💟 سکوت سازمانی
💠 سکوت سازمانی پدیده ای است که در آن کارکنان سازمان به علل مختلف از اظهار نظر در مورد مسایل سازمان خودداری کرده و سکوت اختیار می کنند. سکوت یک علامت بسیار مهم بیماری، استرس، پیری، افسردگی و یا ترس در سازمان به شمار می رود و مدیران باید در اولین فرصت عامل آن را ردیابی و برطرف نمایند.
بی توجهی به این موضوع می تواند سبب اتفاقات وخیم تر و حتی مرگ سازمان شود.
💠 مهمترین علل سکوت سازمانی عبارتند:
۱- ترس از عواقب اظهارنظرها مشتمل بر تنبیهات، مرگ، بی نصیب بودن از امتیازات، برکناری از سمت و پست سازمانی و....
۲- ترس از بی توجهی مدیر ارشد و بلا استفاده ماندن نظریات و ایده ها.
در بدترین حالت مدیران ممکن است حتی نظریات ارائه شده را نخوانند و در بهترین حالت ممکن است مدیر ارشد این نظریات را بخواند؛ ولی با دلایل ناکافی یا مصلحت های غیر قابل توجیه؛ اقدام به رد ایده ارائه شده بنماید.
۳- بدون پاداش گذاشتن ایده ها. وقتی که سازمان برای ایده های ارائه شده که مورد استفاده هم قرار گرفته و اثر بخش بوده اند؛ پاداشی پرداخت نمی کند.
همان گونه که می بینید احساس ترس و ناامنی؛ مهمترین علت سکوت در سازمان تلقی میگردد.
۴- شکل بسیار بدتر سکوت سازمانی وقتی است که کارکنان سازمان به ظاهر فعال و پر سر و صدا هستند ولی آنها از اظهارنظرهای واقعی و اقدامات مناسب و کارشناسی شده خودداری می کنند؛ و در برخوردها چیزی را می گویند یا کاری را انجام میدهند که مدیر ارشد سازمان می خواهد.
متخصصان علم مدیریت از پدیده سکوت سازمانی با عباراتی چون خطرناک یا مضر نام می برند.
💠 با توجه به نوع انگیزه کارکنان سکوت در سازمانها به ٣ دسته زیر قابل تقسیم بندی است:
۱- سکوت مطیع : انگیزه این نوع سکوت کناره گیری، تسلیم بودن و رضایت دادن به هر چیزی است.
۲- سکوت تدافعی : انگیزه این نوع سکوت خود حفاظتی است؛ یعنی علت سکوت کارمند در سازمان ترس است.
۳- سکوت دوستانه: انگیزه این نوع سکوت؛ علاقه به دیگران و ایجاد فرصت برای نشر یک مساعی می باشد.
💠 دلایل سکوت مطیع :
۱- باور داشته باشد که صحبت کردن بی فایده است .
۲- از توانایی های شخصی خود برای نفوذ در شرایط، نا مطمئن باشند.
💠 دلایل سکوت تدافعی :
۱- به دلیل اشفته شدن افراد
۲- ایجاد پیامد های منفی برای خود فرد.
💠 دلایل سکوت دوستانه :
۱- سود بردن از نظرات دیگران
۲- خودداری از ارائه اطلاعات به دلایل سری و محرمانه بودن
💠 عوامل ایجاد کننده سکوت سازمانی:
اما پدیده سکوت سازمانی پدیده ای چند بعدی است و از چند جهت قابل بررسی می باشد.
💠 از جمله می توان دلایل و عوامل سکوت سازمانی به شرح زیر دسته بندی نمود:
۱- عوامل مدیریتی
۲- عوامل سازمانی و محیطی
۳- عوامل گروهی
۴- عوامل فردی
🔶 عوامل مدیریتی:
۱- باورهای ضمنی مدیران نسبت به سکوت سازمانی
۲- اقدامات مدیریتی
۳- سبک رهبری مدیریت سازمان
۴- ترس از بازخورد منفی
۵- تفاوتهای جمعیت شناختی مابین کارکنان و مدیران
۶- ایجاد جو بی اعتمادی و سوء ظن در سازمان
🔶 عوامل سازمانی :
۱- سکون شغلی
۲- سیاست ها و ساختارهای سازمانی
۳- فقدان مکانیزم باز خورد از پایین به بالا
۴- تصمیم گیری متمرکز
🔶 عوامل فرهنگی، اجتماعی و گروهی:
۱- همنوایی با جمع ( انطباق با گروه)
۲- گروه اندیشی
۳- اثر بخشی فرهنگ آداب و رسوم خانواده بر نحوه ارتباط فرزندان با بزرگتر ها.
🔶 عوامل فردی:
۱- حفظ موقعیت کنونی
۲- بی اعتمادی و بد بینی به مدیر
۳- احساس ناتوانی در ایجاد تغییر
۴- ترس از ارائه نظرات و بیان مشکلات
۵- مصلحت اندیشی
💠 پیامد های سکوت سازمانی:
۱- محدود شدن داده ها و اطلاعات
۲- عدم تجزیه و تحلیل ایده ها و دلیل های تصمیم گیری
۳- کاهش اثر بخشی تصمیم گیری
٤-کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات
۵- تضعیف تعهد و عرق سازمانی و اعتماد کارکنان
۶- احساس عدم کنترل کارکنان
۷- کاهش انگیزش کارکنان و افزایش نارضایتی
۸- ناهماهنگی شناختی کارکنان
۹- کاهش مشارکت و خلاقیت در بین کارکنان
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💠 سکوت سازمانی پدیده ای است که در آن کارکنان سازمان به علل مختلف از اظهار نظر در مورد مسایل سازمان خودداری کرده و سکوت اختیار می کنند. سکوت یک علامت بسیار مهم بیماری، استرس، پیری، افسردگی و یا ترس در سازمان به شمار می رود و مدیران باید در اولین فرصت عامل آن را ردیابی و برطرف نمایند.
بی توجهی به این موضوع می تواند سبب اتفاقات وخیم تر و حتی مرگ سازمان شود.
💠 مهمترین علل سکوت سازمانی عبارتند:
۱- ترس از عواقب اظهارنظرها مشتمل بر تنبیهات، مرگ، بی نصیب بودن از امتیازات، برکناری از سمت و پست سازمانی و....
۲- ترس از بی توجهی مدیر ارشد و بلا استفاده ماندن نظریات و ایده ها.
در بدترین حالت مدیران ممکن است حتی نظریات ارائه شده را نخوانند و در بهترین حالت ممکن است مدیر ارشد این نظریات را بخواند؛ ولی با دلایل ناکافی یا مصلحت های غیر قابل توجیه؛ اقدام به رد ایده ارائه شده بنماید.
۳- بدون پاداش گذاشتن ایده ها. وقتی که سازمان برای ایده های ارائه شده که مورد استفاده هم قرار گرفته و اثر بخش بوده اند؛ پاداشی پرداخت نمی کند.
همان گونه که می بینید احساس ترس و ناامنی؛ مهمترین علت سکوت در سازمان تلقی میگردد.
۴- شکل بسیار بدتر سکوت سازمانی وقتی است که کارکنان سازمان به ظاهر فعال و پر سر و صدا هستند ولی آنها از اظهارنظرهای واقعی و اقدامات مناسب و کارشناسی شده خودداری می کنند؛ و در برخوردها چیزی را می گویند یا کاری را انجام میدهند که مدیر ارشد سازمان می خواهد.
متخصصان علم مدیریت از پدیده سکوت سازمانی با عباراتی چون خطرناک یا مضر نام می برند.
💠 با توجه به نوع انگیزه کارکنان سکوت در سازمانها به ٣ دسته زیر قابل تقسیم بندی است:
۱- سکوت مطیع : انگیزه این نوع سکوت کناره گیری، تسلیم بودن و رضایت دادن به هر چیزی است.
۲- سکوت تدافعی : انگیزه این نوع سکوت خود حفاظتی است؛ یعنی علت سکوت کارمند در سازمان ترس است.
۳- سکوت دوستانه: انگیزه این نوع سکوت؛ علاقه به دیگران و ایجاد فرصت برای نشر یک مساعی می باشد.
💠 دلایل سکوت مطیع :
۱- باور داشته باشد که صحبت کردن بی فایده است .
۲- از توانایی های شخصی خود برای نفوذ در شرایط، نا مطمئن باشند.
💠 دلایل سکوت تدافعی :
۱- به دلیل اشفته شدن افراد
۲- ایجاد پیامد های منفی برای خود فرد.
💠 دلایل سکوت دوستانه :
۱- سود بردن از نظرات دیگران
۲- خودداری از ارائه اطلاعات به دلایل سری و محرمانه بودن
💠 عوامل ایجاد کننده سکوت سازمانی:
اما پدیده سکوت سازمانی پدیده ای چند بعدی است و از چند جهت قابل بررسی می باشد.
💠 از جمله می توان دلایل و عوامل سکوت سازمانی به شرح زیر دسته بندی نمود:
۱- عوامل مدیریتی
۲- عوامل سازمانی و محیطی
۳- عوامل گروهی
۴- عوامل فردی
🔶 عوامل مدیریتی:
۱- باورهای ضمنی مدیران نسبت به سکوت سازمانی
۲- اقدامات مدیریتی
۳- سبک رهبری مدیریت سازمان
۴- ترس از بازخورد منفی
۵- تفاوتهای جمعیت شناختی مابین کارکنان و مدیران
۶- ایجاد جو بی اعتمادی و سوء ظن در سازمان
🔶 عوامل سازمانی :
۱- سکون شغلی
۲- سیاست ها و ساختارهای سازمانی
۳- فقدان مکانیزم باز خورد از پایین به بالا
۴- تصمیم گیری متمرکز
🔶 عوامل فرهنگی، اجتماعی و گروهی:
۱- همنوایی با جمع ( انطباق با گروه)
۲- گروه اندیشی
۳- اثر بخشی فرهنگ آداب و رسوم خانواده بر نحوه ارتباط فرزندان با بزرگتر ها.
🔶 عوامل فردی:
۱- حفظ موقعیت کنونی
۲- بی اعتمادی و بد بینی به مدیر
۳- احساس ناتوانی در ایجاد تغییر
۴- ترس از ارائه نظرات و بیان مشکلات
۵- مصلحت اندیشی
💠 پیامد های سکوت سازمانی:
۱- محدود شدن داده ها و اطلاعات
۲- عدم تجزیه و تحلیل ایده ها و دلیل های تصمیم گیری
۳- کاهش اثر بخشی تصمیم گیری
٤-کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات
۵- تضعیف تعهد و عرق سازمانی و اعتماد کارکنان
۶- احساس عدم کنترل کارکنان
۷- کاهش انگیزش کارکنان و افزایش نارضایتی
۸- ناهماهنگی شناختی کارکنان
۹- کاهش مشارکت و خلاقیت در بین کارکنان
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕سندروم سکوت سازمانی- بخش اول-
🔰سکوت سازمانی پدیده جدیدی است که طی آن، کارکنان سازمان به دلایل متفاوت از اظهار نظر در خصوص مشکلات سازمان امتناع ورزیده و سکوت میکنند.
📌این سکوت یکی از علائم بیماربودن سازمان است و ممکن است موجب مرگ سازمان شود.
🔹سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که میتواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ورزند.
🔹این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری ها را انتظار داشت.
صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ها، فرهنگ سازمانی موجود است.
🔹مهمترین علل سکوت سازمانی عبارتند از:
1️⃣ ترس از عواقب اظهارنظرها مشتمل بر تنبیهات، مرگ، بی نصیب بودن از امتیازات، برکناری از سمت و پست سازمانی و…
2️⃣ ترس از بی توجهی مدیر ارشد و بلا استفاده ماندن نظریات و ایده ها. در بدترین حالت مدیران ممکن است حتی نظریات ارائه شده را نخوانند و در بهترین حالت ممکن است مدیر ارشد این نظریات را بخواند ولی با دلایل ناکافی یا مصلحت های غیر قابل توجیه اقدام به رد ایده ارائه شده بنماید.
3️⃣ بدون پاداش گذاشتن ایده ها. وقتی که سازمان برای ایده های ارائه شده که مورد استفاده هم قرار گرفته و اثر بخش بوده اند پاداشی پرداخت نمی کند. همان گونه که می بینید احساس ترس و ناامنی مهمترین علت سکوت در سازمان تلقی میگردد.
4️⃣ شکل بسیار بدتر سکوت سازمانی وقتی است که کارکنان سازمان به ظاهر فعال و پر سر و صدا هستند ولی آنها از اظهارنظرهای واقعی و اقدامات مناسب و کارشناسی شده خودداری می کنند و در برخوردها چیزی را می گویند یا کاری را انجام میدهند که مدیر ارشد سازمان می خواهد.
🛑 سکوت در سازمانها به سه دسته قابل تقسیم بندی است:
💢سکوت مطیع، سکوت تدافعی، سکوت دوستانه
در بخش دوم به توضیح این سه نوع سکوت سازمانی توجه بفرمایید .
📘با کانال مدیران شایسته همراه شوید.
📺@competentmanagers
🔰سکوت سازمانی پدیده جدیدی است که طی آن، کارکنان سازمان به دلایل متفاوت از اظهار نظر در خصوص مشکلات سازمان امتناع ورزیده و سکوت میکنند.
📌این سکوت یکی از علائم بیماربودن سازمان است و ممکن است موجب مرگ سازمان شود.
🔹سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که میتواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ورزند.
🔹این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری ها را انتظار داشت.
صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ها، فرهنگ سازمانی موجود است.
🔹مهمترین علل سکوت سازمانی عبارتند از:
1️⃣ ترس از عواقب اظهارنظرها مشتمل بر تنبیهات، مرگ، بی نصیب بودن از امتیازات، برکناری از سمت و پست سازمانی و…
2️⃣ ترس از بی توجهی مدیر ارشد و بلا استفاده ماندن نظریات و ایده ها. در بدترین حالت مدیران ممکن است حتی نظریات ارائه شده را نخوانند و در بهترین حالت ممکن است مدیر ارشد این نظریات را بخواند ولی با دلایل ناکافی یا مصلحت های غیر قابل توجیه اقدام به رد ایده ارائه شده بنماید.
3️⃣ بدون پاداش گذاشتن ایده ها. وقتی که سازمان برای ایده های ارائه شده که مورد استفاده هم قرار گرفته و اثر بخش بوده اند پاداشی پرداخت نمی کند. همان گونه که می بینید احساس ترس و ناامنی مهمترین علت سکوت در سازمان تلقی میگردد.
4️⃣ شکل بسیار بدتر سکوت سازمانی وقتی است که کارکنان سازمان به ظاهر فعال و پر سر و صدا هستند ولی آنها از اظهارنظرهای واقعی و اقدامات مناسب و کارشناسی شده خودداری می کنند و در برخوردها چیزی را می گویند یا کاری را انجام میدهند که مدیر ارشد سازمان می خواهد.
🛑 سکوت در سازمانها به سه دسته قابل تقسیم بندی است:
💢سکوت مطیع، سکوت تدافعی، سکوت دوستانه
در بخش دوم به توضیح این سه نوع سکوت سازمانی توجه بفرمایید .
📘با کانال مدیران شایسته همراه شوید.
📺@competentmanagers
Telegram
attach 📎
🛑 -بخش دوم- سندروم سکوت سازمانی .
📕سکوت در سازمانها به سه دسته قابل تقسیم بندی است:
⭐️سکوت مطیع:
هنگامیکه اکثریت افراد، فردی را بعنوان فرد ساکت نام مینهند، منظور سکوت حاصل آنها اغلب آن است که وی بطور فعال، ارتباط برقرار نمیکند. از این نوع رفتار، سکوت مطیع نام دارد و به خودداری از ارائه ایدهها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی اطلاق میگردد. بنابراین سکوت مطیع، نشان از رفتار کنارهگیرانه دارد که بیشتر حالتی انفعالی دارد تا فعال . افراد با داشتن این نوع سکوت، تسلیم وضعیت فعلی شده و هیچ تمایلی برای تلاش در جهت صحبت کردن، مشارکت یا کوشش در جهت تغییر وضعیت موجود ندارند.
بعنوان مثال کارمندی از ارائه نظرات خود امتناع میورزد زیرا باور به آن دارد که صحبت کردن بیفایده است و ایجاد تفاوت و تغییر شرایط موجود با صحبت کردن و اظهار نظر، دور از ذهن میباشد و یا ممکن است از تواناییهای شخصی خود برای نفوذ بر شرایط، نامطمئن باشد.
⭐️سکوت تدافعی:
انگیزه این نوع سکوت، احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعات است. در واقع گاهی ممکن است افراد بدلیل محافظت از موقعیت و شرایط خود (انگیزه خودحفاظتی) به خودداری از ارائه ایدهها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بپردازند. سکوت تدافعی، رفتاری تعمدی و غیر منفعلانه است که به منظور حفظ خود از تهدیدهای خارجی بکار میرود. سکوت تدافعی شبیه حالتی است که افراد از انتشار خبرهای بد بدلیل آشفته شدن افراد یا ایجاد پیامدهای منفی برای شخص خبررسان احتراز میورزند
⭐️سکوت نوعدوستانه:
سکوت نوع دوستانه مبتنی ادبیات رفتار شهروندی سازمانی و عبارت است از امتناع از بیان ایدهها، است. اطلاعات و یا نظرات مرتبط با کار با هدف سودبردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزههای نوعدوستی، تشریک مساعی و همکاری. سکوت نوعدوستانه، تعمدی و غیرمنفعلانه است که اساساً بر دیگران تمرکز و تاکید دارد. همچون رفتارهای شهروند سازمانی، سکوت نوعدوستانه رفتار با بصیرت و عقلایی است که نمیتوان آن را از طریق فرمان و دستورات سازمانی به اجرا درآورد این نوع سکوت همچون سکوت تدافعی بر اساس ملاحظه و آگاهی از بدیلها در تصمیم‌گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایدهها، اطلاعات و نظرات است. اما برعکس سکوت تدافعی، با ملاحظه دیگران و توجه به آنها حاصل میگردد بجای آنکه صرفاً بخاطر ترس از نتایج منفی شخصی ناشی از ارائه ایدهها، باشد.
🔰پیامد های سکوت سازمانی :
۱- محدود شدن داده ها و اطلاعات
۲- عدم تجزیه و تحلیل ایده ها و بدیل های تصمیم گیری
۳- کاهش اثر بخش تصمیم گیری
۴- کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات
۵- تضعیف تعهد و عرق سازمانی و اعتماد کارکنان
۶- احساس عدم کنترل کارکنان
۷- کاهش انگیزش کارکنان و افزایش نارضایتی
۸- ناهماهنگی شناختی کارکنان
۹- کاهش مشارکت و خلاقیت در بین کارکنان
🔰پیشنهادهایی برای کاهش سکوت در سازمانها :
۱-استقرار نظام پاداش دهی مناسب برای نظرات و پیشنهادات خلاق؛
۲-استقرار سیستم تریبون آزاد بدون کوچکترین استرس و نگرانی و ترس از بیان آزاد عقاید؛
۳-شناسایی توانمندی ها و قابلیت های افراد و استفاده از آنها در امور اجرایی و تصمیم‌گیری؛
۴-کاهش تمرکز سازمانی و تفویض اختیار؛
۵-شناخت ویژگی های فردی و شخصیتی افراد جهت واگذاری مسئولیت به آنها؛
۶-تشکیل کارگاه‌های آموزشی روابط عمومی و برقراری ارتباط؛
۷-تدوین آئین نامه‌هایی برای حمایت از نظرات کارکنان؛
۸-تغییر فرهنگ سازمان در جهت دست یابی به موقعیت سازمانهای یادگیرنده و یادگیری سازمانی؛
۹-برقراری برنامه بهبود مدیریت منابع انسانی؛
۱۰-ایجاد امنیت شغلی برای کارکنان و کاهش جو ترس و هراس از انتقاد؛
۱۱-ایجاد سیستم بازخورد مثبت و منفی توامان.
۱۲-استقرار سیستم آموزش کارکنان برای همگام بودن با تکنولوژی و فن آوری های روز دنیا.
📘با کانال مدیران شایسته همراه شوید.
📺@competentmanagers
📕سکوت در سازمانها به سه دسته قابل تقسیم بندی است:
⭐️سکوت مطیع:
هنگامیکه اکثریت افراد، فردی را بعنوان فرد ساکت نام مینهند، منظور سکوت حاصل آنها اغلب آن است که وی بطور فعال، ارتباط برقرار نمیکند. از این نوع رفتار، سکوت مطیع نام دارد و به خودداری از ارائه ایدهها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی اطلاق میگردد. بنابراین سکوت مطیع، نشان از رفتار کنارهگیرانه دارد که بیشتر حالتی انفعالی دارد تا فعال . افراد با داشتن این نوع سکوت، تسلیم وضعیت فعلی شده و هیچ تمایلی برای تلاش در جهت صحبت کردن، مشارکت یا کوشش در جهت تغییر وضعیت موجود ندارند.
بعنوان مثال کارمندی از ارائه نظرات خود امتناع میورزد زیرا باور به آن دارد که صحبت کردن بیفایده است و ایجاد تفاوت و تغییر شرایط موجود با صحبت کردن و اظهار نظر، دور از ذهن میباشد و یا ممکن است از تواناییهای شخصی خود برای نفوذ بر شرایط، نامطمئن باشد.
⭐️سکوت تدافعی:
انگیزه این نوع سکوت، احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعات است. در واقع گاهی ممکن است افراد بدلیل محافظت از موقعیت و شرایط خود (انگیزه خودحفاظتی) به خودداری از ارائه ایدهها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بپردازند. سکوت تدافعی، رفتاری تعمدی و غیر منفعلانه است که به منظور حفظ خود از تهدیدهای خارجی بکار میرود. سکوت تدافعی شبیه حالتی است که افراد از انتشار خبرهای بد بدلیل آشفته شدن افراد یا ایجاد پیامدهای منفی برای شخص خبررسان احتراز میورزند
⭐️سکوت نوعدوستانه:
سکوت نوع دوستانه مبتنی ادبیات رفتار شهروندی سازمانی و عبارت است از امتناع از بیان ایدهها، است. اطلاعات و یا نظرات مرتبط با کار با هدف سودبردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزههای نوعدوستی، تشریک مساعی و همکاری. سکوت نوعدوستانه، تعمدی و غیرمنفعلانه است که اساساً بر دیگران تمرکز و تاکید دارد. همچون رفتارهای شهروند سازمانی، سکوت نوعدوستانه رفتار با بصیرت و عقلایی است که نمیتوان آن را از طریق فرمان و دستورات سازمانی به اجرا درآورد این نوع سکوت همچون سکوت تدافعی بر اساس ملاحظه و آگاهی از بدیلها در تصمیم‌گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایدهها، اطلاعات و نظرات است. اما برعکس سکوت تدافعی، با ملاحظه دیگران و توجه به آنها حاصل میگردد بجای آنکه صرفاً بخاطر ترس از نتایج منفی شخصی ناشی از ارائه ایدهها، باشد.
🔰پیامد های سکوت سازمانی :
۱- محدود شدن داده ها و اطلاعات
۲- عدم تجزیه و تحلیل ایده ها و بدیل های تصمیم گیری
۳- کاهش اثر بخش تصمیم گیری
۴- کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات
۵- تضعیف تعهد و عرق سازمانی و اعتماد کارکنان
۶- احساس عدم کنترل کارکنان
۷- کاهش انگیزش کارکنان و افزایش نارضایتی
۸- ناهماهنگی شناختی کارکنان
۹- کاهش مشارکت و خلاقیت در بین کارکنان
🔰پیشنهادهایی برای کاهش سکوت در سازمانها :
۱-استقرار نظام پاداش دهی مناسب برای نظرات و پیشنهادات خلاق؛
۲-استقرار سیستم تریبون آزاد بدون کوچکترین استرس و نگرانی و ترس از بیان آزاد عقاید؛
۳-شناسایی توانمندی ها و قابلیت های افراد و استفاده از آنها در امور اجرایی و تصمیم‌گیری؛
۴-کاهش تمرکز سازمانی و تفویض اختیار؛
۵-شناخت ویژگی های فردی و شخصیتی افراد جهت واگذاری مسئولیت به آنها؛
۶-تشکیل کارگاه‌های آموزشی روابط عمومی و برقراری ارتباط؛
۷-تدوین آئین نامه‌هایی برای حمایت از نظرات کارکنان؛
۸-تغییر فرهنگ سازمان در جهت دست یابی به موقعیت سازمانهای یادگیرنده و یادگیری سازمانی؛
۹-برقراری برنامه بهبود مدیریت منابع انسانی؛
۱۰-ایجاد امنیت شغلی برای کارکنان و کاهش جو ترس و هراس از انتقاد؛
۱۱-ایجاد سیستم بازخورد مثبت و منفی توامان.
۱۲-استقرار سیستم آموزش کارکنان برای همگام بودن با تکنولوژی و فن آوری های روز دنیا.
📘با کانال مدیران شایسته همراه شوید.
📺@competentmanagers
🟢 ۱. عوامل مؤثر بر سکوت سازمانی: چرا کارکنان سکوت میکنند؟
🔷- ترس از عواقب منفی: مطالعات نشان میدهند ترس از توبیخ، کاهش فرصتهای شغلی، یا تضعیف روابط با مدیران، اصلیترین عامل سکوت است. کارکنان اغلب به دلیل سبک رهبری آمرانه یا فرهنگ سازمانی غیرشفاف، از بیان نظرات خود اجتناب میکنند.
🔹- احساس بیهودگی: اگر کارکنان باور داشته باشند نظراتشان نادیده گرفته میشود، حتی با وجود امنیت روانی، سکوت را انتخاب میکنند. این موضوع در پژوهشها به عنوان "سکوت تسلیمآمیز" (Acquiescent Silence) شناخته میشود.
🔹- عوامل سازمانی: نبود شایستهسالاری، حمایت ناکافی مدیران، و یادگیری اجتماعی (الگوبرداری از سکوت همکاران) از دیگر دلایل برجسته هستند.
🔹- ویژگیهای فردی: شخصیت برونگرا یا درونگرا، سطح وظیفهشناسی، و تجربههای گذشته نیز در تصمیم به سکوت نقش دارند.
🔴 ۲. پیامدهای سکوت سازمانی: چرا باید نگران باشیم؟
🔸- کاهش عملکرد: سکوت سازمانی منجر به از دست رفتن ایدههای نو، کاهش مشارکت، و افت بهرهوری میشود. پژوهشی در دانشگاه علوم پزشکی ایران نشان داد سکوت سازمانی با میانجیگری فرهنگ منفی، عملکرد کارکنان را ۴۲.۶٪ کاهش میدهد.
🔸- تخریب هویت سازمانی: سکوت طولانیمدت باعث کاهش حس تعلق و هویت سازمانی میشود که در نهایت به افزایش رفتارهای ضداجتماعی مانند بیاحترامی در محیط کار میانجامد.
🔸- سلامت روانی: کارکنان ساکت بیشتر در معرض استرس، فرسودگی شغلی (Burnout)، و کاهش رضایت شغلی قرار میگیرند.
🔸- خروج مشتریان و منابع انسانی: سازمانهایی با سکوت فراگیر، به دلیل ناتوانی در حل مشکلات داخلی، مشتریان و نیروهای مستعد خود را از دست میدهند .
🟢 ۳. راهکارهای شکستن سکوت:
🟣 چگونه فضای گفتگو ایجاد کنیم؟
🔷 الف) تحول در سبک رهبری
🔹- رهبری تحول آفرین: مدیرانی که گوش شنوا دارند، بازخورد مثبت میدهند، و از ایدههای کارکنان حمایت میکنند، سکوت را کاهش میدهند. پژوهشها نشان میدهند رهبری تحولی با افزایش ۳۰٪ی مشارکت کارکنان مرتبط است.
🔹- اجتناب از رهبری آمرانه: مطالعات موردی در سازمانهای دولتی ایران تأیید میکند که سبک رهبری دستوری، مهمترین عامل سکوت کارکنان است .
🔷 ب) ایجاد فرهنگ سازمانی باز
🔹- ساختارهای رسمی برای گفتگو: ایجاد سیستمهای پیشنهادات آنلاین، جلسات ماهانه بدون حضور مدیران ارشد، و برنامههای "گفتگوی آزاد" (Open Door Policy) .
🔹- تقویت امنیت روانی: کارکنان باید مطمئن باشند که بیان نظرات انتقادی، تهدیدی برای موقعیت شغلی آنها نیست. پژوهشگران پیشنهاد میکنند از ابزارهای ناشناس برای جمعآوری نظرات استفاده شود .
🔷ج) آموزش و توانمندسازی
🔹- آموزش مهارتهای ارتباطی: کارکنان و مدیران باید نحوه بیان انتقادات سازنده و مدیریت تعارض را بیاموزند.
🔹- توانمندسازی روانشناختی: افزایش احساس کنترل و تأثیرگذاری در کارکنان، تمایل به صحبت کردن را تقویت میکند .
🟣 ۴. نقش فناوری در کاهش سکوت سازمانی
استفاده از پلتفرمهای دیجیتال برای جمعآوری نظرات (نظیر سیستمهای پیشنهادات مبتنی بر هوش مصنوعی) و تحلیل احساسات کارکنان (Sentiment Analysis) میتواند به شناسایی زود هنگام سکوت سازمانی کمک کند. پژوهشی در استانداری چهارمحال و بختیاری نشان داد که خودسانسوری کارکنان با استفاده از ابزارهای ناشناس تا ۴۰٪ کاهش یافت .
🔰 ۵. نتیجه گیری: سکوت سازمانی را جدی بگیریم!
سکوت سازمانی نه تنها نشانه ناامیدی کارکنان است، بلکه زنگ خطری برای افول سازمان محسوب میشود. مدیران باید با ایجاد فضای اعتماد، تقویت رهبری اخلاقمدار، و طراحی مکانیسم های شفاف، زمینه ای فراهم کنند که هر صدایی شنیده شود. همانطور که دکتر بهزاد ابوالعلائی اشاره میکند: «باید از سکوت کارکنان که نشانه قطع امید آنهاست، بترسیم!»
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷- ترس از عواقب منفی: مطالعات نشان میدهند ترس از توبیخ، کاهش فرصتهای شغلی، یا تضعیف روابط با مدیران، اصلیترین عامل سکوت است. کارکنان اغلب به دلیل سبک رهبری آمرانه یا فرهنگ سازمانی غیرشفاف، از بیان نظرات خود اجتناب میکنند.
🔹- احساس بیهودگی: اگر کارکنان باور داشته باشند نظراتشان نادیده گرفته میشود، حتی با وجود امنیت روانی، سکوت را انتخاب میکنند. این موضوع در پژوهشها به عنوان "سکوت تسلیمآمیز" (Acquiescent Silence) شناخته میشود.
🔹- عوامل سازمانی: نبود شایستهسالاری، حمایت ناکافی مدیران، و یادگیری اجتماعی (الگوبرداری از سکوت همکاران) از دیگر دلایل برجسته هستند.
🔹- ویژگیهای فردی: شخصیت برونگرا یا درونگرا، سطح وظیفهشناسی، و تجربههای گذشته نیز در تصمیم به سکوت نقش دارند.
🔴 ۲. پیامدهای سکوت سازمانی: چرا باید نگران باشیم؟
🔸- کاهش عملکرد: سکوت سازمانی منجر به از دست رفتن ایدههای نو، کاهش مشارکت، و افت بهرهوری میشود. پژوهشی در دانشگاه علوم پزشکی ایران نشان داد سکوت سازمانی با میانجیگری فرهنگ منفی، عملکرد کارکنان را ۴۲.۶٪ کاهش میدهد.
🔸- تخریب هویت سازمانی: سکوت طولانیمدت باعث کاهش حس تعلق و هویت سازمانی میشود که در نهایت به افزایش رفتارهای ضداجتماعی مانند بیاحترامی در محیط کار میانجامد.
🔸- سلامت روانی: کارکنان ساکت بیشتر در معرض استرس، فرسودگی شغلی (Burnout)، و کاهش رضایت شغلی قرار میگیرند.
🔸- خروج مشتریان و منابع انسانی: سازمانهایی با سکوت فراگیر، به دلیل ناتوانی در حل مشکلات داخلی، مشتریان و نیروهای مستعد خود را از دست میدهند .
🟢 ۳. راهکارهای شکستن سکوت:
🟣 چگونه فضای گفتگو ایجاد کنیم؟
🔷 الف) تحول در سبک رهبری
🔹- رهبری تحول آفرین: مدیرانی که گوش شنوا دارند، بازخورد مثبت میدهند، و از ایدههای کارکنان حمایت میکنند، سکوت را کاهش میدهند. پژوهشها نشان میدهند رهبری تحولی با افزایش ۳۰٪ی مشارکت کارکنان مرتبط است.
🔹- اجتناب از رهبری آمرانه: مطالعات موردی در سازمانهای دولتی ایران تأیید میکند که سبک رهبری دستوری، مهمترین عامل سکوت کارکنان است .
🔷 ب) ایجاد فرهنگ سازمانی باز
🔹- ساختارهای رسمی برای گفتگو: ایجاد سیستمهای پیشنهادات آنلاین، جلسات ماهانه بدون حضور مدیران ارشد، و برنامههای "گفتگوی آزاد" (Open Door Policy) .
🔹- تقویت امنیت روانی: کارکنان باید مطمئن باشند که بیان نظرات انتقادی، تهدیدی برای موقعیت شغلی آنها نیست. پژوهشگران پیشنهاد میکنند از ابزارهای ناشناس برای جمعآوری نظرات استفاده شود .
🔷ج) آموزش و توانمندسازی
🔹- آموزش مهارتهای ارتباطی: کارکنان و مدیران باید نحوه بیان انتقادات سازنده و مدیریت تعارض را بیاموزند.
🔹- توانمندسازی روانشناختی: افزایش احساس کنترل و تأثیرگذاری در کارکنان، تمایل به صحبت کردن را تقویت میکند .
🟣 ۴. نقش فناوری در کاهش سکوت سازمانی
استفاده از پلتفرمهای دیجیتال برای جمعآوری نظرات (نظیر سیستمهای پیشنهادات مبتنی بر هوش مصنوعی) و تحلیل احساسات کارکنان (Sentiment Analysis) میتواند به شناسایی زود هنگام سکوت سازمانی کمک کند. پژوهشی در استانداری چهارمحال و بختیاری نشان داد که خودسانسوری کارکنان با استفاده از ابزارهای ناشناس تا ۴۰٪ کاهش یافت .
🔰 ۵. نتیجه گیری: سکوت سازمانی را جدی بگیریم!
سکوت سازمانی نه تنها نشانه ناامیدی کارکنان است، بلکه زنگ خطری برای افول سازمان محسوب میشود. مدیران باید با ایجاد فضای اعتماد، تقویت رهبری اخلاقمدار، و طراحی مکانیسم های شفاف، زمینه ای فراهم کنند که هر صدایی شنیده شود. همانطور که دکتر بهزاد ابوالعلائی اشاره میکند: «باید از سکوت کارکنان که نشانه قطع امید آنهاست، بترسیم!»
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
روایتی تلخ از یک تصمیم مدیریتی نسنجیده...
داستان فیلم از جایی آغاز میشود که چند نفر از کارکنان باسابقه شرکت، یک صبح مثل همیشه به محل کار می‌آیند، اما با در بسته دستگاه حضور و غیاب مواجه می‌شوند. انگار دسترسی آنها قطع شده... بی‌خبر، بی‌مقدمه!
دقایقی بعد، مدیرعامل جوان شرکت وارد میشود. درحالی‌که همه نگاه‌ها به اوست، با خونسردی توضیح میدهد که این فقط یک تلنگر بوده، برای اینکه درباره «استعفای خاموش» با کارکنان صحبت کند. و حالا، همه می‌توانند دوباره به کار خود برگردند.
اما آیا این سبک مدیریت، چیزی جز تحقیر عمومی، بی‌اعتمادی و آسیب به کرامت کارکنان به‌جا می‌گذارد؟
تلنگر، لازم است؛ اما نه با شکستن حرمت‌ها و ایجاد تجربه‌ناخوشایند برای کارکنان .
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
داستان فیلم از جایی آغاز میشود که چند نفر از کارکنان باسابقه شرکت، یک صبح مثل همیشه به محل کار می‌آیند، اما با در بسته دستگاه حضور و غیاب مواجه می‌شوند. انگار دسترسی آنها قطع شده... بی‌خبر، بی‌مقدمه!
دقایقی بعد، مدیرعامل جوان شرکت وارد میشود. درحالی‌که همه نگاه‌ها به اوست، با خونسردی توضیح میدهد که این فقط یک تلنگر بوده، برای اینکه درباره «استعفای خاموش» با کارکنان صحبت کند. و حالا، همه می‌توانند دوباره به کار خود برگردند.
اما آیا این سبک مدیریت، چیزی جز تحقیر عمومی، بی‌اعتمادی و آسیب به کرامت کارکنان به‌جا می‌گذارد؟
تلنگر، لازم است؛ اما نه با شکستن حرمت‌ها و ایجاد تجربه‌ناخوشایند برای کارکنان .
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢بخشنده، گیرنده یا معامله‌گر؛ کدام‌یک در سازمان موفق‌ترند؟
🧩 سه نفر را تصور کنید که هر سه بسیار باهوش و توانمندند. نفر اول هر وقت همکارش مشکلی دارد، کمک میکند؛ تجربه‌اش را منتقل میکند و حتی گاهی از اعتبار خودش برای رشد دیگران استفاده میکند. نفر دوم همیشه می‌پرسد: «این کار چه منفعتی برای من دارد؟» و نفر سوم می‌گوید: «من کمک می‌کنم، اما انتظار دارم تو هم روزی کمکم کنی.»
❓ اگر قرار باشد روی موفقیت یکی از این سه نفر شرط ببندید، کدام را انتخاب می‌کنید؟
🧠 آدام گرانت، استاد دانشگاه و نویسنده کتاب بده‌بستان، برای توضیح این تفاوت، آدم‌های محیط کار را به سه گروه تقسیم میکند: بخشنده‌ها، گیرنده‌ها و معامله‌گرها.
🎁 بخشنده‌ها قبل از اینکه بپرسند «چه چیزی گیر من می‌آید؟» می‌پرسند: «چه کمکی از دست من برمی‌آید؟» آنها دانش، زمان، تجربه، ارتباطات و حمایت خود را در اختیار دیگران می‌گذارند.
🦊 گیرنده‌ها بازی را متفاوت می‌بینند. برای آنها سؤال اصلی این است: «این رابطه، این پروژه یا این آدم چه چیزی برای من دارد؟» ممکن است بسیار موفق، جاه‌طلب و حتی دوست‌داشتنی باشند؛ اما معمولاً بیشتر ارزش میگیرند تا اینکه ارزش ایجاد کنند.
⚖️ معامله‌گرها وسط این دو قرار میگیرند. آنها به اصل بده‌بستان و عدالت اهمیت میدهند: «من برای تو کاری انجام می‌دهم، اما انتظار دارم رابطه در نهایت متعادل باشد.»
💥 اما قسمت شگفت‌انگیز ماجرا اینجاست: گرانت می‌گوید بخشنده‌ها می‌توانند هم کم‌موفقیت‌ترین افراد سازمان باشند و هم موفق‌ترین آنها!
🔍 چرا؟ چون همه بخشنده‌ها شبیه هم نیستند. بعضی‌ها آن‌قدر به دیگران میدهند که خودشان خالی می‌شوند؛ کار دیگران را انجام میدهند، همیشه در دسترس‌اند، نمی‌توانند «نه» بگویند و در نهایت خسته و فرسوده می‌شوند.
🚀 اما بخشنده‌های موفق، یک تفاوت اساسی دارند: آنها بخشنده‌اند، اما قربانی نیستند. کمک میکنند، اما مرز دارند. اعتماد میکنند، اما ساده‌لوح نیستند. دانش میدهند، اما اجازه نمی‌دهند دیگران دائماً از آنها استفاده کنند.
🎯 اینجاست که این نظریه برای مدیران جذاب میشود. مدیر نباید فقط بپرسد «چه کسی در تیم من سخت‌کوش‌تر است؟» باید ببیند چه کسی برای دیگران ارزش ایجاد میکند، چه کسی فقط ارزش دریافت میکند و چه کسی همکاری را به یک حسابداری دائمی تبدیل کرده است.
👀 یک آزمایش ساده انجام دهید. دفعه بعد که یکی از کارکنان دچار مشکل شد، فقط تماشا کنید چه کسی بدون درخواست شما جلو می‌آید. وقتی موفقیتی اتفاق افتاد، ببینید چه کسی اعتبار را تقسیم میکند و چه کسی همه آن را برای خودش برمی‌دارد. وقتی یک فرصت خوب ایجاد شد، ببینید چه کسی دیگری را هم بالا می‌کشد.
💡 آن‌وقت احتمالاً چیز جالبی درباره فرهنگ سازمانتان کشف خواهید کرد: فرهنگ واقعی سازمان را نه شعارهای روی دیوار، بلکه همین رفتارهای کوچک و تکرارشونده می‌سازند.
🏆 پس برگردیم به سؤال اول: بخشنده، گیرنده یا معامله‌گر؛ کدام‌یک موفق‌تر است؟
پاسخ، برخلاف انتظار، «بخشنده» نیست.
🔑 موفق‌ترین آدم‌ها کسانی‌اند که ارزش ایجاد میکنند، اما ارزش خودشان را هم فراموش نمی‌کنند.
🌱 و شاید این بهترین تعریف برای یک مدیر موفق باشد: «آن‌قدر به دیگران کمک کن که رشد کنند؛ آن‌قدر از خودت مراقبت کن که بتوانی ادامه بدهی.»
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🧩 سه نفر را تصور کنید که هر سه بسیار باهوش و توانمندند. نفر اول هر وقت همکارش مشکلی دارد، کمک میکند؛ تجربه‌اش را منتقل میکند و حتی گاهی از اعتبار خودش برای رشد دیگران استفاده میکند. نفر دوم همیشه می‌پرسد: «این کار چه منفعتی برای من دارد؟» و نفر سوم می‌گوید: «من کمک می‌کنم، اما انتظار دارم تو هم روزی کمکم کنی.»
❓ اگر قرار باشد روی موفقیت یکی از این سه نفر شرط ببندید، کدام را انتخاب می‌کنید؟
🧠 آدام گرانت، استاد دانشگاه و نویسنده کتاب بده‌بستان، برای توضیح این تفاوت، آدم‌های محیط کار را به سه گروه تقسیم میکند: بخشنده‌ها، گیرنده‌ها و معامله‌گرها.
🎁 بخشنده‌ها قبل از اینکه بپرسند «چه چیزی گیر من می‌آید؟» می‌پرسند: «چه کمکی از دست من برمی‌آید؟» آنها دانش، زمان، تجربه، ارتباطات و حمایت خود را در اختیار دیگران می‌گذارند.
🦊 گیرنده‌ها بازی را متفاوت می‌بینند. برای آنها سؤال اصلی این است: «این رابطه، این پروژه یا این آدم چه چیزی برای من دارد؟» ممکن است بسیار موفق، جاه‌طلب و حتی دوست‌داشتنی باشند؛ اما معمولاً بیشتر ارزش میگیرند تا اینکه ارزش ایجاد کنند.
⚖️ معامله‌گرها وسط این دو قرار میگیرند. آنها به اصل بده‌بستان و عدالت اهمیت میدهند: «من برای تو کاری انجام می‌دهم، اما انتظار دارم رابطه در نهایت متعادل باشد.»
💥 اما قسمت شگفت‌انگیز ماجرا اینجاست: گرانت می‌گوید بخشنده‌ها می‌توانند هم کم‌موفقیت‌ترین افراد سازمان باشند و هم موفق‌ترین آنها!
🔍 چرا؟ چون همه بخشنده‌ها شبیه هم نیستند. بعضی‌ها آن‌قدر به دیگران میدهند که خودشان خالی می‌شوند؛ کار دیگران را انجام میدهند، همیشه در دسترس‌اند، نمی‌توانند «نه» بگویند و در نهایت خسته و فرسوده می‌شوند.
🚀 اما بخشنده‌های موفق، یک تفاوت اساسی دارند: آنها بخشنده‌اند، اما قربانی نیستند. کمک میکنند، اما مرز دارند. اعتماد میکنند، اما ساده‌لوح نیستند. دانش میدهند، اما اجازه نمی‌دهند دیگران دائماً از آنها استفاده کنند.
🎯 اینجاست که این نظریه برای مدیران جذاب میشود. مدیر نباید فقط بپرسد «چه کسی در تیم من سخت‌کوش‌تر است؟» باید ببیند چه کسی برای دیگران ارزش ایجاد میکند، چه کسی فقط ارزش دریافت میکند و چه کسی همکاری را به یک حسابداری دائمی تبدیل کرده است.
👀 یک آزمایش ساده انجام دهید. دفعه بعد که یکی از کارکنان دچار مشکل شد، فقط تماشا کنید چه کسی بدون درخواست شما جلو می‌آید. وقتی موفقیتی اتفاق افتاد، ببینید چه کسی اعتبار را تقسیم میکند و چه کسی همه آن را برای خودش برمی‌دارد. وقتی یک فرصت خوب ایجاد شد، ببینید چه کسی دیگری را هم بالا می‌کشد.
💡 آن‌وقت احتمالاً چیز جالبی درباره فرهنگ سازمانتان کشف خواهید کرد: فرهنگ واقعی سازمان را نه شعارهای روی دیوار، بلکه همین رفتارهای کوچک و تکرارشونده می‌سازند.
🏆 پس برگردیم به سؤال اول: بخشنده، گیرنده یا معامله‌گر؛ کدام‌یک موفق‌تر است؟
پاسخ، برخلاف انتظار، «بخشنده» نیست.
🔑 موفق‌ترین آدم‌ها کسانی‌اند که ارزش ایجاد میکنند، اما ارزش خودشان را هم فراموش نمی‌کنند.
🌱 و شاید این بهترین تعریف برای یک مدیر موفق باشد: «آن‌قدر به دیگران کمک کن که رشد کنند؛ آن‌قدر از خودت مراقبت کن که بتوانی ادامه بدهی.»
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
📕 برگزاری آزمون مصاحبه تخصصی جذب فارغ‌التحصیلان ممتاز دانشگاه‌های برتر در مجتمع آموزشی و پژوهشی آذربایجان (پژوهشگاه نیرو)
✅ بار دیگر افتخار این را داشتیم تا در یک رویدادی دیگر، در کنار اساتید ارزیابی و همکاران گرامی و مدیران پایه و میانی وزارت نیرو در شمال‌غرب کشور، تجربه‌ای ارزشمند رقم بزنیم
🔰 در راستای سیاست‌های کلان صنعت برق مبنی بر جذب فارغ‌التحصیلان ممتاز دانشگاه‌های برتر و بهره‌گیری از توان علمی جوانان مستعد، فرآیند مصاحبه تخصصی، در محل مجتمع آموزشی و پژوهشی آذربایجان برگزار گردید. در این آزمون، تعداد ۱۷ نفر از داوطلبان واجد شرایط، مورد ارزیابی و مصاحبه تخصصی قرار گرفتند
📊 فرآیند ارزیابی داوطلبان در این مرحله، با رویکردی شایستگی‌محور و تخصصی در ۶ محور اصلی و بر اساس مدل ۱۰۰۰ امتیازی صورت پذیرفت.
💡 برگزاری این‌گونه آزمون‌های استخدامی با نظارت دقیق دستگاه‌های متولی و بهره‌گیری از اساتید مجرب، گامی موثر در جهت ارتقای سطح کیفی نیروی انسانی در صنعت برق منطقه می باشد.
✍️ با احترام: دکتر محمدحسین کاشفی؛ ارزیاب کشوری کانون های ارزیابی مدیران،
مشاور و مدرس توسعه مدیریت و رهبری سازمانی
🆔@Competentmanagers
✅ بار دیگر افتخار این را داشتیم تا در یک رویدادی دیگر، در کنار اساتید ارزیابی و همکاران گرامی و مدیران پایه و میانی وزارت نیرو در شمال‌غرب کشور، تجربه‌ای ارزشمند رقم بزنیم
🔰 در راستای سیاست‌های کلان صنعت برق مبنی بر جذب فارغ‌التحصیلان ممتاز دانشگاه‌های برتر و بهره‌گیری از توان علمی جوانان مستعد، فرآیند مصاحبه تخصصی، در محل مجتمع آموزشی و پژوهشی آذربایجان برگزار گردید. در این آزمون، تعداد ۱۷ نفر از داوطلبان واجد شرایط، مورد ارزیابی و مصاحبه تخصصی قرار گرفتند
📊 فرآیند ارزیابی داوطلبان در این مرحله، با رویکردی شایستگی‌محور و تخصصی در ۶ محور اصلی و بر اساس مدل ۱۰۰۰ امتیازی صورت پذیرفت.
💡 برگزاری این‌گونه آزمون‌های استخدامی با نظارت دقیق دستگاه‌های متولی و بهره‌گیری از اساتید مجرب، گامی موثر در جهت ارتقای سطح کیفی نیروی انسانی در صنعت برق منطقه می باشد.
✍️ با احترام: دکتر محمدحسین کاشفی؛ ارزیاب کشوری کانون های ارزیابی مدیران،
مشاور و مدرس توسعه مدیریت و رهبری سازمانی
🆔@Competentmanagers
🔴چطور از میانسالی بیشتر بهره ببریم؟
از خودِ دیروزمان، انتظارِ فهمِ امروزمان را نداشته باشیم.
✍مصطفی ملکیان
گاهی به گذشته نگاه می‌کنیم و می‌گوییم: اگر آن سال‌ها را صرف کار دیگری کرده بودم، امروز زندگی بهتری داشتم. چرا در کودکی این‌قدر بازی کردم؟ چرا در جوانی دنبال چیزهایی رفتم که امروز دیگر برایم اهمیت ندارند؟
اما در این داوری، نکته‌ای را فراموش می‌کنیم: هر دورهٔ زندگی اقتضائات خودش را دارد. نمی‌توانیم کودکی کرده باشیم، اما علایق و خواسته‌های کودکی را نداشته باشیم. نمی‌توانیم جوانی را گذرانده باشیم، اما انتظار داشته باشیم از همان ابتدا پختگی امروزمان را داشته‌ایم.
بخشی از اندوه ما از گذشته، از همین انتظار برمی‌آید؛ انگار می‌خواسته‌ایم در تمام عمر، به‌اندازهٔ امروز پخته باشیم. درحالی‌که با گذراندن همان دوره‌ها به اینجا رسیده‌ایم.
▪️ اشتباهات گذشته را هم یک‌سره زیان نبینیم
حتی انتخابی که امروز اشتباه می‌دانیم، ممکن است خوشی‌ها و دوستی‌هایی برایمان به همراه آورده باشد.
مثلاً می‌گوییم چرا به‌جای درس‌خواندن، دنبال فوتبال رفتم؟ اما همان فوتبال چقدر شادی به ما داده است؟ چه دوستی‌هایی ساخته که بعدها در زندگی همراهمان بوده‌اند؟
اگر فقط هزینه‌های یک انتخاب را ببینیم و همهٔ خوبی‌های حاصل از آن را حذف کنیم، تصویر کاملی از گذشته نخواهیم داشت.
▪️ هیچ زندگی‌ای سراسر فایده و بی‌هزینه نیست
هر شیوهٔ زندگی، امکان‌هایی را پیش روی ما می‌گذارد و هزینه‌هایی هم دارد. نمی‌توانیم زندگیِ طی‌شدهٔ خود را با زندگیِ خیالی‌ای مقایسه کنیم که همهٔ خوبی‌ها را دارد و هیچ بهایی برای آنها نمی‌پردازد.
▪️ فرصتهای باقی‌مانده را دریابیم
همهٔ فرصت‌ها با پایان جوانی از بین نمی‌روند. هنوز کارهایی هست که می‌توانیم آغاز کنیم، چیزهایی که می‌توانیم بیاموزیم و لذت‌هایی که می‌توانیم تجربه کنیم.
اگر امروز را هم فقط صرف حسرت دیروز کنیم، چند سال دیگر، امروز نیز به موضوع تازه‌ای برای حسرت تبدیل خواهد شد.
به‌جای آنکه فقط بر فرصتهای ازدست‌رفته تأسف بخوریم، فرصتهای از‌دست‌نرفته را غنیمت بشماریم.
📚 مصطفی ملکیان | سخنرانی دربارهٔ کتاب «راهنمایی فلسفی برای میانسالی»
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
از خودِ دیروزمان، انتظارِ فهمِ امروزمان را نداشته باشیم.
✍مصطفی ملکیان
گاهی به گذشته نگاه می‌کنیم و می‌گوییم: اگر آن سال‌ها را صرف کار دیگری کرده بودم، امروز زندگی بهتری داشتم. چرا در کودکی این‌قدر بازی کردم؟ چرا در جوانی دنبال چیزهایی رفتم که امروز دیگر برایم اهمیت ندارند؟
اما در این داوری، نکته‌ای را فراموش می‌کنیم: هر دورهٔ زندگی اقتضائات خودش را دارد. نمی‌توانیم کودکی کرده باشیم، اما علایق و خواسته‌های کودکی را نداشته باشیم. نمی‌توانیم جوانی را گذرانده باشیم، اما انتظار داشته باشیم از همان ابتدا پختگی امروزمان را داشته‌ایم.
بخشی از اندوه ما از گذشته، از همین انتظار برمی‌آید؛ انگار می‌خواسته‌ایم در تمام عمر، به‌اندازهٔ امروز پخته باشیم. درحالی‌که با گذراندن همان دوره‌ها به اینجا رسیده‌ایم.
▪️ اشتباهات گذشته را هم یک‌سره زیان نبینیم
حتی انتخابی که امروز اشتباه می‌دانیم، ممکن است خوشی‌ها و دوستی‌هایی برایمان به همراه آورده باشد.
مثلاً می‌گوییم چرا به‌جای درس‌خواندن، دنبال فوتبال رفتم؟ اما همان فوتبال چقدر شادی به ما داده است؟ چه دوستی‌هایی ساخته که بعدها در زندگی همراهمان بوده‌اند؟
اگر فقط هزینه‌های یک انتخاب را ببینیم و همهٔ خوبی‌های حاصل از آن را حذف کنیم، تصویر کاملی از گذشته نخواهیم داشت.
▪️ هیچ زندگی‌ای سراسر فایده و بی‌هزینه نیست
هر شیوهٔ زندگی، امکان‌هایی را پیش روی ما می‌گذارد و هزینه‌هایی هم دارد. نمی‌توانیم زندگیِ طی‌شدهٔ خود را با زندگیِ خیالی‌ای مقایسه کنیم که همهٔ خوبی‌ها را دارد و هیچ بهایی برای آنها نمی‌پردازد.
▪️ فرصتهای باقی‌مانده را دریابیم
همهٔ فرصت‌ها با پایان جوانی از بین نمی‌روند. هنوز کارهایی هست که می‌توانیم آغاز کنیم، چیزهایی که می‌توانیم بیاموزیم و لذت‌هایی که می‌توانیم تجربه کنیم.
اگر امروز را هم فقط صرف حسرت دیروز کنیم، چند سال دیگر، امروز نیز به موضوع تازه‌ای برای حسرت تبدیل خواهد شد.
به‌جای آنکه فقط بر فرصتهای ازدست‌رفته تأسف بخوریم، فرصتهای از‌دست‌نرفته را غنیمت بشماریم.
📚 مصطفی ملکیان | سخنرانی دربارهٔ کتاب «راهنمایی فلسفی برای میانسالی»
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
🔰مدیریت افراد، فراتر از مدیریت عملکرد است!
یک مدیر موفق صرفاً کسی نیست که وظایف را تقسیم کند، بر اجرای کارها نظارت داشته باشد و به نتایج برسد؛ بلکه کسی است که بتواند اعتماد ایجاد کند، استعدادها را پرورش دهد و کارکنان را برای دستیابی به اهداف مشترک همراه سازد.
🔹 ۱۰ مهارت کلیدی برای مدیریت مؤثر افراد:
۱. مدیریت مبتنی بر عملکرد: تمرکز بر نتایج به‌جای ساعات حضور کارکنان.
۲. برنامه‌ریزی: اولویت‌بندی فعالیت‌ها و مدیریت مؤثر منابع.
۳. مربی‌گری: کمک به رشد، یادگیری و توسعه توانمندی کارکنان.
۴. حل مسئله: شناسایی چالش‌ها و یافتن راهکارهای مشارکتی.
۵. ارتباط مؤثر: ایجاد شفافیت، اعتماد و درک متقابل.
۶. ارائه بازخورد: تقویت رفتارهای مثبت و اصلاح عملکرد.
۷. دریافت بازخورد: شنیدن نظرات کارکنان و اصلاح شیوه مدیریت.
۸. خلاقیت: استقبال از ایدههای تازه و روش‌های نوآورانه.
۹. شناخت ذی‌نفعان: درک انتظارات و مدیریت تعارض‌ها.
۱۰. هوش هیجانی: شناخت احساسات، همدلی و مدیریت روابط انسانی.
✅ نکته مهم:
بسیاری از کارکنان تنها به دلیل شرایط شغلی سازمان را ترک نمی‌کنند؛ گاهی کیفیت رابطه با مدیر مستقیم، عامل اصلی تصمیم آنها برای خروج است.
مدیران خوب عملکرد را مدیریت میکنند؛ مدیران اثربخش علاوه بر عملکرد، انسان‌ها را نیز رشد میدهند.
❓ به نظر شما کدام‌یک از این ده مهارت در میان مدیران سازمانهای ایرانی بیشتر نیازمند توسعه است؟
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
یک مدیر موفق صرفاً کسی نیست که وظایف را تقسیم کند، بر اجرای کارها نظارت داشته باشد و به نتایج برسد؛ بلکه کسی است که بتواند اعتماد ایجاد کند، استعدادها را پرورش دهد و کارکنان را برای دستیابی به اهداف مشترک همراه سازد.
🔹 ۱۰ مهارت کلیدی برای مدیریت مؤثر افراد:
۱. مدیریت مبتنی بر عملکرد: تمرکز بر نتایج به‌جای ساعات حضور کارکنان.
۲. برنامه‌ریزی: اولویت‌بندی فعالیت‌ها و مدیریت مؤثر منابع.
۳. مربی‌گری: کمک به رشد، یادگیری و توسعه توانمندی کارکنان.
۴. حل مسئله: شناسایی چالش‌ها و یافتن راهکارهای مشارکتی.
۵. ارتباط مؤثر: ایجاد شفافیت، اعتماد و درک متقابل.
۶. ارائه بازخورد: تقویت رفتارهای مثبت و اصلاح عملکرد.
۷. دریافت بازخورد: شنیدن نظرات کارکنان و اصلاح شیوه مدیریت.
۸. خلاقیت: استقبال از ایدههای تازه و روش‌های نوآورانه.
۹. شناخت ذی‌نفعان: درک انتظارات و مدیریت تعارض‌ها.
۱۰. هوش هیجانی: شناخت احساسات، همدلی و مدیریت روابط انسانی.
✅ نکته مهم:
بسیاری از کارکنان تنها به دلیل شرایط شغلی سازمان را ترک نمی‌کنند؛ گاهی کیفیت رابطه با مدیر مستقیم، عامل اصلی تصمیم آنها برای خروج است.
مدیران خوب عملکرد را مدیریت میکنند؛ مدیران اثربخش علاوه بر عملکرد، انسان‌ها را نیز رشد میدهند.
❓ به نظر شما کدام‌یک از این ده مهارت در میان مدیران سازمانهای ایرانی بیشتر نیازمند توسعه است؟
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🌺سلام صبح تان بخیر و شادی
🧡 یکشنبه‌تون پراز عشق و امید
💐ذهنتون آروم
🧡شادی هاتون بی پایان
💐قلبتون پراز مهر
🧡زندگیتون پراز عشق
💐شادی و زیبایی
🧡نصیب لحظه هاتون
💐روز شنبه تون عالی و بینظیر
نیایش صبحگاهی 🌺 🍃 🌺
خدایا🙏
امروز کمکمان کن
تا دستی را
به گرمی بگیریم
تابتوانیم قلبی را💕
غرق در شادی کنیم
خدایا🙏
به قلب کوچکمان
وسعت بده تا بتوانیم
بزرگیت را درک کنیم🙏
آمیـــن یا حَیُّ یا قَیّوم 🙏
ای زنده، ای پاینده 🙏
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🧡 یکشنبه‌تون پراز عشق و امید
💐ذهنتون آروم
🧡شادی هاتون بی پایان
💐قلبتون پراز مهر
🧡زندگیتون پراز عشق
💐شادی و زیبایی
🧡نصیب لحظه هاتون
💐روز شنبه تون عالی و بینظیر
نیایش صبحگاهی 🌺 🍃 🌺
خدایا🙏
امروز کمکمان کن
تا دستی را
به گرمی بگیریم
تابتوانیم قلبی را💕
غرق در شادی کنیم
خدایا🙏
به قلب کوچکمان
وسعت بده تا بتوانیم
بزرگیت را درک کنیم🙏
آمیـــن یا حَیُّ یا قَیّوم 🙏
ای زنده، ای پاینده 🙏
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⭕️آفت نفهمیدن
📝احمد شهدادی
گاهی فکر می‌کنم چرا ما بعضی چیزها را نمی‌فهمیم؟ نفهمیدن چیست؟ ما چگونه نمی‌فهمیم؟ به گمان، همان طور که فهمیدن، به عنوان فعل ایجابی، علل و زمینه‌ها و فرایند دارد، نفهمیدن هم به واقع فعلی (در سیاق ترک فعل) است که همه این‌ها را دارد. لطفاً فکر کنید که چرا چیزی را نمی‌فهمیم. برخی علل و زمینه‌ها را می‌شمارم.
۱. نمی‌فهمیم چون اطلاعات پایه نداریم.
۲. نمی‌فهمیم چون لبریز از اطلاعات مرده و پوسیده هستیم. اطلاعات جدید به ما نمی‌رسد.
۳. نمی‌فهمیم چون تعصب داریم، فلان عنوان، مدرک از فلان دانشگاه گرفته‌ایم.
۴. نمی‌فهمیم چون شهوت خودنمایی و حرف زدن داریم، نه بردباری شنیدن و پرسیدن و سنجیدن.
۵. نمی‌فهمیم چون منطق بلد نیستیم و فریب مغالطات را می خوریم. ذهنمان را به روی حرف‌های تازه بسته‌ایم، در همان دماغ عفونی بی‌گشایش، در بن‌بست معرفت‌های نازل قرار گرفته‌ایم.
۶. نمی‌فهمیم چون برای نفهمیدن از جایی پول یا اعتبار یا اهمیت یا هویت می‌گیریم.
۷. نمی‌فهمیم چون در معرض آرای جدید و اندیشه‌های نو قرار نمی‌گیریم. به «دیگری» بی‌توجهیم و تره هم برایش خرد نمی‌کنیم.
۸. نمی‌فهمیم چون رذائل اخلاق مهمی مثل تعصب، خودمحوری ، کینه، جهل مرکب، حسد، ناگشودگی، تکبر، استکبار و استبداد فکری و ذهنی و قلبی داریم.
۹. نمی‌فهمیم چون هویت ما در گرو نفهمیدن ماست. اگر بفهمیم هویت خود را گم می‌کنیم و حس گم‌شدگی داریم.
۱۰. نمی‌فهمیم چون پرسش و طلب فهم در ما نیست. به نفهمیدن عادت کرده‌ایم و به آنچه داریم دلخوشیم.
۱۱. نمی‌فهمیم چون عقایدمان را مطلق می‌دانیم و فکر می‌کنیم حقیقت فقط نزد ماست.
۱۲. نمی‌فهمیم چون اهل خطر کردن در دریای پرآشوب فهمیدن نیستیم.
۱۳. نمی‌فهمیم چون امواج دریاها را ندیده‌ایم و آب گندیده چاله کنار خیمه خود را بهترین و گواراترین آب می‌دانیم.
۱۴. نمی‌فهمیم چون مسخر گفتمان‌های مسلط دینی، سیاسی، اجتماعی، تاریخی و حتی خانوادگی هستیم.
۱۵. نمی‌فهمیم چون به قول کانت جرئت دانستن نداریم و در عهد صغارت به سر می‌بریم.
۱۶. نمی‌فهمیم چون از سنت گذر نکرده‌ایم. درجا زدن با سنت ذهن ما را اخته میکند.
۱۷. نمی‌فهمیم چون با دیگری گفت‌وگو نمی‌کنیم. راه نقد و گفت‌وگو را بسته‌ایم و نیازی به آن نمی‌بینیم. خودمان را عقل کل می‌دانیم.
۱۸. نمی‌فهمیم چون پروازمان زودهنگام است. هنوز سر از تخم بیرون نیاورده‌ایم، اما می‌خواهیم به قله‌ها بپریم.
۱۹. نمی‌فهمیم چون کتاب‌هایی می‌خوانیم که فقط اطلاعات ما را افزایش میدهد. کتابی نمی‌خوانیم که به قول کافکا جمجمه ما را بترکاند. به باسواد بودن فکر می‌کنیم نه به تغییر کردن و عوض شدن.
۲۰. نمی‌فهمیم چون درد فهمیدن نداریم.
۲۱. نمی‌فهمیم چون می‌خواهیم با فهمیدن فقط مهم‌تر جلوه کنیم.
۲۲. نمی‌فهمیم چون تاریخ نمی‌خوانیم. اگر تاریخ بخوانیم هم فهم به ما می‌بخشد و هم سرنوشت نفهم‌ها را نشانمان میدهد.
۲۳. نمی‌فهمیم چون کسانی یا کتاب‌هایی نمی‌گذارند بفهمیم.
۲۴. نمی‌فهمیم چون ایدئولوژیک می‌فهمیم، یعنی در قفس بسته‌ای از ایده‌هایی گیر افتاده ایم که به ما تحمیل شده‌اند و راهی برای فرار از این قفس نمی خواهیم بیابیم.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📝احمد شهدادی
گاهی فکر می‌کنم چرا ما بعضی چیزها را نمی‌فهمیم؟ نفهمیدن چیست؟ ما چگونه نمی‌فهمیم؟ به گمان، همان طور که فهمیدن، به عنوان فعل ایجابی، علل و زمینه‌ها و فرایند دارد، نفهمیدن هم به واقع فعلی (در سیاق ترک فعل) است که همه این‌ها را دارد. لطفاً فکر کنید که چرا چیزی را نمی‌فهمیم. برخی علل و زمینه‌ها را می‌شمارم.
۱. نمی‌فهمیم چون اطلاعات پایه نداریم.
۲. نمی‌فهمیم چون لبریز از اطلاعات مرده و پوسیده هستیم. اطلاعات جدید به ما نمی‌رسد.
۳. نمی‌فهمیم چون تعصب داریم، فلان عنوان، مدرک از فلان دانشگاه گرفته‌ایم.
۴. نمی‌فهمیم چون شهوت خودنمایی و حرف زدن داریم، نه بردباری شنیدن و پرسیدن و سنجیدن.
۵. نمی‌فهمیم چون منطق بلد نیستیم و فریب مغالطات را می خوریم. ذهنمان را به روی حرف‌های تازه بسته‌ایم، در همان دماغ عفونی بی‌گشایش، در بن‌بست معرفت‌های نازل قرار گرفته‌ایم.
۶. نمی‌فهمیم چون برای نفهمیدن از جایی پول یا اعتبار یا اهمیت یا هویت می‌گیریم.
۷. نمی‌فهمیم چون در معرض آرای جدید و اندیشه‌های نو قرار نمی‌گیریم. به «دیگری» بی‌توجهیم و تره هم برایش خرد نمی‌کنیم.
۸. نمی‌فهمیم چون رذائل اخلاق مهمی مثل تعصب، خودمحوری ، کینه، جهل مرکب، حسد، ناگشودگی، تکبر، استکبار و استبداد فکری و ذهنی و قلبی داریم.
۹. نمی‌فهمیم چون هویت ما در گرو نفهمیدن ماست. اگر بفهمیم هویت خود را گم می‌کنیم و حس گم‌شدگی داریم.
۱۰. نمی‌فهمیم چون پرسش و طلب فهم در ما نیست. به نفهمیدن عادت کرده‌ایم و به آنچه داریم دلخوشیم.
۱۱. نمی‌فهمیم چون عقایدمان را مطلق می‌دانیم و فکر می‌کنیم حقیقت فقط نزد ماست.
۱۲. نمی‌فهمیم چون اهل خطر کردن در دریای پرآشوب فهمیدن نیستیم.
۱۳. نمی‌فهمیم چون امواج دریاها را ندیده‌ایم و آب گندیده چاله کنار خیمه خود را بهترین و گواراترین آب می‌دانیم.
۱۴. نمی‌فهمیم چون مسخر گفتمان‌های مسلط دینی، سیاسی، اجتماعی، تاریخی و حتی خانوادگی هستیم.
۱۵. نمی‌فهمیم چون به قول کانت جرئت دانستن نداریم و در عهد صغارت به سر می‌بریم.
۱۶. نمی‌فهمیم چون از سنت گذر نکرده‌ایم. درجا زدن با سنت ذهن ما را اخته میکند.
۱۷. نمی‌فهمیم چون با دیگری گفت‌وگو نمی‌کنیم. راه نقد و گفت‌وگو را بسته‌ایم و نیازی به آن نمی‌بینیم. خودمان را عقل کل می‌دانیم.
۱۸. نمی‌فهمیم چون پروازمان زودهنگام است. هنوز سر از تخم بیرون نیاورده‌ایم، اما می‌خواهیم به قله‌ها بپریم.
۱۹. نمی‌فهمیم چون کتاب‌هایی می‌خوانیم که فقط اطلاعات ما را افزایش میدهد. کتابی نمی‌خوانیم که به قول کافکا جمجمه ما را بترکاند. به باسواد بودن فکر می‌کنیم نه به تغییر کردن و عوض شدن.
۲۰. نمی‌فهمیم چون درد فهمیدن نداریم.
۲۱. نمی‌فهمیم چون می‌خواهیم با فهمیدن فقط مهم‌تر جلوه کنیم.
۲۲. نمی‌فهمیم چون تاریخ نمی‌خوانیم. اگر تاریخ بخوانیم هم فهم به ما می‌بخشد و هم سرنوشت نفهم‌ها را نشانمان میدهد.
۲۳. نمی‌فهمیم چون کسانی یا کتاب‌هایی نمی‌گذارند بفهمیم.
۲۴. نمی‌فهمیم چون ایدئولوژیک می‌فهمیم، یعنی در قفس بسته‌ای از ایده‌هایی گیر افتاده ایم که به ما تحمیل شده‌اند و راهی برای فرار از این قفس نمی خواهیم بیابیم.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰قحطی_مدیریت
🔴 موسسه گالوپ در یکی از پژوهشهای اخیر خود به این نتبجه رسیده است که حدود ده درصد از مردم، استعدادهای عالی و کافی برای مدیر شدن دارند.
🟠 همچنین حدود بیست درصد از مردم بعضی از شایستگی های لازم برای مدیر شدن را دارند و می توان آنها را هم با کمی سرمایه گذاری آموزشی و زیر نظر مربیان خوب، به مدیرانی موفق و موثر تبدیل کرد.
🟡 این بررسی نشان داده است که فقط هجده درصد از مدیران موجود در سازمانها از بین آن ده درصد انتخاب شده اند، در حالی که این افراد به طور میانگین ۴۸ درصد سود بیشتر، در مقایسه با سایر مدیران، برای سازمانشان به ارمغان آورده اند.
🟢 وقتی پژوهشگران گالوپ از مدیران فعلی سازمان ها سئوال کردند که به نظر خودشان چرا برای تصدی مناصب مدیریتی انتخاب شده اند و نسبت به بقیه چه تمایز و اولویتی داشته اند، در پاسخ با این دو گزینه روبرو شدند:
1️⃣ ما نسبت به بقیه، سابقه کار و تجربه بیشتری در حرفه یا سازمان داشتیم!
2️⃣ ما در مشاغل قبل از مدیر شدن (مشاغل غیر مدیریتی) موفق بودیم!
⭕️ این دو پاسخ نشان می دهد که در انتخاب مدیران، ما به جای سنجش استعداد مدیریتی آنها، موفقیت در مشاغل غیر مدیریتی و یا طول سابقه آنها را ملاک قرار می دهیم.
🔵 در سازمان ها به طور متوسط به ازاء هر ۱۰ نفر کارمند، یک مدیر و سرپرست لازم است و از بین هر ۱۰ نفر کارمند هم یک نفر هست که استعداد برتر در زمینه مدیریت باشد.
🟣 نتیجه : این دو اطلاع نشان می دهد که ما با کمبود مدیر مواجه نیستیم. مشکل اینجاست که این افراد را نمی شناسیم و یا ملاحظات سیاسی و غیر منطقی اجازه نمی دهد آنها را منصوب کنیم.
🎯 توصیه راهبردی :
اگر می خواهیم سازمان های موفق تری داشته باشیم باید خود را به هنر شناسائی استعدادهای مدیریتی مجهز کنیم و در انتصاب شایسته ها جسارت لازم را به خرج دهیم.
🎯 از پیش داوری های متعصبانه و چسباندن برچسب های مختلف به افراد پرهیز کنیم و به جای کوچک کردن دامنه کسانی که می توانیم با آنها کار کنیم با نگاهی وسیع از بهترین و قوی ترین مدیران استفاده کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴 موسسه گالوپ در یکی از پژوهشهای اخیر خود به این نتبجه رسیده است که حدود ده درصد از مردم، استعدادهای عالی و کافی برای مدیر شدن دارند.
🟠 همچنین حدود بیست درصد از مردم بعضی از شایستگی های لازم برای مدیر شدن را دارند و می توان آنها را هم با کمی سرمایه گذاری آموزشی و زیر نظر مربیان خوب، به مدیرانی موفق و موثر تبدیل کرد.
🟡 این بررسی نشان داده است که فقط هجده درصد از مدیران موجود در سازمانها از بین آن ده درصد انتخاب شده اند، در حالی که این افراد به طور میانگین ۴۸ درصد سود بیشتر، در مقایسه با سایر مدیران، برای سازمانشان به ارمغان آورده اند.
🟢 وقتی پژوهشگران گالوپ از مدیران فعلی سازمان ها سئوال کردند که به نظر خودشان چرا برای تصدی مناصب مدیریتی انتخاب شده اند و نسبت به بقیه چه تمایز و اولویتی داشته اند، در پاسخ با این دو گزینه روبرو شدند:
1️⃣ ما نسبت به بقیه، سابقه کار و تجربه بیشتری در حرفه یا سازمان داشتیم!
2️⃣ ما در مشاغل قبل از مدیر شدن (مشاغل غیر مدیریتی) موفق بودیم!
⭕️ این دو پاسخ نشان می دهد که در انتخاب مدیران، ما به جای سنجش استعداد مدیریتی آنها، موفقیت در مشاغل غیر مدیریتی و یا طول سابقه آنها را ملاک قرار می دهیم.
🔵 در سازمان ها به طور متوسط به ازاء هر ۱۰ نفر کارمند، یک مدیر و سرپرست لازم است و از بین هر ۱۰ نفر کارمند هم یک نفر هست که استعداد برتر در زمینه مدیریت باشد.
🟣 نتیجه : این دو اطلاع نشان می دهد که ما با کمبود مدیر مواجه نیستیم. مشکل اینجاست که این افراد را نمی شناسیم و یا ملاحظات سیاسی و غیر منطقی اجازه نمی دهد آنها را منصوب کنیم.
🎯 توصیه راهبردی :
اگر می خواهیم سازمان های موفق تری داشته باشیم باید خود را به هنر شناسائی استعدادهای مدیریتی مجهز کنیم و در انتصاب شایسته ها جسارت لازم را به خرج دهیم.
🎯 از پیش داوری های متعصبانه و چسباندن برچسب های مختلف به افراد پرهیز کنیم و به جای کوچک کردن دامنه کسانی که می توانیم با آنها کار کنیم با نگاهی وسیع از بهترین و قوی ترین مدیران استفاده کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
مديريت ويترينى آفت جوامع درحال توسعه
💠 تعریف:
اين سبک مديريت به جاى تمركز بر عملكرد واقعى و بهره ورى بیشتر، بر نمايش (show) عملكرد متمركز است.
به دیگر سخن شاخص هاى ظاهرى و در معرض ديد عملكرد، از سوى مدير به شدت مورد توجه قرار مى گيرد و شاخص هاى واقعى عملكرد مورد غفلت واقع شده و رها مى شود.
🔹 استعاره رنگ کردن گنجشک و قالب کردن آن بجای قناری :
اين نوع مديران صرفاً به تزئين ويترين عملكرد مشغول مى شوند در حالى كه در سازمان، كاركنان و مشتريان اثرى از بهبود مشاهده نمى كنند و چه بسا به دليل رها شدگى سيستم معضلاتى از جمله آمار سازى، چاپلوسى و ثناگويى، فساد ادارى، باند بازى و... به وقوع مى پيوندد.
مثال رنگ کردن گنجشک و قالب کردن آن بجای قناری شاید استعاره مناسبى براى سبك مديريت ويترينى باشد.
🔹مصادیق مدیریت ویترینی:
• بستن تفاهم نامه هاى متعدد
• ملاقات پیاپی با اشخاص نامدار
• تبلیغات فراوان با هزینه های سنگین
• مصاحبه هاى آب و تاب دار مطبوعاتى
• دادن وعده هاى حيرت انگيز بلند مدت
• گرفتن عكس با افراد مشهور و اماكن مترقى
🔹دلایل ظهور مدیریت ویترینی:
• ضعف ساختار نظارتى
• نبود نظام شایستگی
• نبود نظام ارزيابى عملكرد
• نبود اقدامات ریشه‌ای و بلندمدت
• نبود خط‌مشى و استراتژى سازمانى
• تسلط ديوان سالارى (بوروكراسى) شديد
• انتصاب افراد بی صلاحيت در مناصب کلیدی
🔹پیامدهای مدیریت ویترینی:
• باندبازی
• آمارسازی
• چاپلوس پروری
• سطحی نگری
• ریاکاری
• ارتقاء فرومایگان
• فساد اداری و اخلاقی
• هدر رفت و اتلاف منابع انسانی و مالی
🔸سخن آخر:
مدیریت‌های ویترینی، آفت جوامع در حال توسعه است که به جای امور زیر ساختی و حل مسائل و درمان اصولی دردها به کارهای مُسکن گونه و نمایشی می پردازد.
شاید گاهی ارائه بعضی گزارش ها، آمارها، مصاحبه ها و نمایش های خبری، کلنگ زدن های تصنعی، رونمایی ها و افتتاح کردن های چندباره در کشور برایمان مصادیق آشنای مديريت ويترينى باشند.
راستی شما چند نمونه از این مدیران نمایشی در شهر و استان و کشور می شناسید؟
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💠 تعریف:
اين سبک مديريت به جاى تمركز بر عملكرد واقعى و بهره ورى بیشتر، بر نمايش (show) عملكرد متمركز است.
به دیگر سخن شاخص هاى ظاهرى و در معرض ديد عملكرد، از سوى مدير به شدت مورد توجه قرار مى گيرد و شاخص هاى واقعى عملكرد مورد غفلت واقع شده و رها مى شود.
🔹 استعاره رنگ کردن گنجشک و قالب کردن آن بجای قناری :
اين نوع مديران صرفاً به تزئين ويترين عملكرد مشغول مى شوند در حالى كه در سازمان، كاركنان و مشتريان اثرى از بهبود مشاهده نمى كنند و چه بسا به دليل رها شدگى سيستم معضلاتى از جمله آمار سازى، چاپلوسى و ثناگويى، فساد ادارى، باند بازى و... به وقوع مى پيوندد.
مثال رنگ کردن گنجشک و قالب کردن آن بجای قناری شاید استعاره مناسبى براى سبك مديريت ويترينى باشد.
🔹مصادیق مدیریت ویترینی:
• بستن تفاهم نامه هاى متعدد
• ملاقات پیاپی با اشخاص نامدار
• تبلیغات فراوان با هزینه های سنگین
• مصاحبه هاى آب و تاب دار مطبوعاتى
• دادن وعده هاى حيرت انگيز بلند مدت
• گرفتن عكس با افراد مشهور و اماكن مترقى
🔹دلایل ظهور مدیریت ویترینی:
• ضعف ساختار نظارتى
• نبود نظام شایستگی
• نبود نظام ارزيابى عملكرد
• نبود اقدامات ریشه‌ای و بلندمدت
• نبود خط‌مشى و استراتژى سازمانى
• تسلط ديوان سالارى (بوروكراسى) شديد
• انتصاب افراد بی صلاحيت در مناصب کلیدی
🔹پیامدهای مدیریت ویترینی:
• باندبازی
• آمارسازی
• چاپلوس پروری
• سطحی نگری
• ریاکاری
• ارتقاء فرومایگان
• فساد اداری و اخلاقی
• هدر رفت و اتلاف منابع انسانی و مالی
🔸سخن آخر:
مدیریت‌های ویترینی، آفت جوامع در حال توسعه است که به جای امور زیر ساختی و حل مسائل و درمان اصولی دردها به کارهای مُسکن گونه و نمایشی می پردازد.
شاید گاهی ارائه بعضی گزارش ها، آمارها، مصاحبه ها و نمایش های خبری، کلنگ زدن های تصنعی، رونمایی ها و افتتاح کردن های چندباره در کشور برایمان مصادیق آشنای مديريت ويترينى باشند.
راستی شما چند نمونه از این مدیران نمایشی در شهر و استان و کشور می شناسید؟
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
آدم حسابی‌ها چه شکلی هستند؟
آدام گرنت؛ استاد دانشگاه پنسیلوانیا، کتاب معروفی دارد به اسم "بده و بستان" که در آن با استناد به معتبرترین پژوهشها، نشان میدهد که چطور تعاملات ما با دیگران به موفقیت و خوشبختی‌‌مان منجر میشود. در بخشی از این کتاب گرنت می‌پرسد: "آدم‌حسابی‌ها چه شکلی هستند!؟" و پاسخ میدهد... در کانادا جایزه‌ای به نام "جایزه‌ی آدم حسابی سال" وجود دارد که به فردی تعلق می‌گیرد که دستاوردی بزرگ برای جامعه‌اش داشته است. در یک بررسی، ویژگیهای مشترک برندگان این جایزه را مشخص کردند، به‌عبارتی دیگر مشخص شد؛ آدم‌حسابی‌ها چگونه هستند! برای رسیدن به پاسخ سوال، از برندگان این جایزه دعوت کردند تا در یک مجموعه مصاحبه و آزمون شرکت کنند و شروع کردند به بررسی عمیق ابعاد مختلف شخصیت و زندگی آدم‌حسابی‌ها... نتیجه‌ی پژوهش نشان می‌داد: -
🔷اولین ویژگی یک آدم‌حسابی "نوع دوستی" اوست. آدم‌حسابی‌ها، فارغ از پست، مقام، منصب و داشته و نداشته‌ها، عاشق خیر رساندن به دیگران هستند و بدون هرگونه چشم‌داشت و منّتی، وقتی کاری از دستشان بربیاد، آن کار را انجام میدهند. -
🔷 ویژگی دوم و مهمترین ویژگی آدم حسابی‌ها "شفقت و مهربانی به خودشان" است. آنها در کنار عشق به دیگران، خودشان را هم عمیقاً دوست دارند و وقتی گرفتاری پیش می‌آید، راحت‌تر می‌پذیرند و کمتر به خودشان آسیب می‌زنند. و در نهایت؛ -
🔷 ویژگی مهم دیگر آنها "صداقت" است. شما هرگز از یک آدم‌حسابی حس نمایشی و ظاهرسازی نمی‌گیرید. آنها کاملاً اصیل و بی‌ریا و شفاف هستند. خلاصه‌ی کلام اینکه: آدم‌حسابی بودن به تیپ، قیافه، منصب، مقام و میزان دارایی نیست. آدم‌حسابی واقعی کسی‌ست که علاوه بر دوست داشتن خودش، در روابط صادقانه‌اش با دیگران، به آنها نیز عشق میورزد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
آدام گرنت؛ استاد دانشگاه پنسیلوانیا، کتاب معروفی دارد به اسم "بده و بستان" که در آن با استناد به معتبرترین پژوهشها، نشان میدهد که چطور تعاملات ما با دیگران به موفقیت و خوشبختی‌‌مان منجر میشود. در بخشی از این کتاب گرنت می‌پرسد: "آدم‌حسابی‌ها چه شکلی هستند!؟" و پاسخ میدهد... در کانادا جایزه‌ای به نام "جایزه‌ی آدم حسابی سال" وجود دارد که به فردی تعلق می‌گیرد که دستاوردی بزرگ برای جامعه‌اش داشته است. در یک بررسی، ویژگیهای مشترک برندگان این جایزه را مشخص کردند، به‌عبارتی دیگر مشخص شد؛ آدم‌حسابی‌ها چگونه هستند! برای رسیدن به پاسخ سوال، از برندگان این جایزه دعوت کردند تا در یک مجموعه مصاحبه و آزمون شرکت کنند و شروع کردند به بررسی عمیق ابعاد مختلف شخصیت و زندگی آدم‌حسابی‌ها... نتیجه‌ی پژوهش نشان می‌داد: -
🔷اولین ویژگی یک آدم‌حسابی "نوع دوستی" اوست. آدم‌حسابی‌ها، فارغ از پست، مقام، منصب و داشته و نداشته‌ها، عاشق خیر رساندن به دیگران هستند و بدون هرگونه چشم‌داشت و منّتی، وقتی کاری از دستشان بربیاد، آن کار را انجام میدهند. -
🔷 ویژگی دوم و مهمترین ویژگی آدم حسابی‌ها "شفقت و مهربانی به خودشان" است. آنها در کنار عشق به دیگران، خودشان را هم عمیقاً دوست دارند و وقتی گرفتاری پیش می‌آید، راحت‌تر می‌پذیرند و کمتر به خودشان آسیب می‌زنند. و در نهایت؛ -
🔷 ویژگی مهم دیگر آنها "صداقت" است. شما هرگز از یک آدم‌حسابی حس نمایشی و ظاهرسازی نمی‌گیرید. آنها کاملاً اصیل و بی‌ریا و شفاف هستند. خلاصه‌ی کلام اینکه: آدم‌حسابی بودن به تیپ، قیافه، منصب، مقام و میزان دارایی نیست. آدم‌حسابی واقعی کسی‌ست که علاوه بر دوست داشتن خودش، در روابط صادقانه‌اش با دیگران، به آنها نیز عشق میورزد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕انواع عدالت سازمانی
عدالت سازمانی به ادراک کارکنان از انصاف در سازمان مربوط میشود و شامل سه بُعد اصلی است:
🔰عدالت توزیعی:
عدالت توزیعی به میزان انصاف در تخصیص منابع، پاداش‌ها و فرصتهای شغلی اشاره دارد. این نوع عدالت زمانی برقرار است که کارکنان احساس کنند منابع و مزایای سازمانی به‌طور برابر و منصفانه در میان آنها تقسیم میشود. اگر کارکنان دریابند که تلاش‌هایشان به شکل عادلانه‌ای جبران نمی‌شود، احساس نارضایتی، کاهش انگیزه و حتی ترک سازمان ممکن است افزایش یابد.
یکی از مهمترین جنبه‌های عدالت توزیعی، ارزیابی عملکرد کارکنان و توزیع منصفانه مزایا بر اساس تلاش و بهرهوری آنها است. سازمانها باید از شاخص‌های دقیق و مبتنی بر داده برای تخصیص پاداش‌ها استفاده کنند تا اطمینان حاصل شود که کارکنان به تناسب عملکرد خود مورد قدردانی قرار میگیرند.
🔰عدالت رویه‌ای
عدالت رویه‌ای به انصاف در فرآیندهای تصمیم‌گیری سازمانی اشاره دارد. این نوع عدالت زمانی حائز اهمیت است که کارکنان احساس کنند رویه‌ها و فرآیندهایی که برای تخصیص منابع، ارتقا و ارزیابی عملکرد به کار گرفته میشود، شفاف و بی‌طرفانه هستند.
برخی از مهمترین ویژگیهای یک سیستم رویه‌ای عادلانه شامل شفافیت در تصمیم گیری، امکان ارائه بازخورد از سوی کارکنان و وجود سیاست‌های یکسان برای همه اعضای سازمان است. سازمانهایی که عدالت رویه‌ای را رعایت میکنند، معمولاً سطح اعتماد بالاتری میان کارکنان خود ایجاد کرده و تعهد سازمانی آنها را افزایش میدهند.
🔰عدالت تعاملی:
عدالت تعاملی به کیفیت روابط بین مدیران و کارکنان مربوط میشود و شامل دو جنبه اصلی است: عدالت بین‌فردی و عدالت اطلاعاتی. عدالت بین‌فردی به نحوه رفتار مدیران با کارکنان و میزان احترام و توجهی که به آنها میشود، اشاره دارد. عدالت اطلاعاتی نیز به میزان ارائه اطلاعات شفاف و دقیق از سوی مدیران درباره تصمیمات سازمانی مربوط میشود.
مدیرانی که با کارکنان خود به‌طور محترمانه برخورد میکنند و اطلاعات لازم را در اختیار آنها قرار میدهند، محیطی را ایجاد میکنند که در آن کارکنان احساس ارزشمندی و اعتماد میکنند. این امر منجر به افزایش تعاملات مثبت سازمانی و کاهش تنش‌های درون سازمانی میشود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
عدالت سازمانی به ادراک کارکنان از انصاف در سازمان مربوط میشود و شامل سه بُعد اصلی است:
🔰عدالت توزیعی:
عدالت توزیعی به میزان انصاف در تخصیص منابع، پاداش‌ها و فرصتهای شغلی اشاره دارد. این نوع عدالت زمانی برقرار است که کارکنان احساس کنند منابع و مزایای سازمانی به‌طور برابر و منصفانه در میان آنها تقسیم میشود. اگر کارکنان دریابند که تلاش‌هایشان به شکل عادلانه‌ای جبران نمی‌شود، احساس نارضایتی، کاهش انگیزه و حتی ترک سازمان ممکن است افزایش یابد.
یکی از مهمترین جنبه‌های عدالت توزیعی، ارزیابی عملکرد کارکنان و توزیع منصفانه مزایا بر اساس تلاش و بهرهوری آنها است. سازمانها باید از شاخص‌های دقیق و مبتنی بر داده برای تخصیص پاداش‌ها استفاده کنند تا اطمینان حاصل شود که کارکنان به تناسب عملکرد خود مورد قدردانی قرار میگیرند.
🔰عدالت رویه‌ای
عدالت رویه‌ای به انصاف در فرآیندهای تصمیم‌گیری سازمانی اشاره دارد. این نوع عدالت زمانی حائز اهمیت است که کارکنان احساس کنند رویه‌ها و فرآیندهایی که برای تخصیص منابع، ارتقا و ارزیابی عملکرد به کار گرفته میشود، شفاف و بی‌طرفانه هستند.
برخی از مهمترین ویژگیهای یک سیستم رویه‌ای عادلانه شامل شفافیت در تصمیم گیری، امکان ارائه بازخورد از سوی کارکنان و وجود سیاست‌های یکسان برای همه اعضای سازمان است. سازمانهایی که عدالت رویه‌ای را رعایت میکنند، معمولاً سطح اعتماد بالاتری میان کارکنان خود ایجاد کرده و تعهد سازمانی آنها را افزایش میدهند.
🔰عدالت تعاملی:
عدالت تعاملی به کیفیت روابط بین مدیران و کارکنان مربوط میشود و شامل دو جنبه اصلی است: عدالت بین‌فردی و عدالت اطلاعاتی. عدالت بین‌فردی به نحوه رفتار مدیران با کارکنان و میزان احترام و توجهی که به آنها میشود، اشاره دارد. عدالت اطلاعاتی نیز به میزان ارائه اطلاعات شفاف و دقیق از سوی مدیران درباره تصمیمات سازمانی مربوط میشود.
مدیرانی که با کارکنان خود به‌طور محترمانه برخورد میکنند و اطلاعات لازم را در اختیار آنها قرار میدهند، محیطی را ایجاد میکنند که در آن کارکنان احساس ارزشمندی و اعتماد میکنند. این امر منجر به افزایش تعاملات مثبت سازمانی و کاهش تنش‌های درون سازمانی میشود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰انواع تعهد سازمانی و ابعاد آن
تعهد سازمانی مفهومی چندبعدی است و پژوهشگران تلاش کرده‌اند آن را از زوایای گوناگون توضیح دهند. در میان نظریه‌ها، مدل سه‌بعدی آلن و مایر (Allen & Meyer, 1990) بیش از همه مورد توجه قرار گرفته است. این مدل تعهد سازمانی را به سه بخش اصلی تقسیم میکند:
✅۱. تعهد عاطفی (Affective Commitment)
این نوع تعهد زمانی شکل می‌گیرد که فرد از صمیم قلب به سازمان خود علاقه‌مند است و هویت شخصی‌اش را با هویت سازمان یکی می‌بیند. کارکنانی که تعهد عاطفی بالایی دارند، با عشق و علاقه کار میکنند، در موفقیت سازمان شاد می‌شوند و در بحران‌ها احساس مسئولیت بیشتری نشان میدهند.
مثال: معلمی را تصور کنید که سال‌ها در مدرسه‌ای تدریس کرده و خود را بخشی از خانواده‌ی آن مدرسه می‌داند. حتی اگر پیشنهاد کاری دیگری به او بدهند، به دلیل پیوند عاطفی‌اش، ترک سازمان برایش دشوار است.
✅۲. تعهد مستمر (Continuance Commitment)
در این حالت، فرد به دلیل هزینه‌های بالای ترک سازمان در آن باقی می‌ماند؛ یعنی بیشتر از روی محاسبه و ضرورت است تا علاقه. عواملی مانند سنوات کاری، مزایا، یا نداشتن فرصتهای بهتر، فرد را وادار به ماندن میکند.
مثال: کارمندی که ۲۰ سال سابقه دارد و می‌داند ترک سازمان یعنی از دست دادن بازنشستگی و مزایای بلندمدت، ممکن است فقط به همین دلیل بماند، نه از روی علاقه.
✅۳. تعهد هنجاری (Normative Commitment)
این نوع تعهد ریشه در احساس وظیفه و الزام اخلاقی دارد. فرد معتقد است که باید در سازمان بماند، چون وفاداری را ارزش می‌داند یا سازمان در گذشته برای او سرمایه‌گذاری کرده است.
مثال: کارمندی که سازمان هزینه تحصیلش را پرداخت کرده است، از نظر اخلاقی خود را موظف می‌داند مدتی در سازمان باقی بماند و پاسخ این اعتماد را بدهد.
تعهد سازمانی در دنیای پرشتاب امروز
امروزه با تغییرات سریع تکنولوژی، جابه‌جایی بالای نیروها و رشد فرهنگ «اقتصاد پروژه‌ای» (Gig Economy)، شکل تعهد سازمانی نیز دگرگون شده است. کارکنان نسل جدید (به‌ویژه نسل Z و Y) کمتر به ماندگاری طولانیمدت در یک سازمان متعهد می‌شوند و بیشتر به رشد فردی، معنا، انعطاف‌پذیری و فرصتهای یادگیری اهمیت میدهند.
❇️بنابراین:
تعهد عاطفی در صورتی تقویت میشود که سازمانها فضایی انسانی، یادگیرنده و الهام‌بخش ایجاد کنند.
تعهد مستمر دیگر به تنهایی کافی نیست، زیرا بازار کار سیال و فرصتهای جایگزین فراوان‌اند.
تعهد هنجاری نیازمند سرمایه‌گذاری متقابل است؛ یعنی سازمانها باید با حمایت از کارکنان، ایجاد حس عدالت و قدردانی، زمینه وفاداری اخلاقی را فراهم آورند.
در واقع، در دنیای امروز، سازمانهایی موفق‌اند که تعهد عاطفی کارکنان خود را تقویت کنند، زیرا تنها این بُعد است که در برابر تغییرات و ناپایداری‌ها دوام می‌آورد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
تعهد سازمانی مفهومی چندبعدی است و پژوهشگران تلاش کرده‌اند آن را از زوایای گوناگون توضیح دهند. در میان نظریه‌ها، مدل سه‌بعدی آلن و مایر (Allen & Meyer, 1990) بیش از همه مورد توجه قرار گرفته است. این مدل تعهد سازمانی را به سه بخش اصلی تقسیم میکند:
✅۱. تعهد عاطفی (Affective Commitment)
این نوع تعهد زمانی شکل می‌گیرد که فرد از صمیم قلب به سازمان خود علاقه‌مند است و هویت شخصی‌اش را با هویت سازمان یکی می‌بیند. کارکنانی که تعهد عاطفی بالایی دارند، با عشق و علاقه کار میکنند، در موفقیت سازمان شاد می‌شوند و در بحران‌ها احساس مسئولیت بیشتری نشان میدهند.
مثال: معلمی را تصور کنید که سال‌ها در مدرسه‌ای تدریس کرده و خود را بخشی از خانواده‌ی آن مدرسه می‌داند. حتی اگر پیشنهاد کاری دیگری به او بدهند، به دلیل پیوند عاطفی‌اش، ترک سازمان برایش دشوار است.
✅۲. تعهد مستمر (Continuance Commitment)
در این حالت، فرد به دلیل هزینه‌های بالای ترک سازمان در آن باقی می‌ماند؛ یعنی بیشتر از روی محاسبه و ضرورت است تا علاقه. عواملی مانند سنوات کاری، مزایا، یا نداشتن فرصتهای بهتر، فرد را وادار به ماندن میکند.
مثال: کارمندی که ۲۰ سال سابقه دارد و می‌داند ترک سازمان یعنی از دست دادن بازنشستگی و مزایای بلندمدت، ممکن است فقط به همین دلیل بماند، نه از روی علاقه.
✅۳. تعهد هنجاری (Normative Commitment)
این نوع تعهد ریشه در احساس وظیفه و الزام اخلاقی دارد. فرد معتقد است که باید در سازمان بماند، چون وفاداری را ارزش می‌داند یا سازمان در گذشته برای او سرمایه‌گذاری کرده است.
مثال: کارمندی که سازمان هزینه تحصیلش را پرداخت کرده است، از نظر اخلاقی خود را موظف می‌داند مدتی در سازمان باقی بماند و پاسخ این اعتماد را بدهد.
تعهد سازمانی در دنیای پرشتاب امروز
امروزه با تغییرات سریع تکنولوژی، جابه‌جایی بالای نیروها و رشد فرهنگ «اقتصاد پروژه‌ای» (Gig Economy)، شکل تعهد سازمانی نیز دگرگون شده است. کارکنان نسل جدید (به‌ویژه نسل Z و Y) کمتر به ماندگاری طولانیمدت در یک سازمان متعهد می‌شوند و بیشتر به رشد فردی، معنا، انعطاف‌پذیری و فرصتهای یادگیری اهمیت میدهند.
❇️بنابراین:
تعهد عاطفی در صورتی تقویت میشود که سازمانها فضایی انسانی، یادگیرنده و الهام‌بخش ایجاد کنند.
تعهد مستمر دیگر به تنهایی کافی نیست، زیرا بازار کار سیال و فرصتهای جایگزین فراوان‌اند.
تعهد هنجاری نیازمند سرمایه‌گذاری متقابل است؛ یعنی سازمانها باید با حمایت از کارکنان، ایجاد حس عدالت و قدردانی، زمینه وفاداری اخلاقی را فراهم آورند.
در واقع، در دنیای امروز، سازمانهایی موفق‌اند که تعهد عاطفی کارکنان خود را تقویت کنند، زیرا تنها این بُعد است که در برابر تغییرات و ناپایداری‌ها دوام می‌آورد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers