✅اینکه با چه کسی کار کنی، مهمتر از اینه که کجا کار کنی....

⭕️این جمله تفسیر همان عبارت معروف مدیریتی است که افراد، سازمان خود را ترک نمی‌کنند. بلکه مدیران مستقیم خودشان را ترک میکنند ؟!
📕طبق تحقیق موسسه گالوپ، ۷۵ درصد از کارمندانی که شغل خود را ترک می‌کنند به خاطر عملکرد ضعیف و برخورد نامناسب  روسایشان به این نتیجه می‌رسند.

🔹 به بیان دیگر، معمولا ریشه‌ای‌ترین علت ترک شغل کارمندان سوء مدیریت روسای آنها است. کارمندان پیش از آنکه به سازمانی که در آن شاغل هستند وفادار باشند به روسایشان پایبند هستند. در واقع کارمندان شغلشان را رها نمی‌کنند، آنها روسایشان را ترک می‌کنند

🔹هنگامی که کارمندان احساس کنند به کارشان بهایی داده نمی‌شود و از زحماتشان قدردانی نمی‌شود، خیلی طول نمی‌کشد که تصمیم به ترک شغل و سازمانشان می‌گیرند و به دنبال موقعیت شغلی می‌گردند که در آن ارزش زحمات و تلاش‌هایشان بیشتر دانسته و ارج نهاده شود..

🔷از سویی دیگر شكست ۷۰ درصد مدیران ریشه در غفلت از مدیریت منابع انسانی دارد.

🔷تحقیقات گالوپ نشان داده است؛
ضعف در رهبری انسانی = سقوط ۸۵ پروژه ها

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

⚫️الزام آموزشهای تخصصی و حرفه‌ای برای مدیران سیاسی  کلید خورد

🔰 رئیس سازمان اداری و استخدامی کشور:

🔻دوره‌های آموزشی تخصصی با هدف ارتقای حرفه‌ای مدیران سیاسی موضوع قانون مدیریت خدمات کشوری و همترازان آنان، به تمامی دستگاه‌های اجرایی ابلاغ شد.
🔻 این بخشنامه در اجرای تکالیف مقرر در فصل نهم قانون مدیریت خدمات کشوری، مفاد نظام آموزش کارمندان دستگاه‌های اجرایی و با تأکیدات رئیس‌جمهور ابلاغ شده است.
🔻بر اساس این بخشنامه، عناوین و مشخصات دوره‌های آموزشی تخصصی با هدف تعالی حرفه‌ای مدیران سیاسی موضوع بندهای «د» و «هـ» ماده (۷۱) قانون مدیریت خدمات کشوری و همترازان آنان تعیین و برای اجرا به دستگاه‌های اجرایی ابلاغ شده است.
🔻مدیران سیاسی و همترازان آنان موظفند با توجه به اولویت‌ها، مسائل و چالش‌های حوزه کاری خود، حداقل ۶ عنوان از دوره‌های آموزشی ابلاغی را انتخاب کنند.
🔻دستگاه‌های اجرایی نیز مکلفند بر اساس کاربرگ‌های مشخصات دوره‌ها، اقدامات لازم برای حضور مدیران در دوره‌های منتخب را انجام دهند.
🔻بر اساس زمان‌بندی تعیین‌شده، دستگاه‌های اجرایی باید زمینه برگزاری دوره‌های انتخاب‌شده را فراهم کنند تا تمامی دوره‌ها حداکثر ظرف یک سال از تاریخ ابلاغ بخشنامه برگزار شوند.
🔻همچنین مرکز آموزش مدیریت دولتی موظف شده است حداکثر سه ماه پس از برگزاری دوره‌ها، گزارش میزان مشارکت مدیران و نتایج سنجش اثربخشی دوره‌های برگزارشده را به سازمان اداری و استخدامی کشور ارائه کند.
🔻این اقدام در راستای سیاست‌های دولت چهاردهم و با هدف تقویت شایستگی‌های حرفه‌ای مدیران،پیوند دادن آموزش‌های مدیریتی با مسائل واقعی دستگاه‌های اجرایی و حرکت به سمت آموزش هدفمند و مسئله‌محور در نظام اداری کشور انجام می‌شود.

‌منبع ، (کانال) کارگزین آنلاین

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔴قبلاً فکر میکردم مردم برای پول، شغلشان را عوض میکنند.

✅اما حالا میدانم، مردم به دنبال احترام و آرامش خاطر هستند.

🟣داشتن یک مدیر عالی با نگرش انسانی و توسعه یافته یک نعمت است.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

✅همچنانکه در هر سازمانی مدیران حق دارند تا کارکنانی شایسته و توانمند در اختیار داشته باشند،

✅متقابلاً حق طبیعی کارکنان نیز هست که در محیط کار خود، دارای مدیرانی، توانمند، شایسته، با نگرش والای انسانی و ذهنی توسعه یافته باشند؟

🔴به نظر شما در نظام اداری دولتی، چگونه می‌توان بدون برانگیختن خشم مدیران، از آنان خواست تا شایستگی‌ها، نگرش‌ها و مهارت‌های مدیریتی خویش را ارتقا دهند؟

📘همچنانکه مستحضرید متأسفانه در سیستم دولتی، برخی مدیران به واسطه جایگاه قدرت و سلسله‌مراتب اداری، در همه ضمینه ها و حوزه ها خود را عقل کل میپندارند، و به واسطه همین جایگاه، اصلا و ابدا به پند و اندرز، و یا بازخورد کارمندان هیچ اعتنایی نمی‌کنند.

🔺وای باحال کارمندی که از مدیران و سرپرستان بالا دستی خود انتقاد کند !!!

⭕️ آری اگر چنانچه کارمندی از روی خیر خواهی جسارت نقد رفتار یا گفتار مدیران خویش را داشته باشد، مدیران تا پایان عمر کاری، مترصد انتقام‌گیری از آن کارمندان منتقد خواهند بود و به بهانه‌های ریز و بی‌اهمیت، او را در موقعیت‌های گوناگون مورد آزار شکنجه روحی و روانی قرار خواهند داد.

💎 کانال مدیران شایسته
‌
🆔@Competentmanagers

🗓 سه‌شنبه

🟣10. شایستگی‌های شناختی، اجتماعی-هیجانی و اجرایی: یک طبقه‌بندی جایگزین

🔰 در کنار طبقه‌بندی محوری/عمومی/تخصصی/مدیریتی که در پست قبلی دیدیم، یک طبقه‌بندی رایج دیگر در ادبیات علمی بر اساس ماهیت روان‌شناختی شایستگی است، نه محل کاربرد آن.

📚 شایستگی‌های شناختی (Cognitive Competencies) شامل تحلیل، حل مسئله پیچیده، تفکر انتقادی و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌اند — این دسته بیشتر با هوش تحلیلی (که در روان‌شناسی به آن g factor یا هوش عمومی می‌گویند) مرتبط است. شایستگی‌های اجتماعی-هیجانی (Social-Emotional Competencies) شامل هوش هیجانی، همدلی، مدیریت تعارض و نفوذ اجتماعی‌اند. شایستگی‌های اجرایی (Executional Competencies) شامل برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، پیگیری و مدیریت زمان‌اند.

🔺 چرا این طبقه‌بندی مفید است: پژوهش‌ها نشان می‌دهند نقش‌های مختلف، ترکیب متفاوتی از این سه دسته را می‌طلبند. یک تحلیل‌گر ارشد استراتژی بیشتر به شایستگی شناختی نیاز دارد؛ یک مدیر منابع انسانی بیشتر به شایستگی اجتماعی-هیجانی؛ و یک مدیر پروژه بیشتر به شایستگی اجرایی. اما در عمل، اکثر نقش‌های مدیریتی، ترکیبی از هر سه را می‌طلبند — و ضعف در هرکدام می‌تواند نقاط قوت دیگر را خنثی کند.

⚠️ نکته ظریف: این سه دسته سرعت رشد متفاوتی دارند. شایستگی‌های اجرایی نسبتاً سریع با آموزش و ابزار (مثل نرم‌افزار مدیریت پروژه) قابل‌بهبودند؛ شایستگی‌های شناختی کندتر رشد می‌کنند و بیشتر به ظرفیت ذاتی وابسته‌اند؛ و شایستگی‌های اجتماعی-هیجانی جایی میان این دو قرار دارند — قابل‌توسعه‌اند اما نیازمند تمرین مستمر و بازخورد واقعی هستند، نه صرفاً یک کارگاه یک‌روزه.

✅ نکته کاربردی: وقتی برای یک نقش خاص برنامه توسعه طراحی می‌کنید، اول مشخص کنید کدام یک از این سه دسته، مهم‌ترین شکاف است — چون روش توسعه هرکدام کاملاً متفاوت است. آموزش کلاسیک برای شکاف اجرایی موثر است، اما برای شکاف اجتماعی-هیجانی، کوچینگ و بازخورد مستمر لازم است.

💎 کانال مدیران شایسته
‌
🆔@Competentmanagers

🟣11. شایستگی فرهنگی (Cultural Competency) در سازمان‌های چندفرهنگی

🔰 با گسترش تیم‌های دورکار بین‌المللی، شرکت‌های چندملیتی و حتی سازمان‌های داخلی با شعبه‌های پراکنده، نوعی شایستگی که در فهرست‌های سنتی دهه ۱۹۸۰ و ۹۰ کمتر دیده می‌شد، اهمیت فزاینده‌ای پیدا کرده است: توانایی کار موثر با افرادی از پیشینه‌های فرهنگی، زبانی و سبک‌های ارتباطی متفاوت.

📚 مفهوم «هوش فرهنگی» (Cultural Intelligence یا CQ) که توسط پژوهشگرانی مثل کریستوفر ارلی و سون انگ در اوایل دهه ۲۰۰۰ توسعه یافت، چهار بعد دارد: انگیزش فرهنگی (تمایل به یادگیری درباره فرهنگ‌های دیگر)، دانش فرهنگی (شناخت هنجارهای فرهنگی)، راهبرد فرهنگی (توانایی برنامه‌ریزی برای تعامل بین‌فرهنگی)، و رفتار فرهنگی (توانایی تطبیق رفتار واقعی با بستر فرهنگی).

🔺 شایستگی فرهنگی فقط به معنای «آشنایی با آداب‌ورسوم بیگانه» نیست؛ شامل توانایی تشخیص سوءتفاهم‌های ناشی از تفاوت سبک ارتباطی (مثلاً تفاوت فرهنگ‌های high-context و low-context در ارتباطات، طبق مدل ادوارد هال)، تطبیق سبک بازخورد با انتظارات فرهنگی طرف مقابل، و مدیریت تیم‌های چندفرهنگی بدون تحمیل یک الگوی واحد رفتاری بر همه اعضا.

⚠️ نکته‌ای که اغلب نادیده گرفته می‌شود: حتی در یک سازمان کاملاً ایرانی و تک‌ملیتی، تفاوت‌های فرهنگی داخلی (بین شعبه‌های مختلف یک شرکت در شهرهای متفاوت، بین نسل‌های مختلف کارکنان، یا بین پیشینه‌های تحصیلی و طبقاتی متفاوت) نوعی «تفاوت فرهنگی خرد» ایجاد می‌کنند که همین شایستگی را در سطح کوچک‌تر می‌طلبند.

✅ نکته کاربردی: اگر تیم شما ترکیبی از نسل‌های مختلف یا شعبه‌های جغرافیایی متفاوت است، پیش از قضاوت درباره «بی‌انگیزگی» یا «مقاومت» یک عضو تیم، بررسی کنید که آیا مسئله واقعاً یک سوءتفاهم فرهنگی-ارتباطی نیست — نه یک مشکل شایستگی فنی یا انگیزشی.

💎 کانال مدیران شایسته
‌
🆔@Competentmanagers

🟣12. مدل شایستگی لومینگر (Lominger) و ۶۷ شایستگی معروف آن

🔰 یکی از معروف‌ترین و پرکاربردترین کتابخانه‌های شایستگی در دنیا، مدل لومینگر است که توسط مایکل ام. لومباردو و رابرت دبلیو. آیشینگر در دهه ۱۹۹۰ توسعه یافت و در کتاب FYI: For Your Improvement منتشر شد.

📚 این مدل، ۶۷ شایستگی رفتاری مجزا را در قالب یک زبان مشترک تعریف کرده است — از «مدیریت تنوع» تا «تصمیم‌گیری با کیفیت» تا «الهام‌بخشی به دیگران». نقطه قوت اصلی این مدل، دقت در تفکیک شایستگی‌هاست: به‌جای یک برچسب کلی و مبهم مثل «رهبری خوب»، آن را به اجزای رفتاری کوچک‌تر و مستقل تجزیه می‌کند که هرکدام قابل سنجش و توسعه جداگانه‌اند.

🔺 ویژگی عملی مهم دیگر این مدل، پیوند مستقیم هر شایستگی با راهکارهای توسعه‌ای مشخص است — یعنی برای هر یک از ۶۷ شایستگی، پیشنهادهای عملی برای بهبود آن ارائه شده، که این مدل را از یک چارچوب صرفاً نظری، به یک ابزار عملیاتی برای برنامه‌های توسعه فردی (IDP) تبدیل می‌کند.

⚠️ نقدی که بر این مدل وارد است: تعداد زیاد شایستگی‌ها (۶۷ مورد) می‌تواند برای سازمان‌های کوچک یا تازه‌کار در حوزه شایستگی، دلهره‌آور و پیچیده باشد. اکثر سازمان‌ها در عمل، زیرمجموعه‌ای کوچک‌تر (معمولاً ۱۰ تا ۲۰ شایستگی) را از این کتابخانه انتخاب و بومی‌سازی می‌کنند.

✅ نکته کاربردی: بسیاری از نرم‌افزارهای مدیریت استعداد جهانی (مثل SAP SuccessFactors) این مدل یا نسخه‌های اقتباسی از آن را به‌عنوان کتابخانه پیش‌فرض شایستگی ارائه می‌دهند. اگر می‌خواهید سریع شروع کنید و از صفر مدل نسازید، مرور این کتابخانه و انتخاب زیرمجموعه مرتبط با نیاز سازمان خودتان، نقطه شروع خوبی است.

📘در پست های قبلی در خصوص این مدل شایستگی توضیح دادیم و کتاب مربوط این را به اشتراک گذاشتیم

💎 کانال مدیران شایسته
‌
🆔@Competentmanagers

✅همچنانکه در هر سازمانی مدیران حق دارند تا کارکنانی شایسته و توانمند در اختیار داشته باشند،

✅متقابلاً حق طبیعی کارکنان نیز هست که در محیط کار خود، دارای مدیرانی، توانمند، شایسته، با نگرش والای انسانی و ذهنی توسعه یافته باشند؟

🔴به نظر شما در نظام اداری دولتی، چگونه می‌توان بدون برانگیختن خشم مدیران، از آنان خواست تا شایستگی‌ها، نگرش‌ها و مهارت‌های مدیریتی خویش را ارتقا دهند؟

📘همچنانکه مستحضرید متأسفانه در سیستم دولتی، برخی مدیران به واسطه جایگاه قدرت و سلسله‌مراتب اداری، در همه ضمیمه ها و حوزه ها خود را عقل کل میپندارند، و به واسطه همین جایگاه، اصلا و ابدا به پند و اندرز،  و یا بازخورد کارمندان هیچ اعتنایی نمی‌کنند.

🔺وای باحال کارمندی که از مدیران و سرپرستان بالا دستی خود انتقاد کند !!!

⭕️ آری اگر چنانچه کارمندی از روی خیر خواهی جسارت نقد رفتار یا گفتار مدیران خویش را داشته باشد، مدیران تا پایان عمر کاری، مترصد انتقام‌گیری از آن کارمندان منتقد خواهند بود و به بهانه‌های ریز و بی‌اهمیت، او را در موقعیت‌های گوناگون مورد آزار شکنجه روحی و روانی قرار خواهند داد.

💎 کانال مدیران شایسته
‌
🆔@Competentmanagers

🟣 نظریه رهبری پیچیدگی (Complexity Leadership Theory)

اوهل-بین، ماریون و مک‌کلوی، در Leadership Quarterly، رهبری سازمانی را از یک فعالیت کنترل‌محور مبتنی بر سلسله‌مراتب، به یک فرآیند تسهیل‌گری در سیستم‌های تطبیقی پیچیده بازتعریف کردند. در این نگاه، رهبری سه شکل هم‌زمان دارد: رهبری اداری (ساختار رسمی)، رهبری تطبیقی (تعامل خودجوش عوامل سیستم)، و رهبری فعال‌کننده (فضاسازی برای ظهور نوآوری، بدون کنترل مستقیم نتیجه).

این چارچوب، برای سازمان‌های امروزی که با محیط‌های به‌شدت متلاطم و غیرقابل‌پیش‌بینی — اختلال زنجیره تأمین، شوک‌های ژئوپلیتیک، جهش‌های فناورانه — دست‌وپنجه نرم می‌کنند، اهمیت راهبردی تازه‌ای یافته: رهبر دیگر نمی‌تواند نتیجه نهایی را طراحی کند، تنها می‌تواند شرایطی بسازد که در آن، پاسخ‌های تطبیقی سالم، به‌طور خودجوش از دل سیستم ظهور کنند.

Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18(4), 298–318.

💎 کانال مدیران شایسته
‌
🆔@Competentmanagers

🟣 رهبری سیستمی در برابر رهبری قهرمانانه (Systems Leadership vs. Heroic Leadership)

پیتر سنگه و همکارانش، در ادامه مستقیم نظریه سازمان یادگیرنده، استدلال کرده‌اند بحران‌های پیچیده و به‌هم‌پیوسته معاصر — تغییرات اقلیمی، اختلال زنجیره تأمین جهانی، همه‌گیری‌ها — با مدل سنتی «رهبر قهرمان» که تنها با اراده فردی مسئله را حل می‌کند، اساساً قابل‌حل نیستند؛ این مسائل نیازمند «رهبری سیستمی» هستند: توانایی دیدن الگوهای متقابل و پنهان میان بخش‌های مختلف یک سیستم پیچیده، و هماهنگ‌کردن اقدام میان ذی‌نفعانی که هیچ‌کدام به‌تنهایی کنترل کامل بر نتیجه نهایی ندارند.

این چارچوب، مستقیماً میراث نظریه میدان و پویایی گروه کرت لوین را — که در فصل هفدهم این کتاب بررسی شد — به مقیاس سازمانی و بین‌سازمانی گسترش می‌دهد؛ رهبر سیستمی، به‌جای تلاش برای کنترل مستقیم هر متغیر، بر طراحی شرایطی تمرکز می‌کند که در آن، رفتار جمعی سیستم، به‌طور طبیعی به سمت نتیجه مطلوب حرکت کند.

Senge, P. M., Hamilton, H., & Kania, J. (2015). The dawn of system leadership. Stanford Social Innovation Review, 13(1), 27–33.

💎 کانال مدیران شایسته
‌
🆔@Competentmanagers

🟣بازخوانی رهبری خدمتگزار (Servant Leadership Reassessed)

اوا و همکاران در مروری نظام‌مند بر ادبیات رهبری خدمتگزار در نشریه Leadership Quarterly، این مفهوم قدیمی گرینلیف را با دقت روش‌شناختی معاصر بازخوانی کردند و نشان دادند رهبری خدمتگزار — اولویت‌دادن به رشد پیروان بر منافع شخصی رهبر — پیش‌بینی‌کننده قوی تعهد سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی است.

نکته نوین این بازخوانی: رهبری خدمتگزار، برخلاف تصور رایج، ضعف یا انفعال نیست؛ پژوهش‌های جدید نشان می‌دهند این سبک با قاطعیت در تصمیم‌گیری کاملاً سازگار است، به‌شرطی که اولویت نهایی، رشد بلندمدت تیم باشد نه صرفاً رضایت آنی افراد.

Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. C. (2019). Servant leadership: A systematic review and call for future research. The Leadership Quarterly, 30(1), 111–132.

💎 کانال مدیران شایسته
‌
🆔@Competentmanagers

📕 فایل پی دی اف کتاب : صفت های بایسته رهبر 👇👇

✍️ اثر : جان ماکسول

اگر مقام رهبری مورد نظر را در درون خود به دست آورید ، در بردن هم می توانید همان رهبری باشید که خود می خواهید. مردم از شما پیروی خواهند کرد و اگر چنین شود از عهده هر کاری در این جریان برخواهید آمد .


🔰با کانال مدیران شایسته همراه شوید

🆔 @Competentmanagets

📕 فایل پی دی اف کتاب : صفت های بایسته رهبر 👇

✍ اثر : جان ماکسول

اگر مقام رهبری مورد نظر را در درون خود به دست آورید ، در بردن هم می توانید همان رهبری باشید که خود می خواهید. مردم از شما پیروی خواهند کرد و اگر چنین شود از عهده هر کاری در این جریان برخواهید آمد .

🆔 @Competentmanagets

📕رهبران قرن آینده چه کسانی هستند؟

بیل گیتس می گوید :
رهبران قرن آینده کسانی هستند که دیگران را قدرتمند می کنند.

در گذشته سازمانهای پیشرو سازمانهایی با سرمایه های فیزیکی و ثروت های مشهود بودند و قدرت در دستان کسی بود که با داشتن قدرت هایی چون پول میتوانست اعمال قدرت نماید.ساختارهای آن به شدت در حال دگرگونی است و توزیع آن نیز معنا و مفهوم گذشته اش را از دست داده است.

امروزه تعریف قدرت کمی متفاوت شده است
سازمان شما زمانی قدرتمند خواهد بود که قدرت را بین کارکنان خود توزیع کنید.

🌐میدانید چرا ؟
به دلایل زیر توجه کنید:
1- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش قدرت شما در تغییرات بازار و فعالیت رقبا می شود.
2- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش ماندگاری آنها در سازمان و نهایتا ماندگاری تجریه های سازمانی شما می شود.
3- فناوری های پیشرفته ارتباطی و رسانه ای منجر به افزایش قدرت کارکنان شما شده است به نفع شماست که در قدرت آنها سهیم باشید.
4- شما با تقسیم قدرت باعث می شوید تا استعفا یا حذف یکی از کارکنانتان منجر به حذف درصد زیادی از قدرت نگردید.


🔚نتیجه :
مدتها است که تعریف قدرت تغییر کرده است.
اکنون و شاید بیشتر در آینده، قدرتِ شما به میزان ایجاد توانایی و تفویض قدرت شما به دیگران تعریف می شود.

با توانمند کردن دیگران رهبری خود را اثبات کنید و قدرتمند شوید.

🔷با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagers

🔴شخصیت رهبری

چگونگی برخورد رهبران بارویدادها و پیش آمدهای زندگی، نشانه بارز شخصیت آنهاست .
بحران، لزوما شخصیت انسان را نمی سازد ، اما شکی نیست که آن راآشکار می سازد .
انسان در لحظه های دشوار زندگی خویش بر سر دو راهی سازش یا ابراز شخصیت قرار می گیرد .
هر وقت که راه ابراز شخصیت را بر می گزیند ، ولو با پیامدهای ناگوار منفی رو به رو شود ، نیرومندتر گردد.

⭕️سخنان ازبزرگان:
🔅مونتگمری : رهبری یعنی توانایی و اراده بسیج زنان و مردان برای تحقق هدفی مشترک و برخورداری از شخصیتی که اعتماد برانگیزد .
🔅داگ هام شولد: هیچ گاه به خاطر صلح و ارامش تجربه یا باورهای خودرا زیر پا نگدازید .
🔅 الکساندرسولژ نیستین : معنای حیات دنیوی ، بر خلاف آنچه به ما آموخته اند ، در رفاه و رونق و آسایش تن نیست ، در پرورش جان است

⭕️آنچه را که هر کس باید درباره شخصیت بداند :
1️⃣ شخصیت به حرف نیست، به عمل است .
شخصیت هر کس به عمل اوست . شخصیت شما تعیین می کند، که هستید .اینکه که هستید تعیین می کند که چه می بینید . آنچه می بینید تعیین کننده فعل و عمل شماست . اگر قول و عمل رهبر یکی نبود ، دلیل را در ضعف شخصیتاو بیابید .

2️⃣ استعداد خدادادی است ، اما شخصیت دست خود ماست .
استعدادها و ضریب هوشی خویش را خود تعیین نکرده ایم . اما شخصیت ما به دست خود ما و گزینش خود ماست . هر بار که اهی را انتخاب می کنیم گامی در راه ایجاد شخصیت خود بر می داریم . در شرایط دشوار جا می زنید یا از درون آن راه خود را باز کنید . حقیقت را می پیچانید یا زیر بار سنگین آن راست می ایستید ، مفت می خورید یا بهای آن را می پردازید.

3️⃣ شخصیت، جای شما را در دل مردم باز می کند .
اگر تصور می فرمایید که رهبری می کنید اما پیروانی ندارید ، فقط برای خودتان گام بر می دارید. پیروانی که ضعف و خطایی در شخصیت رهبران خود ببینند اعتماد خود را از دست می دهند و رویگردان می شوند .

4️⃣ هیچ رهبری نمی تواند از مرز شخصیت خود فراتر رود.
استیون برگلاس روانشناس دانشکده پزشکی دانشگاه هاروارد می گوید : کسانی که به قله های کامیابی پا می گذارند ، اما شالوده شخصیتی لازم برای حفظ آن را ندارند ، زیر فشار روحی به سوی فاجعه گام بر می دارند .واحتمال زیاد در یک یا چند چاله از چهار چاله می افتند . چاله کبر و خودپسندی ، چاله دردناک احساس تنهایی ، چاله ویرانگر ماجراجویی یا چاله هرزگی جنسی .
شخصیت ضعیف در هر یک از این چاله ها که بیفتد بهایی سنگین می پردازد.

📙بایسته های یک رهبر، جان ماکسول

🔷با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagers

👁چرا رهبران خوب در شما احساس امنیت ایجاد می کنند؟

🗣زبان زیرنویس: فارسی

👣چه چیز یک رهبر بزرگ را می سازد؟

سیمون سینک، تئوریسین مدیریت پیشنهاد می کند که مدیر خوب کسی است که باعث می شود کارکنانش احساس امنیت داشته باشند، که کارکنان را به دایره اعتماد می کشاند. ولی ایجاد اعتماد و امنیبت- مخصوصاً در اقتصاد نابرابر- به معنای قبول مسئولیت سنگینی است.

✳️خودتان را بهتر بشناسید؛ آیا شما یک رهبر هستید یا یک مدیر؟

📚 در این ویدیوی ارزشمند ضمن اینکه به صورت کامل با تفاوت های مدیران و رهبران آشنا میشوید خواهید توانست صفات و ویژگیهای یک رهبر یا مدیر واقعی را در خودتان تشخیص دهید

ارجاع به صفحه سخنرانی در TED.com

🔰با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagers

🌹🌷تفاوت رهبر با رئیس:

خیلی‌ها فکر می‌کنند که به هر کسی که در صدر یک شرکت بزرگ نشسته و مسئولیت امر و نهی و اتخاذ تصمیمات مهم و کلیدی را دارد، می‌شود هم رئیس گفت و هم رهبر.
اما این دو واژه به هم متفاوت هستند و هر رئیسی لزوما یک رهبر واقعی نیست.
معمولا در شرکت‌های بزرگ و نهادها از واژه «رهبر» به صورت رسمی استفاده نمی‌شود. اما بعضی از رؤسا با ویژگی‌های خاص خودشان به تدریج در دل‌ها و ذهن‌ها، جا باز می‌کنند و فراتر از ریاست، به جایگاه رهبری می‌رسند.
در اینجا با هم مرور می‌کنیم که یک رهبر باید چه خصوصیات متمایز داشته باشد.

۱- دوست داشتن مردم
شما نمی‌توانید بدون داشتن حس لذت از کار کردن با مردم، عملا یک گروه را رهبری کنید. مردم که مهره‌های بی‌روح شطرنج نیستند، هر یک از آنها آدم‌های با شخصیت‌های واحد و توانایی‌ها و نبوغ خاص خودشان هستند.
به عنوان یک رهبر شما باید از کمک کردن به مردم و نظاره کردن موفقیت آنها لذت ببرید.

۲- رهبر گروه را راهنمایی میکند، اما رئیس گروه را کنترل میکند
سبک مدیریت بعضی از رؤسا این است که هر فعالیت کوچکی را کنترل کنند، آنها هیچ وقت نمی‌توانند رهبر شوند، جامه رهبری برای آنها دوخته نشده است و حداکثر می‌توانند مدیران کوچکی بشوند.
رهبران خوب می‌دانند که گروهشان می‌تواند در صورت جهت‌دهی درست و حمایت، به نتایج بزرگ برسد و نیازی به کنترل آنها نیست. این رهبران گروهشان را توانمند می‌کنند.

۳- رهبران خوب انعطاف دارند
رؤسا در مسیری که اتخاذ کرده‌اند، خیلی سفت و سخت هستند، اما رهبرهای خوب می‌دانند که به تناسب ویژگی‌های اعضای گروهشان، گاهی لازم می‌شود که راهبرد خود را تغییر بدهند.

۴- محول کردن کارها به نمایندگان خود
رهبران خوب ابایی از محول کردن کارهای مهم به معاونان و افراد زیردست خود ندارند، اما رؤسا از آنجا که اعتماد لازم به زیردستان خود را ندارند، مجبورند سررشته همه چیز را شخصا به دست بگیرند.

۵- اعتبار دادن و پذیرش اشتباه
رؤسا دوست دارند که وقتی تیمشان به موفقیتی دست یافت، این موفقیت را به حساب ریاست موفقیت خود، جا بزنند، اما اگر نتیجه رضایت‌بخش نبود، زیردستان خود را مقصر می‌دانند.
اما رهبران، در مقابل، می‌دانند که همه موفقیت‌ها نتیجه تلاش گروهی زیردستانشتان است، آنها به هنگام موفقیت تلاش زیردست‌های خود را ارج می‌نهند و هیژ گاه به هنگام شکست، مسئولیت و سهم خود را فراموش نمی‌کنند.

۶- آنها خطرپذیرند
رؤسا از خطر کردن همیشه پرهیز می‌کنند، مبادا که شکست احتمالی به حساب آنها نوشت شود. اما رهبرهای خوب می‌دانند که بزرگ‌ترین موفقیت‌ها به هنگامی ارسال می‌شوند که خطرهایی را بر تن هموار کنید.
رهبرها بنابراین، تیمشان را برای انجام کارها نو توانمند می‌کنند و تشویقشان می‌کنند. آنها هر اشنباه یا ناکامی را فرصتی برای پیشرفت‌های بعدی، به حساب می‌آورند.

۷- رهبران خوب انگیزه می‌دهند و تهییج می‌کنند

رؤسا با سیاست ترس افکندن در دل‌های زیردستان می‌خواهند آنها را مجبور به انجام درست کارها کنند. اما رهبرهای خوب، به درستی شناسایی کرده‌اند که چه چیز باعث می‌شود که هر عضو گروهشان با بهترین شرایط کار کند. آنها می‌کوشند که به تک تک کارمندهای خود بزرگی و شخصیت بدهند، حتی اگر آنها در بدو امر، بزرگی را در درون خود حس نکنند.

رهبران خوب، موفقیت‌ها بزرگ یا کوچکگروه را تبریک می‌گویند یا جشن می‌گیرند، آنها بزرگ‌ترین طرفدار گروهشان هستند.

🔷 با مدیران شایسته همراه شوید

🔰@Competentmanagers

🔰 هزینه‌ها و چالش‌های انتصاب یک مدیر بی‌کفایت و ناشایست برای سازمان چیست؟

🔺وقتی از «استخدام نامناسب» صحبت می‌کنیم، معمولاً ذهن ما به سمت استخدام یک کارمند نامناسب می‌رود؛ فردی که ممکن است عملکرد ضعیفی داشته باشد، به آموزش بیشتری نیاز پیدا کند، انگیزه کافی نداشته باشد یا در نهایت سازمان را ترک کند.

⭕️اما انتصاب یک فرد نامناسب در جایگاه مدیریتی، ماهیتاً مسئله‌ای متفاوت و بسیار پرهزینه‌تر است.

چرا؟

🔺زیرا یک کارمند نامناسب، در درجه نخست بر عملکرد خودش اثر می‌گذارد؛ اما یک مدیر نامناسب، از طریق تصمیم‌ها، سبک رهبری، نحوه ارزیابی و پاداش، شیوه برخورد با کارکنان، تخصیص منابع و مدیریت عملکرد، می‌تواند بر عملکرد ده‌ها یا صدها نفر دیگر نیز اثر بگذارد.
به همین دلیل، هزینه واقعی یک مدیر ناشایست فقط حقوق و مزایایی نیست که به او پرداخت می‌شود؛ بلکه بخش مهمی از هزینه در پیامدهای رفتاری و سازمانیِ حضور او پنهان است.

ادامه مطلب در پست بعدی..

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📕هزینه واقعی یک مدیر ناشایست فقط حقوق و مزایایی نیست که به او پرداخت می‌شود؛ بلکه بخش مهمی از هزینه در پیامدهای رفتاری و سازمانیِ حضور او پنهان است.

🔷 ۱. کاهش بهره‌وری و عملکرد تیم
مدیری که توانایی برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری، تفویض اختیار و مدیریت عملکرد را ندارد، می‌تواند ظرفیت عملکرد یک تیم را کاهش دهد. در این حالت، مسئله دیگر «کم‌کاری یک نفر» نیست؛ بلکه بخشی از ظرفیت تولیدی یک واحد سازمانی از بین می‌رود.
🔷 ۲. کاهش انگیزه و تعلق سازمانی کارکنان
مدیر، یکی از مهم‌ترین عوامل تجربه روزمره کارکنان در سازمان است. بی‌عدالتی، بی‌احترامی، کنترل افراطی، ابهام، عدم اعتماد و فقدان بازخورد سازنده می‌تواند انگیزه و تعلق کارکنان را کاهش دهد و زمینه‌ساز سکوت سازمانی و حداقل‌گرایی در عملکرد شود.
🔷 ۳. از دست دادن کارکنان توانمند
یکی از پرهزینه‌ترین پیامدهای مدیر ناشایست، خروج کارکنان شایسته است.
گاهی سازمان یک مدیر نامناسب را حفظ می‌کند، اما در مقابل، چند نیروی متخصص و بااستعداد خود را از دست می‌دهد.
در این شرایط، سازمان فقط هزینه جذب و آموزش نیروی جدید را نمی‌پردازد؛ بلکه دانش، تجربه، ارتباطات حرفه‌ای و سرمایه انسانی انباشته‌شده را نیز از دست می‌دهد.
🔷 ۴. افزایش تعارض، غیبت و فرسودگی
مدیریت ضعیف یا مخرب می‌تواند تعارض‌های فردی و بین‌واحدی را افزایش دهد و زمینه را برای فرسودگی، غیبت، کاهش مشارکت و رفتارهای ضدتولیدی فراهم کند.
🔷 ۵. تصمیم‌گیری‌های اشتباه و هزینه فرصت
یک کارمند ممکن است یک تصمیم اشتباه بگیرد؛ اما مدیر می‌تواند درباره بودجه، نیروی انسانی، پروژه‌ها، مشتریان، سرمایه‌گذاری‌ها، اولویت‌های سازمان و مسیر توسعه واحد تصمیم‌گیری کند.
بنابراین یک تصمیم مدیریتی اشتباه ممکن است هزینه‌ای بسیار بزرگ‌تر از حقوق سالانه خود مدیر ایجاد کند.
🔷 ۶. آسیب به فرهنگ سازمانی
مدیران فقط کارها را مدیریت نمی‌کنند؛ آنها به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم به کارکنان یاد می‌دهند که:
«در این سازمان چه رفتاری پاداش می‌گیرد و چه رفتاری هزینه دارد.»
اگر مدیر دروغ، فریب، تحقیر، تهدید، تبعیض، پنهان‌کاری یا سیاسی‌کاری را عادی کند، این رفتارها می‌توانند به‌تدریج در فرهنگ سازمانی ریشه بدوانند.
🔷 ۷. سرکوب نوآوری و یادگیری
کارکنانی که از واکنش مدیر می‌ترسند، کمتر سؤال می‌کنند، کمتر ایده می‌دهند و کمتر درباره خطاها صحبت می‌کنند.
در چنین سازمانی، مشکل فقط کاهش نوآوری نیست؛ بلکه سازمان به‌تدریج توانایی یادگیری از خطاهای خود را نیز از دست می‌دهد.
🔷 ۸. آسیب به جانشین‌پروری
مدیر ناشایست ممکن است به‌جای پرورش افراد توانمند، افراد مشابه خود را ارتقا دهد؛ افرادی که با ساختار موجود سازگارند، نه لزوماً افرادی که شایستگی لازم برای آینده سازمان را دارند.
در نتیجه، یک انتصاب اشتباه می‌تواند به زنجیره‌ای از انتصاب‌های اشتباه منجر شود.
🔷 ۹. افزایش هزینه‌های پنهان سازمان
بخشی از هزینه‌های مدیر ناشایست در صورت‌های مالی سازمان دیده نمی‌شود؛ مانند:
کاهش بهره‌وری
خروج استعدادها
از دست رفتن دانش سازمانی
کاهش انگیزش
افزایش تعارض
کاهش نوآوری
اتلاف زمان مدیران ارشد
تأخیر پروژه‌ها
کاهش کیفیت تصمیم‌ها
از دست رفتن فرصت‌های توسعه
اینها همان چیزی هستند که می‌توان از آنها به عنوان «هزینه پنهان انتصاب مدیریتی» یاد کرد.
💎 بنابراین باید میان «هزینه استخدام یک کارمند نامناسب» و «هزینه انتصاب یک مدیر نامناسب» تفاوت قائل شد.
کارمند نامناسب ممکن است هزینه‌ای برای سازمان ایجاد کند؛ اما مدیر نامناسب می‌تواند سازوکاری برای تولید هزینه در سازمان ایجاد کند.
به همین دلیل، مسئله فقط این نیست که:
«آیا این فرد کارمند خوبی است؟»
بلکه در انتصاب مدیر باید پرسید:
«آیا این فرد برای مدیریت دیگران شایستگی دارد؟»
زیرا عملکرد عالی در یک شغل، لزوماً به معنای شایستگی برای مدیریت دیگران نیست.
پژوهش‌های تجربی نیز نشان داده‌اند که ارتقای بهترین عملکردکنندگان در شغل قبلی، لزوماً بهترین مدیران را ایجاد نمی‌کند؛ موضوعی که در ادبیات علمی با «اصل پیتر» و مسئله ارتقای افراد تا سطح ناتوانی مدیریتی مرتبط شده است.
🔰 در نهایت، هزینه واقعی مدیر ناشایست، حقوقی نیست که سازمان به او پرداخت می‌کند؛ هزینه واقعی، ارزشی است که سازمان به دلیل حضور او نمی‌تواند ایجاد کند.
و شاید به همین دلیل باشد که «انتصاب مدیر» را نباید صرفاً یک تصمیم اداری دانست؛ بلکه باید آن را یک تصمیم سرمایه‌گذاری، یک تصمیم درباره سرمایه انسانی و یک تصمیم درباره آینده سازمان دانست.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔 @Competentmanagers