🟣8. شایستگی فنی در برابر شایستگی رفتاری: چرا نباید با یک ابزار سنجیده شوند
🔰 شایستگی فنی (Technical/Hard Competency) یعنی تسلط بر دانش، ابزار و روش‌های تخصصی یک حوزه معین — مثل تحلیل مالی، برنامه‌نویسی، طراحی مدار، یا تشخیص بالینی. شایستگی رفتاری (Behavioral/Soft Competency) یعنی نحوه تعامل فرد با خودش و دیگران در موقعیت‌های واقعی — تصمیمگیری، ارتباط، مدیریت تعارض، رهبری.
📚 پژوهش‌های متعدد در حوزه روان‌شناسی صنعتی-سازمانی (از جمله کارهای دانیل گولمن درباره هوش هیجانی که در موضوعات آینده این کانال مفصل بررسی میشود) نشان داده‌اند که در رده‌های بالاتر سازمانی، سهم شایستگی‌های رفتاری در پیش‌بینی موفقیت شغلی، از سهم شایستگی‌های فنی پیشی می‌گیرد؛ در حالی که در رده‌های ابتدایی و فنی، رابطه معکوس است.
🔺 مشکل بنیادین از جایی شروع میشود که سازمانها به‌طور ضمنی فرض میکنند فردی که شایستگی فنی بالایی دارد، شایستگی رفتاری‌اش هم خودبه‌خود خوب خواهد بود. این دقیقاً همان مکانیزمی است که پشت پدیده معروف «اصل پیتر» (Peter Principle) قرار دارد: بهترین مهندس فنی را بدون هیچ آموزش رهبری، مدیر تیم می‌کنیم و او در نقش جدید — که نیازمند شایستگی رفتاری کاملاً متفاوتی است — شکست می‌خورد.
⚠️ نکته ظریف دیگر: این دو دسته شایستگی، سرعت افول متفاوتی هم دارند. شایستگی فنی معمولاً با پیشرفت تکنولوژی به‌سرعت منسوخ میشود (دانش برنامه‌نویسی پنج سال پیش امروز شاید بی‌فایده باشد)، در حالی که شایستگی رفتاری معمولاً پایدارتر و قابل‌انتقال‌تر بین حوزه‌های شغلی مختلف است.
✅ راه‌حل عملی: این دو دسته شایستگی باید با ابزارهای کاملاً متفاوت سنجیده شوند — شایستگی فنی با آزمون کتبی، پروژه عملی یا شبیه‌سازی شغلی؛ شایستگی رفتاری با مصاحبه رفتاری ساختاریافته و مشاهده مستقیم در موقعیت تیمی، ابزارهایی که در پست‌های بعدی همین موضوع به‌طور مفصل معرفی می‌شوند.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 شایستگی فنی (Technical/Hard Competency) یعنی تسلط بر دانش، ابزار و روش‌های تخصصی یک حوزه معین — مثل تحلیل مالی، برنامه‌نویسی، طراحی مدار، یا تشخیص بالینی. شایستگی رفتاری (Behavioral/Soft Competency) یعنی نحوه تعامل فرد با خودش و دیگران در موقعیت‌های واقعی — تصمیمگیری، ارتباط، مدیریت تعارض، رهبری.
📚 پژوهش‌های متعدد در حوزه روان‌شناسی صنعتی-سازمانی (از جمله کارهای دانیل گولمن درباره هوش هیجانی که در موضوعات آینده این کانال مفصل بررسی میشود) نشان داده‌اند که در رده‌های بالاتر سازمانی، سهم شایستگی‌های رفتاری در پیش‌بینی موفقیت شغلی، از سهم شایستگی‌های فنی پیشی می‌گیرد؛ در حالی که در رده‌های ابتدایی و فنی، رابطه معکوس است.
🔺 مشکل بنیادین از جایی شروع میشود که سازمانها به‌طور ضمنی فرض میکنند فردی که شایستگی فنی بالایی دارد، شایستگی رفتاری‌اش هم خودبه‌خود خوب خواهد بود. این دقیقاً همان مکانیزمی است که پشت پدیده معروف «اصل پیتر» (Peter Principle) قرار دارد: بهترین مهندس فنی را بدون هیچ آموزش رهبری، مدیر تیم می‌کنیم و او در نقش جدید — که نیازمند شایستگی رفتاری کاملاً متفاوتی است — شکست می‌خورد.
⚠️ نکته ظریف دیگر: این دو دسته شایستگی، سرعت افول متفاوتی هم دارند. شایستگی فنی معمولاً با پیشرفت تکنولوژی به‌سرعت منسوخ میشود (دانش برنامه‌نویسی پنج سال پیش امروز شاید بی‌فایده باشد)، در حالی که شایستگی رفتاری معمولاً پایدارتر و قابل‌انتقال‌تر بین حوزه‌های شغلی مختلف است.
✅ راه‌حل عملی: این دو دسته شایستگی باید با ابزارهای کاملاً متفاوت سنجیده شوند — شایستگی فنی با آزمون کتبی، پروژه عملی یا شبیه‌سازی شغلی؛ شایستگی رفتاری با مصاحبه رفتاری ساختاریافته و مشاهده مستقیم در موقعیت تیمی، ابزارهایی که در پست‌های بعدی همین موضوع به‌طور مفصل معرفی می‌شوند.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣9. شایستگی بالقوه در برابر شایستگی فعلی
🔰 شایستگی فعلی (Current Competency) یعنی آنچه فرد همین امروز، در نقش فعلی‌اش، از خودش نشان میدهد — چیزی که در ارزیابی عملکرد سالانه معمولاً سنجیده میشود. شایستگی بالقوه (Potential) یعنی ظرفیت فرد برای رشد و موفقیت در نقشی بزرگ‌تر یا پیچیده‌تر در آینده — چیزی که برای تصمیمات ارتقا و جانشین‌پروری حیاتی است اما به‌سختی از روی عملکرد فعلی قابل‌استنتاج است.
📚 پژوهش‌های مشاوره‌ای شرکت‌هایی مثل Korn Ferry و DDI روی مفهوم «پتانسیل رهبری بالا» (High Potential) نشان داده‌اند که سه شاخص اصلی پتانسیل عبارتند از: توانایی یادگیری از تجربه (Learning Agility)، انگیزه رشد به سمت مسئولیت بیشتر، و ظرفیت مقابله با پیچیدگی روزافزون — هیچ‌کدام از این‌ها لزوماً با عملکرد برتر فعلی فرد در نقش موجودش همبستگی کامل ندارد.
🔺 خطای رایجی که در این‌جا رخ میدهد، «تعمیم عملکرد فعلی به پتانسیل آینده» است: چون کسی در نقش کنونی‌اش عالی عمل میکند، فرض می‌کنیم در نقش بالاتر هم موفق خواهد بود. اما شواهد پژوهشی نشان میدهد نقشهای مدیریتی بالاتر معمولاً نیازمند مجموعه شایستگی متفاوتی (مثل تفکر راهبردی به‌جای اجرای دقیق) هستند که ممکن است در عملکرد فعلی فرد اصلاً به آزمون گذاشته نشده باشد.
⚠️ پیامد این خطا در بسیاری از سازمانهای ایرانی قابل‌مشاهده است: بهترین کارشناس فروش را، صرفاً به‌خاطر عملکرد فروش برتر، مدیر منطقه می‌کنیم — بدون اینکه بسنجیم آیا او واقعاً پتانسیل مدیریت تیم، تفویض اختیار و تصمیمگیری راهبردی را دارد یا نه.
✅ نکته کاربردی: ابزارهایی مثل کانون ارزیابی (Assessment Center) که در ادامه این موضوع معرفی میشود، دقیقاً برای سنجش همین بعد پنهان — پتانسیل رشد، مستقل از عملکرد فعلی — طراحی شده‌اند. پیش از هر ارتقای مهم، ارزش دارد این دو مفهوم را آگاهانه از هم جدا کنید.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 شایستگی فعلی (Current Competency) یعنی آنچه فرد همین امروز، در نقش فعلی‌اش، از خودش نشان میدهد — چیزی که در ارزیابی عملکرد سالانه معمولاً سنجیده میشود. شایستگی بالقوه (Potential) یعنی ظرفیت فرد برای رشد و موفقیت در نقشی بزرگ‌تر یا پیچیده‌تر در آینده — چیزی که برای تصمیمات ارتقا و جانشین‌پروری حیاتی است اما به‌سختی از روی عملکرد فعلی قابل‌استنتاج است.
📚 پژوهش‌های مشاوره‌ای شرکت‌هایی مثل Korn Ferry و DDI روی مفهوم «پتانسیل رهبری بالا» (High Potential) نشان داده‌اند که سه شاخص اصلی پتانسیل عبارتند از: توانایی یادگیری از تجربه (Learning Agility)، انگیزه رشد به سمت مسئولیت بیشتر، و ظرفیت مقابله با پیچیدگی روزافزون — هیچ‌کدام از این‌ها لزوماً با عملکرد برتر فعلی فرد در نقش موجودش همبستگی کامل ندارد.
🔺 خطای رایجی که در این‌جا رخ میدهد، «تعمیم عملکرد فعلی به پتانسیل آینده» است: چون کسی در نقش کنونی‌اش عالی عمل میکند، فرض می‌کنیم در نقش بالاتر هم موفق خواهد بود. اما شواهد پژوهشی نشان میدهد نقشهای مدیریتی بالاتر معمولاً نیازمند مجموعه شایستگی متفاوتی (مثل تفکر راهبردی به‌جای اجرای دقیق) هستند که ممکن است در عملکرد فعلی فرد اصلاً به آزمون گذاشته نشده باشد.
⚠️ پیامد این خطا در بسیاری از سازمانهای ایرانی قابل‌مشاهده است: بهترین کارشناس فروش را، صرفاً به‌خاطر عملکرد فروش برتر، مدیر منطقه می‌کنیم — بدون اینکه بسنجیم آیا او واقعاً پتانسیل مدیریت تیم، تفویض اختیار و تصمیمگیری راهبردی را دارد یا نه.
✅ نکته کاربردی: ابزارهایی مثل کانون ارزیابی (Assessment Center) که در ادامه این موضوع معرفی میشود، دقیقاً برای سنجش همین بعد پنهان — پتانسیل رشد، مستقل از عملکرد فعلی — طراحی شده‌اند. پیش از هر ارتقای مهم، ارزش دارد این دو مفهوم را آگاهانه از هم جدا کنید.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴 اگر آدمی با اختلالات شخصیتی « خود شیفته» در مسند مدیریت یک سازمان قرار بگیرند، چه مشکلات و پیامدهایی میتونه در اون سازمان بوجود بیاید ؟
🔺مدیرانی که مبتلا به اختلال شخصیت خودشیفته (NPD) هستند، میتوانند چالشهای جدی فردی و سازمانی ایجاد کنند. این اختلال با ویژگیهایی مانند خودبزرگ بینی افراطی، نیاز مفرط به تحسین، فقدان همدلی، و تمایل به سوءاستفاده از دیگران شناخته میشود . در زیر پیامدهای این سبک مدیریتی به تفصیل بررسی شده است:
🔴 ۱. مشکلات فردی و بینفردی
- فقدان همدلی و ارتباطات سمی:
مدیران خودشیفته اغلب نمیتوانند نیازها یا احساسات کارمندان را درک کنند. این موضوع منجر به ارتباطات یکطرفه، نادیده گرفتن بازخوردها، و ایجاد محیطی سرشار از بیاعتمادی میشود. برای مثال، آنها ممکن است انتقاد را بهعنوان تهدیدی برای تصویر ایدهآل خود تلقی کرده و با پرخاشگری یا تحقیر پاسخ دهند .
- مثال: کارمندان ممکن است از ترس توبیخ یا اخراج، ایدههای خود را مطرح نکنند، که این امر نوآوری را در سازمان کاهش میدهد.
🔺- سوءاستفاده از قدرت:
این مدیران از موقعیت خود برای منافع
🟣ادامه مطلب در کانال 👇
💎 مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🔺مدیرانی که مبتلا به اختلال شخصیت خودشیفته (NPD) هستند، میتوانند چالشهای جدی فردی و سازمانی ایجاد کنند. این اختلال با ویژگیهایی مانند خودبزرگ بینی افراطی، نیاز مفرط به تحسین، فقدان همدلی، و تمایل به سوءاستفاده از دیگران شناخته میشود . در زیر پیامدهای این سبک مدیریتی به تفصیل بررسی شده است:
🔴 ۱. مشکلات فردی و بینفردی
- فقدان همدلی و ارتباطات سمی:
مدیران خودشیفته اغلب نمیتوانند نیازها یا احساسات کارمندان را درک کنند. این موضوع منجر به ارتباطات یکطرفه، نادیده گرفتن بازخوردها، و ایجاد محیطی سرشار از بیاعتمادی میشود. برای مثال، آنها ممکن است انتقاد را بهعنوان تهدیدی برای تصویر ایدهآل خود تلقی کرده و با پرخاشگری یا تحقیر پاسخ دهند .
- مثال: کارمندان ممکن است از ترس توبیخ یا اخراج، ایدههای خود را مطرح نکنند، که این امر نوآوری را در سازمان کاهش میدهد.
🔺- سوءاستفاده از قدرت:
این مدیران از موقعیت خود برای منافع
🟣ادامه مطلب در کانال 👇
💎 مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🔴 اگر آدمی با اختلالات شخصیتی « خود شیفته» در مسند مدیریت یک سازمان قرار بگیرند، چه مشکلات و پیامدهایی میتونه در اون سازمان بوجود بیاید ؟
🔺مدیرانی که مبتلا به اختلال شخصیت خودشیفته (NPD) هستند، میتوانند چالشهای جدی فردی و سازمانی ایجاد کنند. این اختلال با ویژگیهایی مانند خودبزرگ بینی افراطی، نیاز مفرط به تحسین، فقدان همدلی، و تمایل به سوءاستفاده از دیگران شناخته میشود . در زیر پیامدهای این سبک مدیریتی به تفصیل بررسی شده است:
🔴 ۱. مشکلات فردی و بین فردی
🔺- فقدان همدلی و ارتباطات سمی:
مدیران خودشیفته اغلب نمیتوانند نیازها یا احساسات کارمندان را درک کنند. این موضوع منجر به ارتباطات یکطرفه، نادیده گرفتن بازخوردها، و ایجاد محیطی سرشار از بیاعتمادی میشود. برای مثال، آنها ممکن است انتقاد را بهعنوان تهدیدی برای تصویر ایدهآل خود تلقی کرده و با پرخاشگری یا تحقیر پاسخ دهند .
- مثال: کارمندان ممکن است از ترس توبیخ یا اخراج، ایدههای خود را مطرح نکنند، که این امر نوآوری را در سازمان کاهش میدهد.
🔺- سوءاستفاده از قدرت:
این مدیران ممکن است از موقعیت خود برای تحقق اهداف شخصی استفاده کنند، مانند انتصاب افراد مطیع یا تنبیه کسانی که با آنها مخالفت میکنند. این رفتارها باعث ایجاد فرهنگ "چاپلوسی" و رقابت ناسالم در تیم میشود .
🔺- تزلزل عزت نفس کارمندان:
رفتارهای تحقیرآمیز یا بیاعتنایی به دستاوردهای دیگران میتواند منجر به کاهش رضایت شغلی، افزایش استرس، و حتی افسردگی در کارکنان شود .
🔴 ۲. چالشهای سازمانی
🔺- تصمیمگیری پرخطر و غیرمنطقی:
مدیران خودشیفته تمایل به تصمیمات نمایشی دارند که بیشتر برای جلب توجه یا اثبات برتری خود طراحی شده‌اند تا منافع سازمان. این تصمیمات ممکن است بدون تحلیل ریسک یا مشورت با متخصصان گرفته شوند و سازمان را در معرض شکست مالی یا اعتباری قرار دهند .
- مثال: سرمایه‌گذاری در پروژه‌های پرزرق و برق اما غیر سودآور صرفاً برای افزایش شهرت شخصی مدیر.
🔺- تخریب کار تیمی:
تمرکز این مدیران بر فردیت و نیاز به تحسین، همکاری بین اعضای تیم را تضعیف میکند. آنها ممکن است موفقیتهای جمعی را به نام خود ثبت کنند یا اختلافات بین کارمندان را تشدید کنند تا کنترل بیشتری اعمال کنند .
🔺- افزایش جابجایی نیروها:
محیط کار سمی ناشی از مدیریت خودشیفته میتواند منجر به استعفای کارکنان کلیدی شود. مطالعات نشان میدهند که نرخ جابجایی در سازمانهای با چنین مدیرانی تا ۳۰٪ بیشتر از متوسط صنعت است .
🔺- کاهش بهره وری:
تمرکز مدیر بر ظواهر (مانند گزارشهای تحسینبرانگیز) به جای نتایج واقعی، ممکن است باعث شود کارمندان زمان خود را صرف فعالیتهای بیثمر (مثل جلسات نمایشی) کنند و از اهداف اصلی سازمان دور بمانند .
🔴 ۳. پیامدهای بلندمدت برای سازمان
🔺- تخریب فرهنگ سازمانی:
ارزشهایی مانند صداقت، همکاری، و احترام جای خود را به ترس، رقابت ناسالم، و بیاعتمادی میدهند. این تغییر فرهنگ، جذب استعدادهای جدید را دشوار میکند .
🔺- آسیب به برند سازمان:
رفتارهای غیراخلاقی مدیر (مانند دروغگویی یا سوءاستفاده از منابع) میتواند اعتبار سازمان را در بازار و بین مشتریان تخریب کند .
🔺- هزینه های قانونی:
تصمیمات یکجانبه یا تبعیضآمیز ممکن است سازمان را در معرض شکایتهای کارمندان یا نهادهای نظارتی قرار دهد .
🔴 ۴. راهکارهای مقابله
🔺- تعیین مرزهای شفاف:
ایجاد سیاستهای سازمانی محکم برای گزارشدهی رفتارهای سوءاستفادهگرانه و حمایت از کارمندان در بیان نگرانیها .
🔺- آموزش رهبری:
برگزاری کارگاههای آموزشی برای افزایش آگاهی مدیران درباره تأثیر اختلالات شخصیت بر تصمیمگیری و ارتباطات .
🔺- مداخله منابع انسانی:
در موارد حاد، ممکن است نیاز به انتقال مدیر به نقشهای غیرمدیریتی یا اخراج او باشد تا از آسیب بیشتر به سازمان جلوگیری شود .
🔺نتیجه گیری
مدیریت خودشیفته نه تنها به روابط بین فردی در سازمان آسیب میزند، بلکه پایه های سازمانی مانند اعتماد، نوآوری، و ثبات مالی را تهدید میکند. شناخت علائم اولیه (مانند خودمحوری و عدم پذیرش انتقاد) و اتخاذ اقدامات پیشگیرانه، کلید کاهش این ریسکهاست. سازمانها باید سیاستهایی برای ارزیابی سلامت روانی مدیران در سطوح عالی تدوین کنند تا از تکرار چنین سناریوهایی جلوگیری شود .
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺مدیرانی که مبتلا به اختلال شخصیت خودشیفته (NPD) هستند، میتوانند چالشهای جدی فردی و سازمانی ایجاد کنند. این اختلال با ویژگیهایی مانند خودبزرگ بینی افراطی، نیاز مفرط به تحسین، فقدان همدلی، و تمایل به سوءاستفاده از دیگران شناخته میشود . در زیر پیامدهای این سبک مدیریتی به تفصیل بررسی شده است:
🔴 ۱. مشکلات فردی و بین فردی
🔺- فقدان همدلی و ارتباطات سمی:
مدیران خودشیفته اغلب نمیتوانند نیازها یا احساسات کارمندان را درک کنند. این موضوع منجر به ارتباطات یکطرفه، نادیده گرفتن بازخوردها، و ایجاد محیطی سرشار از بیاعتمادی میشود. برای مثال، آنها ممکن است انتقاد را بهعنوان تهدیدی برای تصویر ایدهآل خود تلقی کرده و با پرخاشگری یا تحقیر پاسخ دهند .
- مثال: کارمندان ممکن است از ترس توبیخ یا اخراج، ایدههای خود را مطرح نکنند، که این امر نوآوری را در سازمان کاهش میدهد.
🔺- سوءاستفاده از قدرت:
این مدیران ممکن است از موقعیت خود برای تحقق اهداف شخصی استفاده کنند، مانند انتصاب افراد مطیع یا تنبیه کسانی که با آنها مخالفت میکنند. این رفتارها باعث ایجاد فرهنگ "چاپلوسی" و رقابت ناسالم در تیم میشود .
🔺- تزلزل عزت نفس کارمندان:
رفتارهای تحقیرآمیز یا بیاعتنایی به دستاوردهای دیگران میتواند منجر به کاهش رضایت شغلی، افزایش استرس، و حتی افسردگی در کارکنان شود .
🔴 ۲. چالشهای سازمانی
🔺- تصمیمگیری پرخطر و غیرمنطقی:
مدیران خودشیفته تمایل به تصمیمات نمایشی دارند که بیشتر برای جلب توجه یا اثبات برتری خود طراحی شده‌اند تا منافع سازمان. این تصمیمات ممکن است بدون تحلیل ریسک یا مشورت با متخصصان گرفته شوند و سازمان را در معرض شکست مالی یا اعتباری قرار دهند .
- مثال: سرمایه‌گذاری در پروژه‌های پرزرق و برق اما غیر سودآور صرفاً برای افزایش شهرت شخصی مدیر.
🔺- تخریب کار تیمی:
تمرکز این مدیران بر فردیت و نیاز به تحسین، همکاری بین اعضای تیم را تضعیف میکند. آنها ممکن است موفقیتهای جمعی را به نام خود ثبت کنند یا اختلافات بین کارمندان را تشدید کنند تا کنترل بیشتری اعمال کنند .
🔺- افزایش جابجایی نیروها:
محیط کار سمی ناشی از مدیریت خودشیفته میتواند منجر به استعفای کارکنان کلیدی شود. مطالعات نشان میدهند که نرخ جابجایی در سازمانهای با چنین مدیرانی تا ۳۰٪ بیشتر از متوسط صنعت است .
🔺- کاهش بهره وری:
تمرکز مدیر بر ظواهر (مانند گزارشهای تحسینبرانگیز) به جای نتایج واقعی، ممکن است باعث شود کارمندان زمان خود را صرف فعالیتهای بیثمر (مثل جلسات نمایشی) کنند و از اهداف اصلی سازمان دور بمانند .
🔴 ۳. پیامدهای بلندمدت برای سازمان
🔺- تخریب فرهنگ سازمانی:
ارزشهایی مانند صداقت، همکاری، و احترام جای خود را به ترس، رقابت ناسالم، و بیاعتمادی میدهند. این تغییر فرهنگ، جذب استعدادهای جدید را دشوار میکند .
🔺- آسیب به برند سازمان:
رفتارهای غیراخلاقی مدیر (مانند دروغگویی یا سوءاستفاده از منابع) میتواند اعتبار سازمان را در بازار و بین مشتریان تخریب کند .
🔺- هزینه های قانونی:
تصمیمات یکجانبه یا تبعیضآمیز ممکن است سازمان را در معرض شکایتهای کارمندان یا نهادهای نظارتی قرار دهد .
🔴 ۴. راهکارهای مقابله
🔺- تعیین مرزهای شفاف:
ایجاد سیاستهای سازمانی محکم برای گزارشدهی رفتارهای سوءاستفادهگرانه و حمایت از کارمندان در بیان نگرانیها .
🔺- آموزش رهبری:
برگزاری کارگاههای آموزشی برای افزایش آگاهی مدیران درباره تأثیر اختلالات شخصیت بر تصمیمگیری و ارتباطات .
🔺- مداخله منابع انسانی:
در موارد حاد، ممکن است نیاز به انتقال مدیر به نقشهای غیرمدیریتی یا اخراج او باشد تا از آسیب بیشتر به سازمان جلوگیری شود .
🔺نتیجه گیری
مدیریت خودشیفته نه تنها به روابط بین فردی در سازمان آسیب میزند، بلکه پایه های سازمانی مانند اعتماد، نوآوری، و ثبات مالی را تهدید میکند. شناخت علائم اولیه (مانند خودمحوری و عدم پذیرش انتقاد) و اتخاذ اقدامات پیشگیرانه، کلید کاهش این ریسکهاست. سازمانها باید سیاستهایی برای ارزیابی سلامت روانی مدیران در سطوح عالی تدوین کنند تا از تکرار چنین سناریوهایی جلوگیری شود .
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅اینکه با چه کسی کار کنی، مهمتر از اینه که کجا کار کنی....
⭕️این جمله تفسیر همان عبارت معروف مدیریتی است که افراد، سازمان خود را ترک نمی‌کنند. بلکه مدیران مستقیم خودشان را ترک میکنند ؟!
📕طبق تحقیق موسسه گالوپ، ۷۵ درصد از کارمندانی که شغل خود را ترک میکنند به خاطر عملکرد ضعیف و برخورد نامناسب روسایشان به این نتیجه می‌رسند.
🔹 به بیان دیگر، معمولا ریشه‌ای‌ترین علت ترک شغل کارمندان سوء مدیریت روسای آنها است. کارمندان پیش از آنکه به سازمانی که در آن شاغل هستند وفادار باشند به روسایشان پایبند هستند. در واقع کارمندان شغلشان را رها نمی‌کنند، آنها روسایشان را ترک میکنند
🔹هنگامی که کارمندان احساس کنند به کارشان بهایی داده نمی‌شود و از زحماتشان قدردانی نمی‌شود، خیلی طول نمی‌کشد که تصمیم به ترک شغل و سازمانشان می‌گیرند و به دنبال موقعیت شغلی می‌گردند که در آن ارزش زحمات و تلاش‌هایشان بیشتر دانسته و ارج نهاده شود..
🔷از سویی دیگر شكست ۷۰ درصد مدیران ریشه در غفلت از مدیریت منابع انسانی دارد.
🔷تحقیقات گالوپ نشان داده است؛
ضعف در رهبری انسانی = سقوط ۸۵ پروژه ها
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⭕️این جمله تفسیر همان عبارت معروف مدیریتی است که افراد، سازمان خود را ترک نمی‌کنند. بلکه مدیران مستقیم خودشان را ترک میکنند ؟!
📕طبق تحقیق موسسه گالوپ، ۷۵ درصد از کارمندانی که شغل خود را ترک میکنند به خاطر عملکرد ضعیف و برخورد نامناسب روسایشان به این نتیجه می‌رسند.
🔹 به بیان دیگر، معمولا ریشه‌ای‌ترین علت ترک شغل کارمندان سوء مدیریت روسای آنها است. کارمندان پیش از آنکه به سازمانی که در آن شاغل هستند وفادار باشند به روسایشان پایبند هستند. در واقع کارمندان شغلشان را رها نمی‌کنند، آنها روسایشان را ترک میکنند
🔹هنگامی که کارمندان احساس کنند به کارشان بهایی داده نمی‌شود و از زحماتشان قدردانی نمی‌شود، خیلی طول نمی‌کشد که تصمیم به ترک شغل و سازمانشان می‌گیرند و به دنبال موقعیت شغلی می‌گردند که در آن ارزش زحمات و تلاش‌هایشان بیشتر دانسته و ارج نهاده شود..
🔷از سویی دیگر شكست ۷۰ درصد مدیران ریشه در غفلت از مدیریت منابع انسانی دارد.
🔷تحقیقات گالوپ نشان داده است؛
ضعف در رهبری انسانی = سقوط ۸۵ پروژه ها
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⚫️الزام آموزشهای تخصصی و حرفه‌ای برای مدیران سیاسی کلید خورد
🔰 رئیس سازمان اداری و استخدامی کشور:
🔻دوره‌های آموزشی تخصصی با هدف ارتقای حرفه‌ای مدیران سیاسی موضوع قانون مدیریت خدمات کشوری و همترازان آنان، به تمامی دستگاه‌های اجرایی ابلاغ شد.
🔻 این بخشنامه در اجرای تکالیف مقرر در فصل نهم قانون مدیریت خدمات کشوری، مفاد نظام آموزش کارمندان دستگاه‌های اجرایی و با تأکیدات رئیس‌جمهور ابلاغ شده است.
🔻بر اساس این بخشنامه، عناوین و مشخصات دوره‌های آموزشی تخصصی با هدف تعالی حرفه‌ای مدیران سیاسی موضوع بندهای «د» و «هـ» ماده (۷۱) قانون مدیریت خدمات کشوری و همترازان آنان تعیین و برای اجرا به دستگاه‌های اجرایی ابلاغ شده است.
🔻مدیران سیاسی و همترازان آنان موظفند با توجه به اولویت‌ها، مسائل و چالشهای حوزه کاری خود، حداقل ۶ عنوان از دوره‌های آموزشی ابلاغی را انتخاب کنند.
🔻دستگاه‌های اجرایی نیز مکلفند بر اساس کاربرگ‌های مشخصات دوره‌ها، اقدامات لازم برای حضور مدیران در دوره‌های منتخب را انجام دهند.
🔻بر اساس زمان‌بندی تعیین‌شده، دستگاه‌های اجرایی باید زمینه برگزاری دوره‌های انتخاب‌شده را فراهم کنند تا تمامی دوره‌ها حداکثر ظرف یک سال از تاریخ ابلاغ بخشنامه برگزار شوند.
🔻همچنین مرکز آموزش مدیریت دولتی موظف شده است حداکثر سه ماه پس از برگزاری دوره‌ها، گزارش میزان مشارکت مدیران و نتایج سنجش اثربخشی دوره‌های برگزارشده را به سازمان اداری و استخدامی کشور ارائه کند.
🔻این اقدام در راستای سیاستهای دولت چهاردهم و با هدف تقویت شایستگی‌های حرفه‌ای مدیران،پیوند دادن آموزشهای مدیریتی با مسائل واقعی دستگاه‌های اجرایی و حرکت به سمت آموزش هدفمند و مسئله‌محور در نظام اداری کشور انجام میشود.
منبع ، (کانال) کارگزین آنلاین
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 رئیس سازمان اداری و استخدامی کشور:
🔻دوره‌های آموزشی تخصصی با هدف ارتقای حرفه‌ای مدیران سیاسی موضوع قانون مدیریت خدمات کشوری و همترازان آنان، به تمامی دستگاه‌های اجرایی ابلاغ شد.
🔻 این بخشنامه در اجرای تکالیف مقرر در فصل نهم قانون مدیریت خدمات کشوری، مفاد نظام آموزش کارمندان دستگاه‌های اجرایی و با تأکیدات رئیس‌جمهور ابلاغ شده است.
🔻بر اساس این بخشنامه، عناوین و مشخصات دوره‌های آموزشی تخصصی با هدف تعالی حرفه‌ای مدیران سیاسی موضوع بندهای «د» و «هـ» ماده (۷۱) قانون مدیریت خدمات کشوری و همترازان آنان تعیین و برای اجرا به دستگاه‌های اجرایی ابلاغ شده است.
🔻مدیران سیاسی و همترازان آنان موظفند با توجه به اولویت‌ها، مسائل و چالشهای حوزه کاری خود، حداقل ۶ عنوان از دوره‌های آموزشی ابلاغی را انتخاب کنند.
🔻دستگاه‌های اجرایی نیز مکلفند بر اساس کاربرگ‌های مشخصات دوره‌ها، اقدامات لازم برای حضور مدیران در دوره‌های منتخب را انجام دهند.
🔻بر اساس زمان‌بندی تعیین‌شده، دستگاه‌های اجرایی باید زمینه برگزاری دوره‌های انتخاب‌شده را فراهم کنند تا تمامی دوره‌ها حداکثر ظرف یک سال از تاریخ ابلاغ بخشنامه برگزار شوند.
🔻همچنین مرکز آموزش مدیریت دولتی موظف شده است حداکثر سه ماه پس از برگزاری دوره‌ها، گزارش میزان مشارکت مدیران و نتایج سنجش اثربخشی دوره‌های برگزارشده را به سازمان اداری و استخدامی کشور ارائه کند.
🔻این اقدام در راستای سیاستهای دولت چهاردهم و با هدف تقویت شایستگی‌های حرفه‌ای مدیران،پیوند دادن آموزشهای مدیریتی با مسائل واقعی دستگاه‌های اجرایی و حرکت به سمت آموزش هدفمند و مسئله‌محور در نظام اداری کشور انجام میشود.
منبع ، (کانال) کارگزین آنلاین
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴قبلاً فکر میکردم مردم برای پول، شغلشان را عوض میکنند.
✅اما حالا میدانم، مردم به دنبال احترام و آرامش خاطر هستند.
🟣داشتن یک مدیر عالی با نگرش انسانی و توسعه یافته یک نعمت است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅اما حالا میدانم، مردم به دنبال احترام و آرامش خاطر هستند.
🟣داشتن یک مدیر عالی با نگرش انسانی و توسعه یافته یک نعمت است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅همچنانکه در هر سازمانی مدیران حق دارند تا کارکنانی شایسته و توانمند در اختیار داشته باشند،
✅متقابلاً حق طبیعی کارکنان نیز هست که در محیط کار خود، دارای مدیرانی، توانمند، شایسته، با نگرش والای انسانی و ذهنی توسعه یافته باشند؟
🔴به نظر شما در نظام اداری دولتی، چگونه می‌توان بدون برانگیختن خشم مدیران، از آنان خواست تا شایستگی‌ها، نگرش‌ها و مهارت‌های مدیریتی خویش را ارتقا دهند؟
📘همچنانکه مستحضرید متأسفانه در سیستم دولتی، برخی مدیران به واسطه جایگاه قدرت و سلسله‌مراتب اداری، در همه ضمینه ها و حوزه ها خود را عقل کل میپندارند، و به واسطه همین جایگاه، اصلا و ابدا به پند و اندرز، و یا بازخورد کارمندان هیچ اعتنایی نمی‌کنند.
🔺وای باحال کارمندی که از مدیران و سرپرستان بالا دستی خود انتقاد کند !!!
⭕️ آری اگر چنانچه کارمندی از روی خیر خواهی جسارت نقد رفتار یا گفتار مدیران خویش را داشته باشد، مدیران تا پایان عمر کاری، مترصد انتقام‌گیری از آن کارمندان منتقد خواهند بود و به بهانه‌های ریز و بی‌اهمیت، او را در موقعیت‌های گوناگون مورد آزار شکنجه روحی و روانی قرار خواهند داد.
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
✅متقابلاً حق طبیعی کارکنان نیز هست که در محیط کار خود، دارای مدیرانی، توانمند، شایسته، با نگرش والای انسانی و ذهنی توسعه یافته باشند؟
🔴به نظر شما در نظام اداری دولتی، چگونه می‌توان بدون برانگیختن خشم مدیران، از آنان خواست تا شایستگی‌ها، نگرش‌ها و مهارت‌های مدیریتی خویش را ارتقا دهند؟
📘همچنانکه مستحضرید متأسفانه در سیستم دولتی، برخی مدیران به واسطه جایگاه قدرت و سلسله‌مراتب اداری، در همه ضمینه ها و حوزه ها خود را عقل کل میپندارند، و به واسطه همین جایگاه، اصلا و ابدا به پند و اندرز، و یا بازخورد کارمندان هیچ اعتنایی نمی‌کنند.
🔺وای باحال کارمندی که از مدیران و سرپرستان بالا دستی خود انتقاد کند !!!
⭕️ آری اگر چنانچه کارمندی از روی خیر خواهی جسارت نقد رفتار یا گفتار مدیران خویش را داشته باشد، مدیران تا پایان عمر کاری، مترصد انتقام‌گیری از آن کارمندان منتقد خواهند بود و به بهانه‌های ریز و بی‌اهمیت، او را در موقعیت‌های گوناگون مورد آزار شکنجه روحی و روانی قرار خواهند داد.
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🗓 سه‌شنبه
🟣10. شایستگی‌های شناختی، اجتماعی-هیجانی و اجرایی: یک طبقه‌بندی جایگزین
🔰 در کنار طبقه‌بندی محوری/عمومی/تخصصی/مدیریتی که در پست قبلی دیدیم، یک طبقه‌بندی رایج دیگر در ادبیات علمی بر اساس ماهیت روان‌شناختی شایستگی است، نه محل کاربرد آن.
📚 شایستگی‌های شناختی (Cognitive Competencies) شامل تحلیل، حل مسئله پیچیده، تفکر انتقادی و تصمیمگیری مبتنی بر داده‌اند — این دسته بیشتر با هوش تحلیلی (که در روان‌شناسی به آن g factor یا هوش عمومی می‌گویند) مرتبط است. شایستگی‌های اجتماعی-هیجانی (Social-Emotional Competencies) شامل هوش هیجانی، همدلی، مدیریت تعارض و نفوذ اجتماعی‌اند. شایستگی‌های اجرایی (Executional Competencies) شامل برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، پیگیری و مدیریت زمان‌اند.
🔺 چرا این طبقه‌بندی مفید است: پژوهش‌ها نشان میدهند نقشهای مختلف، ترکیب متفاوتی از این سه دسته را می‌طلبند. یک تحلیل‌گر ارشد استراتژی بیشتر به شایستگی شناختی نیاز دارد؛ یک مدیر منابع انسانی بیشتر به شایستگی اجتماعی-هیجانی؛ و یک مدیر پروژه بیشتر به شایستگی اجرایی. اما در عمل، اکثر نقشهای مدیریتی، ترکیبی از هر سه را می‌طلبند — و ضعف در هرکدام میتواند نقاط قوت دیگر را خنثی کند.
⚠️ نکته ظریف: این سه دسته سرعت رشد متفاوتی دارند. شایستگی‌های اجرایی نسبتاً سریع با آموزش و ابزار (مثل نرم‌افزار مدیریت پروژه) قابل‌بهبودند؛ شایستگی‌های شناختی کندتر رشد میکنند و بیشتر به ظرفیت ذاتی وابسته‌اند؛ و شایستگی‌های اجتماعی-هیجانی جایی میان این دو قرار دارند — قابل‌توسعه‌اند اما نیازمند تمرین مستمر و بازخورد واقعی هستند، نه صرفاً یک کارگاه یک‌روزه.
✅ نکته کاربردی: وقتی برای یک نقش خاص برنامه توسعه طراحی می‌کنید، اول مشخص کنید کدام یک از این سه دسته، مهم‌ترین شکاف است — چون روش توسعه هرکدام کاملاً متفاوت است. آموزش کلاسیک برای شکاف اجرایی موثر است، اما برای شکاف اجتماعی-هیجانی، کوچینگ و بازخورد مستمر لازم است.
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🟣10. شایستگی‌های شناختی، اجتماعی-هیجانی و اجرایی: یک طبقه‌بندی جایگزین
🔰 در کنار طبقه‌بندی محوری/عمومی/تخصصی/مدیریتی که در پست قبلی دیدیم، یک طبقه‌بندی رایج دیگر در ادبیات علمی بر اساس ماهیت روان‌شناختی شایستگی است، نه محل کاربرد آن.
📚 شایستگی‌های شناختی (Cognitive Competencies) شامل تحلیل، حل مسئله پیچیده، تفکر انتقادی و تصمیمگیری مبتنی بر داده‌اند — این دسته بیشتر با هوش تحلیلی (که در روان‌شناسی به آن g factor یا هوش عمومی می‌گویند) مرتبط است. شایستگی‌های اجتماعی-هیجانی (Social-Emotional Competencies) شامل هوش هیجانی، همدلی، مدیریت تعارض و نفوذ اجتماعی‌اند. شایستگی‌های اجرایی (Executional Competencies) شامل برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، پیگیری و مدیریت زمان‌اند.
🔺 چرا این طبقه‌بندی مفید است: پژوهش‌ها نشان میدهند نقشهای مختلف، ترکیب متفاوتی از این سه دسته را می‌طلبند. یک تحلیل‌گر ارشد استراتژی بیشتر به شایستگی شناختی نیاز دارد؛ یک مدیر منابع انسانی بیشتر به شایستگی اجتماعی-هیجانی؛ و یک مدیر پروژه بیشتر به شایستگی اجرایی. اما در عمل، اکثر نقشهای مدیریتی، ترکیبی از هر سه را می‌طلبند — و ضعف در هرکدام میتواند نقاط قوت دیگر را خنثی کند.
⚠️ نکته ظریف: این سه دسته سرعت رشد متفاوتی دارند. شایستگی‌های اجرایی نسبتاً سریع با آموزش و ابزار (مثل نرم‌افزار مدیریت پروژه) قابل‌بهبودند؛ شایستگی‌های شناختی کندتر رشد میکنند و بیشتر به ظرفیت ذاتی وابسته‌اند؛ و شایستگی‌های اجتماعی-هیجانی جایی میان این دو قرار دارند — قابل‌توسعه‌اند اما نیازمند تمرین مستمر و بازخورد واقعی هستند، نه صرفاً یک کارگاه یک‌روزه.
✅ نکته کاربردی: وقتی برای یک نقش خاص برنامه توسعه طراحی می‌کنید، اول مشخص کنید کدام یک از این سه دسته، مهم‌ترین شکاف است — چون روش توسعه هرکدام کاملاً متفاوت است. آموزش کلاسیک برای شکاف اجرایی موثر است، اما برای شکاف اجتماعی-هیجانی، کوچینگ و بازخورد مستمر لازم است.
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🟣11. شایستگی فرهنگی (Cultural Competency) در سازمانهای چندفرهنگی
🔰 با گسترش تیم‌های دورکار بین‌المللی، شرکت‌های چندملیتی و حتی سازمانهای داخلی با شعبه‌های پراکنده، نوعی شایستگی که در فهرست‌های سنتی دهه ۱۹۸۰ و ۹۰ کمتر دیده می‌شد، اهمیت فزاینده‌ای پیدا کرده است: توانایی کار موثر با افرادی از پیشینه‌های فرهنگی، زبانی و سبک‌های ارتباطی متفاوت.
📚 مفهوم «هوش فرهنگی» (Cultural Intelligence یا CQ) که توسط پژوهشگرانی مثل کریستوفر ارلی و سون انگ در اوایل دهه ۲۰۰۰ توسعه یافت، چهار بعد دارد: انگیزش فرهنگی (تمایل به یادگیری درباره فرهنگ‌های دیگر)، دانش فرهنگی (شناخت هنجارهای فرهنگی)، راهبرد فرهنگی (توانایی برنامه‌ریزی برای تعامل بین‌فرهنگی)، و رفتار فرهنگی (توانایی تطبیق رفتار واقعی با بستر فرهنگی).
🔺 شایستگی فرهنگی فقط به معنای «آشنایی با آداب‌ورسوم بیگانه» نیست؛ شامل توانایی تشخیص سوءتفاهم‌های ناشی از تفاوت سبک ارتباطی (مثلاً تفاوت فرهنگ‌های high-context و low-context در ارتباطات، طبق مدل ادوارد هال)، تطبیق سبک بازخورد با انتظارات فرهنگی طرف مقابل، و مدیریت تیم‌های چندفرهنگی بدون تحمیل یک الگوی واحد رفتاری بر همه اعضا.
⚠️ نکته‌ای که اغلب نادیده گرفته میشود: حتی در یک سازمان کاملاً ایرانی و تک‌ملیتی، تفاوت‌های فرهنگی داخلی (بین شعبه‌های مختلف یک شرکت در شهرهای متفاوت، بین نسل‌های مختلف کارکنان، یا بین پیشینه‌های تحصیلی و طبقاتی متفاوت) نوعی «تفاوت فرهنگی خرد» ایجاد میکنند که همین شایستگی را در سطح کوچک‌تر می‌طلبند.
✅ نکته کاربردی: اگر تیم شما ترکیبی از نسل‌های مختلف یا شعبه‌های جغرافیایی متفاوت است، پیش از قضاوت درباره «بی‌انگیزگی» یا «مقاومت» یک عضو تیم، بررسی کنید که آیا مسئله واقعاً یک سوءتفاهم فرهنگی-ارتباطی نیست — نه یک مشکل شایستگی فنی یا انگیزشی.
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🔰 با گسترش تیم‌های دورکار بین‌المللی، شرکت‌های چندملیتی و حتی سازمانهای داخلی با شعبه‌های پراکنده، نوعی شایستگی که در فهرست‌های سنتی دهه ۱۹۸۰ و ۹۰ کمتر دیده می‌شد، اهمیت فزاینده‌ای پیدا کرده است: توانایی کار موثر با افرادی از پیشینه‌های فرهنگی، زبانی و سبک‌های ارتباطی متفاوت.
📚 مفهوم «هوش فرهنگی» (Cultural Intelligence یا CQ) که توسط پژوهشگرانی مثل کریستوفر ارلی و سون انگ در اوایل دهه ۲۰۰۰ توسعه یافت، چهار بعد دارد: انگیزش فرهنگی (تمایل به یادگیری درباره فرهنگ‌های دیگر)، دانش فرهنگی (شناخت هنجارهای فرهنگی)، راهبرد فرهنگی (توانایی برنامه‌ریزی برای تعامل بین‌فرهنگی)، و رفتار فرهنگی (توانایی تطبیق رفتار واقعی با بستر فرهنگی).
🔺 شایستگی فرهنگی فقط به معنای «آشنایی با آداب‌ورسوم بیگانه» نیست؛ شامل توانایی تشخیص سوءتفاهم‌های ناشی از تفاوت سبک ارتباطی (مثلاً تفاوت فرهنگ‌های high-context و low-context در ارتباطات، طبق مدل ادوارد هال)، تطبیق سبک بازخورد با انتظارات فرهنگی طرف مقابل، و مدیریت تیم‌های چندفرهنگی بدون تحمیل یک الگوی واحد رفتاری بر همه اعضا.
⚠️ نکته‌ای که اغلب نادیده گرفته میشود: حتی در یک سازمان کاملاً ایرانی و تک‌ملیتی، تفاوت‌های فرهنگی داخلی (بین شعبه‌های مختلف یک شرکت در شهرهای متفاوت، بین نسل‌های مختلف کارکنان، یا بین پیشینه‌های تحصیلی و طبقاتی متفاوت) نوعی «تفاوت فرهنگی خرد» ایجاد میکنند که همین شایستگی را در سطح کوچک‌تر می‌طلبند.
✅ نکته کاربردی: اگر تیم شما ترکیبی از نسل‌های مختلف یا شعبه‌های جغرافیایی متفاوت است، پیش از قضاوت درباره «بی‌انگیزگی» یا «مقاومت» یک عضو تیم، بررسی کنید که آیا مسئله واقعاً یک سوءتفاهم فرهنگی-ارتباطی نیست — نه یک مشکل شایستگی فنی یا انگیزشی.
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🟣12. مدل شایستگی لومینگر (Lominger) و ۶۷ شایستگی معروف آن
🔰 یکی از معروف‌ترین و پرکاربردترین کتابخانه‌های شایستگی در دنیا، مدل لومینگر است که توسط مایکل ام. لومباردو و رابرت دبلیو. آیشینگر در دهه ۱۹۹۰ توسعه یافت و در کتاب FYI: For Your Improvement منتشر شد.
📚 این مدل، ۶۷ شایستگی رفتاری مجزا را در قالب یک زبان مشترک تعریف کرده است — از «مدیریت تنوع» تا «تصمیمگیری با کیفیت» تا «الهام‌بخشی به دیگران». نقطه قوت اصلی این مدل، دقت در تفکیک شایستگی‌هاست: به‌جای یک برچسب کلی و مبهم مثل «رهبری خوب»، آن را به اجزای رفتاری کوچک‌تر و مستقل تجزیه میکند که هرکدام قابل سنجش و توسعه جداگانه‌اند.
🔺 ویژگی عملی مهم دیگر این مدل، پیوند مستقیم هر شایستگی با راهکارهای توسعه‌ای مشخص است — یعنی برای هر یک از ۶۷ شایستگی، پیشنهادهای عملی برای بهبود آن ارائه شده، که این مدل را از یک چارچوب صرفاً نظری، به یک ابزار عملیاتی برای برنامه‌های توسعه فردی (IDP) تبدیل میکند.
⚠️ نقدی که بر این مدل وارد است: تعداد زیاد شایستگی‌ها (۶۷ مورد) میتواند برای سازمانهای کوچک یا تازه‌کار در حوزه شایستگی، دلهره‌آور و پیچیده باشد. اکثر سازمانها در عمل، زیرمجموعه‌ای کوچک‌تر (معمولاً ۱۰ تا ۲۰ شایستگی) را از این کتابخانه انتخاب و بومی‌سازی میکنند.
✅ نکته کاربردی: بسیاری از نرم‌افزارهای مدیریت استعداد جهانی (مثل SAP SuccessFactors) این مدل یا نسخه‌های اقتباسی از آن را بهعنوان کتابخانه پیش‌فرض شایستگی ارائه میدهند. اگر می‌خواهید سریع شروع کنید و از صفر مدل نسازید، مرور این کتابخانه و انتخاب زیرمجموعه مرتبط با نیاز سازمان خودتان، نقطه شروع خوبی است.
📘در پست های قبلی در خصوص این مدل شایستگی توضیح دادیم و کتاب مربوط این را به اشتراک گذاشتیم
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🔰 یکی از معروف‌ترین و پرکاربردترین کتابخانه‌های شایستگی در دنیا، مدل لومینگر است که توسط مایکل ام. لومباردو و رابرت دبلیو. آیشینگر در دهه ۱۹۹۰ توسعه یافت و در کتاب FYI: For Your Improvement منتشر شد.
📚 این مدل، ۶۷ شایستگی رفتاری مجزا را در قالب یک زبان مشترک تعریف کرده است — از «مدیریت تنوع» تا «تصمیمگیری با کیفیت» تا «الهام‌بخشی به دیگران». نقطه قوت اصلی این مدل، دقت در تفکیک شایستگی‌هاست: به‌جای یک برچسب کلی و مبهم مثل «رهبری خوب»، آن را به اجزای رفتاری کوچک‌تر و مستقل تجزیه میکند که هرکدام قابل سنجش و توسعه جداگانه‌اند.
🔺 ویژگی عملی مهم دیگر این مدل، پیوند مستقیم هر شایستگی با راهکارهای توسعه‌ای مشخص است — یعنی برای هر یک از ۶۷ شایستگی، پیشنهادهای عملی برای بهبود آن ارائه شده، که این مدل را از یک چارچوب صرفاً نظری، به یک ابزار عملیاتی برای برنامه‌های توسعه فردی (IDP) تبدیل میکند.
⚠️ نقدی که بر این مدل وارد است: تعداد زیاد شایستگی‌ها (۶۷ مورد) میتواند برای سازمانهای کوچک یا تازه‌کار در حوزه شایستگی، دلهره‌آور و پیچیده باشد. اکثر سازمانها در عمل، زیرمجموعه‌ای کوچک‌تر (معمولاً ۱۰ تا ۲۰ شایستگی) را از این کتابخانه انتخاب و بومی‌سازی میکنند.
✅ نکته کاربردی: بسیاری از نرم‌افزارهای مدیریت استعداد جهانی (مثل SAP SuccessFactors) این مدل یا نسخه‌های اقتباسی از آن را بهعنوان کتابخانه پیش‌فرض شایستگی ارائه میدهند. اگر می‌خواهید سریع شروع کنید و از صفر مدل نسازید، مرور این کتابخانه و انتخاب زیرمجموعه مرتبط با نیاز سازمان خودتان، نقطه شروع خوبی است.
📘در پست های قبلی در خصوص این مدل شایستگی توضیح دادیم و کتاب مربوط این را به اشتراک گذاشتیم
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✅همچنانکه در هر سازمانی مدیران حق دارند تا کارکنانی شایسته و توانمند در اختیار داشته باشند،
✅متقابلاً حق طبیعی کارکنان نیز هست که در محیط کار خود، دارای مدیرانی، توانمند، شایسته، با نگرش والای انسانی و ذهنی توسعه یافته باشند؟
🔴به نظر شما در نظام اداری دولتی، چگونه می‌توان بدون برانگیختن خشم مدیران، از آنان خواست تا شایستگی‌ها، نگرش‌ها و مهارت‌های مدیریتی خویش را ارتقا دهند؟
📘همچنانکه مستحضرید متأسفانه در سیستم دولتی، برخی مدیران به واسطه جایگاه قدرت و سلسله‌مراتب اداری، در همه ضمیمه ها و حوزه ها خود را عقل کل میپندارند، و به واسطه همین جایگاه، اصلا و ابدا به پند و اندرز، و یا بازخورد کارمندان هیچ اعتنایی نمی‌کنند.
🔺وای باحال کارمندی که از مدیران و سرپرستان بالا دستی خود انتقاد کند !!!
⭕️ آری اگر چنانچه کارمندی از روی خیر خواهی جسارت نقد رفتار یا گفتار مدیران خویش را داشته باشد، مدیران تا پایان عمر کاری، مترصد انتقام‌گیری از آن کارمندان منتقد خواهند بود و به بهانه‌های ریز و بی‌اهمیت، او را در موقعیت‌های گوناگون مورد آزار شکنجه روحی و روانی قرار خواهند داد.
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
✅متقابلاً حق طبیعی کارکنان نیز هست که در محیط کار خود، دارای مدیرانی، توانمند، شایسته، با نگرش والای انسانی و ذهنی توسعه یافته باشند؟
🔴به نظر شما در نظام اداری دولتی، چگونه می‌توان بدون برانگیختن خشم مدیران، از آنان خواست تا شایستگی‌ها، نگرش‌ها و مهارت‌های مدیریتی خویش را ارتقا دهند؟
📘همچنانکه مستحضرید متأسفانه در سیستم دولتی، برخی مدیران به واسطه جایگاه قدرت و سلسله‌مراتب اداری، در همه ضمیمه ها و حوزه ها خود را عقل کل میپندارند، و به واسطه همین جایگاه، اصلا و ابدا به پند و اندرز، و یا بازخورد کارمندان هیچ اعتنایی نمی‌کنند.
🔺وای باحال کارمندی که از مدیران و سرپرستان بالا دستی خود انتقاد کند !!!
⭕️ آری اگر چنانچه کارمندی از روی خیر خواهی جسارت نقد رفتار یا گفتار مدیران خویش را داشته باشد، مدیران تا پایان عمر کاری، مترصد انتقام‌گیری از آن کارمندان منتقد خواهند بود و به بهانه‌های ریز و بی‌اهمیت، او را در موقعیت‌های گوناگون مورد آزار شکنجه روحی و روانی قرار خواهند داد.
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
❤1
(Competent Managers) مدیران شایسته pinned «📌اطلاعیه :نقشه راه پنج‌ساله کانال «مدیران شایسته»؛ 🎯 یک مسیر منسجم برای یادگیری مدیریت 💐سلام و عرض ادب. همراهان گرامی، بیش از ۸ سال است که کانال «مدیران شایسته» با هدف اشتراک‌گذاری دانش مدیریت، به‌ویژه مدیریت منابع انسانی، رفتار سازمانی و توسعه شایستگی‌های…»
🟣 نظریه رهبری پیچیدگی (Complexity Leadership Theory)
اوهل-بین، ماریون و مک‌کلوی، در Leadership Quarterly، رهبری سازمانی را از یک فعالیت کنترل‌محور مبتنی بر سلسله‌مراتب، به یک فرآیند تسهیل‌گری در سیستم‌های تطبیقی پیچیده بازتعریف کردند. در این نگاه، رهبری سه شکل هم‌زمان دارد: رهبری اداری (ساختار رسمی)، رهبری تطبیقی (تعامل خودجوش عوامل سیستم)، و رهبری فعال‌کننده (فضاسازی برای ظهور نوآوری، بدون کنترل مستقیم نتیجه).
این چارچوب، برای سازمانهای امروزی که با محیط‌های به‌شدت متلاطم و غیرقابل‌پیش‌بینی — اختلال زنجیره تأمین، شوک‌های ژئوپلیتیک، جهش‌های فناورانه — دست‌وپنجه نرم میکنند، اهمیت راهبردی تازه‌ای یافته: رهبر دیگر نمی‌تواند نتیجه نهایی را طراحی کند، تنها میتواند شرایطی بسازد که در آن، پاسخ‌های تطبیقی سالم، به‌طور خودجوش از دل سیستم ظهور کنند.
Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18(4), 298–318.
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
اوهل-بین، ماریون و مک‌کلوی، در Leadership Quarterly، رهبری سازمانی را از یک فعالیت کنترل‌محور مبتنی بر سلسله‌مراتب، به یک فرآیند تسهیل‌گری در سیستم‌های تطبیقی پیچیده بازتعریف کردند. در این نگاه، رهبری سه شکل هم‌زمان دارد: رهبری اداری (ساختار رسمی)، رهبری تطبیقی (تعامل خودجوش عوامل سیستم)، و رهبری فعال‌کننده (فضاسازی برای ظهور نوآوری، بدون کنترل مستقیم نتیجه).
این چارچوب، برای سازمانهای امروزی که با محیط‌های به‌شدت متلاطم و غیرقابل‌پیش‌بینی — اختلال زنجیره تأمین، شوک‌های ژئوپلیتیک، جهش‌های فناورانه — دست‌وپنجه نرم میکنند، اهمیت راهبردی تازه‌ای یافته: رهبر دیگر نمی‌تواند نتیجه نهایی را طراحی کند، تنها میتواند شرایطی بسازد که در آن، پاسخ‌های تطبیقی سالم، به‌طور خودجوش از دل سیستم ظهور کنند.
Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18(4), 298–318.
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🟣 رهبری سیستمی در برابر رهبری قهرمانانه (Systems Leadership vs. Heroic Leadership)
پیتر سنگه و همکارانش، در ادامه مستقیم نظریه سازمان یادگیرنده، استدلال کرده‌اند بحران‌های پیچیده و به‌هم‌پیوسته معاصر — تغییرات اقلیمی، اختلال زنجیره تأمین جهانی، همه‌گیری‌ها — با مدل سنتی «رهبر قهرمان» که تنها با اراده فردی مسئله را حل میکند، اساساً قابل‌حل نیستند؛ این مسائل نیازمند «رهبری سیستمی» هستند: توانایی دیدن الگوهای متقابل و پنهان میان بخش‌های مختلف یک سیستم پیچیده، و هماهنگ‌کردن اقدام میان ذی‌نفعانی که هیچ‌کدام به‌تنهایی کنترل کامل بر نتیجه نهایی ندارند.
این چارچوب، مستقیماً میراث نظریه میدان و پویایی گروه کرت لوین را — که در فصل هفدهم این کتاب بررسی شد — به مقیاس سازمانی و بین‌سازمانی گسترش میدهد؛ رهبر سیستمی، به‌جای تلاش برای کنترل مستقیم هر متغیر، بر طراحی شرایطی تمرکز میکند که در آن، رفتار جمعی سیستم، به‌طور طبیعی به سمت نتیجه مطلوب حرکت کند.
Senge, P. M., Hamilton, H., & Kania, J. (2015). The dawn of system leadership. Stanford Social Innovation Review, 13(1), 27–33.
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
پیتر سنگه و همکارانش، در ادامه مستقیم نظریه سازمان یادگیرنده، استدلال کرده‌اند بحران‌های پیچیده و به‌هم‌پیوسته معاصر — تغییرات اقلیمی، اختلال زنجیره تأمین جهانی، همه‌گیری‌ها — با مدل سنتی «رهبر قهرمان» که تنها با اراده فردی مسئله را حل میکند، اساساً قابل‌حل نیستند؛ این مسائل نیازمند «رهبری سیستمی» هستند: توانایی دیدن الگوهای متقابل و پنهان میان بخش‌های مختلف یک سیستم پیچیده، و هماهنگ‌کردن اقدام میان ذی‌نفعانی که هیچ‌کدام به‌تنهایی کنترل کامل بر نتیجه نهایی ندارند.
این چارچوب، مستقیماً میراث نظریه میدان و پویایی گروه کرت لوین را — که در فصل هفدهم این کتاب بررسی شد — به مقیاس سازمانی و بین‌سازمانی گسترش میدهد؛ رهبر سیستمی، به‌جای تلاش برای کنترل مستقیم هر متغیر، بر طراحی شرایطی تمرکز میکند که در آن، رفتار جمعی سیستم، به‌طور طبیعی به سمت نتیجه مطلوب حرکت کند.
Senge, P. M., Hamilton, H., & Kania, J. (2015). The dawn of system leadership. Stanford Social Innovation Review, 13(1), 27–33.
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🟣بازخوانی رهبری خدمتگزار (Servant Leadership Reassessed)
اوا و همکاران در مروری نظام‌مند بر ادبیات رهبری خدمتگزار در نشریه Leadership Quarterly، این مفهوم قدیمی گرینلیف را با دقت روش‌شناختی معاصر بازخوانی کردند و نشان دادند رهبری خدمتگزار — اولویت‌دادن به رشد پیروان بر منافع شخصی رهبر — پیش‌بینی‌کننده قوی تعهد سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی است.
نکته نوین این بازخوانی: رهبری خدمتگزار، برخلاف تصور رایج، ضعف یا انفعال نیست؛ پژوهش‌های جدید نشان میدهند این سبک با قاطعیت در تصمیمگیری کاملاً سازگار است، به‌شرطی که اولویت نهایی، رشد بلندمدت تیم باشد نه صرفاً رضایت آنی افراد.
Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. C. (2019). Servant leadership: A systematic review and call for future research. The Leadership Quarterly, 30(1), 111–132.
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
اوا و همکاران در مروری نظام‌مند بر ادبیات رهبری خدمتگزار در نشریه Leadership Quarterly، این مفهوم قدیمی گرینلیف را با دقت روش‌شناختی معاصر بازخوانی کردند و نشان دادند رهبری خدمتگزار — اولویت‌دادن به رشد پیروان بر منافع شخصی رهبر — پیش‌بینی‌کننده قوی تعهد سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی است.
نکته نوین این بازخوانی: رهبری خدمتگزار، برخلاف تصور رایج، ضعف یا انفعال نیست؛ پژوهش‌های جدید نشان میدهند این سبک با قاطعیت در تصمیمگیری کاملاً سازگار است، به‌شرطی که اولویت نهایی، رشد بلندمدت تیم باشد نه صرفاً رضایت آنی افراد.
Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. C. (2019). Servant leadership: A systematic review and call for future research. The Leadership Quarterly, 30(1), 111–132.
💎 کانال مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
📕 فایل پی دی اف کتاب : صفت های بایسته رهبر 👇👇
✍️ اثر : جان ماکسول
اگر مقام رهبری مورد نظر را در درون خود به دست آورید ، در بردن هم می توانید همان رهبری باشید که خود می خواهید. مردم از شما پیروی خواهند کرد و اگر چنین شود از عهده هر کاری در این جریان برخواهید آمد .
🔰با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔 @Competentmanagets
✍️ اثر : جان ماکسول
اگر مقام رهبری مورد نظر را در درون خود به دست آورید ، در بردن هم می توانید همان رهبری باشید که خود می خواهید. مردم از شما پیروی خواهند کرد و اگر چنین شود از عهده هر کاری در این جریان برخواهید آمد .
🔰با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔 @Competentmanagets
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi_Cm)
صفت های بایسته یک رهبر.pdf
3.1 MB
📕 فایل پی دی اف کتاب : صفت های بایسته رهبر 👇
✍ اثر : جان ماکسول
اگر مقام رهبری مورد نظر را در درون خود به دست آورید ، در بردن هم می توانید همان رهبری باشید که خود می خواهید. مردم از شما پیروی خواهند کرد و اگر چنین شود از عهده هر کاری در این جریان برخواهید آمد .
🆔 @Competentmanagets
✍ اثر : جان ماکسول
اگر مقام رهبری مورد نظر را در درون خود به دست آورید ، در بردن هم می توانید همان رهبری باشید که خود می خواهید. مردم از شما پیروی خواهند کرد و اگر چنین شود از عهده هر کاری در این جریان برخواهید آمد .
🆔 @Competentmanagets
📕رهبران قرن آینده چه کسانی هستند؟
بیل گیتس می گوید :
رهبران قرن آینده کسانی هستند که دیگران را قدرتمند می کنند.
در گذشته سازمانهای پیشرو سازمانهایی با سرمایه های فیزیکی و ثروت های مشهود بودند و قدرت در دستان کسی بود که با داشتن قدرت هایی چون پول میتوانست اعمال قدرت نماید.ساختارهای آن به شدت در حال دگرگونی است و توزیع آن نیز معنا و مفهوم گذشته اش را از دست داده است.
امروزه تعریف قدرت کمی متفاوت شده است
سازمان شما زمانی قدرتمند خواهد بود که قدرت را بین کارکنان خود توزیع کنید.
🌐میدانید چرا ؟
به دلایل زیر توجه کنید:
1- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش قدرت شما در تغییرات بازار و فعالیت رقبا می شود.
2- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش ماندگاری آنها در سازمان و نهایتا ماندگاری تجریه های سازمانی شما می شود.
3- فناوری های پیشرفته ارتباطی و رسانه ای منجر به افزایش قدرت کارکنان شما شده است به نفع شماست که در قدرت آنها سهیم باشید.
4- شما با تقسیم قدرت باعث می شوید تا استعفا یا حذف یکی از کارکنانتان منجر به حذف درصد زیادی از قدرت نگردید.
🔚نتیجه :
مدتها است که تعریف قدرت تغییر کرده است.
اکنون و شاید بیشتر در آینده، قدرتِ شما به میزان ایجاد توانایی و تفویض قدرت شما به دیگران تعریف می شود.
با توانمند کردن دیگران رهبری خود را اثبات کنید و قدرتمند شوید.
🔷با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
بیل گیتس می گوید :
رهبران قرن آینده کسانی هستند که دیگران را قدرتمند می کنند.
در گذشته سازمانهای پیشرو سازمانهایی با سرمایه های فیزیکی و ثروت های مشهود بودند و قدرت در دستان کسی بود که با داشتن قدرت هایی چون پول میتوانست اعمال قدرت نماید.ساختارهای آن به شدت در حال دگرگونی است و توزیع آن نیز معنا و مفهوم گذشته اش را از دست داده است.
امروزه تعریف قدرت کمی متفاوت شده است
سازمان شما زمانی قدرتمند خواهد بود که قدرت را بین کارکنان خود توزیع کنید.
🌐میدانید چرا ؟
به دلایل زیر توجه کنید:
1- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش قدرت شما در تغییرات بازار و فعالیت رقبا می شود.
2- توانمند شدن کارکنان منجر به افزایش ماندگاری آنها در سازمان و نهایتا ماندگاری تجریه های سازمانی شما می شود.
3- فناوری های پیشرفته ارتباطی و رسانه ای منجر به افزایش قدرت کارکنان شما شده است به نفع شماست که در قدرت آنها سهیم باشید.
4- شما با تقسیم قدرت باعث می شوید تا استعفا یا حذف یکی از کارکنانتان منجر به حذف درصد زیادی از قدرت نگردید.
🔚نتیجه :
مدتها است که تعریف قدرت تغییر کرده است.
اکنون و شاید بیشتر در آینده، قدرتِ شما به میزان ایجاد توانایی و تفویض قدرت شما به دیگران تعریف می شود.
با توانمند کردن دیگران رهبری خود را اثبات کنید و قدرتمند شوید.
🔷با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers