This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
📕 برگزاری آزمون مصاحبه تخصصی جذب فارغ‌التحصیلان ممتاز دانشگاه‌های برتر در مجتمع آموزشی و پژوهشی آذربایجان (پژوهشگاه نیرو)
✅ بار دیگر افتخار این را داشتیم تا در یک رویدادی دیگر، در کنار اساتید ارزیابی و همکاران گرامی و مدیران پایه و میانی وزارت نیرو در شمال‌غرب کشور، تجربه‌ای ارزشمند رقم بزنیم
🔰 در راستای سیاست‌های کلان صنعت برق مبنی بر جذب فارغ‌التحصیلان ممتاز دانشگاه‌های برتر و بهره‌گیری از توان علمی جوانان مستعد، فرآیند مصاحبه تخصصی، در محل مجتمع آموزشی و پژوهشی آذربایجان برگزار گردید. در این آزمون، تعداد ۱۷ نفر از داوطلبان واجد شرایط، مورد ارزیابی و مصاحبه تخصصی قرار گرفتند
📊 فرآیند ارزیابی داوطلبان در این مرحله، با رویکردی شایستگی‌محور و تخصصی در ۶ محور اصلی و بر اساس مدل ۱۰۰۰ امتیازی صورت پذیرفت.
💡 برگزاری این‌گونه آزمون‌های استخدامی با نظارت دقیق دستگاه‌های متولی و بهره‌گیری از اساتید مجرب، گامی موثر در جهت ارتقای سطح کیفی نیروی انسانی در صنعت برق منطقه می باشد.
✍️ با احترام: دکتر محمدحسین کاشفی؛ ارزیاب کشوری کانون های ارزیابی مدیران،
مشاور و مدرس توسعه مدیریت و رهبری سازمانی
🆔@Competentmanagers
✅ بار دیگر افتخار این را داشتیم تا در یک رویدادی دیگر، در کنار اساتید ارزیابی و همکاران گرامی و مدیران پایه و میانی وزارت نیرو در شمال‌غرب کشور، تجربه‌ای ارزشمند رقم بزنیم
🔰 در راستای سیاست‌های کلان صنعت برق مبنی بر جذب فارغ‌التحصیلان ممتاز دانشگاه‌های برتر و بهره‌گیری از توان علمی جوانان مستعد، فرآیند مصاحبه تخصصی، در محل مجتمع آموزشی و پژوهشی آذربایجان برگزار گردید. در این آزمون، تعداد ۱۷ نفر از داوطلبان واجد شرایط، مورد ارزیابی و مصاحبه تخصصی قرار گرفتند
📊 فرآیند ارزیابی داوطلبان در این مرحله، با رویکردی شایستگی‌محور و تخصصی در ۶ محور اصلی و بر اساس مدل ۱۰۰۰ امتیازی صورت پذیرفت.
💡 برگزاری این‌گونه آزمون‌های استخدامی با نظارت دقیق دستگاه‌های متولی و بهره‌گیری از اساتید مجرب، گامی موثر در جهت ارتقای سطح کیفی نیروی انسانی در صنعت برق منطقه می باشد.
✍️ با احترام: دکتر محمدحسین کاشفی؛ ارزیاب کشوری کانون های ارزیابی مدیران،
مشاور و مدرس توسعه مدیریت و رهبری سازمانی
🆔@Competentmanagers
🔴چطور از میانسالی بیشتر بهره ببریم؟
از خودِ دیروزمان، انتظارِ فهمِ امروزمان را نداشته باشیم.
✍مصطفی ملکیان
گاهی به گذشته نگاه می‌کنیم و می‌گوییم: اگر آن سال‌ها را صرف کار دیگری کرده بودم، امروز زندگی بهتری داشتم. چرا در کودکی این‌قدر بازی کردم؟ چرا در جوانی دنبال چیزهایی رفتم که امروز دیگر برایم اهمیت ندارند؟
اما در این داوری، نکته‌ای را فراموش می‌کنیم: هر دورهٔ زندگی اقتضائات خودش را دارد. نمی‌توانیم کودکی کرده باشیم، اما علایق و خواسته‌های کودکی را نداشته باشیم. نمی‌توانیم جوانی را گذرانده باشیم، اما انتظار داشته باشیم از همان ابتدا پختگی امروزمان را داشته‌ایم.
بخشی از اندوه ما از گذشته، از همین انتظار برمی‌آید؛ انگار می‌خواسته‌ایم در تمام عمر، به‌اندازهٔ امروز پخته باشیم. درحالی‌که با گذراندن همان دوره‌ها به اینجا رسیده‌ایم.
▪️ اشتباهات گذشته را هم یک‌سره زیان نبینیم
حتی انتخابی که امروز اشتباه می‌دانیم، ممکن است خوشی‌ها و دوستی‌هایی برایمان به همراه آورده باشد.
مثلاً می‌گوییم چرا به‌جای درس‌خواندن، دنبال فوتبال رفتم؟ اما همان فوتبال چقدر شادی به ما داده است؟ چه دوستی‌هایی ساخته که بعدها در زندگی همراهمان بوده‌اند؟
اگر فقط هزینه‌های یک انتخاب را ببینیم و همهٔ خوبی‌های حاصل از آن را حذف کنیم، تصویر کاملی از گذشته نخواهیم داشت.
▪️ هیچ زندگی‌ای سراسر فایده و بی‌هزینه نیست
هر شیوهٔ زندگی، امکان‌هایی را پیش روی ما می‌گذارد و هزینه‌هایی هم دارد. نمی‌توانیم زندگیِ طی‌شدهٔ خود را با زندگیِ خیالی‌ای مقایسه کنیم که همهٔ خوبی‌ها را دارد و هیچ بهایی برای آنها نمی‌پردازد.
▪️ فرصت‌های باقی‌مانده را دریابیم
همهٔ فرصت‌ها با پایان جوانی از بین نمی‌روند. هنوز کارهایی هست که می‌توانیم آغاز کنیم، چیزهایی که می‌توانیم بیاموزیم و لذت‌هایی که می‌توانیم تجربه کنیم.
اگر امروز را هم فقط صرف حسرت دیروز کنیم، چند سال دیگر، امروز نیز به موضوع تازه‌ای برای حسرت تبدیل خواهد شد.
به‌جای آنکه فقط بر فرصت‌های ازدست‌رفته تأسف بخوریم، فرصت‌های از‌دست‌نرفته را غنیمت بشماریم.
📚 مصطفی ملکیان | سخنرانی دربارهٔ کتاب «راهنمایی فلسفی برای میانسالی»
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
از خودِ دیروزمان، انتظارِ فهمِ امروزمان را نداشته باشیم.
✍مصطفی ملکیان
گاهی به گذشته نگاه می‌کنیم و می‌گوییم: اگر آن سال‌ها را صرف کار دیگری کرده بودم، امروز زندگی بهتری داشتم. چرا در کودکی این‌قدر بازی کردم؟ چرا در جوانی دنبال چیزهایی رفتم که امروز دیگر برایم اهمیت ندارند؟
اما در این داوری، نکته‌ای را فراموش می‌کنیم: هر دورهٔ زندگی اقتضائات خودش را دارد. نمی‌توانیم کودکی کرده باشیم، اما علایق و خواسته‌های کودکی را نداشته باشیم. نمی‌توانیم جوانی را گذرانده باشیم، اما انتظار داشته باشیم از همان ابتدا پختگی امروزمان را داشته‌ایم.
بخشی از اندوه ما از گذشته، از همین انتظار برمی‌آید؛ انگار می‌خواسته‌ایم در تمام عمر، به‌اندازهٔ امروز پخته باشیم. درحالی‌که با گذراندن همان دوره‌ها به اینجا رسیده‌ایم.
▪️ اشتباهات گذشته را هم یک‌سره زیان نبینیم
حتی انتخابی که امروز اشتباه می‌دانیم، ممکن است خوشی‌ها و دوستی‌هایی برایمان به همراه آورده باشد.
مثلاً می‌گوییم چرا به‌جای درس‌خواندن، دنبال فوتبال رفتم؟ اما همان فوتبال چقدر شادی به ما داده است؟ چه دوستی‌هایی ساخته که بعدها در زندگی همراهمان بوده‌اند؟
اگر فقط هزینه‌های یک انتخاب را ببینیم و همهٔ خوبی‌های حاصل از آن را حذف کنیم، تصویر کاملی از گذشته نخواهیم داشت.
▪️ هیچ زندگی‌ای سراسر فایده و بی‌هزینه نیست
هر شیوهٔ زندگی، امکان‌هایی را پیش روی ما می‌گذارد و هزینه‌هایی هم دارد. نمی‌توانیم زندگیِ طی‌شدهٔ خود را با زندگیِ خیالی‌ای مقایسه کنیم که همهٔ خوبی‌ها را دارد و هیچ بهایی برای آنها نمی‌پردازد.
▪️ فرصت‌های باقی‌مانده را دریابیم
همهٔ فرصت‌ها با پایان جوانی از بین نمی‌روند. هنوز کارهایی هست که می‌توانیم آغاز کنیم، چیزهایی که می‌توانیم بیاموزیم و لذت‌هایی که می‌توانیم تجربه کنیم.
اگر امروز را هم فقط صرف حسرت دیروز کنیم، چند سال دیگر، امروز نیز به موضوع تازه‌ای برای حسرت تبدیل خواهد شد.
به‌جای آنکه فقط بر فرصت‌های ازدست‌رفته تأسف بخوریم، فرصت‌های از‌دست‌نرفته را غنیمت بشماریم.
📚 مصطفی ملکیان | سخنرانی دربارهٔ کتاب «راهنمایی فلسفی برای میانسالی»
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
🔰مدیریت افراد، فراتر از مدیریت عملکرد است!
یک مدیر موفق صرفاً کسی نیست که وظایف را تقسیم کند، بر اجرای کارها نظارت داشته باشد و به نتایج برسد؛ بلکه کسی است که بتواند اعتماد ایجاد کند، استعدادها را پرورش دهد و کارکنان را برای دستیابی به اهداف مشترک همراه سازد.
🔹 ۱۰ مهارت کلیدی برای مدیریت مؤثر افراد:
۱. مدیریت مبتنی بر عملکرد: تمرکز بر نتایج به‌جای ساعات حضور کارکنان.
۲. برنامه‌ریزی: اولویت‌بندی فعالیت‌ها و مدیریت مؤثر منابع.
۳. مربی‌گری: کمک به رشد، یادگیری و توسعه توانمندی کارکنان.
۴. حل مسئله: شناسایی چالش‌ها و یافتن راهکارهای مشارکتی.
۵. ارتباط مؤثر: ایجاد شفافیت، اعتماد و درک متقابل.
۶. ارائه بازخورد: تقویت رفتارهای مثبت و اصلاح عملکرد.
۷. دریافت بازخورد: شنیدن نظرات کارکنان و اصلاح شیوه مدیریت.
۸. خلاقیت: استقبال از ایده‌های تازه و روش‌های نوآورانه.
۹. شناخت ذی‌نفعان: درک انتظارات و مدیریت تعارض‌ها.
۱۰. هوش هیجانی: شناخت احساسات، همدلی و مدیریت روابط انسانی.
✅ نکته مهم:
بسیاری از کارکنان تنها به دلیل شرایط شغلی سازمان را ترک نمی‌کنند؛ گاهی کیفیت رابطه با مدیر مستقیم، عامل اصلی تصمیم آنها برای خروج است.
مدیران خوب عملکرد را مدیریت می‌کنند؛ مدیران اثربخش علاوه بر عملکرد، انسان‌ها را نیز رشد میدهند.
❓ به نظر شما کدام‌یک از این ده مهارت در میان مدیران سازمان‌های ایرانی بیشتر نیازمند توسعه است؟
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
یک مدیر موفق صرفاً کسی نیست که وظایف را تقسیم کند، بر اجرای کارها نظارت داشته باشد و به نتایج برسد؛ بلکه کسی است که بتواند اعتماد ایجاد کند، استعدادها را پرورش دهد و کارکنان را برای دستیابی به اهداف مشترک همراه سازد.
🔹 ۱۰ مهارت کلیدی برای مدیریت مؤثر افراد:
۱. مدیریت مبتنی بر عملکرد: تمرکز بر نتایج به‌جای ساعات حضور کارکنان.
۲. برنامه‌ریزی: اولویت‌بندی فعالیت‌ها و مدیریت مؤثر منابع.
۳. مربی‌گری: کمک به رشد، یادگیری و توسعه توانمندی کارکنان.
۴. حل مسئله: شناسایی چالش‌ها و یافتن راهکارهای مشارکتی.
۵. ارتباط مؤثر: ایجاد شفافیت، اعتماد و درک متقابل.
۶. ارائه بازخورد: تقویت رفتارهای مثبت و اصلاح عملکرد.
۷. دریافت بازخورد: شنیدن نظرات کارکنان و اصلاح شیوه مدیریت.
۸. خلاقیت: استقبال از ایده‌های تازه و روش‌های نوآورانه.
۹. شناخت ذی‌نفعان: درک انتظارات و مدیریت تعارض‌ها.
۱۰. هوش هیجانی: شناخت احساسات، همدلی و مدیریت روابط انسانی.
✅ نکته مهم:
بسیاری از کارکنان تنها به دلیل شرایط شغلی سازمان را ترک نمی‌کنند؛ گاهی کیفیت رابطه با مدیر مستقیم، عامل اصلی تصمیم آنها برای خروج است.
مدیران خوب عملکرد را مدیریت می‌کنند؛ مدیران اثربخش علاوه بر عملکرد، انسان‌ها را نیز رشد میدهند.
❓ به نظر شما کدام‌یک از این ده مهارت در میان مدیران سازمان‌های ایرانی بیشتر نیازمند توسعه است؟
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🌺سلام صبح تان بخیر و شادی
🧡 یکشنبه‌تون پراز عشق و امید
💐ذهنتون آروم
🧡شادی هاتون بی پایان
💐قلبتون پراز مهر
🧡زندگیتون پراز عشق
💐شادی و زیبایی
🧡نصیب لحظه هاتون
💐روز شنبه تون عالی و بینظیر
نیایش صبحگاهی 🌺 🍃 🌺
خدایا🙏
امروز کمکمان کن
تا دستی را
به گرمی بگیریم
تابتوانیم قلبی را💕
غرق در شادی کنیم
خدایا🙏
به قلب کوچکمان
وسعت بده تا بتوانیم
بزرگیت را درک کنیم🙏
آمیـــن یا حَیُّ یا قَیّوم 🙏
ای زنده، ای پاینده 🙏
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🧡 یکشنبه‌تون پراز عشق و امید
💐ذهنتون آروم
🧡شادی هاتون بی پایان
💐قلبتون پراز مهر
🧡زندگیتون پراز عشق
💐شادی و زیبایی
🧡نصیب لحظه هاتون
💐روز شنبه تون عالی و بینظیر
نیایش صبحگاهی 🌺 🍃 🌺
خدایا🙏
امروز کمکمان کن
تا دستی را
به گرمی بگیریم
تابتوانیم قلبی را💕
غرق در شادی کنیم
خدایا🙏
به قلب کوچکمان
وسعت بده تا بتوانیم
بزرگیت را درک کنیم🙏
آمیـــن یا حَیُّ یا قَیّوم 🙏
ای زنده، ای پاینده 🙏
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⭕️آفت نفهمیدن
📝احمد شهدادی
گاهی فکر می‌کنم چرا ما بعضی چیزها را نمی‌فهمیم؟ نفهمیدن چیست؟ ما چگونه نمی‌فهمیم؟ به گمان، همان طور که فهمیدن، به عنوان فعل ایجابی، علل و زمینه‌ها و فرایند دارد، نفهمیدن هم به واقع فعلی (در سیاق ترک فعل) است که همه این‌ها را دارد. لطفاً فکر کنید که چرا چیزی را نمی‌فهمیم. برخی علل و زمینه‌ها را می‌شمارم.
۱. نمی‌فهمیم چون اطلاعات پایه نداریم.
۲. نمی‌فهمیم چون لبریز از اطلاعات مرده و پوسیده هستیم. اطلاعات جدید به ما نمی‌رسد.
۳. نمی‌فهمیم چون تعصب داریم، فلان عنوان، مدرک از فلان دانشگاه گرفته‌ایم.
۴. نمی‌فهمیم چون شهوت خودنمایی و حرف زدن داریم، نه بردباری شنیدن و پرسیدن و سنجیدن.
۵. نمی‌فهمیم چون منطق بلد نیستیم و فریب مغالطات را می خوریم. ذهنمان را به روی حرف‌های تازه بسته‌ایم، در همان دماغ عفونی بی‌گشایش، در بن‌بست معرفت‌های نازل قرار گرفته‌ایم.
۶. نمی‌فهمیم چون برای نفهمیدن از جایی پول یا اعتبار یا اهمیت یا هویت می‌گیریم.
۷. نمی‌فهمیم چون در معرض آرای جدید و اندیشه‌های نو قرار نمی‌گیریم. به «دیگری» بی‌توجهیم و تره هم برایش خرد نمی‌کنیم.
۸. نمی‌فهمیم چون رذائل اخلاق مهمی مثل تعصب، خودمحوری ، کینه، جهل مرکب، حسد، ناگشودگی، تکبر، استکبار و استبداد فکری و ذهنی و قلبی داریم.
۹. نمی‌فهمیم چون هویت ما در گرو نفهمیدن ماست. اگر بفهمیم هویت خود را گم می‌کنیم و حس گم‌شدگی داریم.
۱۰. نمی‌فهمیم چون پرسش و طلب فهم در ما نیست. به نفهمیدن عادت کرده‌ایم و به آنچه داریم دلخوشیم.
۱۱. نمی‌فهمیم چون عقایدمان را مطلق می‌دانیم و فکر می‌کنیم حقیقت فقط نزد ماست.
۱۲. نمی‌فهمیم چون اهل خطر کردن در دریای پرآشوب فهمیدن نیستیم.
۱۳. نمی‌فهمیم چون امواج دریاها را ندیده‌ایم و آب گندیده چاله کنار خیمه خود را بهترین و گواراترین آب می‌دانیم.
۱۴. نمی‌فهمیم چون مسخر گفتمان‌های مسلط دینی، سیاسی، اجتماعی، تاریخی و حتی خانوادگی هستیم.
۱۵. نمی‌فهمیم چون به قول کانت جرئت دانستن نداریم و در عهد صغارت به سر می‌بریم.
۱۶. نمی‌فهمیم چون از سنت گذر نکرده‌ایم. درجا زدن با سنت ذهن ما را اخته می‌کند.
۱۷. نمی‌فهمیم چون با دیگری گفت‌وگو نمی‌کنیم. راه نقد و گفت‌وگو را بسته‌ایم و نیازی به آن نمی‌بینیم. خودمان را عقل کل می‌دانیم.
۱۸. نمی‌فهمیم چون پروازمان زودهنگام است. هنوز سر از تخم بیرون نیاورده‌ایم، اما می‌خواهیم به قله‌ها بپریم.
۱۹. نمی‌فهمیم چون کتاب‌هایی می‌خوانیم که فقط اطلاعات ما را افزایش می‌دهد. کتابی نمی‌خوانیم که به قول کافکا جمجمه ما را بترکاند. به باسواد بودن فکر می‌کنیم نه به تغییر کردن و عوض شدن.
۲۰. نمی‌فهمیم چون درد فهمیدن نداریم.
۲۱. نمی‌فهمیم چون می‌خواهیم با فهمیدن فقط مهم‌تر جلوه کنیم.
۲۲. نمی‌فهمیم چون تاریخ نمی‌خوانیم. اگر تاریخ بخوانیم هم فهم به ما می‌بخشد و هم سرنوشت نفهم‌ها را نشانمان می‌دهد.
۲۳. نمی‌فهمیم چون کسانی یا کتاب‌هایی نمی‌گذارند بفهمیم.
۲۴. نمی‌فهمیم چون ایدئولوژیک می‌فهمیم، یعنی در قفس بسته‌ای از ایده‌هایی گیر افتاده ایم که به ما تحمیل شده‌اند و راهی برای فرار از این قفس نمی خواهیم بیابیم.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📝احمد شهدادی
گاهی فکر می‌کنم چرا ما بعضی چیزها را نمی‌فهمیم؟ نفهمیدن چیست؟ ما چگونه نمی‌فهمیم؟ به گمان، همان طور که فهمیدن، به عنوان فعل ایجابی، علل و زمینه‌ها و فرایند دارد، نفهمیدن هم به واقع فعلی (در سیاق ترک فعل) است که همه این‌ها را دارد. لطفاً فکر کنید که چرا چیزی را نمی‌فهمیم. برخی علل و زمینه‌ها را می‌شمارم.
۱. نمی‌فهمیم چون اطلاعات پایه نداریم.
۲. نمی‌فهمیم چون لبریز از اطلاعات مرده و پوسیده هستیم. اطلاعات جدید به ما نمی‌رسد.
۳. نمی‌فهمیم چون تعصب داریم، فلان عنوان، مدرک از فلان دانشگاه گرفته‌ایم.
۴. نمی‌فهمیم چون شهوت خودنمایی و حرف زدن داریم، نه بردباری شنیدن و پرسیدن و سنجیدن.
۵. نمی‌فهمیم چون منطق بلد نیستیم و فریب مغالطات را می خوریم. ذهنمان را به روی حرف‌های تازه بسته‌ایم، در همان دماغ عفونی بی‌گشایش، در بن‌بست معرفت‌های نازل قرار گرفته‌ایم.
۶. نمی‌فهمیم چون برای نفهمیدن از جایی پول یا اعتبار یا اهمیت یا هویت می‌گیریم.
۷. نمی‌فهمیم چون در معرض آرای جدید و اندیشه‌های نو قرار نمی‌گیریم. به «دیگری» بی‌توجهیم و تره هم برایش خرد نمی‌کنیم.
۸. نمی‌فهمیم چون رذائل اخلاق مهمی مثل تعصب، خودمحوری ، کینه، جهل مرکب، حسد، ناگشودگی، تکبر، استکبار و استبداد فکری و ذهنی و قلبی داریم.
۹. نمی‌فهمیم چون هویت ما در گرو نفهمیدن ماست. اگر بفهمیم هویت خود را گم می‌کنیم و حس گم‌شدگی داریم.
۱۰. نمی‌فهمیم چون پرسش و طلب فهم در ما نیست. به نفهمیدن عادت کرده‌ایم و به آنچه داریم دلخوشیم.
۱۱. نمی‌فهمیم چون عقایدمان را مطلق می‌دانیم و فکر می‌کنیم حقیقت فقط نزد ماست.
۱۲. نمی‌فهمیم چون اهل خطر کردن در دریای پرآشوب فهمیدن نیستیم.
۱۳. نمی‌فهمیم چون امواج دریاها را ندیده‌ایم و آب گندیده چاله کنار خیمه خود را بهترین و گواراترین آب می‌دانیم.
۱۴. نمی‌فهمیم چون مسخر گفتمان‌های مسلط دینی، سیاسی، اجتماعی، تاریخی و حتی خانوادگی هستیم.
۱۵. نمی‌فهمیم چون به قول کانت جرئت دانستن نداریم و در عهد صغارت به سر می‌بریم.
۱۶. نمی‌فهمیم چون از سنت گذر نکرده‌ایم. درجا زدن با سنت ذهن ما را اخته می‌کند.
۱۷. نمی‌فهمیم چون با دیگری گفت‌وگو نمی‌کنیم. راه نقد و گفت‌وگو را بسته‌ایم و نیازی به آن نمی‌بینیم. خودمان را عقل کل می‌دانیم.
۱۸. نمی‌فهمیم چون پروازمان زودهنگام است. هنوز سر از تخم بیرون نیاورده‌ایم، اما می‌خواهیم به قله‌ها بپریم.
۱۹. نمی‌فهمیم چون کتاب‌هایی می‌خوانیم که فقط اطلاعات ما را افزایش می‌دهد. کتابی نمی‌خوانیم که به قول کافکا جمجمه ما را بترکاند. به باسواد بودن فکر می‌کنیم نه به تغییر کردن و عوض شدن.
۲۰. نمی‌فهمیم چون درد فهمیدن نداریم.
۲۱. نمی‌فهمیم چون می‌خواهیم با فهمیدن فقط مهم‌تر جلوه کنیم.
۲۲. نمی‌فهمیم چون تاریخ نمی‌خوانیم. اگر تاریخ بخوانیم هم فهم به ما می‌بخشد و هم سرنوشت نفهم‌ها را نشانمان می‌دهد.
۲۳. نمی‌فهمیم چون کسانی یا کتاب‌هایی نمی‌گذارند بفهمیم.
۲۴. نمی‌فهمیم چون ایدئولوژیک می‌فهمیم، یعنی در قفس بسته‌ای از ایده‌هایی گیر افتاده ایم که به ما تحمیل شده‌اند و راهی برای فرار از این قفس نمی خواهیم بیابیم.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰قحطی_مدیریت
🔴 موسسه گالوپ در یکی از پژوهشهای اخیر خود به این نتبجه رسیده است که حدود ده درصد از مردم، استعدادهای عالی و کافی برای مدیر شدن دارند.
🟠 همچنین حدود بیست درصد از مردم بعضی از شایستگی های لازم برای مدیر شدن را دارند و می توان آنها را هم با کمی سرمایه گذاری آموزشی و زیر نظر مربیان خوب، به مدیرانی موفق و موثر تبدیل کرد.
🟡 این بررسی نشان داده است که فقط هجده درصد از مدیران موجود در سازمانها از بین آن ده درصد انتخاب شده اند، در حالی که این افراد به طور میانگین ۴۸ درصد سود بیشتر، در مقایسه با سایر مدیران، برای سازمانشان به ارمغان آورده اند.
🟢 وقتی پژوهشگران گالوپ از مدیران فعلی سازمان ها سئوال کردند که به نظر خودشان چرا برای تصدی مناصب مدیریتی انتخاب شده اند و نسبت به بقیه چه تمایز و اولویتی داشته اند، در پاسخ با این دو گزینه روبرو شدند:
1️⃣ ما نسبت به بقیه، سابقه کار و تجربه بیشتری در حرفه یا سازمان داشتیم!
2️⃣ ما در مشاغل قبل از مدیر شدن (مشاغل غیر مدیریتی) موفق بودیم!
⭕️ این دو پاسخ نشان می دهد که در انتخاب مدیران، ما به جای سنجش استعداد مدیریتی آنها، موفقیت در مشاغل غیر مدیریتی و یا طول سابقه آنها را ملاک قرار می دهیم.
🔵 در سازمان ها به طور متوسط به ازاء هر ۱۰ نفر کارمند، یک مدیر و سرپرست لازم است و از بین هر ۱۰ نفر کارمند هم یک نفر هست که استعداد برتر در زمینه مدیریت باشد.
🟣 نتیجه : این دو اطلاع نشان می دهد که ما با کمبود مدیر مواجه نیستیم. مشکل اینجاست که این افراد را نمی شناسیم و یا ملاحظات سیاسی و غیر منطقی اجازه نمی دهد آنها را منصوب کنیم.
🎯 توصیه راهبردی :
اگر می خواهیم سازمان های موفق تری داشته باشیم باید خود را به هنر شناسائی استعدادهای مدیریتی مجهز کنیم و در انتصاب شایسته ها جسارت لازم را به خرج دهیم.
🎯 از پیش داوری های متعصبانه و چسباندن برچسب های مختلف به افراد پرهیز کنیم و به جای کوچک کردن دامنه کسانی که می توانیم با آنها کار کنیم با نگاهی وسیع از بهترین و قوی ترین مدیران استفاده کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴 موسسه گالوپ در یکی از پژوهشهای اخیر خود به این نتبجه رسیده است که حدود ده درصد از مردم، استعدادهای عالی و کافی برای مدیر شدن دارند.
🟠 همچنین حدود بیست درصد از مردم بعضی از شایستگی های لازم برای مدیر شدن را دارند و می توان آنها را هم با کمی سرمایه گذاری آموزشی و زیر نظر مربیان خوب، به مدیرانی موفق و موثر تبدیل کرد.
🟡 این بررسی نشان داده است که فقط هجده درصد از مدیران موجود در سازمانها از بین آن ده درصد انتخاب شده اند، در حالی که این افراد به طور میانگین ۴۸ درصد سود بیشتر، در مقایسه با سایر مدیران، برای سازمانشان به ارمغان آورده اند.
🟢 وقتی پژوهشگران گالوپ از مدیران فعلی سازمان ها سئوال کردند که به نظر خودشان چرا برای تصدی مناصب مدیریتی انتخاب شده اند و نسبت به بقیه چه تمایز و اولویتی داشته اند، در پاسخ با این دو گزینه روبرو شدند:
1️⃣ ما نسبت به بقیه، سابقه کار و تجربه بیشتری در حرفه یا سازمان داشتیم!
2️⃣ ما در مشاغل قبل از مدیر شدن (مشاغل غیر مدیریتی) موفق بودیم!
⭕️ این دو پاسخ نشان می دهد که در انتخاب مدیران، ما به جای سنجش استعداد مدیریتی آنها، موفقیت در مشاغل غیر مدیریتی و یا طول سابقه آنها را ملاک قرار می دهیم.
🔵 در سازمان ها به طور متوسط به ازاء هر ۱۰ نفر کارمند، یک مدیر و سرپرست لازم است و از بین هر ۱۰ نفر کارمند هم یک نفر هست که استعداد برتر در زمینه مدیریت باشد.
🟣 نتیجه : این دو اطلاع نشان می دهد که ما با کمبود مدیر مواجه نیستیم. مشکل اینجاست که این افراد را نمی شناسیم و یا ملاحظات سیاسی و غیر منطقی اجازه نمی دهد آنها را منصوب کنیم.
🎯 توصیه راهبردی :
اگر می خواهیم سازمان های موفق تری داشته باشیم باید خود را به هنر شناسائی استعدادهای مدیریتی مجهز کنیم و در انتصاب شایسته ها جسارت لازم را به خرج دهیم.
🎯 از پیش داوری های متعصبانه و چسباندن برچسب های مختلف به افراد پرهیز کنیم و به جای کوچک کردن دامنه کسانی که می توانیم با آنها کار کنیم با نگاهی وسیع از بهترین و قوی ترین مدیران استفاده کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
مديريت ويترينى آفت جوامع درحال توسعه
💠 تعریف:
اين سبک مديريت به جاى تمركز بر عملكرد واقعى و بهره ورى بیشتر، بر نمايش (show) عملكرد متمركز است.
به دیگر سخن شاخص هاى ظاهرى و در معرض ديد عملكرد، از سوى مدير به شدت مورد توجه قرار مى گيرد و شاخص هاى واقعى عملكرد مورد غفلت واقع شده و رها مى شود.
🔹 استعاره رنگ کردن گنجشک و قالب کردن آن بجای قناری :
اين نوع مديران صرفاً به تزئين ويترين عملكرد مشغول مى شوند در حالى كه در سازمان، كاركنان و مشتريان اثرى از بهبود مشاهده نمى كنند و چه بسا به دليل رها شدگى سيستم معضلاتى از جمله آمار سازى، چاپلوسى و ثناگويى، فساد ادارى، باند بازى و... به وقوع مى پيوندد.
مثال رنگ کردن گنجشک و قالب کردن آن بجای قناری شاید استعاره مناسبى براى سبك مديريت ويترينى باشد.
🔹مصادیق مدیریت ویترینی:
• بستن تفاهم نامه هاى متعدد
• ملاقات پیاپی با اشخاص نامدار
• تبلیغات فراوان با هزینه های سنگین
• مصاحبه هاى آب و تاب دار مطبوعاتى
• دادن وعده هاى حيرت انگيز بلند مدت
• گرفتن عكس با افراد مشهور و اماكن مترقى
🔹دلایل ظهور مدیریت ویترینی:
• ضعف ساختار نظارتى
• نبود نظام شایستگی
• نبود نظام ارزيابى عملكرد
• نبود اقدامات ریشه‌ای و بلندمدت
• نبود خط‌مشى و استراتژى سازمانى
• تسلط ديوان سالارى (بوروكراسى) شديد
• انتصاب افراد بی صلاحيت در مناصب کلیدی
🔹پیامدهای مدیریت ویترینی:
• باندبازی
• آمارسازی
• چاپلوس پروری
• سطحی نگری
• ریاکاری
• ارتقاء فرومایگان
• فساد اداری و اخلاقی
• هدر رفت و اتلاف منابع انسانی و مالی
🔸سخن آخر:
مدیریت‌های ویترینی، آفت جوامع در حال توسعه است که به جای امور زیر ساختی و حل مسائل و درمان اصولی دردها به کارهای مُسکن گونه و نمایشی می پردازد.
شاید گاهی ارائه بعضی گزارش ها، آمارها، مصاحبه ها و نمایش های خبری، کلنگ زدن های تصنعی، رونمایی ها و افتتاح کردن های چندباره در کشور برایمان مصادیق آشنای مديريت ويترينى باشند.
راستی شما چند نمونه از این مدیران نمایشی در شهر و استان و کشور می شناسید؟
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💠 تعریف:
اين سبک مديريت به جاى تمركز بر عملكرد واقعى و بهره ورى بیشتر، بر نمايش (show) عملكرد متمركز است.
به دیگر سخن شاخص هاى ظاهرى و در معرض ديد عملكرد، از سوى مدير به شدت مورد توجه قرار مى گيرد و شاخص هاى واقعى عملكرد مورد غفلت واقع شده و رها مى شود.
🔹 استعاره رنگ کردن گنجشک و قالب کردن آن بجای قناری :
اين نوع مديران صرفاً به تزئين ويترين عملكرد مشغول مى شوند در حالى كه در سازمان، كاركنان و مشتريان اثرى از بهبود مشاهده نمى كنند و چه بسا به دليل رها شدگى سيستم معضلاتى از جمله آمار سازى، چاپلوسى و ثناگويى، فساد ادارى، باند بازى و... به وقوع مى پيوندد.
مثال رنگ کردن گنجشک و قالب کردن آن بجای قناری شاید استعاره مناسبى براى سبك مديريت ويترينى باشد.
🔹مصادیق مدیریت ویترینی:
• بستن تفاهم نامه هاى متعدد
• ملاقات پیاپی با اشخاص نامدار
• تبلیغات فراوان با هزینه های سنگین
• مصاحبه هاى آب و تاب دار مطبوعاتى
• دادن وعده هاى حيرت انگيز بلند مدت
• گرفتن عكس با افراد مشهور و اماكن مترقى
🔹دلایل ظهور مدیریت ویترینی:
• ضعف ساختار نظارتى
• نبود نظام شایستگی
• نبود نظام ارزيابى عملكرد
• نبود اقدامات ریشه‌ای و بلندمدت
• نبود خط‌مشى و استراتژى سازمانى
• تسلط ديوان سالارى (بوروكراسى) شديد
• انتصاب افراد بی صلاحيت در مناصب کلیدی
🔹پیامدهای مدیریت ویترینی:
• باندبازی
• آمارسازی
• چاپلوس پروری
• سطحی نگری
• ریاکاری
• ارتقاء فرومایگان
• فساد اداری و اخلاقی
• هدر رفت و اتلاف منابع انسانی و مالی
🔸سخن آخر:
مدیریت‌های ویترینی، آفت جوامع در حال توسعه است که به جای امور زیر ساختی و حل مسائل و درمان اصولی دردها به کارهای مُسکن گونه و نمایشی می پردازد.
شاید گاهی ارائه بعضی گزارش ها، آمارها، مصاحبه ها و نمایش های خبری، کلنگ زدن های تصنعی، رونمایی ها و افتتاح کردن های چندباره در کشور برایمان مصادیق آشنای مديريت ويترينى باشند.
راستی شما چند نمونه از این مدیران نمایشی در شهر و استان و کشور می شناسید؟
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
آدم حسابی‌ها چه شکلی هستند؟
آدام گرنت؛ استاد دانشگاه پنسیلوانیا، کتاب معروفی دارد به اسم "بده و بستان" که در آن با استناد به معتبرترین پژوهش‌ها، نشان می‌دهد که چطور تعاملات ما با دیگران به موفقیت و خوشبختی‌‌مان منجر میشود. در بخشی از این کتاب گرنت می‌پرسد: "آدم‌حسابی‌ها چه شکلی هستند!؟" و پاسخ می‌دهد... در کانادا جایزه‌ای به نام "جایزه‌ی آدم حسابی سال" وجود دارد که به فردی تعلق می‌گیرد که دستاوردی بزرگ برای جامعه‌اش داشته است. در یک بررسی، ویژگی‌های مشترک برندگان این جایزه را مشخص کردند، به‌عبارتی دیگر مشخص شد؛ آدم‌حسابی‌ها چگونه هستند! برای رسیدن به پاسخ سوال، از برندگان این جایزه دعوت کردند تا در یک مجموعه مصاحبه و آزمون شرکت کنند و شروع کردند به بررسی عمیق ابعاد مختلف شخصیت و زندگی آدم‌حسابی‌ها... نتیجه‌ی پژوهش نشان می‌داد: -
🔷اولین ویژگی یک آدم‌حسابی "نوع دوستی" اوست. آدم‌حسابی‌ها، فارغ از پست، مقام، منصب و داشته و نداشته‌ها، عاشق خیر رساندن به دیگران هستند و بدون هرگونه چشم‌داشت و منّتی، وقتی کاری از دستشان بربیاد، آن کار را انجام میدهند. -
🔷 ویژگی دوم و مهمترین ویژگی آدم حسابی‌ها "شفقت و مهربانی به خودشان" است. آنها در کنار عشق به دیگران، خودشان را هم عمیقاً دوست دارند و وقتی گرفتاری پیش می‌آید، راحت‌تر می‌پذیرند و کمتر به خودشان آسیب می‌زنند. و در نهایت؛ -
🔷 ویژگی مهم دیگر آنها "صداقت" است. شما هرگز از یک آدم‌حسابی حس نمایشی و ظاهرسازی نمی‌گیرید. آنها کاملاً اصیل و بی‌ریا و شفاف هستند. خلاصه‌ی کلام اینکه: آدم‌حسابی بودن به تیپ، قیافه، منصب، مقام و میزان دارایی نیست. آدم‌حسابی واقعی کسی‌ست که علاوه بر دوست داشتن خودش، در روابط صادقانه‌اش با دیگران، به آنها نیز عشق می‌ورزد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
آدام گرنت؛ استاد دانشگاه پنسیلوانیا، کتاب معروفی دارد به اسم "بده و بستان" که در آن با استناد به معتبرترین پژوهش‌ها، نشان می‌دهد که چطور تعاملات ما با دیگران به موفقیت و خوشبختی‌‌مان منجر میشود. در بخشی از این کتاب گرنت می‌پرسد: "آدم‌حسابی‌ها چه شکلی هستند!؟" و پاسخ می‌دهد... در کانادا جایزه‌ای به نام "جایزه‌ی آدم حسابی سال" وجود دارد که به فردی تعلق می‌گیرد که دستاوردی بزرگ برای جامعه‌اش داشته است. در یک بررسی، ویژگی‌های مشترک برندگان این جایزه را مشخص کردند، به‌عبارتی دیگر مشخص شد؛ آدم‌حسابی‌ها چگونه هستند! برای رسیدن به پاسخ سوال، از برندگان این جایزه دعوت کردند تا در یک مجموعه مصاحبه و آزمون شرکت کنند و شروع کردند به بررسی عمیق ابعاد مختلف شخصیت و زندگی آدم‌حسابی‌ها... نتیجه‌ی پژوهش نشان می‌داد: -
🔷اولین ویژگی یک آدم‌حسابی "نوع دوستی" اوست. آدم‌حسابی‌ها، فارغ از پست، مقام، منصب و داشته و نداشته‌ها، عاشق خیر رساندن به دیگران هستند و بدون هرگونه چشم‌داشت و منّتی، وقتی کاری از دستشان بربیاد، آن کار را انجام میدهند. -
🔷 ویژگی دوم و مهمترین ویژگی آدم حسابی‌ها "شفقت و مهربانی به خودشان" است. آنها در کنار عشق به دیگران، خودشان را هم عمیقاً دوست دارند و وقتی گرفتاری پیش می‌آید، راحت‌تر می‌پذیرند و کمتر به خودشان آسیب می‌زنند. و در نهایت؛ -
🔷 ویژگی مهم دیگر آنها "صداقت" است. شما هرگز از یک آدم‌حسابی حس نمایشی و ظاهرسازی نمی‌گیرید. آنها کاملاً اصیل و بی‌ریا و شفاف هستند. خلاصه‌ی کلام اینکه: آدم‌حسابی بودن به تیپ، قیافه، منصب، مقام و میزان دارایی نیست. آدم‌حسابی واقعی کسی‌ست که علاوه بر دوست داشتن خودش، در روابط صادقانه‌اش با دیگران، به آنها نیز عشق می‌ورزد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕انواع عدالت سازمانی
عدالت سازمانی به ادراک کارکنان از انصاف در سازمان مربوط میشود و شامل سه بُعد اصلی است:
🔰عدالت توزیعی:
عدالت توزیعی به میزان انصاف در تخصیص منابع، پاداش‌ها و فرصت‌های شغلی اشاره دارد. این نوع عدالت زمانی برقرار است که کارکنان احساس کنند منابع و مزایای سازمانی به‌طور برابر و منصفانه در میان آنها تقسیم میشود. اگر کارکنان دریابند که تلاش‌هایشان به شکل عادلانه‌ای جبران نمی‌شود، احساس نارضایتی، کاهش انگیزه و حتی ترک سازمان ممکن است افزایش یابد.
یکی از مهمترین جنبه‌های عدالت توزیعی، ارزیابی عملکرد کارکنان و توزیع منصفانه مزایا بر اساس تلاش و بهره‌وری آنها است. سازمانها باید از شاخص‌های دقیق و مبتنی بر داده برای تخصیص پاداش‌ها استفاده کنند تا اطمینان حاصل شود که کارکنان به تناسب عملکرد خود مورد قدردانی قرار می‌گیرند.
🔰عدالت رویه‌ای
عدالت رویه‌ای به انصاف در فرآیندهای تصمیم‌گیری سازمانی اشاره دارد. این نوع عدالت زمانی حائز اهمیت است که کارکنان احساس کنند رویه‌ها و فرآیندهایی که برای تخصیص منابع، ارتقا و ارزیابی عملکرد به کار گرفته میشود، شفاف و بی‌طرفانه هستند.
برخی از مهمترین ویژگی‌های یک سیستم رویه‌ای عادلانه شامل شفافیت در تصمیم گیری، امکان ارائه بازخورد از سوی کارکنان و وجود سیاست‌های یکسان برای همه اعضای سازمان است. سازمان‌هایی که عدالت رویه‌ای را رعایت می‌کنند، معمولاً سطح اعتماد بالاتری میان کارکنان خود ایجاد کرده و تعهد سازمانی آنها را افزایش میدهند.
🔰عدالت تعاملی:
عدالت تعاملی به کیفیت روابط بین مدیران و کارکنان مربوط میشود و شامل دو جنبه اصلی است: عدالت بین‌فردی و عدالت اطلاعاتی. عدالت بین‌فردی به نحوه رفتار مدیران با کارکنان و میزان احترام و توجهی که به آنها میشود، اشاره دارد. عدالت اطلاعاتی نیز به میزان ارائه اطلاعات شفاف و دقیق از سوی مدیران درباره تصمیمات سازمانی مربوط میشود.
مدیرانی که با کارکنان خود به‌طور محترمانه برخورد می‌کنند و اطلاعات لازم را در اختیار آنها قرار میدهند، محیطی را ایجاد می‌کنند که در آن کارکنان احساس ارزشمندی و اعتماد می‌کنند. این امر منجر به افزایش تعاملات مثبت سازمانی و کاهش تنش‌های درون سازمانی میشود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
عدالت سازمانی به ادراک کارکنان از انصاف در سازمان مربوط میشود و شامل سه بُعد اصلی است:
🔰عدالت توزیعی:
عدالت توزیعی به میزان انصاف در تخصیص منابع، پاداش‌ها و فرصت‌های شغلی اشاره دارد. این نوع عدالت زمانی برقرار است که کارکنان احساس کنند منابع و مزایای سازمانی به‌طور برابر و منصفانه در میان آنها تقسیم میشود. اگر کارکنان دریابند که تلاش‌هایشان به شکل عادلانه‌ای جبران نمی‌شود، احساس نارضایتی، کاهش انگیزه و حتی ترک سازمان ممکن است افزایش یابد.
یکی از مهمترین جنبه‌های عدالت توزیعی، ارزیابی عملکرد کارکنان و توزیع منصفانه مزایا بر اساس تلاش و بهره‌وری آنها است. سازمانها باید از شاخص‌های دقیق و مبتنی بر داده برای تخصیص پاداش‌ها استفاده کنند تا اطمینان حاصل شود که کارکنان به تناسب عملکرد خود مورد قدردانی قرار می‌گیرند.
🔰عدالت رویه‌ای
عدالت رویه‌ای به انصاف در فرآیندهای تصمیم‌گیری سازمانی اشاره دارد. این نوع عدالت زمانی حائز اهمیت است که کارکنان احساس کنند رویه‌ها و فرآیندهایی که برای تخصیص منابع، ارتقا و ارزیابی عملکرد به کار گرفته میشود، شفاف و بی‌طرفانه هستند.
برخی از مهمترین ویژگی‌های یک سیستم رویه‌ای عادلانه شامل شفافیت در تصمیم گیری، امکان ارائه بازخورد از سوی کارکنان و وجود سیاست‌های یکسان برای همه اعضای سازمان است. سازمان‌هایی که عدالت رویه‌ای را رعایت می‌کنند، معمولاً سطح اعتماد بالاتری میان کارکنان خود ایجاد کرده و تعهد سازمانی آنها را افزایش میدهند.
🔰عدالت تعاملی:
عدالت تعاملی به کیفیت روابط بین مدیران و کارکنان مربوط میشود و شامل دو جنبه اصلی است: عدالت بین‌فردی و عدالت اطلاعاتی. عدالت بین‌فردی به نحوه رفتار مدیران با کارکنان و میزان احترام و توجهی که به آنها میشود، اشاره دارد. عدالت اطلاعاتی نیز به میزان ارائه اطلاعات شفاف و دقیق از سوی مدیران درباره تصمیمات سازمانی مربوط میشود.
مدیرانی که با کارکنان خود به‌طور محترمانه برخورد می‌کنند و اطلاعات لازم را در اختیار آنها قرار میدهند، محیطی را ایجاد می‌کنند که در آن کارکنان احساس ارزشمندی و اعتماد می‌کنند. این امر منجر به افزایش تعاملات مثبت سازمانی و کاهش تنش‌های درون سازمانی میشود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰انواع تعهد سازمانی و ابعاد آن
تعهد سازمانی مفهومی چندبعدی است و پژوهشگران تلاش کرده‌اند آن را از زوایای گوناگون توضیح دهند. در میان نظریه‌ها، مدل سه‌بعدی آلن و مایر (Allen & Meyer, 1990) بیش از همه مورد توجه قرار گرفته است. این مدل تعهد سازمانی را به سه بخش اصلی تقسیم می‌کند:
✅۱. تعهد عاطفی (Affective Commitment)
این نوع تعهد زمانی شکل می‌گیرد که فرد از صمیم قلب به سازمان خود علاقه‌مند است و هویت شخصی‌اش را با هویت سازمان یکی می‌بیند. کارکنانی که تعهد عاطفی بالایی دارند، با عشق و علاقه کار می‌کنند، در موفقیت سازمان شاد می‌شوند و در بحران‌ها احساس مسئولیت بیشتری نشان میدهند.
مثال: معلمی را تصور کنید که سال‌ها در مدرسه‌ای تدریس کرده و خود را بخشی از خانواده‌ی آن مدرسه می‌داند. حتی اگر پیشنهاد کاری دیگری به او بدهند، به دلیل پیوند عاطفی‌اش، ترک سازمان برایش دشوار است.
✅۲. تعهد مستمر (Continuance Commitment)
در این حالت، فرد به دلیل هزینه‌های بالای ترک سازمان در آن باقی می‌ماند؛ یعنی بیشتر از روی محاسبه و ضرورت است تا علاقه. عواملی مانند سنوات کاری، مزایا، یا نداشتن فرصت‌های بهتر، فرد را وادار به ماندن می‌کند.
مثال: کارمندی که ۲۰ سال سابقه دارد و می‌داند ترک سازمان یعنی از دست دادن بازنشستگی و مزایای بلندمدت، ممکن است فقط به همین دلیل بماند، نه از روی علاقه.
✅۳. تعهد هنجاری (Normative Commitment)
این نوع تعهد ریشه در احساس وظیفه و الزام اخلاقی دارد. فرد معتقد است که باید در سازمان بماند، چون وفاداری را ارزش می‌داند یا سازمان در گذشته برای او سرمایه‌گذاری کرده است.
مثال: کارمندی که سازمان هزینه تحصیلش را پرداخت کرده است، از نظر اخلاقی خود را موظف می‌داند مدتی در سازمان باقی بماند و پاسخ این اعتماد را بدهد.
تعهد سازمانی در دنیای پرشتاب امروز
امروزه با تغییرات سریع تکنولوژی، جابه‌جایی بالای نیروها و رشد فرهنگ «اقتصاد پروژه‌ای» (Gig Economy)، شکل تعهد سازمانی نیز دگرگون شده است. کارکنان نسل جدید (به‌ویژه نسل Z و Y) کمتر به ماندگاری طولانی‌مدت در یک سازمان متعهد می‌شوند و بیشتر به رشد فردی، معنا، انعطاف‌پذیری و فرصت‌های یادگیری اهمیت میدهند.
❇️بنابراین:
تعهد عاطفی در صورتی تقویت میشود که سازمانها فضایی انسانی، یادگیرنده و الهام‌بخش ایجاد کنند.
تعهد مستمر دیگر به تنهایی کافی نیست، زیرا بازار کار سیال و فرصت‌های جایگزین فراوان‌اند.
تعهد هنجاری نیازمند سرمایه‌گذاری متقابل است؛ یعنی سازمانها باید با حمایت از کارکنان، ایجاد حس عدالت و قدردانی، زمینه وفاداری اخلاقی را فراهم آورند.
در واقع، در دنیای امروز، سازمان‌هایی موفق‌اند که تعهد عاطفی کارکنان خود را تقویت کنند، زیرا تنها این بُعد است که در برابر تغییرات و ناپایداری‌ها دوام می‌آورد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
تعهد سازمانی مفهومی چندبعدی است و پژوهشگران تلاش کرده‌اند آن را از زوایای گوناگون توضیح دهند. در میان نظریه‌ها، مدل سه‌بعدی آلن و مایر (Allen & Meyer, 1990) بیش از همه مورد توجه قرار گرفته است. این مدل تعهد سازمانی را به سه بخش اصلی تقسیم می‌کند:
✅۱. تعهد عاطفی (Affective Commitment)
این نوع تعهد زمانی شکل می‌گیرد که فرد از صمیم قلب به سازمان خود علاقه‌مند است و هویت شخصی‌اش را با هویت سازمان یکی می‌بیند. کارکنانی که تعهد عاطفی بالایی دارند، با عشق و علاقه کار می‌کنند، در موفقیت سازمان شاد می‌شوند و در بحران‌ها احساس مسئولیت بیشتری نشان میدهند.
مثال: معلمی را تصور کنید که سال‌ها در مدرسه‌ای تدریس کرده و خود را بخشی از خانواده‌ی آن مدرسه می‌داند. حتی اگر پیشنهاد کاری دیگری به او بدهند، به دلیل پیوند عاطفی‌اش، ترک سازمان برایش دشوار است.
✅۲. تعهد مستمر (Continuance Commitment)
در این حالت، فرد به دلیل هزینه‌های بالای ترک سازمان در آن باقی می‌ماند؛ یعنی بیشتر از روی محاسبه و ضرورت است تا علاقه. عواملی مانند سنوات کاری، مزایا، یا نداشتن فرصت‌های بهتر، فرد را وادار به ماندن می‌کند.
مثال: کارمندی که ۲۰ سال سابقه دارد و می‌داند ترک سازمان یعنی از دست دادن بازنشستگی و مزایای بلندمدت، ممکن است فقط به همین دلیل بماند، نه از روی علاقه.
✅۳. تعهد هنجاری (Normative Commitment)
این نوع تعهد ریشه در احساس وظیفه و الزام اخلاقی دارد. فرد معتقد است که باید در سازمان بماند، چون وفاداری را ارزش می‌داند یا سازمان در گذشته برای او سرمایه‌گذاری کرده است.
مثال: کارمندی که سازمان هزینه تحصیلش را پرداخت کرده است، از نظر اخلاقی خود را موظف می‌داند مدتی در سازمان باقی بماند و پاسخ این اعتماد را بدهد.
تعهد سازمانی در دنیای پرشتاب امروز
امروزه با تغییرات سریع تکنولوژی، جابه‌جایی بالای نیروها و رشد فرهنگ «اقتصاد پروژه‌ای» (Gig Economy)، شکل تعهد سازمانی نیز دگرگون شده است. کارکنان نسل جدید (به‌ویژه نسل Z و Y) کمتر به ماندگاری طولانی‌مدت در یک سازمان متعهد می‌شوند و بیشتر به رشد فردی، معنا، انعطاف‌پذیری و فرصت‌های یادگیری اهمیت میدهند.
❇️بنابراین:
تعهد عاطفی در صورتی تقویت میشود که سازمانها فضایی انسانی، یادگیرنده و الهام‌بخش ایجاد کنند.
تعهد مستمر دیگر به تنهایی کافی نیست، زیرا بازار کار سیال و فرصت‌های جایگزین فراوان‌اند.
تعهد هنجاری نیازمند سرمایه‌گذاری متقابل است؛ یعنی سازمانها باید با حمایت از کارکنان، ایجاد حس عدالت و قدردانی، زمینه وفاداری اخلاقی را فراهم آورند.
در واقع، در دنیای امروز، سازمان‌هایی موفق‌اند که تعهد عاطفی کارکنان خود را تقویت کنند، زیرا تنها این بُعد است که در برابر تغییرات و ناپایداری‌ها دوام می‌آورد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🟥مدیران میانی سمی!
اگر مدیران میانی با نگرشی انسانی، صداقت و خیرخواهی به ایفای نقش ذاتی خود بپردازند، به بازوانی توانمند برای مدیران ارشد در حل مسائل پیچیده سازمانی تبدیل می‌شوند. آنها با ارائه مشاوره‌های خلاقانه و انسان‌مدار، زیست‌سازمانی را برای تمامی کارکنان دلپذیر و انگیزه‌بخش می‌سازند .
اما در سازمان‌های سنتی که به شیوه‌ای سیستماتیک و مدرن اداره نمی‌شوند، برخی از مدیران میانی نه‌تنها در باطن اصلی همراه و مشاوری امین برای مدیران ارشد نیستند، بلکه با چاپلوسی، و سوءاستفاده از جایگاه سازمانی خود، مشاوره‌هایی نادرست و جهت‌دار ارائه میدهند. آنان با پنهان شدن در پشت سیاست‌بازی‌های اداری و بهره‌گیری از قوانین خاکستری، به عاملی برای افزایش تنش و تعارضات در سازمان تبدیل می‌شوند. چنین مدیرانی می‌توانند آسیب‌های جدی، پنهان و گاه جبران‌ناپذیری به ساختار مدیریت ارشد و کل سازمان وارد کنند
🔺مدیران ارشد باید هوشیار باشند که این مدیران میانی، به جای آنکه بازوانی توانمند آنان در اداره امور باشند، با تملق و سوءاستفاده از جایگاه سازمانی، آنها را به‌سوی «سلطه و سوءاستفاده از انسان‌ها سوق ندهند.
@Competentmanagers
اگر مدیران میانی با نگرشی انسانی، صداقت و خیرخواهی به ایفای نقش ذاتی خود بپردازند، به بازوانی توانمند برای مدیران ارشد در حل مسائل پیچیده سازمانی تبدیل می‌شوند. آنها با ارائه مشاوره‌های خلاقانه و انسان‌مدار، زیست‌سازمانی را برای تمامی کارکنان دلپذیر و انگیزه‌بخش می‌سازند .
اما در سازمان‌های سنتی که به شیوه‌ای سیستماتیک و مدرن اداره نمی‌شوند، برخی از مدیران میانی نه‌تنها در باطن اصلی همراه و مشاوری امین برای مدیران ارشد نیستند، بلکه با چاپلوسی، و سوءاستفاده از جایگاه سازمانی خود، مشاوره‌هایی نادرست و جهت‌دار ارائه میدهند. آنان با پنهان شدن در پشت سیاست‌بازی‌های اداری و بهره‌گیری از قوانین خاکستری، به عاملی برای افزایش تنش و تعارضات در سازمان تبدیل می‌شوند. چنین مدیرانی می‌توانند آسیب‌های جدی، پنهان و گاه جبران‌ناپذیری به ساختار مدیریت ارشد و کل سازمان وارد کنند
🔺مدیران ارشد باید هوشیار باشند که این مدیران میانی، به جای آنکه بازوانی توانمند آنان در اداره امور باشند، با تملق و سوءاستفاده از جایگاه سازمانی، آنها را به‌سوی «سلطه و سوءاستفاده از انسان‌ها سوق ندهند.
@Competentmanagers
❤1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
متاسفانه گاهی یک مدیر میانی یا یک سرپرست مستقیم، بزرگترین مانع رشد تیم خودش میشه !!!! وقتی توانمندی یک کارمند زیر دست به جای فرصت ، برای مدیران میانی تهدید تلقی بشه نتیجه اش میتونه محدود شدن ایده ها کاهش انگیزه و هدر رفتن ظرفیتهای سازمان باشه !!!!
مدیر اثر بخش صرفا کسی نیست که همیشه از همه قوی تر باشه، بلکه کسیه که بتونه به دیگران فرصت بده از توانایی هاشون استفاده کنن و حتی از خود آن مدیر هم بهتر بشن و رشد کنن ...
البته لازم به ذکر است، هر مخالفتی هم با یک کارمند نشانه ترس مدیر نیست تفاوت در اینه که تصمیم ها بر پایه منطق و منافع سازمان گرفته میشن یا برای حفظ قدرت و کنترل ؟!
عجب حکایت آشنایی است، مخصوصا در برخی از سازمان های دولتی، که برخی از مدیران میانی به واسطه قرار گیری در سلسله مراتب سازمانی به هیچ کسی پاسخگو نیستند و نه خود را توسعه میدهند و نه اجازه میدهند افراد شایسته با پتانسیلهای بالا با ایده ها و ظرفیت های بالای خود موجبات رشد تیم و سازمان را رقم بزنند ..
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
مدیر اثر بخش صرفا کسی نیست که همیشه از همه قوی تر باشه، بلکه کسیه که بتونه به دیگران فرصت بده از توانایی هاشون استفاده کنن و حتی از خود آن مدیر هم بهتر بشن و رشد کنن ...
البته لازم به ذکر است، هر مخالفتی هم با یک کارمند نشانه ترس مدیر نیست تفاوت در اینه که تصمیم ها بر پایه منطق و منافع سازمان گرفته میشن یا برای حفظ قدرت و کنترل ؟!
عجب حکایت آشنایی است، مخصوصا در برخی از سازمان های دولتی، که برخی از مدیران میانی به واسطه قرار گیری در سلسله مراتب سازمانی به هیچ کسی پاسخگو نیستند و نه خود را توسعه میدهند و نه اجازه میدهند افراد شایسته با پتانسیلهای بالا با ایده ها و ظرفیت های بالای خود موجبات رشد تیم و سازمان را رقم بزنند ..
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
💢گذار از «کنترل» به «توانمندسازی»: مقایسه رهبری دستوری و رهبری الهام‌بخش
در سازمان‌های امروزی، کارآمدترین سبک رهبری دیگر آن مدلی نیست که صرفاً با دستور و کنترل پیش می‌رود. تغییرات شتابان محیط کسب‌وکار و حضور نیروهای دانشی، نیاز به الگویی دارد که بر پایه انگیزش درونی، چشم‌انداز مشترک و الهام‌بخشی استوار باشد.
1️⃣ سبک رهبری دستوری / آمرانه
در این الگو، رهبر تصمیم‌گیرنده انحصاری است و بر رعایت دقیق دستورالعمل‌ها، انضباط کاری و اجرای بی‌چون‌وچرا تمرکز دارد.
شعار بنیادین: «همان کاری را انجام بده که من می‌گویم!»
منبع قدرت: قدرت قانونی، موقعیت سازمانی و اهرم پاداش/تنبیه.
اثر بر جو سازمانی: کاهش خلاقیت، افزایش فرسودگی شغلی، وابستگی شدید سازمان به حضور فیزیکی مدیر و کاهش تعهد عاطفی.
کاربرد بهینه: صرفاً در شرایط بحران حاد، حوادث اضطراری یا بازسازی‌های ضربتی کوتاه‌مدت
2️⃣ سبک رهبری الهام‌بخش
در این مدل، رهبر به جای دیکته کردن تک‌تک وظایف، تصویری شفاف و جذاب از آینده سازمان ترسیم می‌کند و به کارکنان آزادی عمل می‌دهد تا با خلاقیت مسیر رسیدن به هدف را بسازند.
شعار بنیادین: «با من بیایید و ببینید چگونه به این هدف بزرگ می‌رسیم!»
منبع قدرت: نفوذ کاریزماتیک، اعتماد متقابل، هوش هیجانی (EQ) و اقناع منطقی.
اثر بر جو سازمانی: ارتقای احساس تعلق، شکوفایی نوآوری، افزایش انگیزه درونی و ایجاد تعهد پایدار سازمانی.
کاربرد بهینه: در زمان نیاز به تحول استراتژیک، نوآوری، هدایت نیروهای دانشی و حفظ استعدادها.
منابع:
📕کتاب مرجع رهبری تحول‌آفرین
نویسندگان: Bernard M. Bass, Ronald E. Riggio
📕کتاب «با چرا شروع کنید
نویسنده: سایمون سینک
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
در سازمان‌های امروزی، کارآمدترین سبک رهبری دیگر آن مدلی نیست که صرفاً با دستور و کنترل پیش می‌رود. تغییرات شتابان محیط کسب‌وکار و حضور نیروهای دانشی، نیاز به الگویی دارد که بر پایه انگیزش درونی، چشم‌انداز مشترک و الهام‌بخشی استوار باشد.
1️⃣ سبک رهبری دستوری / آمرانه
در این الگو، رهبر تصمیم‌گیرنده انحصاری است و بر رعایت دقیق دستورالعمل‌ها، انضباط کاری و اجرای بی‌چون‌وچرا تمرکز دارد.
شعار بنیادین: «همان کاری را انجام بده که من می‌گویم!»
منبع قدرت: قدرت قانونی، موقعیت سازمانی و اهرم پاداش/تنبیه.
اثر بر جو سازمانی: کاهش خلاقیت، افزایش فرسودگی شغلی، وابستگی شدید سازمان به حضور فیزیکی مدیر و کاهش تعهد عاطفی.
کاربرد بهینه: صرفاً در شرایط بحران حاد، حوادث اضطراری یا بازسازی‌های ضربتی کوتاه‌مدت
2️⃣ سبک رهبری الهام‌بخش
در این مدل، رهبر به جای دیکته کردن تک‌تک وظایف، تصویری شفاف و جذاب از آینده سازمان ترسیم می‌کند و به کارکنان آزادی عمل می‌دهد تا با خلاقیت مسیر رسیدن به هدف را بسازند.
شعار بنیادین: «با من بیایید و ببینید چگونه به این هدف بزرگ می‌رسیم!»
منبع قدرت: نفوذ کاریزماتیک، اعتماد متقابل، هوش هیجانی (EQ) و اقناع منطقی.
اثر بر جو سازمانی: ارتقای احساس تعلق، شکوفایی نوآوری، افزایش انگیزه درونی و ایجاد تعهد پایدار سازمانی.
کاربرد بهینه: در زمان نیاز به تحول استراتژیک، نوآوری، هدایت نیروهای دانشی و حفظ استعدادها.
منابع:
📕کتاب مرجع رهبری تحول‌آفرین
نویسندگان: Bernard M. Bass, Ronald E. Riggio
📕کتاب «با چرا شروع کنید
نویسنده: سایمون سینک
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
⭕️مهمترین عاملی که باعث میشود تا مدیران دولتی نسبت به توسعه و ارتقای شایستگی ها و توانمندی های مدیریتی خودشان «به ویژه در حوزه مهارت های نرم» بی اعتنا باشند چیست ؟!
🔴این سوال بسیار عمیق و چالشی است. بی‌اعتنایی مدیران دولتی (به ویژه در سیستم‌های بوروکراتیک دولتی) به توسعه مهارت‌های نرم (Soft Skills) ریشه در ترکیبی از عوامل ساختاری، فرهنگی و فردی دارد.
🔶به نظر من، مهمترین عامل واحد را می‌توان این جمله خلاصه کرد: «نظام ارزشیابی، پاداش و ارتقای سازمانی، مبتنی بر "نتیجه" است، نه "فرایند و انسان"».
اما این عامل اصلی، خودش را در قالب چند مؤلفه کلیدی نشان می‌دهد که در ادامه به مهمترین آنها اشاره می‌کنم:
📕۱. معیارهای ارتقا و پاداش (سیستم تشویق و تنبیه معیوب)
در بسیاری از سازمان‌های دولتی، مدیران بر اساس عواملی مثل:
· سابقه و سنوات: (فقط اینکه چند سال در پست مانده‌اند)
· روابط سیاسی و جناحی: (نه شایستگی‌های فردی)
· تحقق اهداف کمی کوتاه‌مدت: (مثلاً فلان پروژه عمرانی را با چه سرعتی تحویل داد، حتی اگر تیمش را فرسوده کرده باشد)
ارتقا پیدا می‌کنند.
🟣ادامه مطلب در کانال مدیران شایسته. 👇
🆔@Competentmanagers
🔴این سوال بسیار عمیق و چالشی است. بی‌اعتنایی مدیران دولتی (به ویژه در سیستم‌های بوروکراتیک دولتی) به توسعه مهارت‌های نرم (Soft Skills) ریشه در ترکیبی از عوامل ساختاری، فرهنگی و فردی دارد.
🔶به نظر من، مهمترین عامل واحد را می‌توان این جمله خلاصه کرد: «نظام ارزشیابی، پاداش و ارتقای سازمانی، مبتنی بر "نتیجه" است، نه "فرایند و انسان"».
اما این عامل اصلی، خودش را در قالب چند مؤلفه کلیدی نشان می‌دهد که در ادامه به مهمترین آنها اشاره می‌کنم:
📕۱. معیارهای ارتقا و پاداش (سیستم تشویق و تنبیه معیوب)
در بسیاری از سازمان‌های دولتی، مدیران بر اساس عواملی مثل:
· سابقه و سنوات: (فقط اینکه چند سال در پست مانده‌اند)
· روابط سیاسی و جناحی: (نه شایستگی‌های فردی)
· تحقق اهداف کمی کوتاه‌مدت: (مثلاً فلان پروژه عمرانی را با چه سرعتی تحویل داد، حتی اگر تیمش را فرسوده کرده باشد)
ارتقا پیدا می‌کنند.
🟣ادامه مطلب در کانال مدیران شایسته. 👇
🆔@Competentmanagers
⭕️مهمترین عاملی که باعث میشود تا مدیران دولتی نسبت به توسعه و ارتقای شایستگی ها و توانمندی های مدیریتی خودشان «به ویژه در حوزه مهارت های نرم» بی اعتنا باشند چیست ؟!
این سوال بسیار عمیق و چالشی است. بی‌اعتنایی مدیران دولتی (به ویژه در سیستم‌های بوروکراتیک دولتی) به توسعه مهارت‌های نرم (Soft Skills) ریشه در ترکیبی از عوامل ساختاری، فرهنگی و فردی دارد.
به نظر من، مهمترین عامل واحد را می‌توان این جمله خلاصه کرد: «نظام ارزشیابی، پاداش و ارتقای سازمانی، مبتنی بر "نتیجه" است، نه "فرایند و انسان"».
اما این عامل اصلی، خودش را در قالب چند مؤلفه کلیدی نشان می‌دهد که در ادامه به مهمترین آنها اشاره می‌کنم:
📕۱. معیارهای ارتقا و پاداش (سیستم تشویق و تنبیه معیوب)
در بسیاری از سازمان‌های دولتی، مدیران بر اساس عواملی مثل:
· سابقه و سنوات: (فقط اینکه چند سال در پست مانده‌اند)
· روابط سیاسی و جناحی: (نه شایستگی‌های فردی)
· تحقق اهداف کمی کوتاه‌مدت: (مثلاً فلان پروژه عمرانی را با چه سرعتی تحویل داد، حتی اگر تیمش را فرسوده کرده باشد)
ارتقا پیدا می‌کنند.
وقتی مدیر می‌بیند که «مهارت شنیدن فعال» یا «هوش هیجانی» هیچ تأثیری در حکم ارتقای او ندارد، طبیعتاً انگیزه‌ای برای یادگیری آنها نخواهد داشت. سیستم پاداش‌دهی، به جای "رهبری" بر "مدیریت عملیاتی" متمرکز است.
📕۲. فرهنگ «تکنوکراسی» و نگاه ابزاری به نیروی انسانی
در ذهنیت بسیاری از مدیران دولتی، سازمان یک ماشین است و کارکنان چرخ‌دنده‌های آن. در این پارادایم، مهارت‌های سخت (Hard Skills) مثل دانش فنی، آشنایی با قوانین و آیین‌نامه‌ها، و توانایی نوشتن گزارش‌های پیچیده، ارزش اصلی را دارند.
مهارت‌های نرم (همدلی، مذاکره، حل تعارض، انگیزه‌بخشی) به عنوان "لوکس" یا "چاشنی" نگاه می‌شوند، نه ابزارهای ضروری برای بقا و بهره‌وری. مدیر فکر می‌کند اگر قانون را بلد باشد، کافی است.
📕۳. ترس از آسیب‌پذیری و فرهنگ سیاسی (Political Culture)
در محیط‌های دولتی که سیاست‌زده هستند، مدیران اغلب در حالت دفاعی به سر می‌برند.
· آنها از اینکه مهارت‌های نرم را در عمل به کار بگیرند (مثلاً به حرف کارمند ناراضی گوش دهند یا اختیار تفویض کنند) می‌ترسند، چون ممکن است این کار به عنوان ضعف تعبیر شود.
· در فرهنگ سیاسی، "مدیریت تعارض" به معنای "خاموش کردن صداهای مخالف" است، نه "حل مسئله از طریق گفتگو". بنابراین نیازی به یادگیری مهارت‌های نرم واقعی نمی‌بینند.
📕۴. هزینه فرصت و کوتاه‌مدت‌نگری (Short-termism)
مدیران دولتی معمولاً عمر مدیریتی کوتاهی در یک پست خاص دارند (به دلیل جابجایی‌های مکرر).
· یادگیری مهارت‌های نرم زمان‌بر است و نتیجه آن در بلندمدت (مثلاً ۲ تا ۳ سال بعد) خود را نشان می‌دهد.
· اما مدیر می‌خواهد در همان ۶ ماه اول، "دستاورد" ارائه دهد. بنابراین ترجیح می‌دهد وقت خود را صرف پروژه‌هایی کند که خروجی سریع و قابل ارائه به مافوق دارند، نه کارگاه‌های آموزشی مهارت‌های ارتباطی.
📕۵. فقدان الگوهای موفق (Role Models)
وقتی مدیران ارشد یک سازمان، خودشان فاقد مهارت‌های نرم هستند (مثلاً با فریاد زدن، تهدید و لحن آمرانه سازمان را اداره می‌کنند) و با همین روش‌ها هم به قله رسیده‌اند، مدیران جوان‌تر الگوی عملی برای یادگیری مهارت‌های نرم ندارند. آنها یاد می‌گیرند که "برای موفقیت در این سیستم، باید مثل گرگ‌ها رفتار کرد، نه مثل رهبران خدمتگزار".
✍جمع‌بندی:
بی‌اعتنایی مدیران دولتی به مهارت‌های نرم، یک انتخاب عقلانی در پاسخ به محرک‌های غلط سیستم است. تا زمانی که نظام ارزیابی عملکرد، پاداش و ارتقا در بخش دولتی، "انسان‌محوری" و "فرایند‌محوری" را ارزش‌گذاری نکند، هیچ دوره آموزشی یا الزام قانونی نمی‌تواند این مدیران را به سمت توسعه مهارت‌های نرم سوق دهد.
🟢راه‌حل اصلی: تغییر پارادایم در نظام جبران خدمات و ارزیابی عملکرد (مثلاً ارزیابی ۳۶۰ درجه و لحاظ کردن بازخورد زیردستان در ارتقا) است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
این سوال بسیار عمیق و چالشی است. بی‌اعتنایی مدیران دولتی (به ویژه در سیستم‌های بوروکراتیک دولتی) به توسعه مهارت‌های نرم (Soft Skills) ریشه در ترکیبی از عوامل ساختاری، فرهنگی و فردی دارد.
به نظر من، مهمترین عامل واحد را می‌توان این جمله خلاصه کرد: «نظام ارزشیابی، پاداش و ارتقای سازمانی، مبتنی بر "نتیجه" است، نه "فرایند و انسان"».
اما این عامل اصلی، خودش را در قالب چند مؤلفه کلیدی نشان می‌دهد که در ادامه به مهمترین آنها اشاره می‌کنم:
📕۱. معیارهای ارتقا و پاداش (سیستم تشویق و تنبیه معیوب)
در بسیاری از سازمان‌های دولتی، مدیران بر اساس عواملی مثل:
· سابقه و سنوات: (فقط اینکه چند سال در پست مانده‌اند)
· روابط سیاسی و جناحی: (نه شایستگی‌های فردی)
· تحقق اهداف کمی کوتاه‌مدت: (مثلاً فلان پروژه عمرانی را با چه سرعتی تحویل داد، حتی اگر تیمش را فرسوده کرده باشد)
ارتقا پیدا می‌کنند.
وقتی مدیر می‌بیند که «مهارت شنیدن فعال» یا «هوش هیجانی» هیچ تأثیری در حکم ارتقای او ندارد، طبیعتاً انگیزه‌ای برای یادگیری آنها نخواهد داشت. سیستم پاداش‌دهی، به جای "رهبری" بر "مدیریت عملیاتی" متمرکز است.
📕۲. فرهنگ «تکنوکراسی» و نگاه ابزاری به نیروی انسانی
در ذهنیت بسیاری از مدیران دولتی، سازمان یک ماشین است و کارکنان چرخ‌دنده‌های آن. در این پارادایم، مهارت‌های سخت (Hard Skills) مثل دانش فنی، آشنایی با قوانین و آیین‌نامه‌ها، و توانایی نوشتن گزارش‌های پیچیده، ارزش اصلی را دارند.
مهارت‌های نرم (همدلی، مذاکره، حل تعارض، انگیزه‌بخشی) به عنوان "لوکس" یا "چاشنی" نگاه می‌شوند، نه ابزارهای ضروری برای بقا و بهره‌وری. مدیر فکر می‌کند اگر قانون را بلد باشد، کافی است.
📕۳. ترس از آسیب‌پذیری و فرهنگ سیاسی (Political Culture)
در محیط‌های دولتی که سیاست‌زده هستند، مدیران اغلب در حالت دفاعی به سر می‌برند.
· آنها از اینکه مهارت‌های نرم را در عمل به کار بگیرند (مثلاً به حرف کارمند ناراضی گوش دهند یا اختیار تفویض کنند) می‌ترسند، چون ممکن است این کار به عنوان ضعف تعبیر شود.
· در فرهنگ سیاسی، "مدیریت تعارض" به معنای "خاموش کردن صداهای مخالف" است، نه "حل مسئله از طریق گفتگو". بنابراین نیازی به یادگیری مهارت‌های نرم واقعی نمی‌بینند.
📕۴. هزینه فرصت و کوتاه‌مدت‌نگری (Short-termism)
مدیران دولتی معمولاً عمر مدیریتی کوتاهی در یک پست خاص دارند (به دلیل جابجایی‌های مکرر).
· یادگیری مهارت‌های نرم زمان‌بر است و نتیجه آن در بلندمدت (مثلاً ۲ تا ۳ سال بعد) خود را نشان می‌دهد.
· اما مدیر می‌خواهد در همان ۶ ماه اول، "دستاورد" ارائه دهد. بنابراین ترجیح می‌دهد وقت خود را صرف پروژه‌هایی کند که خروجی سریع و قابل ارائه به مافوق دارند، نه کارگاه‌های آموزشی مهارت‌های ارتباطی.
📕۵. فقدان الگوهای موفق (Role Models)
وقتی مدیران ارشد یک سازمان، خودشان فاقد مهارت‌های نرم هستند (مثلاً با فریاد زدن، تهدید و لحن آمرانه سازمان را اداره می‌کنند) و با همین روش‌ها هم به قله رسیده‌اند، مدیران جوان‌تر الگوی عملی برای یادگیری مهارت‌های نرم ندارند. آنها یاد می‌گیرند که "برای موفقیت در این سیستم، باید مثل گرگ‌ها رفتار کرد، نه مثل رهبران خدمتگزار".
✍جمع‌بندی:
بی‌اعتنایی مدیران دولتی به مهارت‌های نرم، یک انتخاب عقلانی در پاسخ به محرک‌های غلط سیستم است. تا زمانی که نظام ارزیابی عملکرد، پاداش و ارتقا در بخش دولتی، "انسان‌محوری" و "فرایند‌محوری" را ارزش‌گذاری نکند، هیچ دوره آموزشی یا الزام قانونی نمی‌تواند این مدیران را به سمت توسعه مهارت‌های نرم سوق دهد.
🟢راه‌حل اصلی: تغییر پارادایم در نظام جبران خدمات و ارزیابی عملکرد (مثلاً ارزیابی ۳۶۰ درجه و لحاظ کردن بازخورد زیردستان در ارتقا) است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👍1
🔹۱۸ الی ۲۴ مهر ماه هفته بزرگداشت استاندارد گرامی باد
ایجاد و اجرای استانداردها، جهان را به مکانی بهتر برای زندگی تبدیل می‌کند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
ایجاد و اجرای استانداردها، جهان را به مکانی بهتر برای زندگی تبدیل می‌کند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from 🇮🇷پایگاه اطلاع‌رسانی دولت ـ پاد (A.t)
🔺استاندارد، معیار تحقق عدالت و صیانت از حقوق مردم است
🔹رئیس‌جمهور پزشکیان در پیام تبریک هفته و روز جهانی استاندارد به تلاشگران این عرصه، بر ضرورت گسترش و نهادینه شدن فرهنگ استاندارد در همه شئون زندگی و استقرار آن به‌عنوان مبنایی برای سنجش کیفیت عملکردها، تصمیم‌ها و خدمات تأکید و ابراز امیدواری کرد با ارتقای کیفیت و رقابت‌پذیری محصولات ایرانی، شاهد ایرانی سربازتر و برخوردار از جایگاهی شایسته در بازارهای جهانی باشیم.
متن کامل را در پایگاه اطلاع‌رسانی دولت بخوانید
https://dolat.ir/detail/491063
@PadDolat
🔹رئیس‌جمهور پزشکیان در پیام تبریک هفته و روز جهانی استاندارد به تلاشگران این عرصه، بر ضرورت گسترش و نهادینه شدن فرهنگ استاندارد در همه شئون زندگی و استقرار آن به‌عنوان مبنایی برای سنجش کیفیت عملکردها، تصمیم‌ها و خدمات تأکید و ابراز امیدواری کرد با ارتقای کیفیت و رقابت‌پذیری محصولات ایرانی، شاهد ایرانی سربازتر و برخوردار از جایگاهی شایسته در بازارهای جهانی باشیم.
متن کامل را در پایگاه اطلاع‌رسانی دولت بخوانید
https://dolat.ir/detail/491063
@PadDolat