✅ بررسی نظریه سیستمی در مدیریت:- بخش دوم-

🔹نظریه پردازان سیستمی، بر ضرورت انخاذ شیوه تفکر ترکیبی اصرار دارند؛ زیرا بر این باورند که مدیریت در خلاء انجام نمی شود و مدیران تحت تأثیر متغیرهای سازمانی و محیطی قرار دارند و متقابلاً بر این متغیرها اثر می گذارند.

🔹به این ترتیب، با مطرح شدن ضرورت نگرش سیستمی، یافته های دانش مدیریت با چالش عظیمی مواجه گردید؛ زیرا بر مبنای این نگرش باید برای مدیریت یک سازمان، همه اجزای آن شناسایی شوند و کلیه فراگردها و فعالیتهای منظم اجزای مذکور و چگونگی تعامل آنها با یکدیگر، مد نظر قرار گیرند. دو نفر از صاحب نظران مدیریت پیش بینی کرده اند که "مبانی شناسایی سازمانها و مسائل آنها در چهارچوب نگرش سیستمی، ممکن است در آینده به انقلابی در عرصه مدیریت منجر شود؛ نظیر آنچه با اشاعه مبانی نظریه مدیریت علمی تیلور حاصل شد"

🔹چستر بارنارد مانند فایول، بر اساس تجربه خودش در منصب مدیریت عالی بنیانگذار رهیافت جدیدی به مدیریت محسوب می شود؛ البته رهیافت بارنارد (رئیس سابق شعبه شرکت تلفن بل در نیوجرسی) با فایول متفاوت است. بارنارد به جای تفکیک اصول و وظایف خاص مدیریتی، به طراحی یک رهیافت سیستمی مجردتر پرداخت. وی در کتاب معروفش "وظایف مدیر عالی اجرایی" سازمانها را به منزله مجموعه ای از خرده سیستمهای همکاری کننده در نظر می گیرد؛ یعنی سازمان مجموعه پیچیده ای از خرده سیستمهای اجتماعی، شخصی، زیستی، و فیزیکی است که در یک ارتباط منظم و خاص، نتایج فعالیت آنها برای دستیابی به حداقل یک هدف معین با هم تلفیق می شود.

🔹بارنارد بر این باور است که تحقق همکاری در سازمان، به وجود سه عامل "تمایل به خدمت"، "هدف مشترک"، و "ارتباطات" بستگی دارد. به نظر وی اگر این سه عامل در یک سازمان وجود نداشته باشند یا مستقل از یکدیگر عمل کنند، دیگر سازمانی باقی نخواهد ماند. بر اساس نظر بارنارد، ارتباطات عاملی نیروبخش است که شکاف طبیعی میان تمایل فرد به خدمت و هدف مشترک سازمان را پر می کند.

🔹همانطور که ذکر شد، قبل از این نظریه پردازان سازمان و مدیریت آنها را به صورت مجموعه ای از اجزای تفکییک و تجزیه شدنی در نظر می گرفتند تا اینکه دیدگاه سیستمی بارنارد نظریه پردازان سازمان و مدیریت را تشویق کرد که سازمانها را به منزله "کلهایی پیچیده و پویا" مطالعه کنند. نکته حایز اهمیت در سخنرانیها و نوشته های بارنارد، تأکید شدید وی بر لزوم رعایت اخلاق در مدیریت است.

♻️با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagers

📕 پی دی اف کتاب : تفکر سیستمی 👇👇

🔺اثر: ملیکا ملک آرا و الهام خورسند

🆔@Competentmanagers

📕 پی دی اف کتاب : تفکر سیستمی

🔺اثر: ملیکا ملک آرا و الهام خورسند

🆔@Competentmanagers

🔷صحبت‌های آقای دکتر مشایخی موسس و استاد دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه صنعتی شریف در مورد ارزش پول ملی با نگاهی سیستمی

♻️با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagers

📕انواع تفکر سیستمی؛ -بخش اول-

برای تسلط یافتن به سیستمی فکر کردن نیازمند 7 مهارت اساسی تفکر هستیم. تفکر پویا، تفکر سیستم به عنوان علت، تفکر جنگل بین، تفکر عملیاتی، تفکر حلقه بسته، تفکر کمی و تفکر علمی. در این بخش قصد داریم بیشتر با هر یک از این مهارت‌های پایه‌ای آشنا شویم:

📘1.تفکر پویا

این مهارت تفکر برای شکل دادن به یک مسئله یا موضوع به صورت الگوی رفتاری در طول زمان ضروری است. تفکر پویا در مقابل تفکر ایستا قرار می‌گیرد (که باعث می‌شود مردم بر روی رویداد های خاص تمرکز کنند). در تفکر سیستمی مشکلات و موضوعاتی که در طول زمان رخ می‌دهند مهم‌تر از وقایعی هستند که یکبار اتفاق افتاده‌اند.

مهارت تفکر پویا را می‌توان با تمرین کشیدن نمودارهای رفتار در طول زمان تقویت کرد. مثلا داده‌های گزارش سالیانه‌ی شرکت خود را بگیریم و نمودار برخی متغیرهای کلیدی را برحسب زمان رسم کنیم. یا می‌توان یک متغیر را بر دیگری تقسیم کرده (مثلا درآمد بر تعداد کارمندان) و سپس نمودار زمانی آن را رسم کنیم، یا روزنامه‌ی امروز را برداشته و به دنبال تیترهای خیره کننده بگیریم.

سپس سعی کنیم این رویداد را به عنوان یک نقطه در روندی که از گذشته شروع شده و ادامه دارد ببینیم. دفعه بعدی که کسی گفت انجام این و آن باعث درست شدن چیزی می‌شود از او بپرسیم: در چه چهارچوب زمانی؟ چقدر طول می‌کشد؟ چه اتفاقی برای متغیرهای اصلی در طول زمان می‌افتد؟

📘2.تفکر سیستم به عنوان علت

تفکر پویا موضوع مورد نظر را به صورت الگوی رفتاری در طول زمان در می‌آورد. گام بعدی ساخت مدلیست که توضیح دهد چطور این رفتار ایجاد شده است و راه هایی برای بهبود این رفتار پیشنهاد دهد. تفکر سیستم به عنوان علت به شما کمک خواهد کرد مرز وسعتی(Extensive Boundry) مدل خود را تعیین کنیم.

به این معنی که چه چیزی از مدل حذف شود و چه چیزی بماند. با رویکرد سیستم به عنوان علت شما باید تنها عناصری را به همراه روابط بینشان وارد کنید که در کنترل مدیران سیستم هستند و توانایی ایجاد رفتاری که به دنبال توضیحش هستید را دارند.

✳️درنقطه‌ی مقابل تفکر معمول سیستم به عنوان اثر (System as Effect) است که رفتار را ناشی از سیستمی می‌بیند که توسط نیرو های خارجی اداره می‌شود. چنین رویکردی باعث خواهد شد متغیرهایی بیش از آنچه نیاز است در مدل خود لحاظ کنیم. به همین خاطر است که تفکر سیستم به عنوان علت کمی تلخ‌تر است؛ چرا که مسئولیت رفتار را متوجه افرادی می‌بیند که مدیریت سیاست‌های سیستم را بر عهده دارند.

برای تقویت این مهارت اندیشیدن سعی کنید جملات را به این شکل تغییر دهید:” آن‌ها این کار کردند“ یا “تقصیر آن هاست“ به “چطور مسئولیت“ این کار با ما بوده است؟ همیشه می‌توان تقصیر را گردن نیروهای خارجی انداخت. اما همیشه این سوال را نیز می‌توان پرسید که: “چه کاری انجام داده ایم که خودمان را در برابر این نیروها ضعیف کرده‌ایم و نتوانستیم آن را کنترل کنیم؟“

📘3.تفکر جنگل‌بین

در برخی سازمان‌ها چنین رویکردی حاکم است که برای دانستن چیزی باید بر روی جزئیات آن تمرکز کنیم. این فرض با تجربه‌ی روزمره‌ی ما از زندگی، به عنوان دنباله‌ای از رویدادهای جزئی، تقویت می‌شود.

به این طرز تفکر، اندیشیدن درخت به درخت نیز می‌توان گفت، مدل‌هایی که با این نگرش می‌سازیم معمولاً بسیار بزرگ و با جزئیات بیش از حد هستند و مرز آن‌ها بسیار عمیق می‌شود. چنین است که به این فکر می‌کنیم: آن کامیون قرمز چهارشنبه بعد از ظهر خراب شد یا قبل از ظهر؟ به جای اینکه بپرسیم هرچند وقت یکبار کامیون‌هایمان خراب می‌شوند؟ تفکر جنگل‌بین به ما کمک خواهد کرد تا جزئیات را گروه بندی کرده و تصویری از سیستم ارائه کنیم.

برای تقویت این مهارت باید سعی شود بر روی شباهت‌ها به جای تفاوت‌ها تمرکز کنیم. مثلاً هرچند هر کسی در سازمان شما منحصر بفرد است، هرکدام خصوصیات مشترکی با سایرین نیز دارد. شاید برخی بسیار با انگیزه و برخی بی‌انگیزه باشند؛ اما همگی پتانسیل کمک کردن را دارند.

صرف نظر از اشخاص، تشخیص پتانسیل در یک سازمان از برخی ساختارهای عمومی حاصل می‌شود. مثلاً چه رابطه‌ای بین عوامل محرک انگیزه یک شخص وجود دارد؟/ ادامه دارد..

♻️با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagers

📕انواع تفکر سیستمی - بخش دوم -


📘4.تفکر عملیاتی

این نوع تفکر به دنبال یافتن علل است. رفتار چطور ایجاد شده است؟ چنین نگرشی در مقابل تفکر همبستگی و عامل بین است. کتاب استفان کاوی با نام هفت عادت مردمان بسیار موثر یکی از محبوب‌ترین کتاب دنیاست. با این حال این کتاب حاصل تفکر عامل‌بین است.

بسیاری دیگر از منابع با نام‌هایی نظیر عوامل حیاتی موفقیت یا محرک‌های کلیدی کسب و کار که زینت‌بخش کتاب‌خانه یا مدل ذهنی خیلی از مدیران ارشد سازمان‌ها می‌باشند نیز در این زمره قرار می‌گیرند. ما تمایل داریم که به دنبال لیستی از عوامل باشیم که نتیجه‌ای را ایجاد می‌کنند یا بر آن اثرگذار هستند.

مشکلات بسیاری در چنین رویکرد و مدل ذهنی وجود دارد که به یکی بسنده می‌کنیم و آن غافل شدن از چگونگی توضیح عملکرد هر عامل در اثرگذاری بر نتیجه است. تنها گفته می‌شود که هر عامل بر نتیجه اثر می‌گذارد یا با آن همبستگی دارد. اما توجه کنیم که اثر یا همبستگی با عِلیت تفاوت دارند.

مثلاً اگر از تفکر عامل‌بین برای تحلیل آنچه بر یادگیری اثر می‌گذارد استفاده کنیم به یک لیست بلند بالا از عوامل خواهیم رسید. اما با استفاده از تفکر عملیاتی یادگیری را فرآیندی خواهیم دید که با تجربه کردن همراه است. تفکر عملیاتی طبیعت فرآیند یادگیری را با توصیف ساختار آن نمایان می‌کند. اما تفکر عامل بین تنها مجموعه‌ای از عوامل را که به نوعی بر فرآیند اثر می‌گذارند معرفی می‌کند.

📘5.تفکر حلقه بسته

صحنه بحث درباره‌ی سودآوری شرکت را با چند تن از همکاران تصور کنید. در بسیاری از سازمان‌ها مواردی نظیر کیفیت محصول، رهبری یا رقابت به عنوان عوامل اثر گذار شمرده می‌شوند. این تمایل به لیست کردن عوامل حاصل تفکر خطر است. فرضیات در پس چنین طرز فکری عبارتند از:

1)علیت تنها یک طرفه عمل می‌کند (از این مجموعه از علل به سمت یک معلول)

2)تمامی عوامل بصورت مستقل از یکدیگر عمل می‌کنند. اما اتفاقی که در حقیقت می‌افتد حلقه علیت بسته‌ ایست که در آن بازخور معلول به سمت یک یا چند مورد از علل می‌رود و خود علت‌ها نیز بر یکدیگر تاثیر می‌گذارند.

تفکر حلقه بسته به شما کمک خواهد کرد که علیت را بصورت فرآیندی مدوام ببینید (بجای رویدادی که یکبار اتفاق می‌افتد).

برای تقویت این مهارت پایه‌ای در تفکر سیستمی با هر لیستی از عوامل که مواجه می‌شوید سعی کنید نحوه‌ی اثرگذاری و ایجاد هر معلول را توسط سایر علل متوجه شده و ببینید که عوامل چطور بر یکدیگر اثر می‌گذارند. به تعبیری به جای خطی اندیشیدن به دنبال حلقه‌های علیت بسته باشیم. به جای در نظر گرفتن یک متغیر به عنوان مهم‌ترین عنصر و دیگری به عنوان عنصر دومی، در پی چگونگی تسلط یافتن برخی متغیرها در طول زمان بگردیم.

📘6.تفکر کمی

در این عبارت کمی معادل قابل اندازه‌گیری نیست. این دو مفهوم گاهی با یکدیگر اشتباه می‌شوند و شاید دلیل آن نیز پیش فرض جامعه‌ی علمی غرب بر این موضوع است که: برای فهمیدن یک چیز باید به دقت قابل اندازه‌گیری باشد. هرچند اصل عدم قطعیت هایزنبرگ باعث شد فیزیکدان‌ها از موضع تلاش برای دقت محاسباتی عقب نشینی کنند، اما اهالی کسب و کار همچنان به دنبال داده‌هایی هستند که با دقت قابل اندازه‌گیری باشد.

به چنین رویکردی تفکر اندازه‌گیری گفته می‌شود که همچنان بر فضای کسب و کار غرب حاکم است.

با این حال موارد بسیاری هستند که هیچگاه نمی‌توانیم به دقت اندازه‌گیری کنیم مثل متغیر‌های نرم نظیر: انگیزه، عزت نفس، تعهد و مقاومت در برابر تغییر. حتی بسیاری از  متغیرهای اندازه‌گیری دشواری دارند. مانند سرعت تغییر یا تاخیرات و عیوب در سیستم‌های اطلاعاتی.

اما آیا کسی می‌تواند ادعا کند که عزت نفس یک کارمند تاثیری در عملکرد او ندارد؟ کسی می‌تواند منکر نقش تعهد در موفقیت سازمان شود؟ از طرفی عزت نفس و تعهد هیچ جایی در آمار و ارقام سازمان و ابزارهای تحلیلی آن ندارند.

چرا؟ چون چنین متغیرهایی قابل انداه‌گیری نیستند. اما قابلیت کمّی‌سازی برایشان وجود دارد. اگر صفر به معنی عدم وجود هیچ گونه تعهدی است، 100 معنی متعهد بودن تا حد امکان را خواهد داشت. آیا این اعداد انتخابی هستند؟ بله، اما آیا بی‌معنا اند؟ قعطاً خیر.

همیشه می‌توان کمّی کرد. هر چند که همیشه نتوان اندازه‌گیری نمود. برای تقویت مهارت تفکر کمی (از مجموعه مهارت‌های تفکر سیستمی) هرتحلیلی که در سازمان شما در یک سال اخیر نوشته شده است را برداشته و از خود بپرسید چه متغیرهای نرمی از آن حذف شده اند (مثل انگیزش کارکنان)؟ سپس آن ها را اضافه کنید و تاثیرشان را بررسی نمایید.

♻️با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagers

📕انواع تفکر سیستمی- بخش سوم-

📘7.تفکر علمی

مهارت نهایی تفکر سیستمی، تفکر علمی نام دارد که نقطه مقابل تفکر خود حقیقت پندار است. برای فهم آن مهم است که بپذیریم پیشرفت در علم از طریق نادیده گرفتن آنچه اشتباه بوده است، اندازه گیری می‌شود. دانش درست و پذیرفته شده‌ی امروز، روزی به عنوان چیزی غیر قابل قبول دور انداخته خواهد شد.

ازطرفی برخی از مدل‌های کسب و کار علمی هستند و با این مدل مدیران به عنوان حقایق صحیح به آن‌ها احترام گذاشته از آن‌ها دفاع می‌کنند. تحلیل‌گرها تلاش‌های خستگی ناپذیر می‌کنند تا نشان دهند که مدل‌هایشان گذشته را به خوبی نشان می‌دهد و به همین خاطر صحیح هستند.

متفکران سیستمی باید همواره به دنبال آزمودن مدل خود باشند. هرچند که گذشته را به خوبی دنبال کند. در این سیر هم باید آنچه اشتباه بوده است را نادیده بگیرند. ادوارد دمینگ که فردی هوشمند و البته متفکری سیستمی بود می‌گوید: همه‌ی مدل‌ها اشتباه هستند، اما برخی مفیدترند.

درتفکر علمی متفکران سیستمی کمتر نگران پوشاندن لباسی از اعداد دقیق بر مدل‌های خود هستند و بیشتر به دنبال اعدادی می‌باشند که ساده، قابل فهم و ملموس باشد. همچنین پایداری مدل‌های خود را به راه‌های مختلف می‌سنجند. به دنبال پیدا کردن شرایطی هستند که تحت آن مدلشان از کار بیافتد. همچنین می‌خواهند بدانند که آیا به صورت طبیعی از کار می‌افتد؟

راه تقویت تفکر علمی شروع با یک مدل کامپیوتری است که در حال تعادل می‌باشد و سپس به آن شوک وارد می‌کنیم. مثلا انتقال 90% از نیروی فروش به بخش تولید، قیمت گذاری 10 برابر آنچه رقبا گذاشته‌اند. 3برابر کردن تعداد مشتریان در یک لحظه، سپس ببینید مدل چطور کار می‌کند. نه تنها موارد بسیاری را درباره‌ی دامنه کار این مدل می‌آموزید بلکه به نقاط اهرمی پی خواهید برد که بسیار تاثیرگذار هستند.

♻️با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagers

💐💐شهرُ رَمَضان الَّذي انزِلَ فيهِ القرآن...💐💐

✅ حلول ماه مبارک رمضان، ماه هدایت و قیام و به پا خواستن برای اصلاح رفتار و اخلاق، ماه دوری از گناهان، ماه بندگی و فرصت خدایی شدن، مبارک‌باد...

🌺امام سجاد(ع)در توصیف ماه مبارک رمضان
می فرمایند: «سپاس خداى را که از جمله آن راه‌های هدایت، ماه خود، ماه رمضان را قرار داد، ماه روزه، ماه اسلام، ماه طهارت، ماه آزمایش، ماه قیام، ماهى که قرآن را در آن نازل کرد، براى هدایت مردم ... و مشخص شدن حق از باطل.»

🟪جا دارد در این شب عزیز اول ماه مبارک رمضان برای همه درگذشتگان و عزیزان مون که در جوار حق آرمیده اند، مخصوصا روح بلند خالق این اثر جاودانه دعای ربنا استاد شجریان هم نثار فاتحه ایی داشته باشیم. خداوند رحمت کند و روحشان را شاد گرداند.

📕با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagets

📕کتاب پنجمین فرمان که محتوای آن به آموزش مفاهیم مرتبط با سازمان یادگیرنده و نیز مبانی تفکر سیستمی می‌پردازد، در سال ۱۹۹۰ نوشته شده است. این کتاب برای یک مخاطب فرضی تدوین شده است که علاقمند است سازمان خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کند.

🔰پیام کلی پیتر سنگه در کتاب پنجمین فرمان این است که هیچ سازمانی نمی تواند برای رشد و پیشرفت خود، فقط به تعداد محدود و معدودی از کارکنان خود تکیه کند. بلکه باید همه‌ی اعضای یک سازمان بیاموزند که با هم کار کنند و دنیای بیرون و مشکلات درونی خود را از نگاهی تازه ببینند.

🔷پیتر سنگه در این کتاب، توضیح می‌ دهد که اگر کسی می‌خواهد یک سازمان یادگیرنده بنا کند (یا سازمان فعلی خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کند)  باید در ایجاد و توسعه‌ی پنج حوزه، سرمایه گذاری نماید

🔻 تسلط فردی: اگه به دنبال سازمانی توانا هستیم اولین قدم داشتن کارمندان تواناست.

🔻 مدل ذهنی: اگه یه مدیر خوش‌بینی یا بدبینی مفرط و اشتباه داشته باشه سازمانش رو منحرف می‌کنه پس با روش‌هایی باید مدل ذهنی رو تصحیح کرد.

🔻 ایجاد چشم انداز مشترک: اگه مدیر بتونه چیزی رو که تو ذهن داره برای همکاران توضیح بده به یک "آرمان گروهی" می‌رسند و با انگیزه بیشتری کار می‌کنن.

🔻 یادگیری تیمی: سنگ‌بنای یادگیری تو سازمان‌ها تیم‌ها هستن.

🔻 تفکر سیستمی: مهم‌ترین فرمان در خلق سازمان یادگیرنده است. مثلا اگه بخش فروش یه شرکت مشکل داشته باشه سایر بخش‌ها نباید فکر کنن به اون‌ها ربطی نداره چون همه تو یه کشتی هستن و اگه یه جای کشتی سوراخ بشه همه باهم غرق می‌شن.

🔷 خلاصه کتاب ارزشمند پنجمین فرمان به پیوست ایفاد می‌گردد .

♻️با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagers

🔷 خلاصه کتاب ارزشمند پنجمین فرمان اثر پیتر سنگه به پیوست ایفاد می‌گردد .

📕کتاب پنجمین فرمان که محتوای آن به آموزش مفاهیم مرتبط با سازمان یادگیرنده و نیز مبانی تفکر سیستمی می‌پردازد، در سال ۱۹۹۰ نوشته شده است. این کتاب برای یک مخاطب فرضی تدوین شده است که علاقمند است سازمان خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کند.

🔰پیام کلی پیتر سنگه در کتاب پنجمین فرمان این است که هیچ سازمانی نمی تواند برای رشد و پیشرفت خود، فقط به تعداد محدود و معدودی از کارکنان خود تکیه کند. بلکه باید همه‌ی اعضای یک سازمان بیاموزند که با هم کار کنند و دنیای بیرون و مشکلات درونی خود را از نگاهی تازه ببینند.

♻️با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagers

🔰تمرین روزانه تفکر سیستمی

تفکر سیستمی از جمله بحث‌ها و موضوعاتی است که نمی‌توان برای آن پایانی متصوّر شد. به طور کلی تمرین برای سیستمی اندیشیدن را می‌توان به دو دسته فردی و گروهی تقسیم کرد. در ادامه هر دو دسته را بررسی می‌کنیم.

🔹تمرین های فردی

تبدیل شدن به یک متفکر سیستمی نیازمند تعهدی قوی نسبت به توسعه آگاهی و مهارت‌ های خود است.

🔷۱. سوالات متفاوتی بپرسیم:

تفکر سیستمی چارچوبی را ارائه می‌کند تا به کمک آن مشکلات را تعریف و حل کنیم. برای تمرین اینکه با رویکردی سیستمی‌تر بیندیشیم، باید به سوالاتی که می‌پرسیم توجه داشته باشیم. سوالاتی کمک کننده هستند که: ساختار زیربنایی روابط یا الگوهای رفتاری را که در طول زمان شکل می‌گیرند، هدف قرار دهد. توجه ما را نسبت به تاخیرهای بالقوه، فرآیندهای تقویتی یا تعادلی و عواقب نا خواسته جلب کنند.با آن‌ها بتوانیم بازه‌های زمانی که روی موضوع تمرکز می‌کنیم و نحوه درک دیگران نسبت به موقعیت‌ها را متوجه شویم.

🔷۲. زمان را متفاوت تجربه کنیم

وقتی با مشکلات پیچیده مواجه می‌شویم، معمولاً شدیداً تحت تاثیر پیام جامعه درباره این هستیم که زمان کافی شامل چیست؟ به همین خاطر تمرکز روی بازه‌های زمانی کوتاه‌تر رایج است. برای مقابله با آن باید افق زمانی که در نظر داریم را برای خود شفاف کنیم. برای مثال آیا رفتار قیمت نفت در مدت دو ماه برایتان جذاب است یا دو سال؟ افق زمانی مناسب برای فهم تاثیر زباله‌های اتمی روی محیط زیست چقدر است؟ همچنین باید فهم خود را نسبت به آنچه شامل “حال” می‌شود نیز تغییر دهیم. سعی می‌کنیم بلوک بزرگتری از زمان را به عنوان “اکنون” در نظر بگیریم. مثلا یک سال قبل و یک سال بعد.

از خودمان می‌پرسیم، یک سال پیش چه اتفاقی می‌افتاد. الآن چه اتفاقی در حال رخ دادن است؟ یک سال آینده چه چیزی برایمان خواهد داشت؟ با گسترش دادن حس خود از “اکنون” می‌توانیم روابط متقابلی را دریابیم که پیش از آن قادر نبودیم. سرعت را کاهش می‌دهیم تا بتوانیم به خوبی با سیستمی که دوست داریم آن را بفهمیم، هماهنگ شویم. در کتاب پنجمین فرمان آقای پیتر سنگه، به این اشاره می‌کند که آرام گرفتن را بیاموزیم؛ فرآیندهای تدریجی نیازمند کاهش سرعت و آشفتگی ما هستند و این که به موارد پنهان مانند موارد ناگهانی و آشکار توجه کنیم (مثل نزول تدریجی استاندارها). گاهی باید بیرون قدمی بزنیم یا چند دقیقه زیر درختی بنشینیم. شاید سایه‌ها کنار رود، برگی از درخت بیافتد و آنچه نادیدنی بود را با آرام گرفتن ببینیم.

🔷۳. سیستم های اطراف خود را ببینیم

باید سعی کنیم حلقه‌های بازخورد را در موقعیت‌های روزانه ببینیم. مثلاً ممکن است شرکتمان محصولی را عرضه کرده باشد و بعد از یک افزایش، فروش آن ثابت شده باشد. چنین چیزی احتمال نشان‌دهنده حضور یک فرآیند تقویتی است که با یک فرآیند تعادلی مواجه شده است (همان آرکتایپ محدودیت‌های موفقیت).

اگر حس کنیم که مانند یک یویو بین دو سر یک طیف در رفت و برگشت هستیم، احتمالاً درگیر یک حلقه تعادلی با تاخیر شده‌ایم. می‌توانیم نگاهی به فرآیندهای سیستمی در زندگی شخصی خود هم داشته باشیم. مثل تاثیری که اقداماتمان روی خانواده یا سیستم فیزیولوژیکی خود دارد.اگر زمانی که ناراحت هستیم به اطرافیان خود بازخورد دهیم و آن‌ها در جریان بگذاریم، چه تفاوتی با زمانی دارد که صرفا بداخلاقی کنیم. یا اگر هنگام تنظیم دمای آب دوش اندکی صبور باشیم و آب گرم را به سرعت باز و بست نکنیم، چقدر از سوختن و یخ زدنمان کم می‌شود؟

🔷۴. هر روز یا هر هفته یک حلقه بکشیم

هر روز صبح بنشینیم و در کنار لیوان چایی، یک روزنامه، یک برگه کاغذ و یک خودکار داشته باشیم و به دنبال اخباری بگردیم که می‌توان علت ها را در آن مشخص کرد.
داستان‌هایی را جست و جو می‌کنیم که نشان‌دهنده یک الگوی رفتاری در طول زمان هستند. مثلاٌ بیکاری که در طول چند سال افزایش داشته است و خانواده‌هایی که به پایین خط فقر رفته‌اند. سپس ساختار سیستمی را رسم می‌کنیم که ظاهرا در حال تولید چنین الگوهایی است. این کار تمرینی عالی برای شناسایی ساختارهای سیستمی و تسلط یافتن بر رسم نمودارهای علت و معلولی است.مثلاً روزنامه دنیای اقتصاد منبعی غنی از داستان‌های سیستمی است.

♻️با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagers