📕 شایستگی های مشترک بین مدیران بزرگ جهان
کتاب Great Managers Break The Rules : مصاحبه‌های تخصصی و دقیق موسسه گالوپ با مدیران موفق و بزرگ دنیا نشان داده که اغلب این مدیران دارای شایستگی ها و توانایی‌های مشابهی بوده و هستند که وجود تمام یا بخش عمده‌ای از این استعدادها در یک فرد میتواند تا حد زیادی موفقیت و پیشرفت‌های خیره‌کننده او را در عرصه مدیریت تضمین کند و در ادامه به مهم ترین آنها اشاره شده است.
🔰شایستگی تکاپو برای رسیدن به هدف
🔺• موفقیت طلبی: عاملی است درونی، ثابت و خودانگیزشی
🔺• پرانرژی بودن: نیاز به تخلیه انرژی فیزیکی درون
🔺• تاب‌آوری: توانایی تحمل فشارهای فیزیکی
🔺• رقابت‌طلبی: نیاز به مقایسه خود با دیگران
🔺• نیاز به کمال: نیاز به رسیدن به کمال از طریق استقلال، تکامل و شناخت
🔺• اعتقاد واقعی: نیاز به متمرکز ساختن زندگی خود حول محور ارزش‌های مورد قبول
🔺• رسالت: تلاش برای تبدیل علایق به عمل
🔺• سرویس‌دهی: تلاش برای ارائه سرویس به دیگران
🔺• اخلاقیات: درک و فهم روشن از خوب و بد که راهنمای اعمال افراد باشد
🔺• تصویرسازی: تلاش برای شکل بخشیدن به تصورات و ارزش‌های مربوط به آینده
🔰شایستگیهای فکری و ذهنی:
🔺• تمرکز: توانایی انتخاب اهداف و استفاده از آنها به عنوان راهنمای عمل
🔺• انضباط: نیاز به تزریق ساختارها و نظم‌بخشی به زندگی و کار
🔺• مرتب‌سازی: توانایی هماهنگ‌سازی و ترتیب امور را دادن
🔺• تمرکزکاری: توانایی کنترل حواس در زمان کار کردن
🔺• دید منسجم: توانایی مشاهده نظم و ترتیب
🔺• مسوولیت‌پذیری: نیاز به پاسخگویی و پذیرش مسوولیت‌های محوله
🔺• مفهوم‌سازی: توانایی ایجاد و توسعه چارچوب‌ها و ساختارهای ذهنی
🔺• تمرکز بر عملکرد: نیاز به هدفمند بودن و سنجش عملکرد
🔺• تفکر استراتژیک: توانایی تفکر درباره چیزها و حل مسائل پیچیده بدون در اختیار داشتن اطلاعات کامل
🔺• فرمول‌سازی: توانایی یافتن الگوهای همگون درون مجموعه‌ای از اطلاعات
🔺• استعداد ریاضی: داشتن تسلط ذهنی بر اعداد
🔺• خلاقیت: توانایی شکستن الگوها و ساختارهای سنتی موجود به‌منظور انداختن طرح‌های نو و موثرتر
🔰شایستگیهای ارتباطی:
🔺• تاییدطلبی: نیاز به تایید شدن از سوی دیگران
🔺• همدردی: توانایی شناخت احساسات و دیدگاه‌های دیگران
🔺• پیوند زدن: نیاز به ایجاد کارهای گروهی ماندگار
🔺• شبکه‌سازی: توانایی ایجاد شبکه‌ای گسترده از اجزا
🔺• بین فردی: توانایی سرمایه‌گذاری ذهنی و هدفمند بر روابط
🔺• تفاوت شناسی: آگاهی از تفاوت‌های فردی و توجه خاص به آن
🔺• توسعه‌خواهی: نیاز به سرمایه‌گذاری روی دیگران و رسیدن به احساس رضایت
🔺• شبیه‌سازی: توانایی نقش بازی کردن در قالب‌های مختلف
🔺• روحیه تیمی: نیاز به ایجاد احساسات تشویق‌کننده حمایت مشترک
🔺• مثبت‌اندیشی: نیاز به نگریستن به جنبه‌های مثبت و نیمه پر لیوان
🔺• متقاعدسازی: توانایی متقاعدسازی منطقی دیگران
🔺• فعال‌سازی: توانایی حرکت دادن دیگران به سمت عمل
🔺• فرمان دادن: توانایی صدور فرمان و دستور
🔺• مصمم بودن: توانایی استفاده از احساسات و عواطف برای فائق آمدن بر مقاومت‌ها
🔹با کانال مدیران شایسته همراه شوید.
🔰@Competentmanagers
کتاب Great Managers Break The Rules : مصاحبه‌های تخصصی و دقیق موسسه گالوپ با مدیران موفق و بزرگ دنیا نشان داده که اغلب این مدیران دارای شایستگی ها و توانایی‌های مشابهی بوده و هستند که وجود تمام یا بخش عمده‌ای از این استعدادها در یک فرد میتواند تا حد زیادی موفقیت و پیشرفت‌های خیره‌کننده او را در عرصه مدیریت تضمین کند و در ادامه به مهم ترین آنها اشاره شده است.
🔰شایستگی تکاپو برای رسیدن به هدف
🔺• موفقیت طلبی: عاملی است درونی، ثابت و خودانگیزشی
🔺• پرانرژی بودن: نیاز به تخلیه انرژی فیزیکی درون
🔺• تاب‌آوری: توانایی تحمل فشارهای فیزیکی
🔺• رقابت‌طلبی: نیاز به مقایسه خود با دیگران
🔺• نیاز به کمال: نیاز به رسیدن به کمال از طریق استقلال، تکامل و شناخت
🔺• اعتقاد واقعی: نیاز به متمرکز ساختن زندگی خود حول محور ارزش‌های مورد قبول
🔺• رسالت: تلاش برای تبدیل علایق به عمل
🔺• سرویس‌دهی: تلاش برای ارائه سرویس به دیگران
🔺• اخلاقیات: درک و فهم روشن از خوب و بد که راهنمای اعمال افراد باشد
🔺• تصویرسازی: تلاش برای شکل بخشیدن به تصورات و ارزش‌های مربوط به آینده
🔰شایستگیهای فکری و ذهنی:
🔺• تمرکز: توانایی انتخاب اهداف و استفاده از آنها به عنوان راهنمای عمل
🔺• انضباط: نیاز به تزریق ساختارها و نظم‌بخشی به زندگی و کار
🔺• مرتب‌سازی: توانایی هماهنگ‌سازی و ترتیب امور را دادن
🔺• تمرکزکاری: توانایی کنترل حواس در زمان کار کردن
🔺• دید منسجم: توانایی مشاهده نظم و ترتیب
🔺• مسوولیت‌پذیری: نیاز به پاسخگویی و پذیرش مسوولیت‌های محوله
🔺• مفهوم‌سازی: توانایی ایجاد و توسعه چارچوب‌ها و ساختارهای ذهنی
🔺• تمرکز بر عملکرد: نیاز به هدفمند بودن و سنجش عملکرد
🔺• تفکر استراتژیک: توانایی تفکر درباره چیزها و حل مسائل پیچیده بدون در اختیار داشتن اطلاعات کامل
🔺• فرمول‌سازی: توانایی یافتن الگوهای همگون درون مجموعه‌ای از اطلاعات
🔺• استعداد ریاضی: داشتن تسلط ذهنی بر اعداد
🔺• خلاقیت: توانایی شکستن الگوها و ساختارهای سنتی موجود به‌منظور انداختن طرح‌های نو و موثرتر
🔰شایستگیهای ارتباطی:
🔺• تاییدطلبی: نیاز به تایید شدن از سوی دیگران
🔺• همدردی: توانایی شناخت احساسات و دیدگاه‌های دیگران
🔺• پیوند زدن: نیاز به ایجاد کارهای گروهی ماندگار
🔺• شبکه‌سازی: توانایی ایجاد شبکه‌ای گسترده از اجزا
🔺• بین فردی: توانایی سرمایه‌گذاری ذهنی و هدفمند بر روابط
🔺• تفاوت شناسی: آگاهی از تفاوت‌های فردی و توجه خاص به آن
🔺• توسعه‌خواهی: نیاز به سرمایه‌گذاری روی دیگران و رسیدن به احساس رضایت
🔺• شبیه‌سازی: توانایی نقش بازی کردن در قالب‌های مختلف
🔺• روحیه تیمی: نیاز به ایجاد احساسات تشویق‌کننده حمایت مشترک
🔺• مثبت‌اندیشی: نیاز به نگریستن به جنبه‌های مثبت و نیمه پر لیوان
🔺• متقاعدسازی: توانایی متقاعدسازی منطقی دیگران
🔺• فعال‌سازی: توانایی حرکت دادن دیگران به سمت عمل
🔺• فرمان دادن: توانایی صدور فرمان و دستور
🔺• مصمم بودن: توانایی استفاده از احساسات و عواطف برای فائق آمدن بر مقاومت‌ها
🔹با کانال مدیران شایسته همراه شوید.
🔰@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
بر خلاف ادعا ها... برخی از مدیران حال و حوصله افراد توانمند را ندارند ..
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
(Competent Managers) مدیران شایسته
Photo
🟢فرهنگ جلسه‌گرایی در نظام اداری، ناکارآمدی ساختار تصمیمگیری و ضرورت اصلاحات جامعه‌محور
✍️مهدی محمودی
یکی از نشانه‌های بارز ناکارآمدی نظام اداری در ایران، کثرت جلسات بیثمر و طولانی‌مدت در دستگاه‌های دولتی و حاکمیتی، آنهم در بازه زمانی اوج مراجعات عمومی است. درحالی‌که برگزاری نشست‌ها در ذات خود میتواند ابزاری برای هماهنگی، گفت‌وگو و تصمیم‌سازی باشد، در ساختار اداری کنونی ایران به نوعی جایگزین عمل و تصمیمگیری واقعی شده است.
این پدیده تنها ناشی از عادت‌های فردی مدیران نیست. بلکه ریشه در ساختار بوروکراتیک، تمرکز قدرت و ضعف نهادهای مدنی دارد. اموری که در مجموع، نظام تصمیمگیری کشور را از "کارآمدی" به سمت "نمایش فعالیت" سوق داده‌اند.
تحلیل ساختاری: در نظام اداری ایران، تعدّد مراکز تصمیم‌گیر و نهادهای موازی، باعث شده است که برای هر تصمیم ساده، زنجیره‌ای از هماهنگی‌ها، جلسات و تأییدها لازم باشد. نبود تفویض اختیار و تمرکز تصمیم در رأس، مدیران میانی را از قدرت ابتکار محروم کرده و آنها را به مصرف‌کنندگان وقت در جلسات متعدد تبدیل کرده است.
در چنین ساختاری، جلسه‌گرایی نوعی ابزار مشروعیت‌بخشی به بی‌عملی است. یعنی هرچه تعداد جلسات بیشتر، احساس "در حال کار بودن" قوی‌تر است، بی‌آنکه نتیجه‌ای عینی و قابل ارزیابی حاصل شود.
تحلیل فرهنگی و مدیریتی: فرهنگ مدیریتی ایران، به‌شدت گفتارمحور و گزارش‌محور به بالادستی است. مدیران به جای ارائه‌ی نتایج واقعی، به بیان برنامه‌ها و وعده‌ها در قالب جلسه، نشست و مصاحبه بسنده میکنند. جلسات به صحنه‌ی بازتولید واژگان رسمی، کلی‌گویی و تکرار تبدیل شده‌اند.
در واقع، فقدان برنامه‌ی شفاف، نظام ارزیابی عملکرد و پاسخگویی عمومی باعث شده است که "برگزاری جلسه" خود به یک شاخص عملکرد بدل شود، نه ابزاری برای "دستیابی به نتیجه".
تحلیل نهادی و سیاسی: در نظام تصمیمگیری ایران، نبود نظارت کارآمد و فقدان پاسخگویی نهادی موجب شده که اتلاف وقت و منابع در جلسات هیچ هزینه‌ای برای مدیران نداشته باشد. بسیاری از جلسات به‌منظور حفظ ظاهر همگرایی، پوشاندن اختلافات درونی یا انتقال مسئولیت به سطحی دیگر برگزار میشوند. در نتیجه، جلسات، از ابزاری برای حل مسئله، به سازوکاری برای توزیع مسئولیت و پنهان‌سازی ناتوانی تصمیم‌گیرندگان بدل میشوند.
راه‌حل در چارچوب اصلاحات ساختاری و جامعه‌محور
برای برون‌رفت از این چرخه‌ی معیوب، تغییر در آیین‌نامه‌ها، لازم است اما کافی نیست. نیازمند اصلاحات ساختاری در منطق حکمرانی هستیم. اصلاحاتی که از تمرکز قدرت بکاهد و تصمیم‌سازی را به بطن جامعه و نهادهای مدنی منتقل کند.
تفویض اختیار واقعی به نهادهای محلی و مدنی:
بسیاری از تصمیمات اجتماعی و شهری، به‌جای دولت مرکزی، میتواند توسط شوراهای صنفی، انجمن‌های تخصصی و سازمانهای مردم‌نهاد اتخاذ و اجرا شود. این امر حجم جلسات اداری را کاهش داده و تصمیمات را کارآمدتر و پاسخگوتر میکند.
نهادینه‌سازی مشارکت اجتماعی در تصمیم‌سازی:
اگر نهادهای مدنی در فرایند سیاست‌گذاری نقش داشته باشند، جلسات اداری از گفتار به کنش تغییر میکند زیرا جامعه خود در مقام تصمیم‌گیر و مجری حضور دارد.
اصلاح فرهنگ مدیریتی: باید از "مدیریت نمایشی" به سوی "مدیریت نتیجه‌محور و فرایندی" حرکت کرد. هر جلسه باید دستور کار مشخص، زمان‌بندی محدود و گزارش اجرایی شفاف داشته باشد. ازجمله میتوان به متونی همچون قوانین استانداردسازی جلسات، مانند قوانین رابرت و ... مراجعه نمود.
ایجاد سامانه‌های شفافیت عمومی: انتشار علنی دستور جلسات، مصوبات و میزان اجرای آنها، میتواند هم انگیزه‌ی صوری‌کاری را کاهش دهد و هم نظارت اجتماعی را تقویت کند.
جمع‌بندی
فرهنگ جلسه‌گرایی در ایران، نشانه‌ای از بحران تصمیمگیری در ساختار متمرکز و غیرپاسخگوست. این بحران تنها با اصلاحات سطحی برطرف نمی‌شود. بلکه نیازمند گذار از حکومت اداری متمرکز به حکمرانی مشارکتی و جامعه‌محور است. وقتی نهادهای مدنی، شوراهای محلی و تشکل‌های حرفه‌ای قدرت تصمیم‌سازی و اجرا بیابند، بسیاری از مسائل پیش از رسیدن به سطح ادارات کلان حل خواهند شد. در آن صورت، جلسات، نه برای "گفتن"، بلکه برای "انجام دادن" برگزار خواهند شد و نظام اداری ایران، از گفتار بیثمر به سوی کنش مؤثر حرکت خواهد کرد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍️مهدی محمودی
یکی از نشانه‌های بارز ناکارآمدی نظام اداری در ایران، کثرت جلسات بیثمر و طولانی‌مدت در دستگاه‌های دولتی و حاکمیتی، آنهم در بازه زمانی اوج مراجعات عمومی است. درحالی‌که برگزاری نشست‌ها در ذات خود میتواند ابزاری برای هماهنگی، گفت‌وگو و تصمیم‌سازی باشد، در ساختار اداری کنونی ایران به نوعی جایگزین عمل و تصمیمگیری واقعی شده است.
این پدیده تنها ناشی از عادت‌های فردی مدیران نیست. بلکه ریشه در ساختار بوروکراتیک، تمرکز قدرت و ضعف نهادهای مدنی دارد. اموری که در مجموع، نظام تصمیمگیری کشور را از "کارآمدی" به سمت "نمایش فعالیت" سوق داده‌اند.
تحلیل ساختاری: در نظام اداری ایران، تعدّد مراکز تصمیم‌گیر و نهادهای موازی، باعث شده است که برای هر تصمیم ساده، زنجیره‌ای از هماهنگی‌ها، جلسات و تأییدها لازم باشد. نبود تفویض اختیار و تمرکز تصمیم در رأس، مدیران میانی را از قدرت ابتکار محروم کرده و آنها را به مصرف‌کنندگان وقت در جلسات متعدد تبدیل کرده است.
در چنین ساختاری، جلسه‌گرایی نوعی ابزار مشروعیت‌بخشی به بی‌عملی است. یعنی هرچه تعداد جلسات بیشتر، احساس "در حال کار بودن" قوی‌تر است، بی‌آنکه نتیجه‌ای عینی و قابل ارزیابی حاصل شود.
تحلیل فرهنگی و مدیریتی: فرهنگ مدیریتی ایران، به‌شدت گفتارمحور و گزارش‌محور به بالادستی است. مدیران به جای ارائه‌ی نتایج واقعی، به بیان برنامه‌ها و وعده‌ها در قالب جلسه، نشست و مصاحبه بسنده میکنند. جلسات به صحنه‌ی بازتولید واژگان رسمی، کلی‌گویی و تکرار تبدیل شده‌اند.
در واقع، فقدان برنامه‌ی شفاف، نظام ارزیابی عملکرد و پاسخگویی عمومی باعث شده است که "برگزاری جلسه" خود به یک شاخص عملکرد بدل شود، نه ابزاری برای "دستیابی به نتیجه".
تحلیل نهادی و سیاسی: در نظام تصمیمگیری ایران، نبود نظارت کارآمد و فقدان پاسخگویی نهادی موجب شده که اتلاف وقت و منابع در جلسات هیچ هزینه‌ای برای مدیران نداشته باشد. بسیاری از جلسات به‌منظور حفظ ظاهر همگرایی، پوشاندن اختلافات درونی یا انتقال مسئولیت به سطحی دیگر برگزار میشوند. در نتیجه، جلسات، از ابزاری برای حل مسئله، به سازوکاری برای توزیع مسئولیت و پنهان‌سازی ناتوانی تصمیم‌گیرندگان بدل میشوند.
راه‌حل در چارچوب اصلاحات ساختاری و جامعه‌محور
برای برون‌رفت از این چرخه‌ی معیوب، تغییر در آیین‌نامه‌ها، لازم است اما کافی نیست. نیازمند اصلاحات ساختاری در منطق حکمرانی هستیم. اصلاحاتی که از تمرکز قدرت بکاهد و تصمیم‌سازی را به بطن جامعه و نهادهای مدنی منتقل کند.
تفویض اختیار واقعی به نهادهای محلی و مدنی:
بسیاری از تصمیمات اجتماعی و شهری، به‌جای دولت مرکزی، میتواند توسط شوراهای صنفی، انجمن‌های تخصصی و سازمانهای مردم‌نهاد اتخاذ و اجرا شود. این امر حجم جلسات اداری را کاهش داده و تصمیمات را کارآمدتر و پاسخگوتر میکند.
نهادینه‌سازی مشارکت اجتماعی در تصمیم‌سازی:
اگر نهادهای مدنی در فرایند سیاست‌گذاری نقش داشته باشند، جلسات اداری از گفتار به کنش تغییر میکند زیرا جامعه خود در مقام تصمیم‌گیر و مجری حضور دارد.
اصلاح فرهنگ مدیریتی: باید از "مدیریت نمایشی" به سوی "مدیریت نتیجه‌محور و فرایندی" حرکت کرد. هر جلسه باید دستور کار مشخص، زمان‌بندی محدود و گزارش اجرایی شفاف داشته باشد. ازجمله میتوان به متونی همچون قوانین استانداردسازی جلسات، مانند قوانین رابرت و ... مراجعه نمود.
ایجاد سامانه‌های شفافیت عمومی: انتشار علنی دستور جلسات، مصوبات و میزان اجرای آنها، میتواند هم انگیزه‌ی صوری‌کاری را کاهش دهد و هم نظارت اجتماعی را تقویت کند.
جمع‌بندی
فرهنگ جلسه‌گرایی در ایران، نشانه‌ای از بحران تصمیمگیری در ساختار متمرکز و غیرپاسخگوست. این بحران تنها با اصلاحات سطحی برطرف نمی‌شود. بلکه نیازمند گذار از حکومت اداری متمرکز به حکمرانی مشارکتی و جامعه‌محور است. وقتی نهادهای مدنی، شوراهای محلی و تشکل‌های حرفه‌ای قدرت تصمیم‌سازی و اجرا بیابند، بسیاری از مسائل پیش از رسیدن به سطح ادارات کلان حل خواهند شد. در آن صورت، جلسات، نه برای "گفتن"، بلکه برای "انجام دادن" برگزار خواهند شد و نظام اداری ایران، از گفتار بیثمر به سوی کنش مؤثر حرکت خواهد کرد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
🔴 چرا برخی از مدیران تمایلی به جذب نخبگان و استعداد های بر تر ندارند ؟!!
⬅️واقعیت تلخ برخی از سازمانهای کشور اینه که برخی از مدیران چندان تمایلی به جذب استعدادها ندارند، اگر چه در اظهاراتشان بر ضرورت مدیریت استعدادها تاکید می کنند!
1️⃣هراس از ایجاد رقیب و بخطر افتادن موقعیت سازمانی:.
2️⃣ نافرماني منطقی.
3️⃣ متعهد نبودن این افراد به سازمان
4️⃣ عدم علاقه استعدادها به کار بی معنا
5️⃣ایجاد مداوم مزاحمت برای مدیران
6️⃣جذب استعدادها زمان بر است
7️⃣ احساس غرور یا بي نيازی:
8️⃣احساس بي اعتمادي و بی کفایتی:
9️⃣احساس هزینه برای نگهداشتن استعداد
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⬅️واقعیت تلخ برخی از سازمانهای کشور اینه که برخی از مدیران چندان تمایلی به جذب استعدادها ندارند، اگر چه در اظهاراتشان بر ضرورت مدیریت استعدادها تاکید می کنند!
1️⃣هراس از ایجاد رقیب و بخطر افتادن موقعیت سازمانی:.
2️⃣ نافرماني منطقی.
3️⃣ متعهد نبودن این افراد به سازمان
4️⃣ عدم علاقه استعدادها به کار بی معنا
5️⃣ایجاد مداوم مزاحمت برای مدیران
6️⃣جذب استعدادها زمان بر است
7️⃣ احساس غرور یا بي نيازی:
8️⃣احساس بي اعتمادي و بی کفایتی:
9️⃣احساس هزینه برای نگهداشتن استعداد
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕استعداد هراسی مدیران:
🔴چرا برخی از مدیران تمایلی به جذب نخبگان و استعدادهای برتر ندارند؟(قسمت اول)
⬅️واقعیت تلخی که در برخی از سازمان های کشور دیده می شود آن است که بعضی از مدیران چندان تمایلی به جذب استعدادها ندارند، اگر چه در اظهاراتشان بر ضرورت مدیریت استعدادها تاکید می کنند!
1️⃣هراس از ایجاد رقیب و بخطر افتادن موقعیت سازمانی:
این مدیران به مدیران کوتاه قد معروفند. مدیرانی که بدلیل کم بودن دانش، مهارت و تجربه اعتماد بنفس لازم را ندارند. محصول این مدیران عوام پسندی است. چون این مدیران توانایی جذب افراد بلندتر از خودشان را ندارند.بنابراین وقتی مدیر کوتاه قد، می آید در یک مجموعه بزرگی قرار می گیرد و سیاست گذاری و اجرا در دست او قرار می گیرد، با این کوتاه قدی نمی تواند افراد فرهیخته و اندیشمند را جذب بکند .
2️⃣ نافرماني منطقی:
برخی مدیران فکر می کنند استعدادها به نافرماني گرايش دارند. افكار آنها با افراد معمولي متفاوت است؛ كارها را به روش‌هاي نامتداول انجام مي‌دهند و از ناراحت كردن ديگران حتي مديران ارشد ابايي ندارند و احتمالا معتقدند كه ايده‌هايشان بهتر از ساير ايده‌هاي متداول است. نا فرماني، ضرورتا مستعد بودن فرد را نشان نمي‌دهد. این هراس بی پایه است. مدیر باید بداند که استخدام افراد نافرمان، فضايي جهت انديشيدن براي وی فراهم مي‌كند و اگر با تدبیر با آنها رفتار کند خون تازه ای در رگهای سازمان جاری خواهد شد،نشاط حکمفرما شده و انگیزه های رقابت سالم افزایش خواهد یافت که در نهایت بسود همه ارکان سازمان است.
3️⃣ متعهد نبودن این افراد به سازمان
استعداد ها افرادی با مهارت و متخصص هستند که سازمانهای رقیب بدنبال جذب چنین افرادی هستند. پس مشکل بودن در حفظ این افراد در سازمان مطرح است.متعهد بودن امروزه چندان معنی بخصوص در جذب استعدادها در سازمان ندارد. مدیرانی که چنین هراسی دارند بایستی بر روی حفظ استعدادها در سازمانشان متمرکز شوند.
4️⃣ علاقه نداشتن استعدادها به کار و محیط کاری
ممکن است یک محیط کاری اداری و بسته و خشک ، کارکنان معمولی را ارضاء کند ،ولی در مورد استعدادها صادق نیست. آنها محیطی را دوست دارند که مستلزم کار فراوان است و کم‌کاری را تحمل نمی‌کنند. آنان چالش را دوست دارند و دلشان می‌خواهد با دیگر افراد سخت کوش همکار باشند و برای آنکه بتوانند بر مهارت‌های خود همواره بیفزایند، دوست دارند وظایفی چالش برانگیز برعهده آنان گذارده شود. افزون بر این دوست دارند بازخورد کار خود را ببینند و به آنها آموزش داده شود و به دنبال مدیرانی از این دست هستند./ ادامه دارد..
🟣 ادامه این مطلب را در پست بعدی مطالعه بفرمایید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴چرا برخی از مدیران تمایلی به جذب نخبگان و استعدادهای برتر ندارند؟(قسمت اول)
⬅️واقعیت تلخی که در برخی از سازمان های کشور دیده می شود آن است که بعضی از مدیران چندان تمایلی به جذب استعدادها ندارند، اگر چه در اظهاراتشان بر ضرورت مدیریت استعدادها تاکید می کنند!
1️⃣هراس از ایجاد رقیب و بخطر افتادن موقعیت سازمانی:
این مدیران به مدیران کوتاه قد معروفند. مدیرانی که بدلیل کم بودن دانش، مهارت و تجربه اعتماد بنفس لازم را ندارند. محصول این مدیران عوام پسندی است. چون این مدیران توانایی جذب افراد بلندتر از خودشان را ندارند.بنابراین وقتی مدیر کوتاه قد، می آید در یک مجموعه بزرگی قرار می گیرد و سیاست گذاری و اجرا در دست او قرار می گیرد، با این کوتاه قدی نمی تواند افراد فرهیخته و اندیشمند را جذب بکند .
2️⃣ نافرماني منطقی:
برخی مدیران فکر می کنند استعدادها به نافرماني گرايش دارند. افكار آنها با افراد معمولي متفاوت است؛ كارها را به روش‌هاي نامتداول انجام مي‌دهند و از ناراحت كردن ديگران حتي مديران ارشد ابايي ندارند و احتمالا معتقدند كه ايده‌هايشان بهتر از ساير ايده‌هاي متداول است. نا فرماني، ضرورتا مستعد بودن فرد را نشان نمي‌دهد. این هراس بی پایه است. مدیر باید بداند که استخدام افراد نافرمان، فضايي جهت انديشيدن براي وی فراهم مي‌كند و اگر با تدبیر با آنها رفتار کند خون تازه ای در رگهای سازمان جاری خواهد شد،نشاط حکمفرما شده و انگیزه های رقابت سالم افزایش خواهد یافت که در نهایت بسود همه ارکان سازمان است.
3️⃣ متعهد نبودن این افراد به سازمان
استعداد ها افرادی با مهارت و متخصص هستند که سازمانهای رقیب بدنبال جذب چنین افرادی هستند. پس مشکل بودن در حفظ این افراد در سازمان مطرح است.متعهد بودن امروزه چندان معنی بخصوص در جذب استعدادها در سازمان ندارد. مدیرانی که چنین هراسی دارند بایستی بر روی حفظ استعدادها در سازمانشان متمرکز شوند.
4️⃣ علاقه نداشتن استعدادها به کار و محیط کاری
ممکن است یک محیط کاری اداری و بسته و خشک ، کارکنان معمولی را ارضاء کند ،ولی در مورد استعدادها صادق نیست. آنها محیطی را دوست دارند که مستلزم کار فراوان است و کم‌کاری را تحمل نمی‌کنند. آنان چالش را دوست دارند و دلشان می‌خواهد با دیگر افراد سخت کوش همکار باشند و برای آنکه بتوانند بر مهارت‌های خود همواره بیفزایند، دوست دارند وظایفی چالش برانگیز برعهده آنان گذارده شود. افزون بر این دوست دارند بازخورد کار خود را ببینند و به آنها آموزش داده شود و به دنبال مدیرانی از این دست هستند./ ادامه دارد..
🟣 ادامه این مطلب را در پست بعدی مطالعه بفرمایید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕استعداد هراسی مدیران:
🔴چرا برخی از مدیران تمایلی به جذب نخبگان و استعدادهای برتر ندارند؟(قسمت دوم)
5️⃣ایجاد مداوم مزاحمت:
برخی مدیران از مراجعه گاه و بیگاه افراد مستعد به دفترشان آنها معترضند و این کار را موجب اتلاف وقت خود می‌دانند و این افراد را بیکار تلقی می کنند.واقعيت امر این است که از مدیران خود انتظار دارند که توانایی‌های آنها را تشخیص و توسعه دهند. این کار مزاحمت نیست. برخلاف عقاید سنتی، بیشتر مردم در محیطی مستعد، امکان پیشرفت بهتری دارند تا در محیطی ضعیف. بیشتر مدیران این مساله را درک نمی‌کنند.
6️⃣جذب استعدادها هزینه دارد و زمان بر است:
برخی می اندیشند که شناسایی و جذب و نگهداشت استعدادها هم زمان را به هدر می دهد و هم موجب اتلاف بودجه می شود. آنها از ارزش آفرینی استعدادها غافلند . ارزش مالی سازمانها به کیفیت استعدادهای آنها بستگی دارد و استعدادها به سرعت ارزش سازمان را افزایش می دهند. مدیریت استعداد یک استراتژی تجاری موفق برای سازمان‌هایی است که آن را به‌مانند تعهدی بلندمدت برای خود تصورمی کنند.
7️⃣ احساس غرور یا بي نيازی:
مدیر گاهی می اندیشد که كار خود را بلد است و سازمان را با نیروی انسانی موجود بخوبی پیش می برد، لذا نیازی به جذب استعدادها نیست. اما بعيد است كه مدیر داراي مهارت و تخصص در همه زمينه ها باشد، حداكثر اين است كه بتوان گفت در اين زمينه فردی با تجربه است، ولي در دنياي پر تحول امروز مسلماً تجربه به تنهائي كافي نيست .به فرض هم كه داراي تخصص كافي در اين زمينه باشد ولي حقيقت اين است كه از درون سازمان به مسائل و مشکلات می نگرد و درگير تعصبات و نزديك بيني هاي ناشي از اجراست و لذا نمي تواند به اندازه کافی واقع بين باشد
8️⃣احساس بي اعتمادي و بی کفایتی:
استعدادها فقط حرف مي زنند و مرد عمل نيستند آنها فقط تئوری تحویل می دهند و راه کارهای اجرائی نمی توانند بدهند . تئوری ها را مدیر هم می تواند در کتاب ها بخواند. این ایراد بیشتر به این علت است که در سال های اخیر تعداد زیادی افراد تحصیل کرده بدون داشتن تجربه اجرائی کافی وارد کار شده و این بد بینی رادر مدیران به وجود آوردند. در پاسخ باید گفت که اتفاقاً نقش استعدادها ، بعلت پیچیدگی های کار اجرا ، برای سازمان مهمتر است .آنها می توانند پابه پای مدیر در مراحل اجرا همراهي كرده و از طریق ارائه ایده های خلاقانه ونظریه های کارشناسی ، وی را در اجرا یاری کنند ، زمینه ایجاد تحول را در سازمان فراهم کنند و بعنوان یک جرقه برای ایجاد یک تحول انفجاری عمل کنند کاری که مدیران خود سازمان، بعلت درون آن بودن نمی توانند انجام دهند هرچند بخواهند .
9️⃣احساس هزینه :
جذب استعدادها و مدیریت آنها بودجه زیادی می خواهد و سازمان پول این نوع کارها را ندارد .پاسخ ان است که این هزینه ها در مقایسه با پول هائی که سازمان بخاطر نداشتن استعدادها به هدر می دهد ناچیز است . اینکار هزینه کردن نیست، بلکه نوعی سرمایه گذاری است برای کسب درآمدهای آینده .
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴چرا برخی از مدیران تمایلی به جذب نخبگان و استعدادهای برتر ندارند؟(قسمت دوم)
5️⃣ایجاد مداوم مزاحمت:
برخی مدیران از مراجعه گاه و بیگاه افراد مستعد به دفترشان آنها معترضند و این کار را موجب اتلاف وقت خود می‌دانند و این افراد را بیکار تلقی می کنند.واقعيت امر این است که از مدیران خود انتظار دارند که توانایی‌های آنها را تشخیص و توسعه دهند. این کار مزاحمت نیست. برخلاف عقاید سنتی، بیشتر مردم در محیطی مستعد، امکان پیشرفت بهتری دارند تا در محیطی ضعیف. بیشتر مدیران این مساله را درک نمی‌کنند.
6️⃣جذب استعدادها هزینه دارد و زمان بر است:
برخی می اندیشند که شناسایی و جذب و نگهداشت استعدادها هم زمان را به هدر می دهد و هم موجب اتلاف بودجه می شود. آنها از ارزش آفرینی استعدادها غافلند . ارزش مالی سازمانها به کیفیت استعدادهای آنها بستگی دارد و استعدادها به سرعت ارزش سازمان را افزایش می دهند. مدیریت استعداد یک استراتژی تجاری موفق برای سازمان‌هایی است که آن را به‌مانند تعهدی بلندمدت برای خود تصورمی کنند.
7️⃣ احساس غرور یا بي نيازی:
مدیر گاهی می اندیشد که كار خود را بلد است و سازمان را با نیروی انسانی موجود بخوبی پیش می برد، لذا نیازی به جذب استعدادها نیست. اما بعيد است كه مدیر داراي مهارت و تخصص در همه زمينه ها باشد، حداكثر اين است كه بتوان گفت در اين زمينه فردی با تجربه است، ولي در دنياي پر تحول امروز مسلماً تجربه به تنهائي كافي نيست .به فرض هم كه داراي تخصص كافي در اين زمينه باشد ولي حقيقت اين است كه از درون سازمان به مسائل و مشکلات می نگرد و درگير تعصبات و نزديك بيني هاي ناشي از اجراست و لذا نمي تواند به اندازه کافی واقع بين باشد
8️⃣احساس بي اعتمادي و بی کفایتی:
استعدادها فقط حرف مي زنند و مرد عمل نيستند آنها فقط تئوری تحویل می دهند و راه کارهای اجرائی نمی توانند بدهند . تئوری ها را مدیر هم می تواند در کتاب ها بخواند. این ایراد بیشتر به این علت است که در سال های اخیر تعداد زیادی افراد تحصیل کرده بدون داشتن تجربه اجرائی کافی وارد کار شده و این بد بینی رادر مدیران به وجود آوردند. در پاسخ باید گفت که اتفاقاً نقش استعدادها ، بعلت پیچیدگی های کار اجرا ، برای سازمان مهمتر است .آنها می توانند پابه پای مدیر در مراحل اجرا همراهي كرده و از طریق ارائه ایده های خلاقانه ونظریه های کارشناسی ، وی را در اجرا یاری کنند ، زمینه ایجاد تحول را در سازمان فراهم کنند و بعنوان یک جرقه برای ایجاد یک تحول انفجاری عمل کنند کاری که مدیران خود سازمان، بعلت درون آن بودن نمی توانند انجام دهند هرچند بخواهند .
9️⃣احساس هزینه :
جذب استعدادها و مدیریت آنها بودجه زیادی می خواهد و سازمان پول این نوع کارها را ندارد .پاسخ ان است که این هزینه ها در مقایسه با پول هائی که سازمان بخاطر نداشتن استعدادها به هدر می دهد ناچیز است . اینکار هزینه کردن نیست، بلکه نوعی سرمایه گذاری است برای کسب درآمدهای آینده .
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🌸💫سلام دوستان عزیز✋❤️
🌸💫يک آسمان لطف خداونـــــــد
🍃💫یک لـــــــــب خنـدان
🌸💫یک دل شـــــــــاد
🍃💫یه خونه ی پر از صـــــفا
🌸💫آرزوی قلبی من برای شما
🍃💫همیشه دلتون شاد
🌸💫شنبه‌ا تــــون عالی
.🍃🌺
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🌸💫يک آسمان لطف خداونـــــــد
🍃💫یک لـــــــــب خنـدان
🌸💫یک دل شـــــــــاد
🍃💫یه خونه ی پر از صـــــفا
🌸💫آرزوی قلبی من برای شما
🍃💫همیشه دلتون شاد
🌸💫شنبه‌ا تــــون عالی
.🍃🌺
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🍃 شرحی بر یک تجربه در خصوص موانع توسعه یافتگی!
➖ قاعده و سیستم پذیری
➖ شخصیت
➖ شفافیت و رفع ابهام
🗣 دکتر سریع القلم 👆
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
➖ قاعده و سیستم پذیری
➖ شخصیت
➖ شفافیت و رفع ابهام
🗣 دکتر سریع القلم 👆
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅توصیه هایی برای اینکه کارکنان به شما احترام بگذارند.
🔹روی آینده تمرکز کنید:
هنر رهبران بزرگ، تصویرسازی از آینده و متمرکز ساختن تمام قوای سازمانی بر تحقق اهداف آتی است.
🔹سبک مدیریتی خودتان را پیدا کنید:
اینکه شما به روشنی بدانید که سازمان یا تیم تحت رهبری تان را با دانش فنی‌تان کنترل می‌کنید یا اینکه از کاریزما و کیش شخصیتی‌تان برای هدایت و انگیزه دادن به کارکنانتان بهره می‌گیرید، باعث خواهد شد افرادتان شما را قبول داشته باشند و برای شما احترام قائل شوند.
🔹روی خودتان سرمایه‌گذاری کنید:
رهبران بزرگ همیشه در حال یادگیری هستند و از طریق آموختن چیزهای جدید است که روی خود سرمایه‌گذاری میکنند.
🔹بِرندتان را مدیریت کنید:
شما بهعنوان رهبر یک شرکت یا سازمان باید مدیریت کاملی بر برندتان داشته باشید و برای این کار بايد از طریق بازخورد گرفتن از مشتریان و کسانی که با شرکت‌تان در ارتباط هستند، نام و شهرت مجموعه تحت رهبری‌تان را بهبود ببخشید.
🔹به افرادتان ثابت کنید که کنارشان هستید:
مطمئن باشید در این صورت آنها هم در مواقع بحرانی کنار شما خواهند بود.
🔹تا آنجا که می‌توانید اطلاعات و دانش تان را افزایش دهید:
هر چه دانش و آگاهی یک مدیر از شرایط و مسائل پیرامون سازمان بیشتر و عمیق‌تر باشد، بر میزان کارآیی و تصمیم‌گیری‌های درست و بجای او افزوده خواهد شد و همین مساله باعث افزایش منزلت و اعتبار او نزد افرادش خواهد شد.
🔹کارکنانتان یا افراد تیم خود را به‌طور دقیق بشناسید:
این هنر یک مدیر خوب است که بداند افراد تیمش به چه چیزی علاقه دارند، سرگرمی مورد علاقه‌شان چیست، نام فرزندشان چیست و از همه مهمتر اینکه آنها در چه چیزی عالی و توانمند هستند. کارکنان، عاشق مدیری هستند که شناخت دقیقی از آنها دارد.
🔹به رشد و ارتقای حرفه‌ای کارکنانتان توجه کنید:
شما بهعنوان یک رهبر حتما بايد زمینه رشد و ترقی افرادتان را نیز فراهم آورید، چرا که موفقیت فردی تک تک افراد باعث موفقیت کل سازمان خواهد شد.
🔹به‌طور نامحدود افرادتان را مورد ستایش قرار دهید:
وقتی افرادتان عملکرد خوبی از خود نشان دادند، حتما از آنها تقدیر کنید. شما می‌توانید تعریف و تشکر از کارکنانتان را هم به صورت حضوری و در مقابل دیگران انجام دهید و هم به صورت مجازی و از طریق فرستادن ایمیل‌های حاوی سپاس و قدردانی و در صورت امکان دادن هدایایی کوچک اما معجزه گر به آنها.
🔹بهترین‌ها را در اطرافتان جمع کنید:
از غرور بیجا دست بردارید و با جمع کردن بهترین نیروها و کسانی که نقاط ضعف شما را پوشش میدهند و جبران میکنند یک من برتر و کامل‌تر به وجود بیاورید.
🔹اول گوش کنید بعد صحبت کنید:
رهبران بزرگ بیشتر گوش میکنند و کمتر حرف می‌زنند. آنها همچنین قبل از هر اظهار‌نظری خوب در مورد آن پرس‌و‌جو میکنند و پس از تفکر کافی تصمیمگیری میکنند.
🔹همیشه به دنبال بهترین‌ها باشید.
رهبران بزرگ همیشه به دنبال تکامل هستند. آنها به درستی بر این اعتقادند که بهترین روز کاری‌شان فردا خواهد بود و بزرگ‌ترین موفقیت‌ها در آینده انتظارشان را می‌کشد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔹روی آینده تمرکز کنید:
هنر رهبران بزرگ، تصویرسازی از آینده و متمرکز ساختن تمام قوای سازمانی بر تحقق اهداف آتی است.
🔹سبک مدیریتی خودتان را پیدا کنید:
اینکه شما به روشنی بدانید که سازمان یا تیم تحت رهبری تان را با دانش فنی‌تان کنترل می‌کنید یا اینکه از کاریزما و کیش شخصیتی‌تان برای هدایت و انگیزه دادن به کارکنانتان بهره می‌گیرید، باعث خواهد شد افرادتان شما را قبول داشته باشند و برای شما احترام قائل شوند.
🔹روی خودتان سرمایه‌گذاری کنید:
رهبران بزرگ همیشه در حال یادگیری هستند و از طریق آموختن چیزهای جدید است که روی خود سرمایه‌گذاری میکنند.
🔹بِرندتان را مدیریت کنید:
شما بهعنوان رهبر یک شرکت یا سازمان باید مدیریت کاملی بر برندتان داشته باشید و برای این کار بايد از طریق بازخورد گرفتن از مشتریان و کسانی که با شرکت‌تان در ارتباط هستند، نام و شهرت مجموعه تحت رهبری‌تان را بهبود ببخشید.
🔹به افرادتان ثابت کنید که کنارشان هستید:
مطمئن باشید در این صورت آنها هم در مواقع بحرانی کنار شما خواهند بود.
🔹تا آنجا که می‌توانید اطلاعات و دانش تان را افزایش دهید:
هر چه دانش و آگاهی یک مدیر از شرایط و مسائل پیرامون سازمان بیشتر و عمیق‌تر باشد، بر میزان کارآیی و تصمیم‌گیری‌های درست و بجای او افزوده خواهد شد و همین مساله باعث افزایش منزلت و اعتبار او نزد افرادش خواهد شد.
🔹کارکنانتان یا افراد تیم خود را به‌طور دقیق بشناسید:
این هنر یک مدیر خوب است که بداند افراد تیمش به چه چیزی علاقه دارند، سرگرمی مورد علاقه‌شان چیست، نام فرزندشان چیست و از همه مهمتر اینکه آنها در چه چیزی عالی و توانمند هستند. کارکنان، عاشق مدیری هستند که شناخت دقیقی از آنها دارد.
🔹به رشد و ارتقای حرفه‌ای کارکنانتان توجه کنید:
شما بهعنوان یک رهبر حتما بايد زمینه رشد و ترقی افرادتان را نیز فراهم آورید، چرا که موفقیت فردی تک تک افراد باعث موفقیت کل سازمان خواهد شد.
🔹به‌طور نامحدود افرادتان را مورد ستایش قرار دهید:
وقتی افرادتان عملکرد خوبی از خود نشان دادند، حتما از آنها تقدیر کنید. شما می‌توانید تعریف و تشکر از کارکنانتان را هم به صورت حضوری و در مقابل دیگران انجام دهید و هم به صورت مجازی و از طریق فرستادن ایمیل‌های حاوی سپاس و قدردانی و در صورت امکان دادن هدایایی کوچک اما معجزه گر به آنها.
🔹بهترین‌ها را در اطرافتان جمع کنید:
از غرور بیجا دست بردارید و با جمع کردن بهترین نیروها و کسانی که نقاط ضعف شما را پوشش میدهند و جبران میکنند یک من برتر و کامل‌تر به وجود بیاورید.
🔹اول گوش کنید بعد صحبت کنید:
رهبران بزرگ بیشتر گوش میکنند و کمتر حرف می‌زنند. آنها همچنین قبل از هر اظهار‌نظری خوب در مورد آن پرس‌و‌جو میکنند و پس از تفکر کافی تصمیمگیری میکنند.
🔹همیشه به دنبال بهترین‌ها باشید.
رهبران بزرگ همیشه به دنبال تکامل هستند. آنها به درستی بر این اعتقادند که بهترین روز کاری‌شان فردا خواهد بود و بزرگ‌ترین موفقیت‌ها در آینده انتظارشان را می‌کشد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
🔰وقتی مدیران ناپخته برای دیده شدن، تلاش دیگران را نادیده می‌گیرند.
📝ضعف پشت نقاب مدیریت
🔵افرادی که به تازگی به پست مدیریتی رسیده‌اند، به‌ویژه اگر احساس کنند به‌طور کامل از سوی همکاران یا حتی مدیر بالادست‌شان پذیرفته نشده‌اند، ممکن است به‌جای اتکا به شایستگی، به رفتارهای دفاعی یا رقابتی ناسالم روی بیاورند. یکی از علائم بارز این ناامنی، نادیده گرفتن تلاش دیگران برای برجسته‌تر شدن خودشان است.
آنها نیاز شدیدی به دیده شدن دارند و موفقیت دیگران را نوعی تهدید شخصی تلقی میکنند.
مدیران کم‌تجربه ممکن است هنوز فرهنگ کار گروهی یا اهمیت شناخت و احترام به زحمات دیگران را درک نکرده باشند.
گاهی مشکل اصلاً شخصیتی نیست، بلکه مهارتی است. اگر کسی بدون آموزشهای کافی و توسعه مهارت‌های نرم (مثل ارتباطات مؤثر، هوش هیجانی، مدیریت تضاد) در جایگاه مدیریت قرار بگیرد، ممکن است برای حفظ بقا به رفتارهای خام و حتی مخرب روی بیاورد.
🔴نقاط ضعف چنین مدیری کجاست؟
شناسایی نقاط ضعف این افراد بسیار کلیدی است، زیرا نقطه‌ی ورود برای برخورد صحیح با آن‌هاست.
🔹وابستگی به تأیید دیگران: برخلاف ظاهر قدرتمند یا حتی متکبرشان، این افراد شدیداً به دیده شدن، تحسین و تأیید از سوی بالادستی یا همکاران نیاز دارند.
🔹ترس از مقایسه: موفقیت دیگران برایشان آزاردهنده است، چون نگران مقایسه شدن‌اند. این ترس اغلب باعث میشود عملکرد دیگران را کوچک بشمارند.
🔹عدم توانایی در کار تیمی واقعی: چون دیگران را تهدید می‌دانند، در ایجاد ارتباطات سالم، تقسیم مسئولیت و هم‌افزایی ضعیف عمل میکنند.
🔹واکنش‌پذیری زیاد به انتقاد: به‌جای پذیرش بازخورد، حالت تدافعی می‌گیرند یا سعی میکنند بازخورددهنده را بی‌اعتبار جلوه دهند.
️ 🟠آیا مشکل شخصیتی دارند یا قابل اصلاح‌اند؟
✅ اگر رفتار بیشتر دفاعی، واکنشی و ناشی از ناامنی است، قابل اصلاح است، مخصوصاً اگر فرهنگ سازمانی، آموزش و بازخورد مؤثر داشته باشد.
❌ اما اگر فرد ویژگی‌های عمیق خودشیفتگی دارد (مانند بیاعتنایی مداوم به دیگران، ناتوانی در همدلی، دروغگویی، تحریف واقعیت، کنترل‌گری)، اصلاح آن بسیار دشوار است مگر در بلندمدت و با حمایت سازمانی!
🔺مدیریت، هنر دیده شدن نیست؛ هنر دیدن، شنیدن و رشد دادن دیگران است. هر مدیری که از دیده شدن دیگران بترسد، دیر یا زود در آینه ضعف‌های خودش گرفتار خواهد شد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📝ضعف پشت نقاب مدیریت
🔵افرادی که به تازگی به پست مدیریتی رسیده‌اند، به‌ویژه اگر احساس کنند به‌طور کامل از سوی همکاران یا حتی مدیر بالادست‌شان پذیرفته نشده‌اند، ممکن است به‌جای اتکا به شایستگی، به رفتارهای دفاعی یا رقابتی ناسالم روی بیاورند. یکی از علائم بارز این ناامنی، نادیده گرفتن تلاش دیگران برای برجسته‌تر شدن خودشان است.
آنها نیاز شدیدی به دیده شدن دارند و موفقیت دیگران را نوعی تهدید شخصی تلقی میکنند.
مدیران کم‌تجربه ممکن است هنوز فرهنگ کار گروهی یا اهمیت شناخت و احترام به زحمات دیگران را درک نکرده باشند.
گاهی مشکل اصلاً شخصیتی نیست، بلکه مهارتی است. اگر کسی بدون آموزشهای کافی و توسعه مهارت‌های نرم (مثل ارتباطات مؤثر، هوش هیجانی، مدیریت تضاد) در جایگاه مدیریت قرار بگیرد، ممکن است برای حفظ بقا به رفتارهای خام و حتی مخرب روی بیاورد.
🔴نقاط ضعف چنین مدیری کجاست؟
شناسایی نقاط ضعف این افراد بسیار کلیدی است، زیرا نقطه‌ی ورود برای برخورد صحیح با آن‌هاست.
🔹وابستگی به تأیید دیگران: برخلاف ظاهر قدرتمند یا حتی متکبرشان، این افراد شدیداً به دیده شدن، تحسین و تأیید از سوی بالادستی یا همکاران نیاز دارند.
🔹ترس از مقایسه: موفقیت دیگران برایشان آزاردهنده است، چون نگران مقایسه شدن‌اند. این ترس اغلب باعث میشود عملکرد دیگران را کوچک بشمارند.
🔹عدم توانایی در کار تیمی واقعی: چون دیگران را تهدید می‌دانند، در ایجاد ارتباطات سالم، تقسیم مسئولیت و هم‌افزایی ضعیف عمل میکنند.
🔹واکنش‌پذیری زیاد به انتقاد: به‌جای پذیرش بازخورد، حالت تدافعی می‌گیرند یا سعی میکنند بازخورددهنده را بی‌اعتبار جلوه دهند.
️ 🟠آیا مشکل شخصیتی دارند یا قابل اصلاح‌اند؟
✅ اگر رفتار بیشتر دفاعی، واکنشی و ناشی از ناامنی است، قابل اصلاح است، مخصوصاً اگر فرهنگ سازمانی، آموزش و بازخورد مؤثر داشته باشد.
❌ اما اگر فرد ویژگی‌های عمیق خودشیفتگی دارد (مانند بیاعتنایی مداوم به دیگران، ناتوانی در همدلی، دروغگویی، تحریف واقعیت، کنترل‌گری)، اصلاح آن بسیار دشوار است مگر در بلندمدت و با حمایت سازمانی!
🔺مدیریت، هنر دیده شدن نیست؛ هنر دیدن، شنیدن و رشد دادن دیگران است. هر مدیری که از دیده شدن دیگران بترسد، دیر یا زود در آینه ضعف‌های خودش گرفتار خواهد شد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
هیچ کس شغلی را که در آن به او احترام گذاشته می شود، حقوق مناسبی می گیرد، و در حال رشد است، ترک نمی‌کند .
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💐سلام و عرض ادب
🟣پیرو مباحث قبلی که با محوریت «مفهوم و مقوله شایستگی» با هم داشتیم،
حالا ادامه مطالب را در این حوزه خواهیم داشت:
✅همچنان که قبلا نیز خدمت شما بزرگوارن گفته شده، در راستای رویکرد جدید کانال برای انسجام بخشی بیشتر به موضوعات و مباحث مطروحه، تصمیم بر آن شده است تا در فاز اول به بیست موضوع کلان محوری مدیریت بپردازیم و مطالب و مباحث مربوط به هر کدام از آنها را در قالب بیش از شصت پست با شما بزرگواران به اشتراک بگذاریم.
🔷 در این فاز نخست ، ۲۰ موضوع کلان و بنیادین مدیریت را در قالب ۱۲۰۰ پست تخصصی دنبال خواهیم کرد؛ یعنی برای هر موضوع ۶۰ پست، با انتشار روزانه ۳ تا ۴ مطلب از شنبه تا پنج‌شنبه.
📚 ۲۰ محور اصلی فاز نخست:
۱. شایستگی
۲. انگیزش و انگیزه کارکنان
۳. رهبری سازمانی
۴. مدیریت عملکرد
۵. جذب و استخدام
۶. رفتار سازمانی و فرهنگ
۷. آموزش و توسعه
۸. تحول و تغییر سازمانی
۹. تجربه و مشارکت کارکنان
۱۰. روانشناسی فردی در محیط کار
۱۱. جبران خدمت، حقوق و مزایا
۱۲. برنامه‌ریزی نیروی انسانی و تحلیل داده
۱۳. قوانین کار و روابط استخدامی
۱۴. مدیریت تیم و همکاری
۱۵. مذاکره و حل تعارض حرفه‌ای
۱۶. مدیریت استعداد و جانشین‌پروری راهبردی
۱۷. سلامت، ایمنی و رفاه کارکنان
۱۸. فناوری منابع انسانی و هوش مصنوعی
۱۹. حاکمیت شرکتی، اخلاق حرفه‌ای و مسئولیت اجتماعی
۲۰. مدیریت کسب‌وکار خانوادگی و حاکمیت خانوادگی
📘و حالا اگر شما همراهان گرامی، خط سیری محوری موضوعات کلان را در مباحث پیشین کانال دنبال کنید، متوجه خواهید شد که محور کلان موضوعی ما در این مرحله، مباحث مربوط به «مفهوم و مقوله شایستگی» است. که تاکنون از شصت پست تهیه شده برای این موضوع، تنها 6 یا 7 مبحث مربوط به آن را با شما بزرگواران به اشتراک گذاشتیم. و مابقی مباحث(حدودا 54 مبحث) هنوز شیر نشده است.
🎯و حالا ادامه مطالب
💎 با کانال تلگرامی مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣پیرو مباحث قبلی که با محوریت «مفهوم و مقوله شایستگی» با هم داشتیم،
حالا ادامه مطالب را در این حوزه خواهیم داشت:
✅همچنان که قبلا نیز خدمت شما بزرگوارن گفته شده، در راستای رویکرد جدید کانال برای انسجام بخشی بیشتر به موضوعات و مباحث مطروحه، تصمیم بر آن شده است تا در فاز اول به بیست موضوع کلان محوری مدیریت بپردازیم و مطالب و مباحث مربوط به هر کدام از آنها را در قالب بیش از شصت پست با شما بزرگواران به اشتراک بگذاریم.
🔷 در این فاز نخست ، ۲۰ موضوع کلان و بنیادین مدیریت را در قالب ۱۲۰۰ پست تخصصی دنبال خواهیم کرد؛ یعنی برای هر موضوع ۶۰ پست، با انتشار روزانه ۳ تا ۴ مطلب از شنبه تا پنج‌شنبه.
📚 ۲۰ محور اصلی فاز نخست:
۱. شایستگی
۲. انگیزش و انگیزه کارکنان
۳. رهبری سازمانی
۴. مدیریت عملکرد
۵. جذب و استخدام
۶. رفتار سازمانی و فرهنگ
۷. آموزش و توسعه
۸. تحول و تغییر سازمانی
۹. تجربه و مشارکت کارکنان
۱۰. روانشناسی فردی در محیط کار
۱۱. جبران خدمت، حقوق و مزایا
۱۲. برنامه‌ریزی نیروی انسانی و تحلیل داده
۱۳. قوانین کار و روابط استخدامی
۱۴. مدیریت تیم و همکاری
۱۵. مذاکره و حل تعارض حرفه‌ای
۱۶. مدیریت استعداد و جانشین‌پروری راهبردی
۱۷. سلامت، ایمنی و رفاه کارکنان
۱۸. فناوری منابع انسانی و هوش مصنوعی
۱۹. حاکمیت شرکتی، اخلاق حرفه‌ای و مسئولیت اجتماعی
۲۰. مدیریت کسب‌وکار خانوادگی و حاکمیت خانوادگی
📘و حالا اگر شما همراهان گرامی، خط سیری محوری موضوعات کلان را در مباحث پیشین کانال دنبال کنید، متوجه خواهید شد که محور کلان موضوعی ما در این مرحله، مباحث مربوط به «مفهوم و مقوله شایستگی» است. که تاکنون از شصت پست تهیه شده برای این موضوع، تنها 6 یا 7 مبحث مربوط به آن را با شما بزرگواران به اشتراک گذاشتیم. و مابقی مباحث(حدودا 54 مبحث) هنوز شیر نشده است.
🎯و حالا ادامه مطالب
💎 با کانال تلگرامی مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🗓 دوشنبه
🟣7. نقشه کامل انواع شایستگی: محوری، عمومی، تخصصی، مدیریتی
🔰 وقتی سازمانی مدل شایستگی طراحی میکند، معمولاً باید بین چهار لایه مختلف تمایز قائل شود که در عمل اغلب با هم قاطی میشوند و همین قاطی‌شدن، منشا بسیاری از مشکلات اجرایی است.
📚 شایستگی محوری (Core Competency) چیزی است که سازمان از همه کارکنان، فارغ از رده شغلی، انتظار دارد — مثلاً «پایبندی به ارزش‌های سازمان» یا «مشتری‌مداری». شایستگی عمومی (Generic Competency) در چند شغل مشترک است، مثل «ارتباط موثر کتبی و شفاهی» که هم برای کارشناس فروش و هم برای کارشناس منابع انسانی لازم است. شایستگی تخصصی (Technical/Functional Competency) مخصوص یک نقش شغلی مشخص است، مثل «تحلیل صورت‌های مالی» برای حسابدار. شایستگی مدیریتی (Managerial Competency) فقط برای رده‌های سرپرستی و مدیریتی تعریف میشود، مثل «تفویض اختیار موثر».
🔺 مثال کاربردی از یک سازمان تولیدی ایرانی: یک سرپرست خط تولید باید هم شایستگی محوری (پایبندی به ارزش‌های ایمنی سازمان)، هم شایستگی عمومی (ارتباط موثر با تیم)، هم شایستگی تخصصی (شناخت فرآیند تولید)، و هم شایستگی مدیریتی (برنامه‌ریزی شیفت کاری) را داشته باشد — چهار لایه متفاوت که هرکدام نیاز به روش سنجش جداگانه دارند.
⚠️ اشتباه رایجی که در طراحی فرم‌های ارزیابی ایرانی دیده میشود: قاطی‌کردن این چهار لایه در یک فهرست واحد بدون وزن‌دهی متفاوت. نتیجه این است که شایستگی محوری (که باید برای همه یکسان و با اهمیت بالا سنجیده شود) با شایستگی تخصصی (که فقط برای یک نقش خاص معنا دارد) در یک ردیف قرار می‌گیرد و ارزیابی، دقت خود را از دست میدهد.
✅ نکته کاربردی: وقتی فرم ارزیابی شایستگی طراحی می‌کنید، این چهار لایه را در بخش‌های جداگانه قرار دهید و برای هرکدام، وزن متناسب با رده شغلی فرد تعیین کنید — نه یک فرم یکسان برای همه.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣7. نقشه کامل انواع شایستگی: محوری، عمومی، تخصصی، مدیریتی
🔰 وقتی سازمانی مدل شایستگی طراحی میکند، معمولاً باید بین چهار لایه مختلف تمایز قائل شود که در عمل اغلب با هم قاطی میشوند و همین قاطی‌شدن، منشا بسیاری از مشکلات اجرایی است.
📚 شایستگی محوری (Core Competency) چیزی است که سازمان از همه کارکنان، فارغ از رده شغلی، انتظار دارد — مثلاً «پایبندی به ارزش‌های سازمان» یا «مشتری‌مداری». شایستگی عمومی (Generic Competency) در چند شغل مشترک است، مثل «ارتباط موثر کتبی و شفاهی» که هم برای کارشناس فروش و هم برای کارشناس منابع انسانی لازم است. شایستگی تخصصی (Technical/Functional Competency) مخصوص یک نقش شغلی مشخص است، مثل «تحلیل صورت‌های مالی» برای حسابدار. شایستگی مدیریتی (Managerial Competency) فقط برای رده‌های سرپرستی و مدیریتی تعریف میشود، مثل «تفویض اختیار موثر».
🔺 مثال کاربردی از یک سازمان تولیدی ایرانی: یک سرپرست خط تولید باید هم شایستگی محوری (پایبندی به ارزش‌های ایمنی سازمان)، هم شایستگی عمومی (ارتباط موثر با تیم)، هم شایستگی تخصصی (شناخت فرآیند تولید)، و هم شایستگی مدیریتی (برنامه‌ریزی شیفت کاری) را داشته باشد — چهار لایه متفاوت که هرکدام نیاز به روش سنجش جداگانه دارند.
⚠️ اشتباه رایجی که در طراحی فرم‌های ارزیابی ایرانی دیده میشود: قاطی‌کردن این چهار لایه در یک فهرست واحد بدون وزن‌دهی متفاوت. نتیجه این است که شایستگی محوری (که باید برای همه یکسان و با اهمیت بالا سنجیده شود) با شایستگی تخصصی (که فقط برای یک نقش خاص معنا دارد) در یک ردیف قرار می‌گیرد و ارزیابی، دقت خود را از دست میدهد.
✅ نکته کاربردی: وقتی فرم ارزیابی شایستگی طراحی می‌کنید، این چهار لایه را در بخش‌های جداگانه قرار دهید و برای هرکدام، وزن متناسب با رده شغلی فرد تعیین کنید — نه یک فرم یکسان برای همه.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
🟣8. شایستگی فنی در برابر شایستگی رفتاری: چرا نباید با یک ابزار سنجیده شوند
🔰 شایستگی فنی (Technical/Hard Competency) یعنی تسلط بر دانش، ابزار و روش‌های تخصصی یک حوزه معین — مثل تحلیل مالی، برنامه‌نویسی، طراحی مدار، یا تشخیص بالینی. شایستگی رفتاری (Behavioral/Soft Competency) یعنی نحوه تعامل فرد با خودش و دیگران در موقعیت‌های واقعی — تصمیمگیری، ارتباط، مدیریت تعارض، رهبری.
📚 پژوهش‌های متعدد در حوزه روانشناسی صنعتی-سازمانی (از جمله کارهای دانیل گولمن درباره هوش هیجانی که در موضوعات آینده این کانال مفصل بررسی میشود) نشان داده‌اند که در رده‌های بالاتر سازمانی، سهم شایستگیهای رفتاری در پیش‌بینی موفقیت شغلی، از سهم شایستگیهای فنی پیشی می‌گیرد؛ در حالی که در رده‌های ابتدایی و فنی، رابطه معکوس است.
🔺 مشکل بنیادین از جایی شروع میشود که سازمانها به‌طور ضمنی فرض میکنند فردی که شایستگی فنی بالایی دارد، شایستگی رفتاری‌اش هم خودبه‌خود خوب خواهد بود. این دقیقاً همان مکانیزمی است که پشت پدیده معروف «اصل پیتر» (Peter Principle) قرار دارد: بهترین مهندس فنی را بدون هیچ آموزش رهبری، مدیر تیم می‌کنیم و او در نقش جدید — که نیازمند شایستگی رفتاری کاملاً متفاوتی است — شکست می‌خورد.
⚠️ نکته ظریف دیگر: این دو دسته شایستگی، سرعت افول متفاوتی هم دارند. شایستگی فنی معمولاً با پیشرفت تکنولوژی به‌سرعت منسوخ میشود (دانش برنامه‌نویسی پنج سال پیش امروز شاید بی‌فایده باشد)، در حالی که شایستگی رفتاری معمولاً پایدارتر و قابل‌انتقال‌تر بین حوزه‌های شغلی مختلف است.
✅ راه‌حل عملی: این دو دسته شایستگی باید با ابزارهای کاملاً متفاوت سنجیده شوند — شایستگی فنی با آزمون کتبی، پروژه عملی یا شبیه‌سازی شغلی؛ شایستگی رفتاری با مصاحبه رفتاری ساختاریافته و مشاهده مستقیم در موقعیت تیمی، ابزارهایی که در پست‌های بعدی همین موضوع به‌طور مفصل معرفی میشوند.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 شایستگی فنی (Technical/Hard Competency) یعنی تسلط بر دانش، ابزار و روش‌های تخصصی یک حوزه معین — مثل تحلیل مالی، برنامه‌نویسی، طراحی مدار، یا تشخیص بالینی. شایستگی رفتاری (Behavioral/Soft Competency) یعنی نحوه تعامل فرد با خودش و دیگران در موقعیت‌های واقعی — تصمیمگیری، ارتباط، مدیریت تعارض، رهبری.
📚 پژوهش‌های متعدد در حوزه روانشناسی صنعتی-سازمانی (از جمله کارهای دانیل گولمن درباره هوش هیجانی که در موضوعات آینده این کانال مفصل بررسی میشود) نشان داده‌اند که در رده‌های بالاتر سازمانی، سهم شایستگیهای رفتاری در پیش‌بینی موفقیت شغلی، از سهم شایستگیهای فنی پیشی می‌گیرد؛ در حالی که در رده‌های ابتدایی و فنی، رابطه معکوس است.
🔺 مشکل بنیادین از جایی شروع میشود که سازمانها به‌طور ضمنی فرض میکنند فردی که شایستگی فنی بالایی دارد، شایستگی رفتاری‌اش هم خودبه‌خود خوب خواهد بود. این دقیقاً همان مکانیزمی است که پشت پدیده معروف «اصل پیتر» (Peter Principle) قرار دارد: بهترین مهندس فنی را بدون هیچ آموزش رهبری، مدیر تیم می‌کنیم و او در نقش جدید — که نیازمند شایستگی رفتاری کاملاً متفاوتی است — شکست می‌خورد.
⚠️ نکته ظریف دیگر: این دو دسته شایستگی، سرعت افول متفاوتی هم دارند. شایستگی فنی معمولاً با پیشرفت تکنولوژی به‌سرعت منسوخ میشود (دانش برنامه‌نویسی پنج سال پیش امروز شاید بی‌فایده باشد)، در حالی که شایستگی رفتاری معمولاً پایدارتر و قابل‌انتقال‌تر بین حوزه‌های شغلی مختلف است.
✅ راه‌حل عملی: این دو دسته شایستگی باید با ابزارهای کاملاً متفاوت سنجیده شوند — شایستگی فنی با آزمون کتبی، پروژه عملی یا شبیه‌سازی شغلی؛ شایستگی رفتاری با مصاحبه رفتاری ساختاریافته و مشاهده مستقیم در موقعیت تیمی، ابزارهایی که در پست‌های بعدی همین موضوع به‌طور مفصل معرفی میشوند.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣9. شایستگی بالقوه در برابر شایستگی فعلی
🔰 شایستگی فعلی (Current Competency) یعنی آنچه فرد همین امروز، در نقش فعلی‌اش، از خودش نشان میدهد — چیزی که در ارزیابی عملکرد سالانه معمولاً سنجیده میشود. شایستگی بالقوه (Potential) یعنی ظرفیت فرد برای رشد و موفقیت در نقشی بزرگ‌تر یا پیچیده‌تر در آینده — چیزی که برای تصمیمات ارتقا و جانشین‌پروری حیاتی است اما به‌سختی از روی عملکرد فعلی قابل‌استنتاج است.
📚 پژوهش‌های مشاوره‌ای شرکت‌هایی مثل Korn Ferry و DDI روی مفهوم «پتانسیل رهبری بالا» (High Potential) نشان داده‌اند که سه شاخص اصلی پتانسیل عبارتند از: توانایی یادگیری از تجربه (Learning Agility)، انگیزه رشد به سمت مسئولیت بیشتر، و ظرفیت مقابله با پیچیدگی روزافزون — هیچ‌کدام از این‌ها لزوماً با عملکرد برتر فعلی فرد در نقش موجودش همبستگی کامل ندارد.
🔺 خطای رایجی که در این‌جا رخ میدهد، «تعمیم عملکرد فعلی به پتانسیل آینده» است: چون کسی در نقش کنونی‌اش عالی عمل میکند، فرض می‌کنیم در نقش بالاتر هم موفق خواهد بود. اما شواهد پژوهشی نشان میدهد نقشهای مدیریتی بالاتر معمولاً نیازمند مجموعه شایستگی متفاوتی (مثل تفکر راهبردی به‌جای اجرای دقیق) هستند که ممکن است در عملکرد فعلی فرد اصلاً به آزمون گذاشته نشده باشد.
⚠️ پیامد این خطا در بسیاری از سازمانهای ایرانی قابل‌مشاهده است: بهترین کارشناس فروش را، صرفاً به‌خاطر عملکرد فروش برتر، مدیر منطقه می‌کنیم — بدون اینکه بسنجیم آیا او واقعاً پتانسیل مدیریت تیم، تفویض اختیار و تصمیمگیری راهبردی را دارد یا نه.
✅ نکته کاربردی: ابزارهایی مثل کانون ارزیابی (Assessment Center) که در ادامه این موضوع معرفی میشود، دقیقاً برای سنجش همین بعد پنهان — پتانسیل رشد، مستقل از عملکرد فعلی — طراحی شده‌اند. پیش از هر ارتقای مهم، ارزش دارد این دو مفهوم را آگاهانه از هم جدا کنید.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 شایستگی فعلی (Current Competency) یعنی آنچه فرد همین امروز، در نقش فعلی‌اش، از خودش نشان میدهد — چیزی که در ارزیابی عملکرد سالانه معمولاً سنجیده میشود. شایستگی بالقوه (Potential) یعنی ظرفیت فرد برای رشد و موفقیت در نقشی بزرگ‌تر یا پیچیده‌تر در آینده — چیزی که برای تصمیمات ارتقا و جانشین‌پروری حیاتی است اما به‌سختی از روی عملکرد فعلی قابل‌استنتاج است.
📚 پژوهش‌های مشاوره‌ای شرکت‌هایی مثل Korn Ferry و DDI روی مفهوم «پتانسیل رهبری بالا» (High Potential) نشان داده‌اند که سه شاخص اصلی پتانسیل عبارتند از: توانایی یادگیری از تجربه (Learning Agility)، انگیزه رشد به سمت مسئولیت بیشتر، و ظرفیت مقابله با پیچیدگی روزافزون — هیچ‌کدام از این‌ها لزوماً با عملکرد برتر فعلی فرد در نقش موجودش همبستگی کامل ندارد.
🔺 خطای رایجی که در این‌جا رخ میدهد، «تعمیم عملکرد فعلی به پتانسیل آینده» است: چون کسی در نقش کنونی‌اش عالی عمل میکند، فرض می‌کنیم در نقش بالاتر هم موفق خواهد بود. اما شواهد پژوهشی نشان میدهد نقشهای مدیریتی بالاتر معمولاً نیازمند مجموعه شایستگی متفاوتی (مثل تفکر راهبردی به‌جای اجرای دقیق) هستند که ممکن است در عملکرد فعلی فرد اصلاً به آزمون گذاشته نشده باشد.
⚠️ پیامد این خطا در بسیاری از سازمانهای ایرانی قابل‌مشاهده است: بهترین کارشناس فروش را، صرفاً به‌خاطر عملکرد فروش برتر، مدیر منطقه می‌کنیم — بدون اینکه بسنجیم آیا او واقعاً پتانسیل مدیریت تیم، تفویض اختیار و تصمیمگیری راهبردی را دارد یا نه.
✅ نکته کاربردی: ابزارهایی مثل کانون ارزیابی (Assessment Center) که در ادامه این موضوع معرفی میشود، دقیقاً برای سنجش همین بعد پنهان — پتانسیل رشد، مستقل از عملکرد فعلی — طراحی شده‌اند. پیش از هر ارتقای مهم، ارزش دارد این دو مفهوم را آگاهانه از هم جدا کنید.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴 اگر آدمی با اختلالات شخصیتی « خود شیفته» در مسند مدیریت یک سازمان قرار بگیرند، چه مشکلات و پیامدهایی میتونه در اون سازمان بوجود بیاید ؟
🔺مدیرانی که مبتلا به اختلال شخصیت خودشیفته (NPD) هستند، میتوانند چالشهای جدی فردی و سازمانی ایجاد کنند. این اختلال با ویژگیهایی مانند خودبزرگ بینی افراطی، نیاز مفرط به تحسین، فقدان همدلی، و تمایل به سوءاستفاده از دیگران شناخته میشود . در زیر پیامدهای این سبک مدیریتی به تفصیل بررسی شده است:
🔴 ۱. مشکلات فردی و بینفردی
- فقدان همدلی و ارتباطات سمی:
مدیران خودشیفته اغلب نمیتوانند نیازها یا احساسات کارمندان را درک کنند. این موضوع منجر به ارتباطات یکطرفه، نادیده گرفتن بازخوردها، و ایجاد محیطی سرشار از بیاعتمادی میشود. برای مثال، آنها ممکن است انتقاد را بهعنوان تهدیدی برای تصویر ایدهآل خود تلقی کرده و با پرخاشگری یا تحقیر پاسخ دهند .
- مثال: کارمندان ممکن است از ترس توبیخ یا اخراج، ایدههای خود را مطرح نکنند، که این امر نوآوری را در سازمان کاهش میدهد.
🔺- سوءاستفاده از قدرت:
این مدیران از موقعیت خود برای منافع
🟣ادامه مطلب در کانال 👇
💎 مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🔺مدیرانی که مبتلا به اختلال شخصیت خودشیفته (NPD) هستند، میتوانند چالشهای جدی فردی و سازمانی ایجاد کنند. این اختلال با ویژگیهایی مانند خودبزرگ بینی افراطی، نیاز مفرط به تحسین، فقدان همدلی، و تمایل به سوءاستفاده از دیگران شناخته میشود . در زیر پیامدهای این سبک مدیریتی به تفصیل بررسی شده است:
🔴 ۱. مشکلات فردی و بینفردی
- فقدان همدلی و ارتباطات سمی:
مدیران خودشیفته اغلب نمیتوانند نیازها یا احساسات کارمندان را درک کنند. این موضوع منجر به ارتباطات یکطرفه، نادیده گرفتن بازخوردها، و ایجاد محیطی سرشار از بیاعتمادی میشود. برای مثال، آنها ممکن است انتقاد را بهعنوان تهدیدی برای تصویر ایدهآل خود تلقی کرده و با پرخاشگری یا تحقیر پاسخ دهند .
- مثال: کارمندان ممکن است از ترس توبیخ یا اخراج، ایدههای خود را مطرح نکنند، که این امر نوآوری را در سازمان کاهش میدهد.
🔺- سوءاستفاده از قدرت:
این مدیران از موقعیت خود برای منافع
🟣ادامه مطلب در کانال 👇
💎 مدیران شایسته
🆔@Competentmanagers
🔴 اگر آدمی با اختلالات شخصیتی « خود شیفته» در مسند مدیریت یک سازمان قرار بگیرند، چه مشکلات و پیامدهایی میتونه در اون سازمان بوجود بیاید ؟
🔺مدیرانی که مبتلا به اختلال شخصیت خودشیفته (NPD) هستند، میتوانند چالشهای جدی فردی و سازمانی ایجاد کنند. این اختلال با ویژگیهایی مانند خودبزرگ بینی افراطی، نیاز مفرط به تحسین، فقدان همدلی، و تمایل به سوءاستفاده از دیگران شناخته میشود . در زیر پیامدهای این سبک مدیریتی به تفصیل بررسی شده است:
🔴 ۱. مشکلات فردی و بین فردی
🔺- فقدان همدلی و ارتباطات سمی:
مدیران خودشیفته اغلب نمیتوانند نیازها یا احساسات کارمندان را درک کنند. این موضوع منجر به ارتباطات یکطرفه، نادیده گرفتن بازخوردها، و ایجاد محیطی سرشار از بیاعتمادی میشود. برای مثال، آنها ممکن است انتقاد را بهعنوان تهدیدی برای تصویر ایدهآل خود تلقی کرده و با پرخاشگری یا تحقیر پاسخ دهند .
- مثال: کارمندان ممکن است از ترس توبیخ یا اخراج، ایدههای خود را مطرح نکنند، که این امر نوآوری را در سازمان کاهش میدهد.
🔺- سوءاستفاده از قدرت:
این مدیران ممکن است از موقعیت خود برای تحقق اهداف شخصی استفاده کنند، مانند انتصاب افراد مطیع یا تنبیه کسانی که با آنها مخالفت میکنند. این رفتارها باعث ایجاد فرهنگ "چاپلوسی" و رقابت ناسالم در تیم میشود .
🔺- تزلزل عزت نفس کارمندان:
رفتارهای تحقیرآمیز یا بیاعتنایی به دستاوردهای دیگران میتواند منجر به کاهش رضایت شغلی، افزایش استرس، و حتی افسردگی در کارکنان شود .
🔴 ۲. چالشهای سازمانی
🔺- تصمیمگیری پرخطر و غیرمنطقی:
مدیران خودشیفته تمایل به تصمیمات نمایشی دارند که بیشتر برای جلب توجه یا اثبات برتری خود طراحی شده‌اند تا منافع سازمان. این تصمیمات ممکن است بدون تحلیل ریسک یا مشورت با متخصصان گرفته شوند و سازمان را در معرض شکست مالی یا اعتباری قرار دهند .
- مثال: سرمایه‌گذاری در پروژه‌های پرزرق و برق اما غیر سودآور صرفاً برای افزایش شهرت شخصی مدیر.
🔺- تخریب کار تیمی:
تمرکز این مدیران بر فردیت و نیاز به تحسین، همکاری بین اعضای تیم را تضعیف میکند. آنها ممکن است موفقیتهای جمعی را به نام خود ثبت کنند یا اختلافات بین کارمندان را تشدید کنند تا کنترل بیشتری اعمال کنند .
🔺- افزایش جابجایی نیروها:
محیط کار سمی ناشی از مدیریت خودشیفته میتواند منجر به استعفای کارکنان کلیدی شود. مطالعات نشان میدهند که نرخ جابجایی در سازمانهای با چنین مدیرانی تا ۳۰٪ بیشتر از متوسط صنعت است .
🔺- کاهش بهره وری:
تمرکز مدیر بر ظواهر (مانند گزارشهای تحسینبرانگیز) به جای نتایج واقعی، ممکن است باعث شود کارمندان زمان خود را صرف فعالیتهای بیثمر (مثل جلسات نمایشی) کنند و از اهداف اصلی سازمان دور بمانند .
🔴 ۳. پیامدهای بلندمدت برای سازمان
🔺- تخریب فرهنگ سازمانی:
ارزشهایی مانند صداقت، همکاری، و احترام جای خود را به ترس، رقابت ناسالم، و بیاعتمادی میدهند. این تغییر فرهنگ، جذب استعدادهای جدید را دشوار میکند .
🔺- آسیب به برند سازمان:
رفتارهای غیراخلاقی مدیر (مانند دروغگویی یا سوءاستفاده از منابع) میتواند اعتبار سازمان را در بازار و بین مشتریان تخریب کند .
🔺- هزینه های قانونی:
تصمیمات یکجانبه یا تبعیضآمیز ممکن است سازمان را در معرض شکایتهای کارمندان یا نهادهای نظارتی قرار دهد .
🔴 ۴. راهکارهای مقابله
🔺- تعیین مرزهای شفاف:
ایجاد سیاستهای سازمانی محکم برای گزارشدهی رفتارهای سوءاستفادهگرانه و حمایت از کارمندان در بیان نگرانیها .
🔺- آموزش رهبری:
برگزاری کارگاههای آموزشی برای افزایش آگاهی مدیران درباره تأثیر اختلالات شخصیت بر تصمیمگیری و ارتباطات .
🔺- مداخله منابع انسانی:
در موارد حاد، ممکن است نیاز به انتقال مدیر به نقشهای غیرمدیریتی یا اخراج او باشد تا از آسیب بیشتر به سازمان جلوگیری شود .
🔺نتیجه گیری
مدیریت خودشیفته نه تنها به روابط بین فردی در سازمان آسیب میزند، بلکه پایه های سازمانی مانند اعتماد، نوآوری، و ثبات مالی را تهدید میکند. شناخت علائم اولیه (مانند خودمحوری و عدم پذیرش انتقاد) و اتخاذ اقدامات پیشگیرانه، کلید کاهش این ریسکهاست. سازمانها باید سیاستهایی برای ارزیابی سلامت روانی مدیران در سطوح عالی تدوین کنند تا از تکرار چنین سناریوهایی جلوگیری شود .
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔺مدیرانی که مبتلا به اختلال شخصیت خودشیفته (NPD) هستند، میتوانند چالشهای جدی فردی و سازمانی ایجاد کنند. این اختلال با ویژگیهایی مانند خودبزرگ بینی افراطی، نیاز مفرط به تحسین، فقدان همدلی، و تمایل به سوءاستفاده از دیگران شناخته میشود . در زیر پیامدهای این سبک مدیریتی به تفصیل بررسی شده است:
🔴 ۱. مشکلات فردی و بین فردی
🔺- فقدان همدلی و ارتباطات سمی:
مدیران خودشیفته اغلب نمیتوانند نیازها یا احساسات کارمندان را درک کنند. این موضوع منجر به ارتباطات یکطرفه، نادیده گرفتن بازخوردها، و ایجاد محیطی سرشار از بیاعتمادی میشود. برای مثال، آنها ممکن است انتقاد را بهعنوان تهدیدی برای تصویر ایدهآل خود تلقی کرده و با پرخاشگری یا تحقیر پاسخ دهند .
- مثال: کارمندان ممکن است از ترس توبیخ یا اخراج، ایدههای خود را مطرح نکنند، که این امر نوآوری را در سازمان کاهش میدهد.
🔺- سوءاستفاده از قدرت:
این مدیران ممکن است از موقعیت خود برای تحقق اهداف شخصی استفاده کنند، مانند انتصاب افراد مطیع یا تنبیه کسانی که با آنها مخالفت میکنند. این رفتارها باعث ایجاد فرهنگ "چاپلوسی" و رقابت ناسالم در تیم میشود .
🔺- تزلزل عزت نفس کارمندان:
رفتارهای تحقیرآمیز یا بیاعتنایی به دستاوردهای دیگران میتواند منجر به کاهش رضایت شغلی، افزایش استرس، و حتی افسردگی در کارکنان شود .
🔴 ۲. چالشهای سازمانی
🔺- تصمیمگیری پرخطر و غیرمنطقی:
مدیران خودشیفته تمایل به تصمیمات نمایشی دارند که بیشتر برای جلب توجه یا اثبات برتری خود طراحی شده‌اند تا منافع سازمان. این تصمیمات ممکن است بدون تحلیل ریسک یا مشورت با متخصصان گرفته شوند و سازمان را در معرض شکست مالی یا اعتباری قرار دهند .
- مثال: سرمایه‌گذاری در پروژه‌های پرزرق و برق اما غیر سودآور صرفاً برای افزایش شهرت شخصی مدیر.
🔺- تخریب کار تیمی:
تمرکز این مدیران بر فردیت و نیاز به تحسین، همکاری بین اعضای تیم را تضعیف میکند. آنها ممکن است موفقیتهای جمعی را به نام خود ثبت کنند یا اختلافات بین کارمندان را تشدید کنند تا کنترل بیشتری اعمال کنند .
🔺- افزایش جابجایی نیروها:
محیط کار سمی ناشی از مدیریت خودشیفته میتواند منجر به استعفای کارکنان کلیدی شود. مطالعات نشان میدهند که نرخ جابجایی در سازمانهای با چنین مدیرانی تا ۳۰٪ بیشتر از متوسط صنعت است .
🔺- کاهش بهره وری:
تمرکز مدیر بر ظواهر (مانند گزارشهای تحسینبرانگیز) به جای نتایج واقعی، ممکن است باعث شود کارمندان زمان خود را صرف فعالیتهای بیثمر (مثل جلسات نمایشی) کنند و از اهداف اصلی سازمان دور بمانند .
🔴 ۳. پیامدهای بلندمدت برای سازمان
🔺- تخریب فرهنگ سازمانی:
ارزشهایی مانند صداقت، همکاری، و احترام جای خود را به ترس، رقابت ناسالم، و بیاعتمادی میدهند. این تغییر فرهنگ، جذب استعدادهای جدید را دشوار میکند .
🔺- آسیب به برند سازمان:
رفتارهای غیراخلاقی مدیر (مانند دروغگویی یا سوءاستفاده از منابع) میتواند اعتبار سازمان را در بازار و بین مشتریان تخریب کند .
🔺- هزینه های قانونی:
تصمیمات یکجانبه یا تبعیضآمیز ممکن است سازمان را در معرض شکایتهای کارمندان یا نهادهای نظارتی قرار دهد .
🔴 ۴. راهکارهای مقابله
🔺- تعیین مرزهای شفاف:
ایجاد سیاستهای سازمانی محکم برای گزارشدهی رفتارهای سوءاستفادهگرانه و حمایت از کارمندان در بیان نگرانیها .
🔺- آموزش رهبری:
برگزاری کارگاههای آموزشی برای افزایش آگاهی مدیران درباره تأثیر اختلالات شخصیت بر تصمیمگیری و ارتباطات .
🔺- مداخله منابع انسانی:
در موارد حاد، ممکن است نیاز به انتقال مدیر به نقشهای غیرمدیریتی یا اخراج او باشد تا از آسیب بیشتر به سازمان جلوگیری شود .
🔺نتیجه گیری
مدیریت خودشیفته نه تنها به روابط بین فردی در سازمان آسیب میزند، بلکه پایه های سازمانی مانند اعتماد، نوآوری، و ثبات مالی را تهدید میکند. شناخت علائم اولیه (مانند خودمحوری و عدم پذیرش انتقاد) و اتخاذ اقدامات پیشگیرانه، کلید کاهش این ریسکهاست. سازمانها باید سیاستهایی برای ارزیابی سلامت روانی مدیران در سطوح عالی تدوین کنند تا از تکرار چنین سناریوهایی جلوگیری شود .
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✅اینکه با چه کسی کار کنی، مهمتر از اینه که کجا کار کنی....
⭕️این جمله تفسیر همان عبارت معروف مدیریتی است که افراد، سازمان خود را ترک نمی‌کنند. بلکه مدیران مستقیم خودشان را ترک میکنند ؟!
📕طبق تحقیق موسسه گالوپ، ۷۵ درصد از کارمندانی که شغل خود را ترک میکنند به خاطر عملکرد ضعیف و برخورد نامناسب روسایشان به این نتیجه می‌رسند.
🔹 به بیان دیگر، معمولا ریشه‌ای‌ترین علت ترک شغل کارمندان سوء مدیریت روسای آنها است. کارمندان پیش از آنکه به سازمانی که در آن شاغل هستند وفادار باشند به روسایشان پایبند هستند. در واقع کارمندان شغلشان را رها نمی‌کنند، آنها روسایشان را ترک میکنند
🔹هنگامی که کارمندان احساس کنند به کارشان بهایی داده نمی‌شود و از زحماتشان قدردانی نمی‌شود، خیلی طول نمی‌کشد که تصمیم به ترک شغل و سازمانشان می‌گیرند و به دنبال موقعیت شغلی می‌گردند که در آن ارزش زحمات و تلاش‌هایشان بیشتر دانسته و ارج نهاده شود..
🔷از سویی دیگر شكست ۷۰ درصد مدیران ریشه در غفلت از مدیریت منابع انسانی دارد.
🔷تحقیقات گالوپ نشان داده است؛
ضعف در رهبری انسانی = سقوط ۸۵ پروژه ها
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⭕️این جمله تفسیر همان عبارت معروف مدیریتی است که افراد، سازمان خود را ترک نمی‌کنند. بلکه مدیران مستقیم خودشان را ترک میکنند ؟!
📕طبق تحقیق موسسه گالوپ، ۷۵ درصد از کارمندانی که شغل خود را ترک میکنند به خاطر عملکرد ضعیف و برخورد نامناسب روسایشان به این نتیجه می‌رسند.
🔹 به بیان دیگر، معمولا ریشه‌ای‌ترین علت ترک شغل کارمندان سوء مدیریت روسای آنها است. کارمندان پیش از آنکه به سازمانی که در آن شاغل هستند وفادار باشند به روسایشان پایبند هستند. در واقع کارمندان شغلشان را رها نمی‌کنند، آنها روسایشان را ترک میکنند
🔹هنگامی که کارمندان احساس کنند به کارشان بهایی داده نمی‌شود و از زحماتشان قدردانی نمی‌شود، خیلی طول نمی‌کشد که تصمیم به ترک شغل و سازمانشان می‌گیرند و به دنبال موقعیت شغلی می‌گردند که در آن ارزش زحمات و تلاش‌هایشان بیشتر دانسته و ارج نهاده شود..
🔷از سویی دیگر شكست ۷۰ درصد مدیران ریشه در غفلت از مدیریت منابع انسانی دارد.
🔷تحقیقات گالوپ نشان داده است؛
ضعف در رهبری انسانی = سقوط ۸۵ پروژه ها
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⚫️الزام آموزشهای تخصصی و حرفه‌ای برای مدیران سیاسی کلید خورد
🔰 رئیس سازمان اداری و استخدامی کشور:
🔻دوره‌های آموزشی تخصصی با هدف ارتقای حرفه‌ای مدیران سیاسی موضوع قانون مدیریت خدمات کشوری و همترازان آنان، به تمامی دستگاه‌های اجرایی ابلاغ شد.
🔻 این بخشنامه در اجرای تکالیف مقرر در فصل نهم قانون مدیریت خدمات کشوری، مفاد نظام آموزش کارمندان دستگاه‌های اجرایی و با تأکیدات رئیس‌جمهور ابلاغ شده است.
🔻بر اساس این بخشنامه، عناوین و مشخصات دوره‌های آموزشی تخصصی با هدف تعالی حرفه‌ای مدیران سیاسی موضوع بندهای «د» و «هـ» ماده (۷۱) قانون مدیریت خدمات کشوری و همترازان آنان تعیین و برای اجرا به دستگاه‌های اجرایی ابلاغ شده است.
🔻مدیران سیاسی و همترازان آنان موظفند با توجه به اولویت‌ها، مسائل و چالشهای حوزه کاری خود، حداقل ۶ عنوان از دوره‌های آموزشی ابلاغی را انتخاب کنند.
🔻دستگاه‌های اجرایی نیز مکلفند بر اساس کاربرگ‌های مشخصات دوره‌ها، اقدامات لازم برای حضور مدیران در دوره‌های منتخب را انجام دهند.
🔻بر اساس زمان‌بندی تعیین‌شده، دستگاه‌های اجرایی باید زمینه برگزاری دوره‌های انتخاب‌شده را فراهم کنند تا تمامی دوره‌ها حداکثر ظرف یک سال از تاریخ ابلاغ بخشنامه برگزار شوند.
🔻همچنین مرکز آموزش مدیریت دولتی موظف شده است حداکثر سه ماه پس از برگزاری دوره‌ها، گزارش میزان مشارکت مدیران و نتایج سنجش اثربخشی دوره‌های برگزارشده را به سازمان اداری و استخدامی کشور ارائه کند.
🔻این اقدام در راستای سیاستهای دولت چهاردهم و با هدف تقویت شایستگیهای حرفه‌ای مدیران،پیوند دادن آموزشهای مدیریتی با مسائل واقعی دستگاه‌های اجرایی و حرکت به سمت آموزش هدفمند و مسئله‌محور در نظام اداری کشور انجام میشود.
منبع ، (کانال) کارگزین آنلاین
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 رئیس سازمان اداری و استخدامی کشور:
🔻دوره‌های آموزشی تخصصی با هدف ارتقای حرفه‌ای مدیران سیاسی موضوع قانون مدیریت خدمات کشوری و همترازان آنان، به تمامی دستگاه‌های اجرایی ابلاغ شد.
🔻 این بخشنامه در اجرای تکالیف مقرر در فصل نهم قانون مدیریت خدمات کشوری، مفاد نظام آموزش کارمندان دستگاه‌های اجرایی و با تأکیدات رئیس‌جمهور ابلاغ شده است.
🔻بر اساس این بخشنامه، عناوین و مشخصات دوره‌های آموزشی تخصصی با هدف تعالی حرفه‌ای مدیران سیاسی موضوع بندهای «د» و «هـ» ماده (۷۱) قانون مدیریت خدمات کشوری و همترازان آنان تعیین و برای اجرا به دستگاه‌های اجرایی ابلاغ شده است.
🔻مدیران سیاسی و همترازان آنان موظفند با توجه به اولویت‌ها، مسائل و چالشهای حوزه کاری خود، حداقل ۶ عنوان از دوره‌های آموزشی ابلاغی را انتخاب کنند.
🔻دستگاه‌های اجرایی نیز مکلفند بر اساس کاربرگ‌های مشخصات دوره‌ها، اقدامات لازم برای حضور مدیران در دوره‌های منتخب را انجام دهند.
🔻بر اساس زمان‌بندی تعیین‌شده، دستگاه‌های اجرایی باید زمینه برگزاری دوره‌های انتخاب‌شده را فراهم کنند تا تمامی دوره‌ها حداکثر ظرف یک سال از تاریخ ابلاغ بخشنامه برگزار شوند.
🔻همچنین مرکز آموزش مدیریت دولتی موظف شده است حداکثر سه ماه پس از برگزاری دوره‌ها، گزارش میزان مشارکت مدیران و نتایج سنجش اثربخشی دوره‌های برگزارشده را به سازمان اداری و استخدامی کشور ارائه کند.
🔻این اقدام در راستای سیاستهای دولت چهاردهم و با هدف تقویت شایستگیهای حرفه‌ای مدیران،پیوند دادن آموزشهای مدیریتی با مسائل واقعی دستگاه‌های اجرایی و حرکت به سمت آموزش هدفمند و مسئله‌محور در نظام اداری کشور انجام میشود.
منبع ، (کانال) کارگزین آنلاین
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers