🔰آشنایی با هرم مهارتهای مدیریتی و مسئولیت‌های کلیدی مدیران.(بخش دوم)

2⃣هرم مهارتهای مدیریتی، سطح 2

بعد از اینکه مهارت‌های سطح یک یا بهتر است بگوییم مهارت‌های اساسی را کسب کردید، باید سراغ مهارت‌های سطح 2 بروید و سعی کنید در آن‌ها پیشرفت کنید. سطح ۲ این هرم بیشتر به مهارت‌های مدیریتی که باید برای توسعه کارکنان خود از آن‌ها استفاده کنید می‌پردازد. می‌توانید از این مهارت‌ها برای ایجاد انگیزه و پیشرفت کارکنان خود کمک بگیرید.

🔸ایجاد انگیزه: شما به عنوان یک مدیر باید بتوانید محیطی را برای افراد فراهم کنید تا ترغیب شوند در آن تلاش کنند و به مشارکت در کارها بپردازند.

🔸آموزش: مهارت‌های اساسی و دانش خود را که مربوط به کار هر کدام از اعضای تیمتان است در اختیار آن‌ها قرار دهید و به آن‌ها بیاموزید.

🔸مربیگری: به اعضای تیم خود کمک کنید تا در جهت بهبود عملکرد و رفتارها برای پیشرفت‌های فردی و تیمی خود تلاش کنند.

🔸مشارکت کارکنان:  کارکنان خود را تشویق کنید تا برای حل مسئله و نوآوری در کار مشارکت کنند و نظر دهند.

3⃣هرم مهارتهای مدیریتی، سطح 3

بعد از اینکه در توسعه فردی و تیمی کارمندان خود مهارت پیدا کردید، وقت آن است که سراغ خودتان بروید و روی پیشرفت شخصی خودتان تمرکز کنید و یادتان باشد که این مورد دارای اهمیت زیادی است.

🔸مدیریت خود: ضمن این که در طول روز درگیر زندگی مدیریتی و دست و پنجه نرم کردن با چالش‌های کاری روزمره هستید، باید بتوانید برای خودتان انگیزه ایجاد کنید و با دیگران تعامل داشته باشید.

🔸مدیریت زمان: باید بدانید که زمان خود را کجا و چگونه سرمایه‌گذاری کنید. مدیریت زمان در واقع دارای طبقه خاص خود در این هرم است. چرا که برای این که شما بتوانید در سایر مهارت‌ها هم موفقیت کسب کنید، زمان معیار بسیار مهمی خواهد بود. زمان مهم‌ترین منبع شما است. اکثر مدیران از میزان اهمیت زمانشان خبر دارند و می‌توانند روی آن را سرمایه‌گذاری کنند، به همین دلیل است که از زمان به عنوان یک منبع مالی مهم یاد می‌شود.

4⃣هرم مهارتهای مدیریتی، سطح 4 و آخر

نقطه اوج هرم مهارتهای مدیریتی، مهارتی است که به شما برای پیشرفت در حرفه مدیریت کمک می‌کند و آن رهبری است. هنگامی که سعی می‌کنید مهارت‌های خود را توسعه دهید و در این زمینه پیشرفت کنید، کم کم به یک رهبر تبدیل می‌شوید و به موفقیتی که واقعا در حرفه مدیریت به دنبال آن بوده‌اید خواهید رسید.

🔹رهبران اکثرا مدیر هستند، اما هر مدیری یک رهبر نیست. رهبران بیشتر روی تعریف جهت، ایجاد چشم انداز و اطمینان از اینکه استراتژی با ارزش‌ها و ماموریت‌های سازمان مطابقت داشته باشد، تمرکز می‌کنند و کمتر به نیازهای کوتاه مدت توجه می‌کنند

🔷توسعه هرم مهارتهای مدیریتی

در حالی که این هرم مجموعه مهارت‌های لازم برای مدیران را نشان می‌دهد، در واقعیت، افراد غالبا هم‌زمان در چندین سطح قرار دارند. چرا که  کلیه مشاغل مدیریتی به عناصری که در سطح‌های مختلف این هرم بیان شده است نیاز دارند.

🔸توسعه از طریق این هرم روشی ساده است. از پایین شروع می‌شود و به طور منظم به سمت بالای هرم حرکت می‌کند. در این حرکت باید خودتان را به چالش بکشید و در محل کارتان از مهارت‌هایی که دارید استفاده کنید تا بتوانید بهتر در این موارد پیشرفت کنید.

🔹در پایان این نکات را فراموش نکنید:

از مهارت‌هایی که لازم دارید آگاه باشید

مدیران موثر برای هدایت و مدیریت موفق افراد به مهارت‌های مختلفی نیاز دارند. کلیه مشاغل مدیریتی به عناصری از هر سطح که در هرم بیان شده نیاز دارند.

🔹مهارت‌های مدیریت خود را بسازید

درک چگونگی ایجاد مهارت‌های مدیریتی به شما کمک می‌کند که به پیشرفت شغلی دست پیدا کنید.

🔹برنامه‌ای برای رشد سازمانی

پیشرفت شغلی شما ممکن است به صورت خطی از پایین تا انتهای هرم پیش نرود، اما در نهایت همه این مهارت‌ها برای رشد سازمانی شما لازم است. /منبع ؛ سایت همرو

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📕به بهانه شروع به کار مجلس یازدهم؛

🔰استاندارد شفافیت مجلس ها در جهان

مجلس شفاف و مجلس غیرشفاف .به نظر میرسد، اگر این طرح در ایران اجرا شود، اختلاس و فساد در ایران ریشه کن می شود و مردم دیگر فریب برخی نمایندگان دو رو را نمی خورند!

اگر می خواهید معنای واقعی شفافیت مجلس را بفهمید این کلیپ را گوش کنید تا بفهمید شفافیت مجلس ایران چقدر است! در آمریکا سایتهای معتبری وجود دارد که تمام اطلاعات مالی و درآمدی نمایندگان را دارد، همچنین شفافیت آرا نمایندگان را نشان می دهد که در تصویب و استیضاح چه رای هایی داده اند! در حالیکه در ایران تمان فعالیت های مجلس غیر شفاف است و مردم هیچگونه اطلاعات دقیقی از عملکرد نماینده شان در مجلس ندارند! به امید روزی که این طرح در ایران اجرا شود و فساد و نفاق از بین برود! پخش کنید تا به دست مسئولان برسد!🙏

💎با مدیران شایسته همراه شوید.

🆔@CompetentManagers

‍ 📕تفاوت مدیریت در دو سوی جهان ؟!


1- جهان پیشرفته : موفقیت مدیر بر اساس پیشرفت مجموعه تحت مدیریتش سنجیده می شود.
جهان سوم: موفقیت مدیر سنجیده نمی‌شود، خود مدیر بودن نشانه موفقیت است.


2- جهان پیشرفته: مدیران تحت فشار افکار عمومی استعفا می‌دهند.
جهان سوم: عشق به قدرت مانع از شنیدن صدای افکارعمومی شده واستعفا نمی‌ دهند.

3 - جهان پیشرفته : افراد از مشاغل پایین شروع می‌کنند و به تدریج ممکن است مدیر شوند.
جهان سوم : افراد مادرزادی مدیر هستند و اولین شغل شان در 25سالگی مدیریت بزرگ ترین‌ سازمان های های کشور است.


4- جهان پیشرفته : برای یک پست مدیریت، دنبال مدیر می‌گردند.
جهان سوم : برای یک فرد، دنبال پست مدیریت می‌گردند و در صورت لزوم این پست ساخته می‌شود.

5- جهان پیشرفته : یک کارمند ساده ممکن است سه سال بعد مدیر شود.
جهان سوم : یک کارمند ساده اگر پارتی نداشته باشد، سی سال بعد هم همان کارمند ساده است، در حالی که مدیرش سه بار عوض شده.


6- جهان پیشرفته : اگر بخواهند از دانش و تجربه کسی حداکثر استفاده را بکنند، او را مشاور مدیریت می‌کنند.
جهان سوم : اگر بخواهند از کسی هیچ استفاده‌ای نکنند، او را مشاور مدیریت می‌کنند.

7- جهان پیشرفته : اگر کسی از کار برکنار شود، عذرخواهی می‌کند و حتی ممکن است محاکمه شود.
جهان سوم : اگر کسی از کار برکنار شود، طی مراسم باشکوهی از او تقدیر می‌شود و برای کوری چشم دشمن پست مدیریتی مهم جدید می‌گیرد.


8- جهان پیشرفته : مدیران به صورت مستقل استخدام و برکنار می‌شوند، ولی به صورت گروهی و هماهنگ کار می‌کنند.
جهان سوم : مدیران به صورت مستقل و غیرهماهنگ کار می‌کنند، ولی به صورت گروهی استخدام و برکنار می‌شوند.

9- جهان پیشرفته : برای استخدام مدیر، در روزنامه آگهی می‌دهند و طی یک فرایند علمی معین با برخی مصاحبه می‌کنند.
جهان سوم : برای استخدام مدیر، به فرد مورد نظر تلفن می‌کنند.


10- جهان پیشرفته : زمان پایان کار مدیر فعلی و شروع کار مدیر بعدی از قبل مشخص است.
جهان سوم : مدیران در همان روز حکم مدیریت یا برکناری شان را می‌گیرند.

11- جهان پیشرفته : همه می‌دانند درآمد قانونی یک مدیر زیاد است.
جهان سوم : مدیران خود را انسان‌های ساده زیست جلوه می دهند و از درآمدشان کسی خبر ندارد.


12- جهان پیشرفته : برای مدیریت، سابقه کار مفید و لیاقت لازم است.
جهان سوم : برای مدیریت، مورد اعتماد و وفادار بودن به مافوق کفایت می‌کند.

13- جهان پیشرفته : مدیر فعال‌ترین فرد سازمان است با مشغله فراوان.
جهان سوم : مدیر کم کارترین فرد سازمان است با مشاغل فراوان.


14- جهان پیشرفته : همه کارکنان و مدیران دولت پس از 30سال خدمت بازنشسته می شوند.
جهان سوم : فقط کارکنان عادی و بدون پارتی بازنشست می شوند و مدیران ارشد دائم العمری از این پست به آن پست می روند.

15- جهان پیشرفته : مدیران به پرسش های علنی متخصصان پاسخ علنی و شفاف می دهند و مسئولیت کار خود را بر عهده می گیرند.
جهان سوم : مدیران به پرسش های چندنفر غیرکارشناس پاسخ مبهم می دهند و مشکلات را به گردن کارکنان ضعیف می اندازند.


16- جهان پیشرفته: تمام مدیران ارشد تسلط به علوم روان شناسی، مردم شناسی، جامعه شناسی و حقوق بشر دارند.
جهان سوم : اکثر مدیران ارشد معمولا از مهندسین یا پزشکان بوده که اطلاعات اندکی از علوم انسانی دارند.

17- جهان پیشرفته: مدیران قبل از پذیرش مسئولیت مدیریتی حداقل به 10کشور پیشرفته خارجی سفرمی کنند و اطلاعات عینی بین المللی کسب می نمایند.
جهان سوم: مدیران بعد از انتصاب به سفرهای خارجی می روند

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 🔰صداقت در مديريت سازماني

🔹یکی از فضایل اخلاقی که نقش بسزایی در سازندگی یک مدیر دارد صداقت در گفتار و عمل اوست. اگر مدیری صداقت در كار نداشته باشد و با فریبکاری و سياسي کاری قصد فريب ديگران مخصوصا همکاران زیر دست خود را داشته باشد، شايد در كوتاه مدت به اهداف خود برسد. اما زماني وجود دارد كه امكان برملا شدن موارد و امور وجود دارد در اين موقع است كه مدير ناصادق با مشكلات سازماني عدیده ایی به خصوص در بحث كاركنان زیر مجموعه خود مواجه خواهد شد.

🔹 محققان معتقدند که صداقت در رفتار و کردار مدیران، سنگ بنای موفقیت پایدار هر شرکت است. به‌گونه‌ای که بدون این عامل شاید موفقیت‌های مقطعی حاصل شود اما هرگز موفقیت قطعی به دست نخواهد آمد. یكی از راه‌هایی كه شركت‌ها می‌توانند از انجام كار درست اطمینان حاصل كنند، رهبری اخلاقی مبتنی بر ارزش‌هاست.

هنگامی رهبران با یکپارچگی عمل می‌کنند و فرایندها و سیاست‌ها را با رعایت ارزشهای اخلاقی توام با صداقت در رفتار و کردار پیاده‌ سازی می‌کنند که یک فرهنگِ شرکتی صادقانه با افراد زیر مجموعه خود ایجاد ‌کنند که «تمامیت سازمانی» بخشی از دی ان ای اصلی شرکت باشد

🔹تنها گواه بر صداقت وجدیت یک مدیر، پافشاری بی‌چون و چرای او بر صداقت است. مهمتر از همه این است که این موضوع باید در تصمیم گیری های مجموعه مدیریتی او متجلی شود. زیرا از طریق صداقت و منش مدیر است که مدیریت شایسته اعمال می گردد.

🔹شخصیت است که الگو می سازد و مورد تقلید قرار می گیرد، شخصیت چیزی نیست که کسی بتواند مردم را در مورد آن بفریبد. کسانی که با آنها کار می کنیم به ویژه زیردستان طی چند هفته به خوبی در می یابند که آیا مدیرشان صداقت دارد یا خیر، چه بسا در بسیاری از کاستی ها آنها را ببخشند: در عدم توانایی و کفایت، احساس ناامنی، یا حتی بدخلقی؛ اما نداشتن صداقت را بر او نمی بخشند. همچنین مدیر ارشد را نمی بخشند که او را انتخاب کرده است.

🔹این قاعده به ویژه در خصوص افرادی که در راس سازمان هستند مصداق پیدا می کند، چرا که روح یک سازمان از بالا در آن دمیده می شود. اگر در یک سازمان روحیه قوی حاکم باشد بی تردید دلیل آن روحیه افراد بالادست است. اگر روحیه این افراد دچار انحطاط باشد دلیل آن چیزی نخواهد بود جز فساد از بالا، چنانچه ضرب المثلی می گوید: " درخت از سرشاخه می خشکد."

◀️ هیچ فردی را نباید در مسندی بزرگ نشاند مگر آن که مدیریت ارشد اراده کرده باشد شخصیت و منش او سرمشق و الگوی زیردستان شود.

◀️ پس وقتی به شما شغلی پیشنهاد می شود شخصیت مدیر عامل ومدیران ارشد را ارزیابی کنید وخود را در کنار انسان‌هایی قرار دهید که پایبند اصول هستند.


🔹فرهنگ صداقت به عوامل مختلفي بستگي دارد كه در ذيل به آن اشاره مي شود:

🔺- به آداب و سنن خانوادگي مدير سازماني بر ميگرد كه مديريت سازماني فرد ظاهر مي گردد.
🔺- اين فرهنگ اكتسابي است و مي شود آن را آموزش داد.

🔺- نقش دين و مذهب در صداقت مدير سازماني تاثر قابل توجهي دارد.

🔹عواملي كه در سازمان ها باعث بروز عدم
صداقت شكل مي گردد به شرح ذيل است:
🔸- ترس از موقعيت شغلي
🔸- سياست سازمان
🔸- شدت بحران
🔸-فرهنگ سازمان و خانوادگي
🔸- سطح درك كاركنان
🔸- خدمات قابل ارائه

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰 مدیران چاپلوس سازمانی :

🔹 تملق و چاپلوسی در سازمانها از نمونه آفت های مخربی است که در صورت شیوع به مثابه موریانه ای، اخلاق و شایسته سالاری را از سازمانها تهی می کند.

🔹 چاپلوسی را می توان نوعی از تظاهر و فریب نیز قلمداد کرد، زیرا افراد متملق با بزرگنمایی و انتصاب القاب و توانایی هایی به شخص متملق شونده، در صدد فریب او بر می آیند تا به تمسک به چنین شیوه غیر اخلاقی به خواستها و مطالبات خویش دست یابد. با توجه به اینکه ارتقاء و رشد متملقان بر پله ها و نردبان فریب استوار است، تشدید این رفتار می تواند شایسته سالاری را در جامعه کمرنگ کرده و ان را زمین گیر نماید.

🔹بطور طبیعی در چنین عرصه ای ملاک ها و معیارهای سنجش نه توانایی ها بلکه زبان چرب است و این باعث نادیده انگاشته شدن استعدادها و توانمندی های افرادی می شود که در اندیشه رشد مبتنی بر کارآمدی هستند و شیوع واستمرار این معضل منتج به هرز رفتن استعدادهایی می شود که در صورت بکارگیری می تواند در شکوفایی و توسعه هر جامعه ای مثمر ثمر واقع شوند.

🔹 خودشیفتگی و غرور یکی از اصلی ترین تبعات و پیامدهای تملق و چاپلوسی است و با توجه به اینکه اساسا زبان چاپلوسی با تملق و تمجیدهای مستمر و بی حد و حصر همراه است به مرور باعث خود شیفتگی و غرور در شخص متملق شونده می شود. هر آنچه این روحیه تقویت شود به همان میزان فرد تاب و تحمل پذیرش ایرادات خود را ندارد و به تدریج به عنصری تبدیل می شود که نظراتی که بر خلاف میل و سلیقه او است را بر نمی تابد. و به شدت از انتقاد گریزان میشود. شایان ذکر است که البته این نافی تشویق و تمجید به جا نیست، زیرا اساسا تشویق از مولفه های است که در رشد و پیشرفت و استمرار یک رفتار و رویکرد مثبت و مطلوب تاثیر گذار است مشروط بر اینکه در زمان و مکان مناسب خود طرح شود

🔹عموما چاپلوسی در شرایطی که اشتیاق برای پذیرش آن وجود دارد مطرح می شود و هر آنچه در جامعه ای چاپلوسی فزونی گیرد به این معنا است که زمینه پذیرش آن نیز تقویت شده است. به عبارت دیگر، اگر بستر پذیرش چاپلوسی و تملق محدود شود، شیوع آن نیز با کندی و محدودیت های بسیاری همراه می شود زیرا عنصر اصلی چاپلوسی و تملق معطوف به ضریب پذیرش آن می شود.

🔹عموما چاپلوسی و تملق زمانی ظهور و بروز پیدا می کند که فرد متملق در مقابل متملق شونده از همسانی و طراز یکسانی برخوردار نیست و به واقع با اتکاء به چنین شیوه هایی سعی می کند با تمجید، ستایش، سخن وری و حرافی به شخص یا مسئولی که در سِمَت بالاتر از خود قرار دارد، از امتیازات خاصی برخوردار شود. برخی روسا و مدیران و یا افرادی که از ضریب بالایی در پذیرش چاپلوسی برخوردارند دانایی و عقلانیت خود را به زبان متملقان می سپارند و این چرخش زبانی است که با ارزش گذاری بر شان و مرتبه چنین افرادی آنها را بالا و بالاتر می کشد. یکی از نکته های ظریفی که در چنین تعاملاتی وجود دارد حس خوشایندی است که فرد متملق شونده از این تعریف و تمجید در درون خود احساس می کند و پاداش این احساس، امتیازی است که به شخص چاپلوس ارائه یا واگذار می شود. عموما از نظر روحی و روانی فردی که در خود احساس ضعف و ناتوانی می کند به چاپلوسی روی می آورد تا گوی سبقت را از دیگران بِرباید و به واقع تملق به ابزاری مبدل می شود که فرد ناتوانی هایی خود را بر اساس آن پوشش می دهد تا به خواسته های خود دست یابد.

🔹 نارسایی رفتاری تملق و چاپلوسی کم و بیش در هر جامعه ای وجود دارد، اما در کشورهای در حال توسعه که در سازمانهایشان فرایند جذب و استخدام و ارتقا منصب های مدیریتی نه برمنطق شایسته سالاری، بلکه بر اساس روابط شکل میگیرد زمینه برای بروز آن بیشتر فراهم است.

🔹چاپلوسی حاصل بینشی کوتاه مدت است که جانشین عقلانیت و دور نگری می شود به این ترتیب که فرد متملق شونده ما به ازای احساس رضایتی که از شنیده های خود کسب می کند، پاداش می دهد. اگر مسئول یا مدیری به کارآمدی عملکرد و توانمندی خود باور داشته باشد، ضرورتی برای تمجیدهای دروغین و زود گذر احساس نمی کند و با کارآمدی و بازدهی خویش زمینه تشویق و تمجید را برای خود فراهم می کند و به تبع عقلانیت در چنین فضا و شرایطی حکم فرما است و عرصه برای متملقین نیز تنگ خواهد شد و امکان چاپلوسی را پیدا نمی کنند چون به خوبی در می یابند که پذیرشی ندارد.

🔹حکیمی عنوان کرد: یکی از ویژگی های افرادی که زمینه پذیرش چاپلوسی در آن قوی است معطوف به انتقاد ناپذیری آن ها می شود و معمولا چنین افرادی تذکر و طرح معایب خود را بر نمی تابند. عموما مدیرانی که بستر تملق پذیری و چاپلوسی را مهیا می کنند، با خطا و ضریب بیشتری همراه هستند زیرا تملق کنندگان او همواره بر تمامی رفتارها وکردارها و تصمیم گیری های اوصحه  می گذارند و او به استمرار چنین روشی و رویکرد بیش از پیش به مرز شکست نزدیک می شود.

🆔@Competentmanagers

‍ 🔰 مدیران چاپلوس سازمانی :

🔹 تملق و چاپلوسی در سازمانها از نمونه آفت های مخربی است که در صورت شیوع به مثابه موریانه ای، اخلاق و شایسته سالاری را از سازمانها تهی می کند.

🔹 چاپلوسی را می توان نوعی از تظاهر و فریب نیز قلمداد کرد، زیرا افراد متملق با بزرگنمایی و انتصاب القاب و توانایی هایی به شخص متملق شونده، در صدد فریب او بر می آیند تا به تمسک به چنین شیوه غیر اخلاقی به خواستها و مطالبات خویش دست یابد. با توجه به اینکه ارتقاء و رشد متملقان بر پله ها و نردبان فریب استوار است، تشدید این رفتار می تواند شایسته سالاری را در جامعه کمرنگ کرده و ان را زمین گیر نماید.

🔹بطور طبیعی در چنین عرصه ای ملاک ها و معیارهای سنجش نه توانایی ها بلکه زبان چرب است و این باعث نادیده انگاشته شدن استعدادها و توانمندی های افرادی می شود که در اندیشه رشد مبتنی بر کارآمدی هستند و شیوع واستمرار این معضل منتج به هرز رفتن استعدادهایی می شود که در صورت بکارگیری می تواند در شکوفایی و توسعه هر جامعه ای مثمر ثمر واقع شوند.

🔹 خودشیفتگی و غرور یکی از اصلی ترین تبعات و پیامدهای تملق و چاپلوسی است و با توجه به اینکه اساسا زبان چاپلوسی با تملق و تمجیدهای مستمر و بی حد و حصر همراه است به مرور باعث خود شیفتگی و غرور در شخص متملق شونده می شود. هر آنچه این روحیه تقویت شود به همان میزان فرد تاب و تحمل پذیرش ایرادات خود را ندارد و به تدریج به عنصری تبدیل می شود که نظراتی که بر خلاف میل و سلیقه او است را بر نمی تابد. و به شدت از انتقاد گریزان میشود. شایان ذکر است که البته این نافی تشویق و تمجید به جا نیست، زیرا اساسا تشویق از مولفه های است که در رشد و پیشرفت و استمرار یک رفتار و رویکرد مثبت و مطلوب تاثیر گذار است مشروط بر اینکه در زمان و مکان مناسب خود طرح شود

🔹عموما چاپلوسی در شرایطی که اشتیاق برای پذیرش آن وجود دارد مطرح می شود و هر آنچه در جامعه ای چاپلوسی فزونی گیرد به این معنا است که زمینه پذیرش آن نیز تقویت شده است. به عبارت دیگر، اگر بستر پذیرش چاپلوسی و تملق محدود شود، شیوع آن نیز با کندی و محدودیت های بسیاری همراه می شود زیرا عنصر اصلی چاپلوسی و تملق معطوف به ضریب پذیرش آن می شود.

🔹عموما چاپلوسی و تملق زمانی ظهور و بروز پیدا می کند که فرد متملق در مقابل متملق شونده از همسانی و طراز یکسانی برخوردار نیست و به واقع با اتکاء به چنین شیوه هایی سعی می کند با تمجید، ستایش، سخن وری و حرافی به شخص یا مسئولی که در سِمَت بالاتر از خود قرار دارد، از امتیازات خاصی برخوردار شود. برخی روسا و مدیران و یا افرادی که از ضریب بالایی در پذیرش چاپلوسی برخوردارند دانایی و عقلانیت خود را به زبان متملقان می سپارند و این چرخش زبانی است که با ارزش گذاری بر شان و مرتبه چنین افرادی آنها را بالا و بالاتر می کشد. یکی از نکته های ظریفی که در چنین تعاملاتی وجود دارد حس خوشایندی است که فرد متملق شونده از این تعریف و تمجید در درون خود احساس می کند و پاداش این احساس، امتیازی است که به شخص چاپلوس ارائه یا واگذار می شود. عموما از نظر روحی و روانی فردی که در خود احساس ضعف و ناتوانی می کند به چاپلوسی روی می آورد تا گوی سبقت را از دیگران بِرباید و به واقع تملق به ابزاری مبدل می شود که فرد ناتوانی هایی خود را بر اساس آن پوشش می دهد تا به خواسته های خود دست یابد.

🔹 نارسایی رفتاری تملق و چاپلوسی کم و بیش در هر جامعه ای وجود دارد، اما در کشورهای در حال توسعه که در سازمانهایشان فرایند جذب و استخدام و ارتقا منصب های مدیریتی نه برمنطق شایسته سالاری، بلکه بر اساس روابط شکل میگیرد زمینه برای بروز آن بیشتر فراهم است.

🔹چاپلوسی حاصل بینشی کوتاه مدت است که جانشین عقلانیت و دور نگری می شود به این ترتیب که فرد متملق شونده ما به ازای احساس رضایتی که از شنیده های خود کسب می کند، پاداش می دهد. اگر مسئول یا مدیری به کارآمدی عملکرد و توانمندی خود باور داشته باشد، ضرورتی برای تمجیدهای دروغین و زود گذر احساس نمی کند و با کارآمدی و بازدهی خویش زمینه تشویق و تمجید را برای خود فراهم می کند و به تبع عقلانیت در چنین فضا و شرایطی حکم فرما است و عرصه برای متملقین نیز تنگ خواهد شد و امکان چاپلوسی را پیدا نمی کنند چون به خوبی در می یابند که پذیرشی ندارد.

🔹حکیمی عنوان کرد: یکی از ویژگی های افرادی که زمینه پذیرش چاپلوسی در آن قوی است معطوف به انتقاد ناپذیری آن ها می شود و معمولا چنین افرادی تذکر و طرح معایب خود را بر نمی تابند. عموما مدیرانی که بستر تملق پذیری و چاپلوسی را مهیا می کنند، با خطا و ضریب بیشتری همراه هستند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 📕رواج نوچه پروری در سازمانها:

🔹قریب یک دهه است که در نظام مدیریتی شاهد ظهور پدیده ای نو ظهور به نام نوچه گری به عنوان شیوه ای غالب برای رسیدن به قدرت و حفظ آن هستیم. امروزه نوچه پروری به یک مد مدیریتی تبدیل شده و روز به روز، هم در بین مردم و هم در بین سازمانها مقبولیت بیشتری می بابد. زمانی این موضوع می تواند نگران کننده باشد که دربین مردم نهادینه شود و به خصلتی فرهنگی تبدیل شود. در چنین وضعیتی کسی به نوچه پروری به عنوان یک معضل نگاه نخواهد کرد.! اینکه چرا در کشور ما منابع و مراکز دستیابی به قدرت متحول و مدرن شده ولی شیوه های دستیابی به قدرت، مدرن نمی شود و هنوز شکل سنتی را دارد باید گفت روابط قدرت به شیوه مدرن نتوانسته در گفتمان سیاسی و مدیریتی سازمانهای ما برای خود جایی باز کند و هنوز هم در کشورمان توزیع قدرت به شیوه گفتمان سنتی درجریان است و این موضوع باعث شده درمناسبات قدرت نقش عواملی چون خویشاوندی، قومی و قبیله ای و نوچه گری بسیار تعیین کننده تر از نقش توانایی، مهارت و دانش باشند.

🔹گستر ی این نوع گفتمان به حدی وسیع است که تمام حوزه های زندگی اجتماعی شهروندان را در بر می گیرد. این مسئله زمانی شکل حادتری به خود می گیرد که در مدیریت سازمان های کلان و خرد نیز به عنوان شکل غالب مدیریتی محسوب می شود. آنچه موضوع را نگران کننده تر می کند این است که نوچه گرایی در بین مردم مقبولیت زیادی پیدا کرده و همه از آن به عنوان راه میان بر، برای رسیدن به سمت ها و قدرت ها دولتی استفاده می کنند.

🔹نوچه پروری یک رابطه دوطرفه است؛ در یک سوی آن نوچه ها هستند و در دیگر سوی نوچه پروارن. نوچه ها برای مدیران و حفظ قدرت شان دست به هرکاری می زنند و عموما کارهای آنها بیشتر فضا سازی مطلوب به نفع مرادشان است. چاپلوسی، تملق، ریاکاری، خبرچینی و دروغ پردازی از رفتارهای نوچه ها محسوب می شود. مدیران هم از اقدامات نوچه هایش حمایت می کنند و به آنها پاداش هایی _ که بیشتر سمت های مدیریتی پایین تر از خود است_ را می دهند

🔹شاید توجیه نوچه پروران برای ترویج فرهنگ نوچه پروری این باشد که هر مدیری با همفکران خود می تواند عملکرد بهتری داشته باشد و این می تواند تا حدودی منطقی باشد. اما زمانی نوچه پروری معضل می شود که شیوه گزینش افراد براساس معیارهای غیر اصولی و غیر حرفه ای مثل میزان ارادت فرد به رئیسان نه براساس میزان کمک به دستیابی اهداف سازمانی، صورت می گیرد

🔹 نوچه پروری موجب میشود تا ابراز ارادت جای کارایی و اثر بخشی را در سازمان بگیرد. چه بسا این ارادت به شکل دروغین باشد. شاید بی ربط نباشد که بحرانهای متعددی که امروزه گریبان گیر اکثر سازمانهای کشور شده است؛ نتیجه و پیامد مستقیم و غیرمستقیم میزان ترویج نوچه پروری بدانیم. چون رواج این خصلت نامنزه به منزله زدن ناقوس مرگ کارایی و عملکرد خواهد بود. با این وضعیت باید شاهد ظهور افراد غیر متخصص و نوچه در رده های مختلف مدیریتی باشیم، این افراد هم برای خود نوچه های رده پایین تری را تربیت می کنند و آنچه باقی می ماند رواج بی فرهنگی سازمانی در ادارات و بی اعتمادی مردم به شایستگی، مهارت، تخصص و کارایی خواهد بود.

🔹 آمارگرایی و اعلام آمار مغشوش در دستگاهها و نهادهای دولتی از ویژگی های نوچه پروری است که گاها با شیوه های عجیب تبدیل به آمار سازی می شود

🔹مهم‌ترین اثر روابط نوچه گرایی کاهش کیفیت حکمرانی است؛ بروکراسی دولتی مدرن بر اساس شایسته سالاری، لیاقت فنی و غیر شخصی بودن استوار است و زمانی که کارمندان بر اساس حمایت سیاسی یا رفاقت با سیاستمداران انتخاب می شوند عملکرد آن‌ها لاجرم بسیار ضعیف‌تر خواهد بود. پیش فرض بروکراسي‌های مدرن در استخدام کارمندان توصیه‌نامه‌های شخصی و روابط خویشاوندی نیست بلکه آزمون‌های گزینشی است.

🔹نکته جالب در مورد حل مساله حامی پروری این است که عبور از حامی پروری و حرکت به سمت دولت مدرن غیر شخصی به مراتب سخت‌تر از حرکت به سمت دموکراتیزاسیون باشد؛ بنابرین دموکراسی و مشارکت بیشتر، هميشه باعث بهبود کارامدی حکومت نمی شود. از طرفی باید دانست که بخش عمومی برخلاف بخش خصوصی با خطر ورشکستگی مواجه نیست و مانند شرکت‌های خصوصی معیارهای سرراستی برای سنجش عملکرد ندارد، بنابراين اصلاح حکومت‌هایی که کارکنان آن‌ها از طریق حامی پروری انتخاب شده اند بسیار دشوار است

🔹 این خصلت نامیمون فرهنگی از حوزه سیاست وارد سطوح مختلف جامعه شده است. پس برای درمان آن باید در سیاست و فرهنگ سیاسی تحولی ایجاد شود. این تحول هم با اهمیت دادن به شایستگی های افراد و رواج تخصص گرایی به جای میزان ارادت، محقق خواهد شد./جعفر احمدی با تعدیلات

🆔Competentmangers

📍امیرالمؤمنین عليه السلام:

🔹️لا تَفخَرَنَّ بِمرتَبةٍ نِلتَها مِن غَيرِ مَنقَبةٍ؛ فإنَّ ما يَبنيهِ الاتِّفاقُ يَهدِمُهُ الاستِحقاقُ

🔸️به منزلتى كه بدون شايستگى بدان دست يافته اى فخر مفروش؛ زيرا آنچه را كه اتفاق برپا مى سازد، لیاقت و استحقاق ويرانش مى كند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍‍ ‍‍ 🔴“مدیران دوپامینی” (بخش اول)

🔶ما مردمانی هستیم که برای حفظ موقعیت و یا دستیابی به شرایطی بهتر، عزت نفس مان را تهی از انسانیت می کنیم و از افرادی که منافع مان به آنان وابسته است، بُتی دروغین می سازیم تا اموراتمان بگذرد.

🔷ما مردمانی هستیم که در تعاملات روزانه مان در لفافه و کنایه صحبت می کنیم و در صورتی که احساس خطر کنیم، منظورمان را به شکل ریاکارانه ای وارونه جلوه می دهیم. ما مردمانی هستیم که با موقعیت سنجی هایی به اصطلاح زیرکانه تعارف های بی پشتوانه ای را نثار همدیگر می کنیم، به امید این که در آینده بتوانیم امتیازی را از دیگرانی که برای ما مهم هستند، بدست بیاوریم. ما در ارتباطات روزمره مان دائماً در حال تفسیر و ذهن خوانی افکار دیگران هستیم. زیرا پیام رسایی را دریافت نمی کنیم و اگر کمی تعمق کنیم، در می یابیم که ریشه اکثر غیبت ها، تهمت ها و درگیرها در سطح فردی و اجتماعی، ناشی از رفتارهای دو گانه ی ماست.

🔶چرا که نمی خواهیم احساسات و عقاید مثبت و منفی مان را صریح، واضح و روشن بیان کنیم و متاسفانه همه این ارتباطات که توام با کنایه، ابهام، دوپهلو سخن گفتن و وارونه جلوه دادن احساسات بیان می گردد در قالب رعایت مناسبات احترام آمیز به نمایش گذاشته می شود.

🔷متاسفانه همه با هم دروغ می گوییم و همه هم معنای آن را به خوبی درک می کنیم و همه هم به روی هم نمی آوریم؛ چون این الگوی رفتاری تاکتیکی برای حفظ موقعیت، کسب درآمد، منزلت و یا توجه بیشتر می باشد.

🔶در واقع ریاکاری به عنوان یک ضرورت اجتماعی در رفتارهای ما ایرانی ها ریشه دوانده و تابعی از میراث فرهنگی جامعه ماست که به ما تحمیل شده و ما هم با همین الگوهای رفتاری نادرست خو گرفته ایم و همانند یک ژن فرهنگی به نسل های بعدی مان انتقال می دهیم.

🔷با نگاهی جامعه شناختی به گذشته جامعه ی ایران پی به حکومت هایی خواهیم برد که حاکمان مستبد فرمان می راندند و زیردستان به جز اطاعت و فرمانبری نقش دیگری نداشتند. در این نظام سلطه، زندگی خصوصی و اجتماعی افراد فرودست تحت نفوذ افرادی قرار داشت که در موقعیت های فرادستی قرار داشتند. در واقع اولین مشخصه ی این نظام ها ناامنی بوده و بر این اساس در می یابیم که بین ارباب و رعیت در تمامی سطوح ارتباطی، دروغگویی و چاپلوسی برای برای بدست آوردن امنیت اقتصادی و اجتماعی به شدت رواج داشته است. با تعمق در مناسبات رسمی و غیر رسمی پی می بریم که این ژن فرهنگی که در یک بستر تاریخی- اجتماعی به ما تحمیل شده، همچنان به عنوان یک الگویِ رفتاری پذیرفته شده در جامعه امروزی ما رواج دارد و مشاهده می کنیم که تملق و چاپلوسی به اشکال متنوع و در لایه های مختلف اجتماعی بازتولید می شود لذا القاب و عناوین تحقیرشونده ای همچون نوکر، مخلص، دست بوس، قربان، چاکر و … مفاهیم رایجی هستند که افراد فرودست در برابر اشخاص فرادست به کار می گیرند تا از مزایای این حقارت گویی ها چیزی عایدشان گردد.

🔷در تملّق و چاپلوسی آن‏چه سرمایه می ‏شود، عمر آدمی و آبروی اوست و آن‏چه به دست می‏ آید، محبوبیّت کاذب و ظاهری است.

🔶وب سایت معتبر بیزنس اینسایدر در یکی از مقالات خود از کارمندان چاپلوس به عنوان “سدی در برابر توسعه فضای خلاق در محیط کار” نام می برد.

فراموش نکنیم آدم های خلاق همواره باید تغییر مثبتی ایجاد کنند تا از کار خود راضی باشند وگرنه به سختی می توان چنین نیروهای ارزشمندی را فعال نگه داشت. تشخیص شرایط و پرهیز از گرفتاری در گرداب چاپلوسان یکی از ویژگی های مهم برای فردی است که پست حساس مدیریت را می پذیرد.

🔶در محیطی که چاپلوسی وجود دارد، کارمندان غیرچاپلوس درگیر حس عدم امنیت در محل کار می شوند. آنها نگران این می شوند که نکند چاپلوسی افراد دیگر، آنها را در رقابت کاری عقب بیندازد. این حس منفی و نگرانی دائمی، حتماً در راندمان کاری اثر منفی می گذارد. برخی پژوهش ها نشان می دهند میزان رضایت شغلی کارمندانی که “همکاران چاپلوس” دارند، بسته به شرایط از 15 تا 35 درصد از پایین تر از دیگران است و به همین میزان، بهره وری شان پایین تر و احتمال استعفای شان بیشتر است.
معمولا بازدهی کارمندان چاپلوس کمتر از سایر کارمندان بوده و جبران این کمبود کاری بر دوش سایر کارمندان می افتد و این عامل فزونی کار بر سایر کارمندان عملکرد انها را را تحت تاثیر قرار می دهد. براساس تحقیقات انجام شده در دانشگاه استنفورد وقتی ساعت کاری از هفته ای 50 ساعت فراتر رود راندمان کارمندان خوب به ازای هر ساعت کار بیشتر افت می کند.

🔷در سازمانی اگر افراد ببینند که دیگران بر اثر چاپلوسی پیشرفت می کنند و پاداش دریافت می کنند، در طول زمان به این روند خواهند پیوست و خلاقیت را کنار خواهند گذاشت. سازمان بی خلاقیت نیز محکوم به شکست خواهد بود.

📣کانال مدیران شایسته:
📺@competentmanagers

🔴“مدیران دوپامینی” (بخش دوم)

🔶فریدریش نیچه، فیلسوف بزرگ آلمانی می گوید: (1900-1844) هر جا چاپلوسی گسترش بیابد، کمتر می توان در آنجا اندیشه های بلند یافت زیرا چاپلوسی به شدت واگیر است.

🔷چاپلوسی، نقطه مقابل “جرأت” است. اگر فرهنگ یک سازمان، چاپلوس محوری باشد، جرأت از آن حذف می شود. یکی از پیامدهای حذف جرأت نیز، حذف نقد درون سازمانی است. نقد درون سازمانی، ساز و کاری است که در آن، اعضای یک سازمان خود را بخشی از بدنه مجموعه می دانند و هر گونه اشکالی را گزارش و نقد می کنند و اگر بتوانند راهکار هم می دهند. این ساز و کار را می توان با سیستم دفاعی بدن مشابه دانست که مراقب ناکاستی ها و میکروب های بدن است و با آنها مقابله می کند.

🔶مدیران وقتی مورد چاپلوسی قرار می گیرند در واقع در حال قربانی شدن هستند چرا که خود را از موهبتی به نام “نقد شدن” و “پی بردن به خطاها” محروم می کنند. نیچه در این باره می گوید: به زحمت می توان در جایی که همه چاپلوسی یک فرد را می کنند، جز در وصف بزرگی او سخنی گفت و برخلاف مسیر آب شنا کرد.

🔷مدیری که عادت می کند مدام تملق بشنود، اگر با کارمندی منتقد مواجه شود که نقدی واقعی درباره سازمان دارد، احتمالاً او را بی ادب و گستاخ خواهد دانست.

🔶مدیر تملق پذیر، بی آن که بداند، سازمان را به سمت سقوط هدایت می کند.

🔷وقتی از انسان تعریف و تمجید می شود، هورمون های شادی آفرین مانند دوپامین شروع به ترشح می کنند و حس خوبی به فردی که مورد تملق قرار می گیرد، دست می دهد. (فرد متملق هم این حس را پیدا می کند و از استرس اش کم می شود.این حس خوبی که ناشی از ترشح دوپامین است مدیر دوپامینی می سازد که همه مناسبات را برای رفع خماری خود برهم میزند. خودشیفتگی و غرور از دیگر تبعات و پیامدهای تملق و چاپلوسی است و با توجه به اینکه اساسا زبان چاپلوسی با تملق و تمجیدهای مستمر و بی حد و حصر همراه است به مرور باعث خود شیفتگی و غرور در شخص متملق شونده می شود.

🔶هر آنچه این روحیه تقویت شود به همان میزان فرد تاب و تحمل پذیرش ایرادات خود را ندارد و به تدریج به عنصری تبدیل می شودکه نظراتی که بر خلاف میل و سلیقه او است را بر نمی تابد.

🔷پس بطور خلاصه باید گفت مدیری که تملق میشنود به سرخوشی ناشی از دوپامین ترشح شده دروجودش متملقان را گرامی میدارد و اسباب رشد و پیشرفت برایشان فراهم میسازد.در این بده بستان شایسته سالاری ازبین می رود،مدیر دچار غرور کاذب شده روحیه انتقاد را درسازمان از بین میبرد .نخبه های سازمان دچار یاس و ناامیدی میشوند و پا به فرار میگذارند و الگو شدن متملقان خلاقیت و تلاش را در سازمان نابود میکند.

جعفر محمدی ومازیار دانیالی در مقاله ای پنج راهکار به مدیران برای مقابله با چاپلوسی ارائه داده اند:

1️⃣اولین نکته این است: فکر نکنید در دام چاپلوسی نمی افتید. وقتی از انسان تعریف و تمجید می شود، هورمون های شادی آفرین مانند دوپامین شروع به ترشح می کنند و حس خوبی به فردی که مورد تملق قرار می گیرد، دست می دهد. (فرد متملق هم این حس را پیدا می کند و از استرس اش کم می شود).

بنابراین، نیفتادن در دام تملق، نیاز به مراقبت دائمی از خود دارد، به ویژه وقتی احساس می کنید از حرف های کارمندان حس خوبی دارید.

2️⃣ برای سازمان خود، مقررات دقیق و قابل اندازه گیری تدوین و به طور شفاف ابلاغ کنید. پاداش و تنبیه باید صرفاً بر اساس استانداردهای مکتوب و واضحی باشد که اعلام کرده اید. اغلب چاپلوسی ها، در خلأ نظام شفاف سازمانی رخ می دهند. یکی از مقررات ضد چاپلوسی می تواند این باشد: هر کس نقد مفیدی داشته باشد، پاداش می گیرد.

3️⃣ رسماً و علناً اعلام کنید که از تعریف و تمجید کارمندان از خودتان ناراحت می شوید. ممنوعیت چاپلوسی باید بخشی آشکار و اعلام شده از فرهنگ سازمانی شما باشد. این اعلام رسمی را جدی بگیرید و اگر کسی تملق کرد، فوراً و با چهره ای در هم، به او بگویید “نیازی به این تعاریف نیست، برو سراغ اصل مطلب”.

حساب کار باید دست کارمندان چاپلوس بیاید و بفهمند که نمی توانند شما را خام زبان خود کنند.

4️⃣ منتظر نمانید کارمندان کارآمد، خودشان را به شما عرضه کنند، خودتان سراغ آنها بروید و در جمع تشویق شان کنید و پاداش دهید. باید همه بدانند که در سازمان شما کارآمدها پاداش می گیرند نه چاپلوس هایی که تمایل دارند همیشه دور و برتان باشند و حتی به جوک های بی مزه تان نیز قاه قاه بخندند.

5️⃣ اگر دیدید چاپلوسی در سازمان شما رشد کرده است، این وضعیت را به منزله آژیر خطر قلمداد کنید زیرا نشان می دهد “اصل کارآمدی” در سازمان شما، جای خود را به “اثبات وفاداری” داده است. بنابراین، به بازبینی فرایندها و ساختارها بپردازید و “کارآمدی” را به سازمان تان برگردانید. البته که بسیاری از مدیران ترجیح می دهند با “دوپامین” ناشی از تملق خوش باشند./
✍️مهدی نیکبخت

‍ 🔰مدیریت راهبرانه چیست ؟ مدیریت رئیس مابانه چیست؟

🔷الف : ویژگی های مدیریت رئیس مابانه (مدیریت ریاستی )

🔹مدیر رئیس ماب (مدیر ریاستی) بدون مشورت با کارکنان فعالیت ها و معیارهای کار را مشخص می کند و به صورت دستوری به کارمندان منتقل می کند. این نوع مدیران به زعم خودشان هرگز اشتباه نمی کنند لذا کوتاه هم نمی آیند و این کارکنان هستند که باید خود را با همان وضعیتی که مدیر مشخص کرده است تطبیق دهند. در غیر اینصورت مورد مواخذه و تنبیه قرار می گیرند.

🔹در سبک مدیریت رئیس مابانه ، مدیر به کارکنان دستور می دهد و اغلب نظر کارکنان را در مورد موضوعات جویا نمی شود.
در مورد بهتر انجام دادن کارها به نظرات کارکنان توجه نمی شود. اگر کارمندی فکر کند این روش کار درست نیست وبه نظرش باید روش تغییر کند، در واقع دارد بهانه می آورد و عجب کارمند بهانه جویی است.

🔹مدیر رئیس ماب ( رئیس ) به بازرسی و ارزیابی چگونگی انجام کارها می پردازد. این مدیر کارکنان را در این ارزیابی ها دخالت نمی دهد، و روش های ارزیابی آنها معمولا شهودی و یا با فاکتورهایی که خودش طراحی می کند انجام می پذیرد و کارکنان چیزی در این مورد نمی دانند. لذا کارمندان هم بعد از مدتی سبک مدیریت مدیرشان را متوجه می شوند و از او یادگیری دارند . لذا تا آنجایی کار می کنند که صدای مدیرشان در نیاید و اعتراضی نشنوند. این کارمندان معمولا در مورد بهتر انجام دادن کارها فکر نمی کنند و خلاقیت برایشان کاری بی معنی است.

🔹مدیر رئیس ماب معمولا مقاومت کارکنان را با زور درهم می شکند و آنها را مجبور به انجام کارها می کند. بعد از مدتی که سبک مدیریتی رئیس ماب در سازمان جاری می شود تبدیل به فرهنگ سازمانی شده و یک دیوار بلند بین کارمندان و مدیران کشیده می شود و خیلی حرف یکدیگر را نمی فهمند فقط بر اساس قوانین کارها پیش می رود. این دیوار بلند بین مدیران و کارمندان بدترین نتیجه ممکن از سبک مدیریت ریاستی است که آسیب های فراوانی به سازمان وارد می سازد و شبکه ارتباطی سازمان در هم شکسته و سازمان به شدت آسیب پذیر می شود.

🔹مدیر رئیس ماب گمان می کند او از هر کس دیگری بیشتر می فهمد واین خودش است که درک بالایی دارد. من در یکی از کلاس هایم داشتم می گفتم که از نظرات نیروهای تازه کار برای اصلاح سیستم کاریتان استفاده کنید که یکی مدیران به شدت مخالفت کرد. به نظر او کارمندان جدیدی چیزی متوجه نمی شوند که بخواهند نظر بدهند. سبک مدیریت ریاستی از همکاری فی مابین کارکنان سازمان جلوگیری می کند و  کم کم باعث نارضایتی کارمندان خواهد شد. و این نارضایتی به صورت کم کاری، بی انگیزگی و فرسودگی ها خودش را بروز می دهد. که نتیجه آن پایین آمدن بهره وری در سازمان و به دنبال آن از دست دادن مزیت رقابتی سازمان خواهد شد

🔶 ب: ویژگی های مدیریت راهبرانه

🔸مدیریت راهبرانه یعنی ساختن محیطی برای مشارکت همه ی کارکنان در رشد و بهبود سازمان. در این سبک مدیریتی محیط کار تبدیل به محیطی برای گفت و شنود و به خصوص شنیدن فعالانه می شود. این موضوع به کارکنان احساس قدرت و کنترل می دهد. و طبیعی است هرچقدر کارکنان احساس کنترل بیشتری بر کار و امور خود داشته باشند به رضایت درونی بیشتری دست یافته و بهره وری و کیفیت انجام کارها بالاتر خواهد رفت.

🔸در سبک مدیریت راهبرانه مدیر در مورد موضوعات نظرات کارمندان را هم جویا می شود. و وقتی کارمندان علاقمندی مدیر را به شنیدن نظرات خود می بینند با تمام وجود سعی خواهند کرد بهترین ایده ها و نظرات را برای بهبود امور ارائه دهند.

🔸در سبک مدیریت راهبرانه مدیر به کارکنان می آموزد که خودشان کارشان را ارزیابی کنند و نحوه ارزیابی ها خودش را هم به طور تمام و کمال در اختیار آنان می گذارد. در این سبک کارمندان به خوبی می دانند که ارزیابی آنان چگونه خواهد بود و پیوسته در مورد جایگاه خودشان پرسش هایی را مطرح می کنند.

🔸در این سبک مدیریت کارمندان می دانند که مدیر کارش تسهیل امور است و این آنان هستند که باید مسائل را حل کنند. لذا تمام توان خود را برای حل مسائل و مشکلات محیط کار مصروف خواهند داشت.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ 💢 مدیران کوتوله پرور در برابر مدیران جانشین پرور:

🔰 سوالی که اغلب مدیران از خود می پرسند این است که ما چگونه مدیری هستیم؟

🔷برخی از مدیران به دنبال رشد و ارتقاء کارکنان سازمان خود هستند و بر این باورند که هرچقدر کارکنانشان پیشرفت کنند سازمان نیز به همان نسبت رشد خواهد کرد. اما برخی دیگر از مدیران اصلاحا آن کوتوله پرور هستند.

🔷اصطلاحاً کوتوله پروری عملی برخلاف شایسته‌ سالاری است. بر همین اساس برخی از مدیران بدون در نظر گرفتن توان علمی و تخصصی در سیستم های مدیریتی گمارده می شوند و آنها برای اینکه برای آنکه عدم تخصص خودشان آشکار نشود، سعی می کنند از افراد غیر متخصص در سایر سیستم‌های سازمان استفاده کنند تا مبادا توانایی شان توسط کارکنان شایسته به چالش کشیده شود

🔷يكى از مفاهيم عمومى علم مديريت مفهوم "جانشين پرورى" است. جانشنين پروري به برنامه ريزي بلند مدت و تربيت نيروي انسانى به منظور جانشينى در پست هاى مديريتى و کلیدی اطلاق مى شود. و نقطه مقابل کوتوله پروری است مدیران جانشین پرور همواره به دنبال رشد سطح علمی و مهارتی کارکنان خود بوده و خود نیز از این قاعده مستثنی نیستند. سازمانی که به آینده توجه نکند در رسیدن به اهدافش دچار مشکل و شکست می شود وسازمان آینده نگر سازمانی است که به جانشین پروری اهتمام ورزد.

🔸امروزه برای دست یابی به استعدادها سازمانها باید دیدگاهی فراتر از جایگزینی ساده نیروی کار داشته باشند استراتژیهای مدیریت جانشین پروری همانگونه که باید کارکنان را برای دستیابی به هدفهای شغلی خود توانمند سازد، باید بر روی توسعه کارکنان خود نیز همت گمارد.

🔸از مهمترین نتایج جانشین پروری می توان به موارد زیر اشاره کرد؛
۱_ فراهم ساختن فرصت های بیشتر برای کارکنان با استعداد
۲_ شناسایی نیازهای ضروری و آموزشی کارکنان.
۳_ مشارکت کارکنان در طرح های راهبردی و بلندمدت سازمان, زیرا معتقدند که این کارکنان هستند که به راهبردهای جامعه عمل می پوشانند.

🔹با اين مقدمه، این نوشتار سعى در مفهوم سازى جديدى تحت عنوان "كوتوله پرورى" دارد، كه مى تواند نكته مقابل و نقيض مفهوم "جانشين پرورى" باشد!

🔹همچنان که گفته شد كوتوله پروري به انتصاب و ارتقاء افراد در پست هاى سازمانى اطلاق مى شود كه از لحاظ توانمندى از مدير منصوب كننده و حتى ساير كاركنان سازمان داراى پتانسيل كمترى هستند.

🔹 در واقع هدف اصلى از كوتوله پرورى مقابله با رشد افراد داراى پتانسيل بالقوه است. اين امر به دليل كوته نظرى و ترس از تبديل شدن ايشان به رقيب و اشغال پست فعلى در آينده است یا اعتقاد بر وابسته بودن سازمان تا هر وقت که بشود.

🔹كوتوله پرورى توسط مديراني توسعه مي يابد كه قد و قواره ايشان كوتاه تر از مسندي است كه بدان تكيه زده اند! مدير غير توانمند براى نشستن بر پست اجرايى، در پست هاي مديريتي پايين تر از خود به جاي جانشين پروري و بهره گيري از افراد توانمند، به انتصاب مديراني كوتوله تر اقدام مى كنند و افراد داراى توانايى بالقوه تصدى پست هاى مديريتى در سيستم را سركوب مى كند.

🔹 ايشان با فشار از بالا براي كاستن قد افراد توانمند، و يا حداقل خم كردن سرشان تلاش مى كند قد خويش را بلندتر جلوه دهند!

🔹كوتوله هاى زير دست كه به دليل مقايسه خويش با مدير كوتوله پرور، دائماً به حمد و ثناي وي مي پردازند، به سرعت در اين سيستم ارتقاء مى يابند و جاى خود را به ساير كوتوله ها مى دهند.

🔹سيستم كوتوله پرور به صورت سلسه مراتبي از بالا به پايين منجر به انتصاب مديران كوتوله تر و كوتوله تر مي گردد. بدين طريق مفهوم پردازى "حكومت كوتوله ها" در سازمان خالى از لطف نيست.

✅كوتوله پرورى آثارى به شرح زير از خود متبلور مى سازد:

-عدم تفكر و برنامه ريزي استراتژيك (بلند مدت)
-خود بزرگ بينى مديريتى
-حصار شيشه اى مديريت
-تمسخر و دست اندازي مديران توسط كاركنان و عامه مردم (به سان داستان پادشاه و دو خياطي كه لباس نامرئي براي وي دوختند!)
-غارت و چپاول بيت المال توسط دني ترين افراد جامعه و نگرش غنيمت جنگي به بيت المال
-توسعه فرهنگ سازماني سست عنصري و بي عاري
-كاهش اعتماد به ساختار مديريتي
-حاكم شدن جو نارضايتي شديد و طغيان به سان آتش زير خاكستر
-و...

✅راه حلهاي ذيل براي برون رفت از اين بحران توسط مديران توصيه مي شود:

-بهره گيرى افراد همسطح يا توانمند تر از خويشتن كه "مورد اعتماد" مدير باشند.
-بهره گيري از مشاوران بيروني فاقد پست اجرايي براي ارزيابي عملكرد
-برگزاري دوره هاي آموزشي مديريتي براي مديران مادون
-آشنايي با اصول ابتدايي علم مديريت و به طور خاص "مديريت عملكرد"
-خودگشودگي مديريتي به منظور اخذ بازخورد از انتصاب مديران و عملكرد ايشان.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

‍ ‍‍ ‍‍ 📕سندروم سکوت سازمانی- بخش اول-

🔰سکوت سازمانی‏ پدیده‌ جدیدی است که طی آن، کارکنان سازمان به دلایل متفاوت از اظهار نظر در خصوص مشکلات سازمان امتناع ورزیده و سکوت می‌کنند.

📌این سکوت یکی از علائم بیماربودن سازمان است و ممکن است موجب مرگ سازمان شود.

🔹سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ‌ورزند.

🔹این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش‌ ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم‌ گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ ها را انتظار داشت.

صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ‌ها، فرهنگ سازمانی موجود است.

🔹مهمترین علل سکوت سازمانی عبارتند از:

1️⃣ ترس از عواقب اظهارنظرها مشتمل بر تنبیهات، مرگ، بی نصیب بودن از امتیازات، برکناری از سمت و پست سازمانی و…

2️⃣ ترس از بی توجهی مدیر ارشد و بلا استفاده ماندن نظریات و ایده ها. در بدترین حالت مدیران ممکن است حتی نظریات ارائه شده را نخوانند و در بهترین حالت ممکن است مدیر ارشد این نظریات را بخواند ولی با دلایل ناکافی یا مصلحت های غیر قابل توجیه اقدام به رد ایده ارائه شده بنماید.

3️⃣ بدون پاداش گذاشتن ایده ها. وقتی که سازمان برای ایده های ارائه شده که مورد استفاده هم قرار گرفته و اثر بخش بوده اند پاداشی پرداخت نمی کند. همان گونه که می بینید احساس ترس و ناامنی مهمترین علت سکوت در سازمان تلقی میگردد.

4️⃣ شکل بسیار بدتر سکوت سازمانی وقتی است که کارکنان سازمان به ظاهر فعال و پر سر و صدا هستند ولی آنها از اظهارنظرهای واقعی و اقدامات مناسب و کارشناسی شده خودداری می کنند و در برخوردها چیزی را می گویند یا کاری را انجام میدهند که مدیر ارشد سازمان می خواهد.

🛑 سکوت در سازمان­ها به سه دسته قابل تقسیم بندی است:

💢سکوت مطیع، سکوت تدافعی، سکوت دوستانه

در بخش دوم به توضیح این سه نوع سکوت سازمانی توجه بفرمایید .

📘با کانال مدیران شایسته همراه شوید.

📺@competentmanagers

🛑 -بخش دوم- سندروم سکوت سازمانی .

📕سکوت در سازمان­ها به سه دسته قابل تقسیم بندی است:

⭐️سکوت مطیع:
هنگامی­که اکثریت افراد، فردی را بعنوان فرد ساکت نام می­نهند، منظور سکوت حاصل آنها اغلب آن است که وی بطور فعال، ارتباط برقرار نمی­کند. از این نوع رفتار، سکوت مطیع نام دارد و به خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی اطلاق می­گردد. بنابراین سکوت مطیع، نشان از رفتار کنارهگیرانه دارد که بیشتر حالتی انفعالی دارد تا فعال . افراد با داشتن این نوع سکوت، تسلیم وضعیت فعلی شده و هیچ تمایلی برای تلاش در جهت صحبت کردن، مشارکت یا کوشش در جهت تغییر وضعیت موجود ندارند.
بعنوان مثال کارمندی از ارائه نظرات خود امتناع میورزد زیرا باور به آن دارد که صحبت کردن بیفایده است و ایجاد تفاوت و تغییر شرایط موجود با صحبت کردن و اظهار نظر، دور از ذهن میباشد و یا ممکن است از توانایی­های شخصی خود برای نفوذ بر شرایط، نامطمئن باشد.

⭐️سکوت تدافعی:
انگیزه این نوع سکوت، احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعات است. در واقع گاهی ممکن است افراد بدلیل محافظت از موقعیت و شرایط خود (انگیزه خودحفاظتی) به خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بپردازند. سکوت تدافعی، رفتاری تعمدی و غیر منفعلانه است که به منظور حفظ خود از تهدیدهای خارجی بکار می­رود. سکوت تدافعی شبیه حالتی است که افراد از انتشار خبرهای بد بدلیل آشفته شدن افراد یا ایجاد پیامدهای منفی برای شخص خبررسان احتراز می­ورزند

⭐️سکوت نوع­دوستانه:
سکوت نوع­ دوستانه مبتنی ادبیات رفتار شهروندی سازمانی و عبارت است از امتناع از بیان ایده­ها، است. اطلاعات و یا نظرات مرتبط با کار با هدف سودبردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزه­های نوعدوستی، تشریک مساعی و همکاری. سکوت نوعدوستانه، تعمدی و غیرمنفعلانه است که اساساً بر دیگران تمرکز و تاکید دارد. همچون رفتارهای شهروند سازمانی، سکوت نوع­دوستانه رفتار با بصیرت و عقلایی است که نمی­توان آن را از طریق فرمان و دستورات سازمانی به اجرا درآورد این نوع سکوت همچون سکوت تدافعی بر اساس ملاحظه و آگاهی از بدیل­ها در تصمیم­گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات و نظرات است. اما برعکس سکوت تدافعی، با ملاحظه دیگران و توجه به آنها حاصل می­گردد بجای آنکه صرفاً بخاطر ترس از نتایج منفی شخصی ناشی از ارائه ایده­ها، باشد.

🔰پیامد های سکوت سازمانی :

۱- محدود شدن داده ها و اطلاعات

۲- عدم تجزیه و تحلیل ایده ها و بدیل های تصمیم گیری

۳- کاهش اثر بخش تصمیم گیری

۴- کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات

۵- تضعیف تعهد و عرق سازمانی و اعتماد کارکنان

۶- احساس عدم کنترل کارکنان

۷- کاهش انگیزش کارکنان و افزایش نارضایتی

۸- ناهماهنگی شناختی کارکنان

۹- کاهش مشارکت و خلاقیت در بین کارکنان

🔰پیشنهادهایی برای کاهش سکوت در سازمانها :

۱-استقرار نظام پاداش دهی مناسب برای نظرات و پیشنهادات خلاق؛

۲-استقرار سیستم تریبون آزاد بدون کوچکترین استرس و نگرانی و ترس از بیان آزاد عقاید؛

۳-شناسایی توانمندی ها و قابلیت های افراد و استفاده از آنها در امور اجرایی و تصمیم‌گیری؛

۴-کاهش تمرکز سازمانی و تفویض اختیار؛

۵-شناخت ویژگی های فردی و شخصیتی افراد جهت واگذاری مسئولیت به آنها؛

۶-تشکیل کارگاه‌های آموزشی روابط عمومی و برقراری ارتباط؛

۷-تدوین آئین نامه‌هایی برای حمایت از نظرات کارکنان؛

۸-تغییر فرهنگ سازمان در جهت دست یابی به موقعیت سازمانهای یادگیرنده و یادگیری سازمانی؛

۹-برقراری برنامه بهبود مدیریت منابع انسانی؛

۱۰-ایجاد امنیت شغلی برای کارکنان و کاهش جو ترس و هراس از انتقاد؛

۱۱-ایجاد سیستم بازخورد مثبت و منفی توامان.

۱۲-استقرار سیستم آموزش کارکنان برای همگام بودن با تکنولوژی و فن آوری های روز دنیا.

📘با کانال مدیران شایسته همراه شوید.

📺@competentmanagers

‍‍ 🔴بی‌تفاوتی سازمانی چیست؟؟؟

✍️امروزه بحث بی‌تفاوتی سازمانی در مباحث مربوط به فرهنگ سازمانی و مدیریت منابع انسانی، بسیار مورد توجه واقع شده است و چگونگی مدیریت آن نیز امری حیاتی است.

👈وقتی یک اتفاق مهم و سرنوشت ساز در سازمانی که در آن اشتغال دارید، رخ می دهد و هیچگونه عکس العمل و یا احساس و واکنشی را از سوی کارمندان آن سازمان مشاهده نمی کنی، بی شک شاهد یکی از نشانه های بی تفاوتی سازمانی هستید.

❌ بي تفاوتي نوعي انحراف از وضعيت متعادل در سازمان است.

در مديريت بحران نيز، بحران را انحراف از وضعيت تعادل تعريف كرده اند. پس شايد بتوان بي تفاوتي را نيز نوعي بحران ناميد.

❗️بی تفاوتی سازمانی يك عامل مخرب در سازمان بوده و نوعی بحران خاموش، سقوط آرام و تخريب مستمر و بدون صدا شناخته میشود.

📝همچنان که تعامل نیکوی کارکنان یک سازمان با محیط بیرونی می تواند موجب ارتقا و رشد یک کسب و کار شود، برخوردهای غیرمسئولانه و یا از روی بی‌تفاوتی نیز می تواند، موجب افول و بدنامی سازمان گردد. این عارضه می تواند به صورت تدریجی به کل سازمان سرایت کرده و موجب قطع جریان سیال خلاقیت و یادگیری سازمانی گردد.

🎯اگر در سازمان و یا شرکتی مشاهده میکنید که کارکنان نسبت به هدر رفت تمام منابع و مصارف آن هیچ احساس و عاطفه ایی ندارند، اگر دانشجویی باشید و به هنگام مراجعه به اداره‌ی آموزش با برخورد بسیار سرد و کسالت‌آور کارشناس آموزش روبرو شده باشید، اگر به اداره ای برای انجام کاری رفتید ولی متصدی انجام آن کار در آن روز به مرخصی رفته‌ بود و جانشین آن فرد در میز کناری، با بی حوصلگی از سر تکلیف پاسخ شما را داد و علاقه ای برای گوش سپردن به حرف شما نداشت، درواقع می توان گفت شما با کارکنانی روبرو شده اید که دچار عارضه‌ی بی‌تفاوتی سازمانی شده اند.

⭕️به دنبال این بی تفاوتی شاهد موارد ناخوشایندی در سازمان هستیم که پاره ای از آنها عبارتند از:

👈💥 كاهش سطح كيفيت توليدات و خدمات

👈 💥کارمندان فقط برای دریافت حقوق ماهانه خود سر کار خواهند آمد و انگیزه قوی تر از این ندارند.

👈 💥استفاده از فرصتي براي گريز از كار

👈💥بي تفاوتي به مشكلات، تخريبها و ... سازمان و حتی كمك به سرعت بخشيدن آن

👈💥بي توجهي به حفظ و حراست از منابع ارزشمند سازمانی

👈💥عدم توجه به نوآوري و خلاقيت و عدم زحمت دادن بخود حتی برای فكر كردن

👈 💥عدم مسئولیت پذیری در زمان بروز مشكلات و متهم کردن دیگران.

⭕️"دکتردانایی‌فرد و دکتر اسلامی"، عوامل بروز بی‌تفاوتی سازمانی را به 5 دسته تقسیم نموده‌‌اند که عبارتند از:

1️⃣ بی توجهی مدیریت، مانند ضعف سیستم ارزیابی عملکرد

2️⃣ بی توجهی سازمان به پرسنل، مانند پارتی بازی و بی‌عدالتی سازمانی و یا تبعیض در بین کارمندان

3️⃣ مسمویت جوّ سازمان، مانند شایعه پراکنی، جدایی مدیریت از پرسنل و تملق گویی و چاپلوسی

4️⃣ عناصر درون سازمانی، بی‌عدالتی مالی و عدم توجه به مسائل رفاهی کارکنان

5️⃣ عدم سلامت شغل، مانند عدم تناسب بین شغل و شاغل و تفسیر نادرست از قوانین.

⭕️هرچند عوامل مختلف زیاد دیگری می توانند در ایجاد این مساله نقش داشته باشند، اما به عقیده اینجانب یقینا می توان عوامل زیر را هم به آنها اضافه کرد:

👈💥بي توجهي مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان

👈💥عدم شايسته سالاري

👈💥برخورد گزينشي و غیر سازمانی با تخصص افراد: چه بسا افرادي كه داراي دانش و تخصص بالاي هستند ولي بخاطر برخورد گزينشي و انتخابي در جايگاه پاييني قرار مي گيرند و بالعكس.

👈💥 عدم وجود و یا عدم کفایت نظارت مستمر بر عملکرد پرسنل و ارزش گذاری بر عملکرد آنها

👈 💥عدم شناخت نيازهاي كاركنان و پاسخ مناسب به آنها مانند نیاز به شکوفائی

👈💥 توجه خاص به بعضی از مشاغل خاص در سازمان

👈 💥تمرکز قدرت در دست عده ای و تبعیض

👈💥 عدم مشارکت کارکنان در فرایند تصمیم گیری

👈💥بی توجهی به مسائل معیشتی و رفاهی کارکنان

✳با کانال"مدیران شایسته" همراه شوید :

🆔@CompetentManagers