🟣12. مدل شایستگی لومینگر (Lominger) و ۶۷ شایستگی معروف آن
🔰 یکی از معروف‌ترین و پرکاربردترین کتابخانه‌های شایستگی در دنیا، مدل لومینگر است که توسط مایکل ام. لومباردو و رابرت دبلیو. آیشینگر در دهه ۱۹۹۰ توسعه یافت و در کتاب FYI: For Your Improvement منتشر شد.
📚 این مدل، ۶۷ شایستگی رفتاری مجزا را در قالب یک زبان مشترک تعریف کرده است — از «مدیریت تنوع» تا «تصمیم‌گیری با کیفیت» تا «الهام‌بخشی به دیگران». نقطه قوت اصلی این مدل، دقت در تفکیک شایستگی‌هاست: به‌جای یک برچسب کلی و مبهم مثل «رهبری خوب»، آن را به اجزای رفتاری کوچک‌تر و مستقل تجزیه می‌کند که هرکدام قابل سنجش و توسعه جداگانه‌اند.
🔺 ویژگی عملی مهم دیگر این مدل، پیوند مستقیم هر شایستگی با راهکارهای توسعه‌ای مشخص است — یعنی برای هر یک از ۶۷ شایستگی، پیشنهادهای عملی برای بهبود آن ارائه شده، که این مدل را از یک چارچوب صرفاً نظری، به یک ابزار عملیاتی برای برنامه‌های توسعه فردی (IDP) تبدیل می‌کند.
⚠️ نقدی که بر این مدل وارد است: تعداد زیاد شایستگی‌ها (۶۷ مورد) می‌تواند برای سازمانهای کوچک یا تازه‌کار در حوزه شایستگی، دلهره‌آور و پیچیده باشد. اکثر سازمانها در عمل، زیرمجموعه‌ای کوچک‌تر (معمولاً ۱۰ تا ۲۰ شایستگی) را از این کتابخانه انتخاب و بومی‌سازی میکنند.
✅ نکته کاربردی: بسیاری از نرم‌افزارهای مدیریت استعداد جهانی (مثل SAP SuccessFactors) این مدل یا نسخه‌های اقتباسی از آن را به‌عنوان کتابخانه پیش‌فرض شایستگی ارائه می‌دهند. اگر می‌خواهید سریع شروع کنید و از صفر مدل نسازید، مرور این کتابخانه و انتخاب زیرمجموعه مرتبط با نیاز سازمان خودتان، نقطه شروع خوبی است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 یکی از معروف‌ترین و پرکاربردترین کتابخانه‌های شایستگی در دنیا، مدل لومینگر است که توسط مایکل ام. لومباردو و رابرت دبلیو. آیشینگر در دهه ۱۹۹۰ توسعه یافت و در کتاب FYI: For Your Improvement منتشر شد.
📚 این مدل، ۶۷ شایستگی رفتاری مجزا را در قالب یک زبان مشترک تعریف کرده است — از «مدیریت تنوع» تا «تصمیم‌گیری با کیفیت» تا «الهام‌بخشی به دیگران». نقطه قوت اصلی این مدل، دقت در تفکیک شایستگی‌هاست: به‌جای یک برچسب کلی و مبهم مثل «رهبری خوب»، آن را به اجزای رفتاری کوچک‌تر و مستقل تجزیه می‌کند که هرکدام قابل سنجش و توسعه جداگانه‌اند.
🔺 ویژگی عملی مهم دیگر این مدل، پیوند مستقیم هر شایستگی با راهکارهای توسعه‌ای مشخص است — یعنی برای هر یک از ۶۷ شایستگی، پیشنهادهای عملی برای بهبود آن ارائه شده، که این مدل را از یک چارچوب صرفاً نظری، به یک ابزار عملیاتی برای برنامه‌های توسعه فردی (IDP) تبدیل می‌کند.
⚠️ نقدی که بر این مدل وارد است: تعداد زیاد شایستگی‌ها (۶۷ مورد) می‌تواند برای سازمانهای کوچک یا تازه‌کار در حوزه شایستگی، دلهره‌آور و پیچیده باشد. اکثر سازمانها در عمل، زیرمجموعه‌ای کوچک‌تر (معمولاً ۱۰ تا ۲۰ شایستگی) را از این کتابخانه انتخاب و بومی‌سازی میکنند.
✅ نکته کاربردی: بسیاری از نرم‌افزارهای مدیریت استعداد جهانی (مثل SAP SuccessFactors) این مدل یا نسخه‌های اقتباسی از آن را به‌عنوان کتابخانه پیش‌فرض شایستگی ارائه می‌دهند. اگر می‌خواهید سریع شروع کنید و از صفر مدل نسازید، مرور این کتابخانه و انتخاب زیرمجموعه مرتبط با نیاز سازمان خودتان، نقطه شروع خوبی است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣13. مدل شایستگی SHL و رویکرد روان‌سنجی آن
🔰 مدل SHL یکی از قدیمی‌ترین و معتبرترین شرکت‌های ارزیابی روان‌سنجی در دنیا (تاسیس ۱۹۷۷ در بریتانیا) است که یک چارچوب شایستگی جهانی به نام Universal Competency Framework (UCF) توسعه داده که در بیش از ۱۵۰ کشور مورد استفاده قرار می‌گیرد.
📚 نقطه تمایز اصلی مدل SHL نسبت به مدل‌های صرفاً رفتاری مثل لومینگر، پیوند مستقیم و اعتبارسنجی‌شده آماری آن با آزمون‌های روان‌سنجی است — یعنی هر شایستگی در این مدل (مثلاً «تحلیل و تفسیر») به یک یا چند ویژگی شخصیتی (اندازه‌گیری‌شده با پرسشنامه شخصیت OPQ) و توانایی شناختی (اندازه‌گیری‌شده با آزمون‌های استدلال) وصل می‌شود.
🔺 این یعنی وقتی از ابزارهای SHL استفاده می‌کنید، نتیجه آزمون شخصیت و آزمون توانایی شناختی، از طریق یک مدل رگرسیونی اعتبارسنجی‌شده، مستقیماً به یک پیش‌بینی درباره احتمال بروز شایستگیهای رفتاری خاص در محیط کار تبدیل می‌شود — رویکردی که برای گزینش‌های حجیم (مثل استخدام همزمان صدها فارغ‌التحصیل) کاربرد ویژه‌ای دارد، چون امکان غربالگری سریع و مقیاس‌پذیر را فراهم می‌کند.
⚠️ محدودیت این رویکرد این است که دقت پیش‌بینی آن به کیفیت اعتبارسنجی آماری در جامعه هدف بستگی دارد. آزمونی که روی جمعیت بریتانیایی اعتبارسنجی شده، لزوماً همان دقت را برای جمعیت ایرانی ندارد، مگر اینکه فرآیند بومی‌سازی و اعتبارسنجی مجدد (که هزینه‌بر است) انجام شده باشد.
✅ نکته کاربردی: پیش از خرید و استفاده از هر ابزار روان‌سنجی بین‌المللی برای گزینش در ایران، از ارائه‌دهنده بخواهید مدارک اعتبارسنجی آن ابزار روی جمعیت فارسی‌زبان یا حداقل منطقه‌ای مشابه را نشان دهد — وگرنه ممکن است نتایج گمراه‌کننده باشند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 مدل SHL یکی از قدیمی‌ترین و معتبرترین شرکت‌های ارزیابی روان‌سنجی در دنیا (تاسیس ۱۹۷۷ در بریتانیا) است که یک چارچوب شایستگی جهانی به نام Universal Competency Framework (UCF) توسعه داده که در بیش از ۱۵۰ کشور مورد استفاده قرار می‌گیرد.
📚 نقطه تمایز اصلی مدل SHL نسبت به مدل‌های صرفاً رفتاری مثل لومینگر، پیوند مستقیم و اعتبارسنجی‌شده آماری آن با آزمون‌های روان‌سنجی است — یعنی هر شایستگی در این مدل (مثلاً «تحلیل و تفسیر») به یک یا چند ویژگی شخصیتی (اندازه‌گیری‌شده با پرسشنامه شخصیت OPQ) و توانایی شناختی (اندازه‌گیری‌شده با آزمون‌های استدلال) وصل می‌شود.
🔺 این یعنی وقتی از ابزارهای SHL استفاده می‌کنید، نتیجه آزمون شخصیت و آزمون توانایی شناختی، از طریق یک مدل رگرسیونی اعتبارسنجی‌شده، مستقیماً به یک پیش‌بینی درباره احتمال بروز شایستگیهای رفتاری خاص در محیط کار تبدیل می‌شود — رویکردی که برای گزینش‌های حجیم (مثل استخدام همزمان صدها فارغ‌التحصیل) کاربرد ویژه‌ای دارد، چون امکان غربالگری سریع و مقیاس‌پذیر را فراهم می‌کند.
⚠️ محدودیت این رویکرد این است که دقت پیش‌بینی آن به کیفیت اعتبارسنجی آماری در جامعه هدف بستگی دارد. آزمونی که روی جمعیت بریتانیایی اعتبارسنجی شده، لزوماً همان دقت را برای جمعیت ایرانی ندارد، مگر اینکه فرآیند بومی‌سازی و اعتبارسنجی مجدد (که هزینه‌بر است) انجام شده باشد.
✅ نکته کاربردی: پیش از خرید و استفاده از هر ابزار روان‌سنجی بین‌المللی برای گزینش در ایران، از ارائه‌دهنده بخواهید مدارک اعتبارسنجی آن ابزار روی جمعیت فارسی‌زبان یا حداقل منطقه‌ای مشابه را نشان دهد — وگرنه ممکن است نتایج گمراه‌کننده باشند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
14. مدل شایستگی هی‌گروپ (Hay/McBer) و ریشه‌اش در کار مک‌کللند
🔰 شرکت هی‌گروپ (Hay Group)، که بعدها با شرکت مک‌بر (McBer) که مستقیماً توسط دیوید مک‌کللند و همکارانش تاسیس شده بود ادغام شد، یکی از اولین و تاثیرگذارترین مدل‌های شایستگی تجاری دنیا را ساخت که هنوز پایه بسیاری از مدل‌های امروزی است.
📚 این مدل، شایستگی‌ها را در شش خوشه اصلی دسته‌بندی می‌کند: خوشه دستاورد و اقدام (Achievement & Action)، خوشه کمک و خدمت به دیگران (Helping & Human Service)، خوشه تاثیرگذاری (Impact & Influence)، خوشه مدیریتی (Managerial)، خوشه شناختی (Cognitive)، و خوشه اثربخشی فردی (Personal Effectiveness) — ساختاری که هنوز در بسیاری از مدل‌های شایستگی مدرن، از جمله لومینگر که پیش‌تر معرفی شد، به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم بازتاب پیدا می‌کند.
🔺 نکته تاریخی و روش‌شناختی مهم: هی‌مک‌بر برای ساخت این مدل، از همان روش «مصاحبه رویداد رفتاری» مک‌کللند استفاده کرد — یعنی مقایسه سیستماتیک رفتار افراد با عملکرد برتر در برابر عملکرد متوسط در صدها سازمان مختلف در طول چند دهه، که این مدل را به یکی از تجربی‌ترین (Empirically-Derived) کتابخانه‌های شایستگی موجود تبدیل کرده است.
⚠️ محدودیت این مدل، مثل بسیاری از مدل‌های نسل اول شایستگی، این است که عمدتاً بر اساس داده‌های سازمانهای بزرگ آمریکایی و اروپایی از دهه‌های ۱۹۷۰ تا ۱۹۹۰ ساخته شده و ممکن است برخی از شایستگیهای مهم امروزی (مثل انطباق‌پذیری دیجیتال) را به‌طور کامل پوشش ندهد.
✅ نکته کاربردی: اگر می‌خواهید مدل شایستگی رهبری بومی برای سازمان خودتان بسازید، مطالعه ساختار خوشه‌ای هی‌گروپ می‌تواند یک اسکلت منطقی خوب برای شروع باشد، اما لازم است شایستگیهای دیجیتال و امروزی را که در پست‌های آینده بررسی می‌کنیم، به آن اضافه کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 شرکت هی‌گروپ (Hay Group)، که بعدها با شرکت مک‌بر (McBer) که مستقیماً توسط دیوید مک‌کللند و همکارانش تاسیس شده بود ادغام شد، یکی از اولین و تاثیرگذارترین مدل‌های شایستگی تجاری دنیا را ساخت که هنوز پایه بسیاری از مدل‌های امروزی است.
📚 این مدل، شایستگی‌ها را در شش خوشه اصلی دسته‌بندی می‌کند: خوشه دستاورد و اقدام (Achievement & Action)، خوشه کمک و خدمت به دیگران (Helping & Human Service)، خوشه تاثیرگذاری (Impact & Influence)، خوشه مدیریتی (Managerial)، خوشه شناختی (Cognitive)، و خوشه اثربخشی فردی (Personal Effectiveness) — ساختاری که هنوز در بسیاری از مدل‌های شایستگی مدرن، از جمله لومینگر که پیش‌تر معرفی شد، به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم بازتاب پیدا می‌کند.
🔺 نکته تاریخی و روش‌شناختی مهم: هی‌مک‌بر برای ساخت این مدل، از همان روش «مصاحبه رویداد رفتاری» مک‌کللند استفاده کرد — یعنی مقایسه سیستماتیک رفتار افراد با عملکرد برتر در برابر عملکرد متوسط در صدها سازمان مختلف در طول چند دهه، که این مدل را به یکی از تجربی‌ترین (Empirically-Derived) کتابخانه‌های شایستگی موجود تبدیل کرده است.
⚠️ محدودیت این مدل، مثل بسیاری از مدل‌های نسل اول شایستگی، این است که عمدتاً بر اساس داده‌های سازمانهای بزرگ آمریکایی و اروپایی از دهه‌های ۱۹۷۰ تا ۱۹۹۰ ساخته شده و ممکن است برخی از شایستگیهای مهم امروزی (مثل انطباق‌پذیری دیجیتال) را به‌طور کامل پوشش ندهد.
✅ نکته کاربردی: اگر می‌خواهید مدل شایستگی رهبری بومی برای سازمان خودتان بسازید، مطالعه ساختار خوشه‌ای هی‌گروپ می‌تواند یک اسکلت منطقی خوب برای شروع باشد، اما لازم است شایستگیهای دیجیتال و امروزی را که در پست‌های آینده بررسی می‌کنیم، به آن اضافه کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰ویژگی رفتاری و اخلاقی یک مدیر خوب
مدیر خوب آرامش کاری دارد:
✅یک مدیر خوب بایستی درجه اول آرامش کاری داشته باشد این یکی از عوامل بسیار مهم است که او باید بتواند انتظارات کارمندانش را به خوبی درک کند و برای همراه شدن با آنها خود دارای آرامش باشد.
✅ یکی الزامات مهم مدیریت داشتن سعه صدر است، مدیران خوب و شایسته در پذیرش نقدها و نظرات متفاوت کارمندان خود دلی گشاده دارند. و تاب و تحمل مضاعفی در پذیرش ناملایمات و برخوردهای تند، و احیانا نامهربانی های کارمندان خود دارند. آنها صبوری و بردباری را پیشه خود قرار داده و زود از کوره در نمی روند اینگونه مدیران در مقابل انتقادها از هر گونه روحیه کینه و انتقامجویی بری هستند.
✅یک مدیر بزرگ یک مربی خوب است:
مدیران خوب به معنای حقیقی کلمه مربیان دلسوز و مهربانی برای کارمندان خود هستند. که هدفی جز رشد و تعالی همکاران خود ندارند. اینگونه مدیران در حل مسائل تیم خود همچون پدری مهربان به آنها کمک میکنند، آنها را بدون هیچ گونه راهنمائی ترک نمیکنند، یک رئیس بزرگ مشکلات را به چشم تجربه نگاه می کند و از آن یاد می گیرد ادامه ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
مدیر خوب آرامش کاری دارد:
✅یک مدیر خوب بایستی درجه اول آرامش کاری داشته باشد این یکی از عوامل بسیار مهم است که او باید بتواند انتظارات کارمندانش را به خوبی درک کند و برای همراه شدن با آنها خود دارای آرامش باشد.
✅ یکی الزامات مهم مدیریت داشتن سعه صدر است، مدیران خوب و شایسته در پذیرش نقدها و نظرات متفاوت کارمندان خود دلی گشاده دارند. و تاب و تحمل مضاعفی در پذیرش ناملایمات و برخوردهای تند، و احیانا نامهربانی های کارمندان خود دارند. آنها صبوری و بردباری را پیشه خود قرار داده و زود از کوره در نمی روند اینگونه مدیران در مقابل انتقادها از هر گونه روحیه کینه و انتقامجویی بری هستند.
✅یک مدیر بزرگ یک مربی خوب است:
مدیران خوب به معنای حقیقی کلمه مربیان دلسوز و مهربانی برای کارمندان خود هستند. که هدفی جز رشد و تعالی همکاران خود ندارند. اینگونه مدیران در حل مسائل تیم خود همچون پدری مهربان به آنها کمک میکنند، آنها را بدون هیچ گونه راهنمائی ترک نمیکنند، یک رئیس بزرگ مشکلات را به چشم تجربه نگاه می کند و از آن یاد می گیرد ادامه ...
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰ویژگی رفتاری و اخلاقی یک مدیر خوب
مدیر خوب آرامش کاری دارد:
✅یک مدیر خوب بایستی درجه اول آرامش کاری داشته باشد این یکی از عوامل بسیار مهم است که او باید بتواند انتظارات کارمندانش را به خوبی درک کند و برای همراه شدن با آنها خود دارای آرامش باشد.
✅ یکی الزامات مهم مدیریت داشتن سعه صدر است، مدیران خوب و شایسته در پذیرش نقدها و نظرات متفاوت کارمندان خود دلی گشاده دارند. و تاب و تحمل مضاعفی در پذیرش ناملایمات و برخوردهای تند، و احیانا نامهربانی های کارمندان خود دارند. آنها صبوری و بردباری را پیشه خود قرار داده و زود از کوره در نمی روند اینگونه مدیران در مقابل انتقادها از هر گونه روحیه کینه و انتقامجویی بری هستند.
✅یک مدیر بزرگ یک مربی خوب است:
مدیران خوب به معنای حقیقی کلمه مربیان دلسوز و مهربانی برای کارمندان خود هستند. که هدفی جز رشد و تعالی همکاران خود ندارند. اینگونه مدیران در حل مسائل تیم خود همچون پدری مهربان به آنها کمک میکنند، آنها را بدون هیچ گونه راهنمائی ترک نمیکنند، یک رئیس بزرگ مشکلات را به چشم تجربه نگاه می کند و از آن یاد می گیرد.
✅مدیر خوب تیم را قدرت میبخشد و میکرو منیج نمیکند:
هر کس دوست دارد با قدرت و اعتماد به نفس بهترین تصمیم را بگیرد ؛ رئیس خوب به افراد آزادی می دهد تا همه چیز را تجربه و ریسک کنند و در این راه آنها را حمایت می کند. یک محیط محرمانه ایجاد می کند و هم تیمی ها باید تشویق شوند که در میان همتایان خود صحبت کنند. وقتی همسالان خود هم همین کار را می کنند، باید از آنها حمایت کنند یا انتقاد سازنده ارائه دهند و هیچ کس در تیم نباید از یک ایده خجالت بکشد و یا از ریسک کردن بترسد.
✅یک مدیر خوب تولید کننده و نتایج محور است:
کارفرمایان دوست دارند اطرافیان به این باور برسند که آنها قادر به انجام هر کاری هستند ، آنها می دانند چگونه انگیزه تیم خود را برای تولید با کیفیت بالا ببرند.
✅مدیر خوب یک ارتباط دهنده خوب است:
افرادی که به افکار دیگران گوش می دهند و به طور موثر اطلاعات را انتقال می دهند، بهترین مدیران هستند. وقتی همه چیز خوب پیش می رود از همه تشکر می کنند، اما از بازخورد منفی هم ترسی ندارند.
✅پشتیبانی از توسعه حرفه ای و بحث های اجرایی در مدیریت خوب:
کارفرمایان بزرگ به اعضای تیم خود به عنوان یک سرمایه، نه یک ابزار برای سود شخصی نگاه میکنند به این ترتیب، آنها به مردم کمک می کنند تا شغل خود را توسعه دهند و آنچه را که در توان دارند انجام دهند تا به اهداف خود برسند.
✅مدیر خوب دارای چشم انداز روشن و استراتژی برای تیم است:
آنها می دانند تیم یا شرکت به کجا هدایت می شود و مطمئن می شود که همه افراد در یک مسیر حرکت میکنند ؛ آنها همچنین اهداف مشخصی را نسبت به این مقصد ارائه می دهند و انتظارات واقع بینانه ای را نسبت به آن دارند.
✅مدیران خوب دارای مهارت های فنی کلیدی برای نصیحت کردن تیم هستند:
آنها باید صحبت کنند و عمل کنند. این یک اصل در مدیریت است، اما قبل از آن باید تجربه کسب کنند به عنوان مثال، اگر شما در یک شرکت فناوری اطلاعات کار می کنید، رئیس باید دانش گسترده ای در مورد فناوری اطلاعات داشته باشد حتی اگر یک رئیس پس زمینه دیگری داشته باشد، باید با وظایف روزانه تیم آشنا شوند.
✅مشارکت مدیر خوب در شرکت:
هیچ منی در گروه وجود ندارد ! مدیران عالی،این قدرت را دارند تا فضایی ایجاد کنند که افراد حس برابری داشته باشند، نه اینکه افراد را به گروه های مختلف تقسیم کند و رو در روی هم قرار دهد.
✅مدیر خوب یک تصمیم گیر قوی است:
واقعیت این است که کارفرماها باید تصمیمات دشوار بگیرند گاهی اوقات در یک شرکت دو تصمیم اتخاذ می شود اما این مدیر است که باید تصمیم نهایی را بگیرد.تصمیم گیرنده قوی به این معنی است که تصمیمی بگیرد که برای شرکت بهتر است و اطمینان حاصل شود که همه افراد دلیل آن را بدانند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
مدیر خوب آرامش کاری دارد:
✅یک مدیر خوب بایستی درجه اول آرامش کاری داشته باشد این یکی از عوامل بسیار مهم است که او باید بتواند انتظارات کارمندانش را به خوبی درک کند و برای همراه شدن با آنها خود دارای آرامش باشد.
✅ یکی الزامات مهم مدیریت داشتن سعه صدر است، مدیران خوب و شایسته در پذیرش نقدها و نظرات متفاوت کارمندان خود دلی گشاده دارند. و تاب و تحمل مضاعفی در پذیرش ناملایمات و برخوردهای تند، و احیانا نامهربانی های کارمندان خود دارند. آنها صبوری و بردباری را پیشه خود قرار داده و زود از کوره در نمی روند اینگونه مدیران در مقابل انتقادها از هر گونه روحیه کینه و انتقامجویی بری هستند.
✅یک مدیر بزرگ یک مربی خوب است:
مدیران خوب به معنای حقیقی کلمه مربیان دلسوز و مهربانی برای کارمندان خود هستند. که هدفی جز رشد و تعالی همکاران خود ندارند. اینگونه مدیران در حل مسائل تیم خود همچون پدری مهربان به آنها کمک میکنند، آنها را بدون هیچ گونه راهنمائی ترک نمیکنند، یک رئیس بزرگ مشکلات را به چشم تجربه نگاه می کند و از آن یاد می گیرد.
✅مدیر خوب تیم را قدرت میبخشد و میکرو منیج نمیکند:
هر کس دوست دارد با قدرت و اعتماد به نفس بهترین تصمیم را بگیرد ؛ رئیس خوب به افراد آزادی می دهد تا همه چیز را تجربه و ریسک کنند و در این راه آنها را حمایت می کند. یک محیط محرمانه ایجاد می کند و هم تیمی ها باید تشویق شوند که در میان همتایان خود صحبت کنند. وقتی همسالان خود هم همین کار را می کنند، باید از آنها حمایت کنند یا انتقاد سازنده ارائه دهند و هیچ کس در تیم نباید از یک ایده خجالت بکشد و یا از ریسک کردن بترسد.
✅یک مدیر خوب تولید کننده و نتایج محور است:
کارفرمایان دوست دارند اطرافیان به این باور برسند که آنها قادر به انجام هر کاری هستند ، آنها می دانند چگونه انگیزه تیم خود را برای تولید با کیفیت بالا ببرند.
✅مدیر خوب یک ارتباط دهنده خوب است:
افرادی که به افکار دیگران گوش می دهند و به طور موثر اطلاعات را انتقال می دهند، بهترین مدیران هستند. وقتی همه چیز خوب پیش می رود از همه تشکر می کنند، اما از بازخورد منفی هم ترسی ندارند.
✅پشتیبانی از توسعه حرفه ای و بحث های اجرایی در مدیریت خوب:
کارفرمایان بزرگ به اعضای تیم خود به عنوان یک سرمایه، نه یک ابزار برای سود شخصی نگاه میکنند به این ترتیب، آنها به مردم کمک می کنند تا شغل خود را توسعه دهند و آنچه را که در توان دارند انجام دهند تا به اهداف خود برسند.
✅مدیر خوب دارای چشم انداز روشن و استراتژی برای تیم است:
آنها می دانند تیم یا شرکت به کجا هدایت می شود و مطمئن می شود که همه افراد در یک مسیر حرکت میکنند ؛ آنها همچنین اهداف مشخصی را نسبت به این مقصد ارائه می دهند و انتظارات واقع بینانه ای را نسبت به آن دارند.
✅مدیران خوب دارای مهارت های فنی کلیدی برای نصیحت کردن تیم هستند:
آنها باید صحبت کنند و عمل کنند. این یک اصل در مدیریت است، اما قبل از آن باید تجربه کسب کنند به عنوان مثال، اگر شما در یک شرکت فناوری اطلاعات کار می کنید، رئیس باید دانش گسترده ای در مورد فناوری اطلاعات داشته باشد حتی اگر یک رئیس پس زمینه دیگری داشته باشد، باید با وظایف روزانه تیم آشنا شوند.
✅مشارکت مدیر خوب در شرکت:
هیچ منی در گروه وجود ندارد ! مدیران عالی،این قدرت را دارند تا فضایی ایجاد کنند که افراد حس برابری داشته باشند، نه اینکه افراد را به گروه های مختلف تقسیم کند و رو در روی هم قرار دهد.
✅مدیر خوب یک تصمیم گیر قوی است:
واقعیت این است که کارفرماها باید تصمیمات دشوار بگیرند گاهی اوقات در یک شرکت دو تصمیم اتخاذ می شود اما این مدیر است که باید تصمیم نهایی را بگیرد.تصمیم گیرنده قوی به این معنی است که تصمیمی بگیرد که برای شرکت بهتر است و اطمینان حاصل شود که همه افراد دلیل آن را بدانند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣15. مدل شایستگی رهبری مرکز رهبری خلاق (CCL)
🔰 مرکز رهبری خلاق (Center for Creative Leadership یا CCL)، موسسه‌ای غیرانتفاعی آمریکایی تاسیس‌شده در ۱۹۷۰، یکی از معتبرترین مراکز پژوهش میدانی رهبری در دنیاست که یک مدل شایستگی مخصوص رهبری، مبتنی بر دهه‌ها پژوهش طولی روی هزاران مدیر، توسعه داده است.
📚 نقطه تمایز اصلی این مدل نسبت به مدل‌های دیگر، تمرکز ویژه‌اش روی مفهوم «مسیر انحراف رهبری» (Leadership Derailment) است — پژوهش معروف مورگیسون و همکاران در CCL (که با عنوان کتاب Lessons of Experience منتشر شد) نشان داد که بسیاری از مدیران با استعداد بالا، در یک نقطه از مسیر رشدشان متوقف یا حذف میشوند، نه به‌خاطر کمبود شایستگی فنی، بلکه به‌خاطر ضعف‌های رفتاری مشخص مثل بی‌ثباتی هیجانی، ناتوانی در ساخت تیم، یا بیش‌ازحد وابسته‌بودن به یک استراتژی موفق در گذشته.
🔺 این رویکرد، یک زاویه دید متفاوت به کل بحث شایستگی اضافه می‌کند: به‌جای فقط پرسیدن «چه چیزی رهبران موفق را می‌سازد؟» (سوال مثبت‌گرا که اکثر مدل‌های دیگر می‌پرسند)، می‌پرسد «چه چیزی باعث می‌شود رهبران با استعداد در مسیر رشد شکست بخورند؟» — سوالی که در طراحی برنامه‌های توسعه مدیریتی و پیشگیری از شکست جانشین‌پروری، اهمیت عملی زیادی دارد.
⚠️ نکته مهم: این یافته‌ها نشان می‌دهند که موفقیت گذشته، تضمینی برای موفقیت آینده در نقش پیچیده‌تر نیست — دقیقاً همان بحثی که در پست شایستگی بالقوه در برابر فعلی مطرح کردیم. شایستگی‌هایی که فرد را به یک سطح می‌رسانند، ممکن است دقیقاً همان‌هایی باشند که در سطح بعدی، مانع رشدش میشوند.
✅ نکته کاربردی: در برنامه‌های توسعه مدیران ارشد، علاوه بر پرسیدن «چه چیزی باید تقویت شود»، از خودتان بپرسید «چه رفتاری در گذشته موفق بوده که ممکن است در نقش جدید، به یک مانع تبدیل شود» — سوالی که اغلب نادیده گرفته می‌شود.
https://t.me/CompetentManagers
🔰 مرکز رهبری خلاق (Center for Creative Leadership یا CCL)، موسسه‌ای غیرانتفاعی آمریکایی تاسیس‌شده در ۱۹۷۰، یکی از معتبرترین مراکز پژوهش میدانی رهبری در دنیاست که یک مدل شایستگی مخصوص رهبری، مبتنی بر دهه‌ها پژوهش طولی روی هزاران مدیر، توسعه داده است.
📚 نقطه تمایز اصلی این مدل نسبت به مدل‌های دیگر، تمرکز ویژه‌اش روی مفهوم «مسیر انحراف رهبری» (Leadership Derailment) است — پژوهش معروف مورگیسون و همکاران در CCL (که با عنوان کتاب Lessons of Experience منتشر شد) نشان داد که بسیاری از مدیران با استعداد بالا، در یک نقطه از مسیر رشدشان متوقف یا حذف میشوند، نه به‌خاطر کمبود شایستگی فنی، بلکه به‌خاطر ضعف‌های رفتاری مشخص مثل بی‌ثباتی هیجانی، ناتوانی در ساخت تیم، یا بیش‌ازحد وابسته‌بودن به یک استراتژی موفق در گذشته.
🔺 این رویکرد، یک زاویه دید متفاوت به کل بحث شایستگی اضافه می‌کند: به‌جای فقط پرسیدن «چه چیزی رهبران موفق را می‌سازد؟» (سوال مثبت‌گرا که اکثر مدل‌های دیگر می‌پرسند)، می‌پرسد «چه چیزی باعث می‌شود رهبران با استعداد در مسیر رشد شکست بخورند؟» — سوالی که در طراحی برنامه‌های توسعه مدیریتی و پیشگیری از شکست جانشین‌پروری، اهمیت عملی زیادی دارد.
⚠️ نکته مهم: این یافته‌ها نشان می‌دهند که موفقیت گذشته، تضمینی برای موفقیت آینده در نقش پیچیده‌تر نیست — دقیقاً همان بحثی که در پست شایستگی بالقوه در برابر فعلی مطرح کردیم. شایستگی‌هایی که فرد را به یک سطح می‌رسانند، ممکن است دقیقاً همان‌هایی باشند که در سطح بعدی، مانع رشدش میشوند.
✅ نکته کاربردی: در برنامه‌های توسعه مدیران ارشد، علاوه بر پرسیدن «چه چیزی باید تقویت شود»، از خودتان بپرسید «چه رفتاری در گذشته موفق بوده که ممکن است در نقش جدید، به یک مانع تبدیل شود» — سوالی که اغلب نادیده گرفته می‌شود.
https://t.me/CompetentManagers
Telegram
(Competent Managers) مدیران شایسته
کانال «مدیران شایسته» باهدف اشتراک گذاری دانش مدیریت، خاصه مدیریت منابع انسانی با تمرکز برحوزه ارزیابی و توسعه شایستگی های مدیران, در تلگرام ایجاد شده است. با ما در ارتباط باشید.
@Competentmanagers
www.instagram.com/Dr.kashefi
@Competentmanagers
www.instagram.com/Dr.kashefi
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🔰 مدیریت ذانش با «مهارت شنیدن» عجین شده است.
مدیر یک مجموعه برای رشد و ارتقاء خود، کارکنان و کلّ گروه و مجموعه باید که بتواند در افراد تحت مدیریت خود "تولید ظرفیّت" نماید و این نیازمند به اعتماد و اطمینان قلبی متقابل بین طرفین به یکدیگر می باشد.
و این اعتماد و اطمینان قلبی متقابل بین طرفین زمانی ایجاد می گردد که در گام اول: "مدیر و رهبر گروه گوش هایی برای شنیدن داشته باشد!!"
و "شنیدن" مقدمه ای است برای ایجاد تفاهم و همدلی بین مدیر با کارکنان و اعتماد متقابل به یکدیگر!!
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
مدیر یک مجموعه برای رشد و ارتقاء خود، کارکنان و کلّ گروه و مجموعه باید که بتواند در افراد تحت مدیریت خود "تولید ظرفیّت" نماید و این نیازمند به اعتماد و اطمینان قلبی متقابل بین طرفین به یکدیگر می باشد.
و این اعتماد و اطمینان قلبی متقابل بین طرفین زمانی ایجاد می گردد که در گام اول: "مدیر و رهبر گروه گوش هایی برای شنیدن داشته باشد!!"
و "شنیدن" مقدمه ای است برای ایجاد تفاهم و همدلی بین مدیر با کارکنان و اعتماد متقابل به یکدیگر!!
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👏1
✳ به نام یگانه آفریدگاری که انسان را به زیور «اندیشه» و «تفکر» آراست و با سلام و درود به اصحاب فکر و فرهنگ و پیشتازان علم و معرفت،
✳ بار دیگر فصل شکوفایی دانش آغاز گردید. امید که کسب فضیلت و دانش، ما را به سرمنزل سعادت رهنمون باشد.
✳ در آغاز فصل مهربانی و بازگشایی مدارس و دانشگاه‌ها هستیم که تقارنی مبارک با سالروز رشادت‌های مدافعان ایران اسلامی در هشت سال دفاع مقدس دارد.
💐 ضمن گرامیداشت یاد دلیرمردان هشت سال دفاع مقدس، آغاز سال تحصیلی جدید را به همه دانش‌آموزان، دانشجویان، فرهنگیان و تمام زحمت‌کشان نظام آموزش کشور تبریک عرض می‌کنم. 💐
✳ آگاهی و دانایی از ویژگی‌های انسانی است و در پرتو این تلاش‌هاست که انسان می‌تواند دستاوردهای نوینی در مسیر پیشرفت و نگاه عقلانی در عصر دانش‌محوری رقم زند.
✳ جامعه‌ای به سعادت راستین می‌رسد که از آموزش و پرورشی روز آمد با استاندارد های لازم و زیرساخت‌های کارآمد برخوردار باشد و آموزش و پرورش را محوری‌ترین مقوله توسعه بداند.
✳ امیدوارم شاهد سالی پربار توأم با موفقیت‌های بزرگ علمی و آموزشی باشیم.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✳ بار دیگر فصل شکوفایی دانش آغاز گردید. امید که کسب فضیلت و دانش، ما را به سرمنزل سعادت رهنمون باشد.
✳ در آغاز فصل مهربانی و بازگشایی مدارس و دانشگاه‌ها هستیم که تقارنی مبارک با سالروز رشادت‌های مدافعان ایران اسلامی در هشت سال دفاع مقدس دارد.
💐 ضمن گرامیداشت یاد دلیرمردان هشت سال دفاع مقدس، آغاز سال تحصیلی جدید را به همه دانش‌آموزان، دانشجویان، فرهنگیان و تمام زحمت‌کشان نظام آموزش کشور تبریک عرض می‌کنم. 💐
✳ آگاهی و دانایی از ویژگی‌های انسانی است و در پرتو این تلاش‌هاست که انسان می‌تواند دستاوردهای نوینی در مسیر پیشرفت و نگاه عقلانی در عصر دانش‌محوری رقم زند.
✳ جامعه‌ای به سعادت راستین می‌رسد که از آموزش و پرورشی روز آمد با استاندارد های لازم و زیرساخت‌های کارآمد برخوردار باشد و آموزش و پرورش را محوری‌ترین مقوله توسعه بداند.
✳ امیدوارم شاهد سالی پربار توأم با موفقیت‌های بزرگ علمی و آموزشی باشیم.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
🔰اجزای شایستگی های مدیریتی:
🔷شایستگی ها و صلاحیت‌های عمومی و خاص:
اکثر سازمانها به این نتیجه رسیده‌اند که باید بین توصیف مولفه های عمومی شایستگی‌ها و نیازهای محیط انطباق به وجود آورند. در حقیقت مدیران سازمانها باید با شناخت وضعیت فعلی خود مولفه های واقعی را از میان توصیف‌های عمومی استخراج کنند.
🔰دسته بندی انواع شایستگی ها
🔷شرکت شِل با بررسی و ارزیابی مولفه‌های شایستگی و با لحاظ کردن وضعیت خود، یکسری مولفه‌های شایستگی مخصوص آن شرکت را معرفی کرده است.
🔷تقویت ارتباط با دنیای خارج از سازمان
توانایی درک مسائل و مشکلات از ابعاد مختلف و تدوین راهکارهای مناسب
کنکاش و بررسی عمیق مسئله
پیش بینی (تحولات اجتماعی برای اتخاذ موضع مناسب)
آینده نگری و پیش بینی پیامد راهکارها
برخورداری از بینش کسب و کار
توانمندسازی کارکنان
خلاقیت و حل خلاقانه مسائل
انگیزش کارکنان
🔷 اجزا و مولفه های شایستگی
یکی از مدل های شناخته شده شایستگی مدیریتی مدل شرودر (Schroder 1989) است که با هدف شناسایی، اندازه گیری و توسعه شایستگی های مدیریتی ارائه شده است. 11 مولفه را برای تضمین عملکرد بالای مدیریتی معرفی می‌کند:
🔸 الف- مولفه‌های صلاحیتی:
۱-توان کسب اطلاعات و شناخت
۲-قابل لمس نمودن مفاهیم عمیق
۳-انعطاف‌پذیری و درک چرایی تغییر
🔸ب- مولفه های انگیزشی
۴- شناخت و درک افراد تحت سرپرستی
۵- مدیریت ارتباطات متقابل
۶- درک آموزش و توسعه کارکنان
🔸ج- مولفه‌های هدایتی
۷-اعتماد به نفس و مدیریت بر خود
۸ - توانایی هدایت افراد
۹- مدیریت تعارض
🔸د – مولفه های نفوذ و تاثیرگذاری
۱۰- خودانگیختگی
۱۱- نتیجه محوری
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷شایستگی ها و صلاحیت‌های عمومی و خاص:
اکثر سازمانها به این نتیجه رسیده‌اند که باید بین توصیف مولفه های عمومی شایستگی‌ها و نیازهای محیط انطباق به وجود آورند. در حقیقت مدیران سازمانها باید با شناخت وضعیت فعلی خود مولفه های واقعی را از میان توصیف‌های عمومی استخراج کنند.
🔰دسته بندی انواع شایستگی ها
🔷شرکت شِل با بررسی و ارزیابی مولفه‌های شایستگی و با لحاظ کردن وضعیت خود، یکسری مولفه‌های شایستگی مخصوص آن شرکت را معرفی کرده است.
🔷تقویت ارتباط با دنیای خارج از سازمان
توانایی درک مسائل و مشکلات از ابعاد مختلف و تدوین راهکارهای مناسب
کنکاش و بررسی عمیق مسئله
پیش بینی (تحولات اجتماعی برای اتخاذ موضع مناسب)
آینده نگری و پیش بینی پیامد راهکارها
برخورداری از بینش کسب و کار
توانمندسازی کارکنان
خلاقیت و حل خلاقانه مسائل
انگیزش کارکنان
🔷 اجزا و مولفه های شایستگی
یکی از مدل های شناخته شده شایستگی مدیریتی مدل شرودر (Schroder 1989) است که با هدف شناسایی، اندازه گیری و توسعه شایستگی های مدیریتی ارائه شده است. 11 مولفه را برای تضمین عملکرد بالای مدیریتی معرفی می‌کند:
🔸 الف- مولفه‌های صلاحیتی:
۱-توان کسب اطلاعات و شناخت
۲-قابل لمس نمودن مفاهیم عمیق
۳-انعطاف‌پذیری و درک چرایی تغییر
🔸ب- مولفه های انگیزشی
۴- شناخت و درک افراد تحت سرپرستی
۵- مدیریت ارتباطات متقابل
۶- درک آموزش و توسعه کارکنان
🔸ج- مولفه‌های هدایتی
۷-اعتماد به نفس و مدیریت بر خود
۸ - توانایی هدایت افراد
۹- مدیریت تعارض
🔸د – مولفه های نفوذ و تاثیرگذاری
۱۰- خودانگیختگی
۱۱- نتیجه محوری
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
📕خوشه های شایستگی مدیران:
شايستگی های مديران را میتوان در قالب شش خوشه اصلی تقسيم بندی نمود که ميزان اين شايستگی ها در مديران کشورهای مختلف، متفاوت است. اين «خوشه های شايستگی مديران» عبارتند از:
🔰1-شايستگی های هوش شناختی( تفکر سيستمی): ديدن موقعيت ها به عنوان رويدادهای علی و پی بردن به جريان اطلاعات، تعامل افراد و توليد محصولات و خدمات در درون يک سازمان و يا يک جامعه. و ويژگی تشخيص الگو به معنی ديدن مضامين، موضاعات يا الگوها در رخدادهای به ظاهر تصادفی، میباشد.
🔰2- شايستگیهای هوش عاطفی(خودآگاهی عاطفی): شناختن احساسات افراد توسط خودشان و تشخيص اثرات آنها.. گلمن (1998) شايستگی عاطفی را به عنوان توانايی های آموخته شده بر اساس هوش هيجانی که منجر به عملکرد فوق العاده در محل کار می شود، تعريف کرده است.
🔰3-شايستگی های خود مديريتی ( خودکنترلی عاطفی): زيستن با عواطف مزاحم و مختل کننده و ميل به بهره مندی از ديگران. که شامل سه ويژگی مهم است: الف) انطباق پذيری: انعطاف پذيری در انطباق با موقعيت های در حال تغيير و کنترل شرايط ابهام آلود. ب) موفقيت گرايی: تحريک برای بهبود عملکرد جهت دستيابی به استانداردهای نهايی سرآمدی. ج) نقطه نظر مثبت: داشتن ديدگاه و نقطه نظر مثبت درباره ی افراد، رويدادها و آينده.
🔰4-شايستگی های هوش اجتماعی: شایستگی هوش اجتماعی عبارت است از توانایی تشخیص، فهم و استفاده از اطلاعات اجتماعی پیرامون دیگران با هدف رهبري برتر یا عملکرد متعالی و کارآمدتر. فورد و تیساك در سال 1983 هوش اجتماعی را بر حسب نتایج رفتاري اش تعریف کردند. آنها هوش اجتماعی را بعنوان توانایی شخص براي دستیابی به اهداف مربوطه در موقعیتهاي خاص اجتماعی تعریف کردند.
🔰5-(شايستگی های آگاهی اجتماعی): که شامل ويژگیهايی همچون، همدلی: درك کردن عواطف و احساسات و ديدگاه های ديگران، وفعال نمودن علايق در آنها. آگاهی سازمانی: تفسير وضع جاری، شبکه های تصميمات و سياست ها در سطح سازمان.
🔰6-شايستگی های مديريت روابط( رهبری الهام بخش): هدايت کردن و برانگيختن افراد با بينش جذاب و گيرا. و دارای ويژگیهايی چون: الف) نفوذ: استفاده از طيفی از تاکتيک ها برای متقاعدسازی.ب) مربيگری و مرشدی: ايجاد توانايی ها در ديگران از طريق بازخور و هدايت. ج)مديريت تضاد: حل مسائل و مشکالتی که در اثر عدم توافقات مخرب ايجاد شده است. د)کارتيمی: همکاری و تيم سازی(بوياتزيس و راتی، 2009).
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
شايستگی های مديران را میتوان در قالب شش خوشه اصلی تقسيم بندی نمود که ميزان اين شايستگی ها در مديران کشورهای مختلف، متفاوت است. اين «خوشه های شايستگی مديران» عبارتند از:
🔰1-شايستگی های هوش شناختی( تفکر سيستمی): ديدن موقعيت ها به عنوان رويدادهای علی و پی بردن به جريان اطلاعات، تعامل افراد و توليد محصولات و خدمات در درون يک سازمان و يا يک جامعه. و ويژگی تشخيص الگو به معنی ديدن مضامين، موضاعات يا الگوها در رخدادهای به ظاهر تصادفی، میباشد.
🔰2- شايستگیهای هوش عاطفی(خودآگاهی عاطفی): شناختن احساسات افراد توسط خودشان و تشخيص اثرات آنها.. گلمن (1998) شايستگی عاطفی را به عنوان توانايی های آموخته شده بر اساس هوش هيجانی که منجر به عملکرد فوق العاده در محل کار می شود، تعريف کرده است.
🔰3-شايستگی های خود مديريتی ( خودکنترلی عاطفی): زيستن با عواطف مزاحم و مختل کننده و ميل به بهره مندی از ديگران. که شامل سه ويژگی مهم است: الف) انطباق پذيری: انعطاف پذيری در انطباق با موقعيت های در حال تغيير و کنترل شرايط ابهام آلود. ب) موفقيت گرايی: تحريک برای بهبود عملکرد جهت دستيابی به استانداردهای نهايی سرآمدی. ج) نقطه نظر مثبت: داشتن ديدگاه و نقطه نظر مثبت درباره ی افراد، رويدادها و آينده.
🔰4-شايستگی های هوش اجتماعی: شایستگی هوش اجتماعی عبارت است از توانایی تشخیص، فهم و استفاده از اطلاعات اجتماعی پیرامون دیگران با هدف رهبري برتر یا عملکرد متعالی و کارآمدتر. فورد و تیساك در سال 1983 هوش اجتماعی را بر حسب نتایج رفتاري اش تعریف کردند. آنها هوش اجتماعی را بعنوان توانایی شخص براي دستیابی به اهداف مربوطه در موقعیتهاي خاص اجتماعی تعریف کردند.
🔰5-(شايستگی های آگاهی اجتماعی): که شامل ويژگیهايی همچون، همدلی: درك کردن عواطف و احساسات و ديدگاه های ديگران، وفعال نمودن علايق در آنها. آگاهی سازمانی: تفسير وضع جاری، شبکه های تصميمات و سياست ها در سطح سازمان.
🔰6-شايستگی های مديريت روابط( رهبری الهام بخش): هدايت کردن و برانگيختن افراد با بينش جذاب و گيرا. و دارای ويژگیهايی چون: الف) نفوذ: استفاده از طيفی از تاکتيک ها برای متقاعدسازی.ب) مربيگری و مرشدی: ايجاد توانايی ها در ديگران از طريق بازخور و هدايت. ج)مديريت تضاد: حل مسائل و مشکالتی که در اثر عدم توافقات مخرب ايجاد شده است. د)کارتيمی: همکاری و تيم سازی(بوياتزيس و راتی، 2009).
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Telegram
attach 📎
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kasefi_Cm)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔰زمانی که مدیر یا رئیس هستید، اما از مدیریت و تکنولوژی هیچ چیز نمی‌دانید چه باید بکنید؟
🔺جک ما(Jack Ma)، موسس و رئیس هیت مدیره گروه علی بابا به این سوال پاسخ می دهد 👆
🔺اهمیت مهارت ها و شایستگی های ارتباطی و بین فردی
🔰با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🌺@Competentmanagers
🔺جک ما(Jack Ma)، موسس و رئیس هیت مدیره گروه علی بابا به این سوال پاسخ می دهد 👆
🔺اهمیت مهارت ها و شایستگی های ارتباطی و بین فردی
🔰با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🌺@Competentmanagers
❤1
📕 شایستگی های مشترک بین مدیران بزرگ جهان
کتاب Great Managers Break The Rules : مصاحبه‌های تخصصی و دقیق موسسه گالوپ با مدیران موفق و بزرگ دنیا نشان داده که اغلب این مدیران دارای شایستگی ها و توانایی‌های مشابهی بوده و هستند که وجود تمام یا بخش عمده‌ای از این استعدادها در یک فرد می‌تواند تا حد زیادی موفقیت و پیشرفت‌های خیره‌کننده او را در عرصه مدیریت تضمین کند و در ادامه به مهم ترین آنها اشاره شده است.
🔰شایستگی تکاپو برای رسیدن به هدف
🔺• موفقیت طلبی: عاملی است درونی، ثابت و خودانگیزشی
🔺• پرانرژی بودن: نیاز به تخلیه انرژی فیزیکی درون
🔺• تاب‌آوری: توانایی تحمل فشارهای فیزیکی
🔺• رقابت‌طلبی: نیاز به مقایسه خود با دیگران
🔺• نیاز به کمال: نیاز به رسیدن به کمال از طریق استقلال، تکامل و شناخت
🔺• اعتقاد واقعی: نیاز به متمرکز ساختن زندگی خود حول محور ارزش‌های مورد قبول
🔺• رسالت: تلاش برای تبدیل علایق به عمل
🔺• سرویس‌دهی: تلاش برای ارائه سرویس به دیگران
🔺• اخلاقیات: درک و فهم روشن از خوب و بد که راهنمای اعمال افراد باشد
🔺• تصویرسازی: تلاش برای شکل بخشیدن به تصورات و ارزش‌های مربوط به آینده
🔰شایستگیهای فکری و ذهنی:
🔺• تمرکز: توانایی انتخاب اهداف و استفاده از آنها به عنوان راهنمای عمل
🔺• انضباط: نیاز به تزریق ساختارها و نظم‌بخشی به زندگی و کار
🔺• مرتب‌سازی: توانایی هماهنگ‌سازی و ترتیب امور را دادن
🔺• تمرکزکاری: توانایی کنترل حواس در زمان کار کردن
🔺• دید منسجم: توانایی مشاهده نظم و ترتیب
🔺• مسوولیت‌پذیری: نیاز به پاسخگویی و پذیرش مسوولیت‌های محوله
🔺• مفهوم‌سازی: توانایی ایجاد و توسعه چارچوب‌ها و ساختارهای ذهنی
🔺• تمرکز بر عملکرد: نیاز به هدفمند بودن و سنجش عملکرد
🔺• تفکر استراتژیک: توانایی تفکر درباره چیزها و حل مسائل پیچیده بدون در اختیار داشتن اطلاعات کامل
🔺• فرمول‌سازی: توانایی یافتن الگوهای همگون درون مجموعه‌ای از اطلاعات
🔺• استعداد ریاضی: داشتن تسلط ذهنی بر اعداد
🔺• خلاقیت: توانایی شکستن الگوها و ساختارهای سنتی موجود به‌منظور انداختن طرح‌های نو و موثرتر
🔰شایستگیهای ارتباطی:
🔺• تاییدطلبی: نیاز به تایید شدن از سوی دیگران
🔺• همدردی: توانایی شناخت احساسات و دیدگاه‌های دیگران
🔺• پیوند زدن: نیاز به ایجاد کارهای گروهی ماندگار
🔺• شبکه‌سازی: توانایی ایجاد شبکه‌ای گسترده از اجزا
🔺• بین فردی: توانایی سرمایه‌گذاری ذهنی و هدفمند بر روابط
🔺• تفاوت شناسی: آگاهی از تفاوت‌های فردی و توجه خاص به آن
🔺• توسعه‌خواهی: نیاز به سرمایه‌گذاری روی دیگران و رسیدن به احساس رضایت
🔺• شبیه‌سازی: توانایی نقش بازی کردن در قالب‌های مختلف
🔺• روحیه تیمی: نیاز به ایجاد احساسات تشویق‌کننده حمایت مشترک
🔺• مثبت‌اندیشی: نیاز به نگریستن به جنبه‌های مثبت و نیمه پر لیوان
🔺• متقاعدسازی: توانایی متقاعدسازی منطقی دیگران
🔺• فعال‌سازی: توانایی حرکت دادن دیگران به سمت عمل
🔺• فرمان دادن: توانایی صدور فرمان و دستور
🔺• مصمم بودن: توانایی استفاده از احساسات و عواطف برای فائق آمدن بر مقاومت‌ها
🔹با کانال مدیران شایسته همراه شوید.
🔰@Competentmanagers
کتاب Great Managers Break The Rules : مصاحبه‌های تخصصی و دقیق موسسه گالوپ با مدیران موفق و بزرگ دنیا نشان داده که اغلب این مدیران دارای شایستگی ها و توانایی‌های مشابهی بوده و هستند که وجود تمام یا بخش عمده‌ای از این استعدادها در یک فرد می‌تواند تا حد زیادی موفقیت و پیشرفت‌های خیره‌کننده او را در عرصه مدیریت تضمین کند و در ادامه به مهم ترین آنها اشاره شده است.
🔰شایستگی تکاپو برای رسیدن به هدف
🔺• موفقیت طلبی: عاملی است درونی، ثابت و خودانگیزشی
🔺• پرانرژی بودن: نیاز به تخلیه انرژی فیزیکی درون
🔺• تاب‌آوری: توانایی تحمل فشارهای فیزیکی
🔺• رقابت‌طلبی: نیاز به مقایسه خود با دیگران
🔺• نیاز به کمال: نیاز به رسیدن به کمال از طریق استقلال، تکامل و شناخت
🔺• اعتقاد واقعی: نیاز به متمرکز ساختن زندگی خود حول محور ارزش‌های مورد قبول
🔺• رسالت: تلاش برای تبدیل علایق به عمل
🔺• سرویس‌دهی: تلاش برای ارائه سرویس به دیگران
🔺• اخلاقیات: درک و فهم روشن از خوب و بد که راهنمای اعمال افراد باشد
🔺• تصویرسازی: تلاش برای شکل بخشیدن به تصورات و ارزش‌های مربوط به آینده
🔰شایستگیهای فکری و ذهنی:
🔺• تمرکز: توانایی انتخاب اهداف و استفاده از آنها به عنوان راهنمای عمل
🔺• انضباط: نیاز به تزریق ساختارها و نظم‌بخشی به زندگی و کار
🔺• مرتب‌سازی: توانایی هماهنگ‌سازی و ترتیب امور را دادن
🔺• تمرکزکاری: توانایی کنترل حواس در زمان کار کردن
🔺• دید منسجم: توانایی مشاهده نظم و ترتیب
🔺• مسوولیت‌پذیری: نیاز به پاسخگویی و پذیرش مسوولیت‌های محوله
🔺• مفهوم‌سازی: توانایی ایجاد و توسعه چارچوب‌ها و ساختارهای ذهنی
🔺• تمرکز بر عملکرد: نیاز به هدفمند بودن و سنجش عملکرد
🔺• تفکر استراتژیک: توانایی تفکر درباره چیزها و حل مسائل پیچیده بدون در اختیار داشتن اطلاعات کامل
🔺• فرمول‌سازی: توانایی یافتن الگوهای همگون درون مجموعه‌ای از اطلاعات
🔺• استعداد ریاضی: داشتن تسلط ذهنی بر اعداد
🔺• خلاقیت: توانایی شکستن الگوها و ساختارهای سنتی موجود به‌منظور انداختن طرح‌های نو و موثرتر
🔰شایستگیهای ارتباطی:
🔺• تاییدطلبی: نیاز به تایید شدن از سوی دیگران
🔺• همدردی: توانایی شناخت احساسات و دیدگاه‌های دیگران
🔺• پیوند زدن: نیاز به ایجاد کارهای گروهی ماندگار
🔺• شبکه‌سازی: توانایی ایجاد شبکه‌ای گسترده از اجزا
🔺• بین فردی: توانایی سرمایه‌گذاری ذهنی و هدفمند بر روابط
🔺• تفاوت شناسی: آگاهی از تفاوت‌های فردی و توجه خاص به آن
🔺• توسعه‌خواهی: نیاز به سرمایه‌گذاری روی دیگران و رسیدن به احساس رضایت
🔺• شبیه‌سازی: توانایی نقش بازی کردن در قالب‌های مختلف
🔺• روحیه تیمی: نیاز به ایجاد احساسات تشویق‌کننده حمایت مشترک
🔺• مثبت‌اندیشی: نیاز به نگریستن به جنبه‌های مثبت و نیمه پر لیوان
🔺• متقاعدسازی: توانایی متقاعدسازی منطقی دیگران
🔺• فعال‌سازی: توانایی حرکت دادن دیگران به سمت عمل
🔺• فرمان دادن: توانایی صدور فرمان و دستور
🔺• مصمم بودن: توانایی استفاده از احساسات و عواطف برای فائق آمدن بر مقاومت‌ها
🔹با کانال مدیران شایسته همراه شوید.
🔰@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
بر خلاف ادعا ها... برخی از مدیران حال و حوصله افراد توانمند را ندارند ..
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
(Competent Managers) مدیران شایسته
Photo
🟢فرهنگ جلسه‌گرایی در نظام اداری، ناکارآمدی ساختار تصمیم‌گیری و ضرورت اصلاحات جامعه‌محور
✍️مهدی محمودی
یکی از نشانه‌های بارز ناکارآمدی نظام اداری در ایران، کثرت جلسات بی‌ثمر و طولانی‌مدت در دستگاه‌های دولتی و حاکمیتی، آنهم در بازه زمانی اوج مراجعات عمومی است. درحالی‌که برگزاری نشست‌ها در ذات خود می‌تواند ابزاری برای هماهنگی، گفت‌وگو و تصمیم‌سازی باشد، در ساختار اداری کنونی ایران به نوعی جایگزین عمل و تصمیم‌گیری واقعی شده است.
این پدیده تنها ناشی از عادت‌های فردی مدیران نیست. بلکه ریشه در ساختار بوروکراتیک، تمرکز قدرت و ضعف نهادهای مدنی دارد. اموری که در مجموع، نظام تصمیم‌گیری کشور را از "کارآمدی" به سمت "نمایش فعالیت" سوق داده‌اند.
تحلیل ساختاری: در نظام اداری ایران، تعدّد مراکز تصمیم‌گیر و نهادهای موازی، باعث شده است که برای هر تصمیم ساده، زنجیره‌ای از هماهنگی‌ها، جلسات و تأییدها لازم باشد. نبود تفویض اختیار و تمرکز تصمیم در رأس، مدیران میانی را از قدرت ابتکار محروم کرده و آنها را به مصرف‌کنندگان وقت در جلسات متعدد تبدیل کرده است.
در چنین ساختاری، جلسه‌گرایی نوعی ابزار مشروعیت‌بخشی به بی‌عملی است. یعنی هرچه تعداد جلسات بیشتر، احساس "در حال کار بودن" قوی‌تر است، بی‌آنکه نتیجه‌ای عینی و قابل ارزیابی حاصل شود.
تحلیل فرهنگی و مدیریتی: فرهنگ مدیریتی ایران، به‌شدت گفتارمحور و گزارش‌محور به بالادستی است. مدیران به جای ارائه‌ی نتایج واقعی، به بیان برنامه‌ها و وعده‌ها در قالب جلسه، نشست و مصاحبه بسنده میکنند. جلسات به صحنه‌ی بازتولید واژگان رسمی، کلی‌گویی و تکرار تبدیل شده‌اند.
در واقع، فقدان برنامه‌ی شفاف، نظام ارزیابی عملکرد و پاسخگویی عمومی باعث شده است که "برگزاری جلسه" خود به یک شاخص عملکرد بدل شود، نه ابزاری برای "دستیابی به نتیجه".
تحلیل نهادی و سیاسی: در نظام تصمیم‌گیری ایران، نبود نظارت کارآمد و فقدان پاسخگویی نهادی موجب شده که اتلاف وقت و منابع در جلسات هیچ هزینه‌ای برای مدیران نداشته باشد. بسیاری از جلسات به‌منظور حفظ ظاهر همگرایی، پوشاندن اختلافات درونی یا انتقال مسئولیت به سطحی دیگر برگزار میشوند. در نتیجه، جلسات، از ابزاری برای حل مسئله، به سازوکاری برای توزیع مسئولیت و پنهان‌سازی ناتوانی تصمیم‌گیرندگان بدل میشوند.
راه‌حل در چارچوب اصلاحات ساختاری و جامعه‌محور
برای برون‌رفت از این چرخه‌ی معیوب، تغییر در آیین‌نامه‌ها، لازم است اما کافی نیست. نیازمند اصلاحات ساختاری در منطق حکمرانی هستیم. اصلاحاتی که از تمرکز قدرت بکاهد و تصمیم‌سازی را به بطن جامعه و نهادهای مدنی منتقل کند.
تفویض اختیار واقعی به نهادهای محلی و مدنی:
بسیاری از تصمیمات اجتماعی و شهری، به‌جای دولت مرکزی، می‌تواند توسط شوراهای صنفی، انجمن‌های تخصصی و سازمانهای مردم‌نهاد اتخاذ و اجرا شود. این امر حجم جلسات اداری را کاهش داده و تصمیمات را کارآمدتر و پاسخگوتر می‌کند.
نهادینه‌سازی مشارکت اجتماعی در تصمیم‌سازی:
اگر نهادهای مدنی در فرایند سیاست‌گذاری نقش داشته باشند، جلسات اداری از گفتار به کنش تغییر می‌کند زیرا جامعه خود در مقام تصمیم‌گیر و مجری حضور دارد.
اصلاح فرهنگ مدیریتی: باید از "مدیریت نمایشی" به سوی "مدیریت نتیجه‌محور و فرایندی" حرکت کرد. هر جلسه باید دستور کار مشخص، زمان‌بندی محدود و گزارش اجرایی شفاف داشته باشد. ازجمله میتوان به متونی همچون قوانین استانداردسازی جلسات، مانند قوانین رابرت و ... مراجعه نمود.
ایجاد سامانه‌های شفافیت عمومی: انتشار علنی دستور جلسات، مصوبات و میزان اجرای آنها، می‌تواند هم انگیزه‌ی صوری‌کاری را کاهش دهد و هم نظارت اجتماعی را تقویت کند.
جمع‌بندی
فرهنگ جلسه‌گرایی در ایران، نشانه‌ای از بحران تصمیم‌گیری در ساختار متمرکز و غیرپاسخگوست. این بحران تنها با اصلاحات سطحی برطرف نمی‌شود. بلکه نیازمند گذار از حکومت اداری متمرکز به حکمرانی مشارکتی و جامعه‌محور است. وقتی نهادهای مدنی، شوراهای محلی و تشکل‌های حرفه‌ای قدرت تصمیم‌سازی و اجرا بیابند، بسیاری از مسائل پیش از رسیدن به سطح ادارات کلان حل خواهند شد. در آن صورت، جلسات، نه برای "گفتن"، بلکه برای "انجام دادن" برگزار خواهند شد و نظام اداری ایران، از گفتار بی‌ثمر به سوی کنش مؤثر حرکت خواهد کرد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍️مهدی محمودی
یکی از نشانه‌های بارز ناکارآمدی نظام اداری در ایران، کثرت جلسات بی‌ثمر و طولانی‌مدت در دستگاه‌های دولتی و حاکمیتی، آنهم در بازه زمانی اوج مراجعات عمومی است. درحالی‌که برگزاری نشست‌ها در ذات خود می‌تواند ابزاری برای هماهنگی، گفت‌وگو و تصمیم‌سازی باشد، در ساختار اداری کنونی ایران به نوعی جایگزین عمل و تصمیم‌گیری واقعی شده است.
این پدیده تنها ناشی از عادت‌های فردی مدیران نیست. بلکه ریشه در ساختار بوروکراتیک، تمرکز قدرت و ضعف نهادهای مدنی دارد. اموری که در مجموع، نظام تصمیم‌گیری کشور را از "کارآمدی" به سمت "نمایش فعالیت" سوق داده‌اند.
تحلیل ساختاری: در نظام اداری ایران، تعدّد مراکز تصمیم‌گیر و نهادهای موازی، باعث شده است که برای هر تصمیم ساده، زنجیره‌ای از هماهنگی‌ها، جلسات و تأییدها لازم باشد. نبود تفویض اختیار و تمرکز تصمیم در رأس، مدیران میانی را از قدرت ابتکار محروم کرده و آنها را به مصرف‌کنندگان وقت در جلسات متعدد تبدیل کرده است.
در چنین ساختاری، جلسه‌گرایی نوعی ابزار مشروعیت‌بخشی به بی‌عملی است. یعنی هرچه تعداد جلسات بیشتر، احساس "در حال کار بودن" قوی‌تر است، بی‌آنکه نتیجه‌ای عینی و قابل ارزیابی حاصل شود.
تحلیل فرهنگی و مدیریتی: فرهنگ مدیریتی ایران، به‌شدت گفتارمحور و گزارش‌محور به بالادستی است. مدیران به جای ارائه‌ی نتایج واقعی، به بیان برنامه‌ها و وعده‌ها در قالب جلسه، نشست و مصاحبه بسنده میکنند. جلسات به صحنه‌ی بازتولید واژگان رسمی، کلی‌گویی و تکرار تبدیل شده‌اند.
در واقع، فقدان برنامه‌ی شفاف، نظام ارزیابی عملکرد و پاسخگویی عمومی باعث شده است که "برگزاری جلسه" خود به یک شاخص عملکرد بدل شود، نه ابزاری برای "دستیابی به نتیجه".
تحلیل نهادی و سیاسی: در نظام تصمیم‌گیری ایران، نبود نظارت کارآمد و فقدان پاسخگویی نهادی موجب شده که اتلاف وقت و منابع در جلسات هیچ هزینه‌ای برای مدیران نداشته باشد. بسیاری از جلسات به‌منظور حفظ ظاهر همگرایی، پوشاندن اختلافات درونی یا انتقال مسئولیت به سطحی دیگر برگزار میشوند. در نتیجه، جلسات، از ابزاری برای حل مسئله، به سازوکاری برای توزیع مسئولیت و پنهان‌سازی ناتوانی تصمیم‌گیرندگان بدل میشوند.
راه‌حل در چارچوب اصلاحات ساختاری و جامعه‌محور
برای برون‌رفت از این چرخه‌ی معیوب، تغییر در آیین‌نامه‌ها، لازم است اما کافی نیست. نیازمند اصلاحات ساختاری در منطق حکمرانی هستیم. اصلاحاتی که از تمرکز قدرت بکاهد و تصمیم‌سازی را به بطن جامعه و نهادهای مدنی منتقل کند.
تفویض اختیار واقعی به نهادهای محلی و مدنی:
بسیاری از تصمیمات اجتماعی و شهری، به‌جای دولت مرکزی، می‌تواند توسط شوراهای صنفی، انجمن‌های تخصصی و سازمانهای مردم‌نهاد اتخاذ و اجرا شود. این امر حجم جلسات اداری را کاهش داده و تصمیمات را کارآمدتر و پاسخگوتر می‌کند.
نهادینه‌سازی مشارکت اجتماعی در تصمیم‌سازی:
اگر نهادهای مدنی در فرایند سیاست‌گذاری نقش داشته باشند، جلسات اداری از گفتار به کنش تغییر می‌کند زیرا جامعه خود در مقام تصمیم‌گیر و مجری حضور دارد.
اصلاح فرهنگ مدیریتی: باید از "مدیریت نمایشی" به سوی "مدیریت نتیجه‌محور و فرایندی" حرکت کرد. هر جلسه باید دستور کار مشخص، زمان‌بندی محدود و گزارش اجرایی شفاف داشته باشد. ازجمله میتوان به متونی همچون قوانین استانداردسازی جلسات، مانند قوانین رابرت و ... مراجعه نمود.
ایجاد سامانه‌های شفافیت عمومی: انتشار علنی دستور جلسات، مصوبات و میزان اجرای آنها، می‌تواند هم انگیزه‌ی صوری‌کاری را کاهش دهد و هم نظارت اجتماعی را تقویت کند.
جمع‌بندی
فرهنگ جلسه‌گرایی در ایران، نشانه‌ای از بحران تصمیم‌گیری در ساختار متمرکز و غیرپاسخگوست. این بحران تنها با اصلاحات سطحی برطرف نمی‌شود. بلکه نیازمند گذار از حکومت اداری متمرکز به حکمرانی مشارکتی و جامعه‌محور است. وقتی نهادهای مدنی، شوراهای محلی و تشکل‌های حرفه‌ای قدرت تصمیم‌سازی و اجرا بیابند، بسیاری از مسائل پیش از رسیدن به سطح ادارات کلان حل خواهند شد. در آن صورت، جلسات، نه برای "گفتن"، بلکه برای "انجام دادن" برگزار خواهند شد و نظام اداری ایران، از گفتار بی‌ثمر به سوی کنش مؤثر حرکت خواهد کرد.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
🔴 چرا برخی از مدیران تمایلی به جذب نخبگان و استعداد های بر تر ندارند ؟!!
⬅️واقعیت تلخ برخی از سازمانهای کشور اینه که برخی از مدیران چندان تمایلی به جذب استعدادها ندارند، اگر چه در اظهاراتشان بر ضرورت مدیریت استعدادها تاکید می کنند!
1️⃣هراس از ایجاد رقیب و بخطر افتادن موقعیت سازمانی:.
2️⃣ نافرماني منطقی.
3️⃣ متعهد نبودن این افراد به سازمان
4️⃣ عدم علاقه استعدادها به کار بی معنا
5️⃣ایجاد مداوم مزاحمت برای مدیران
6️⃣جذب استعدادها زمان بر است
7️⃣ احساس غرور یا بي نيازی:
8️⃣احساس بي اعتمادي و بی کفایتی:
9️⃣احساس هزینه برای نگهداشتن استعداد
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⬅️واقعیت تلخ برخی از سازمانهای کشور اینه که برخی از مدیران چندان تمایلی به جذب استعدادها ندارند، اگر چه در اظهاراتشان بر ضرورت مدیریت استعدادها تاکید می کنند!
1️⃣هراس از ایجاد رقیب و بخطر افتادن موقعیت سازمانی:.
2️⃣ نافرماني منطقی.
3️⃣ متعهد نبودن این افراد به سازمان
4️⃣ عدم علاقه استعدادها به کار بی معنا
5️⃣ایجاد مداوم مزاحمت برای مدیران
6️⃣جذب استعدادها زمان بر است
7️⃣ احساس غرور یا بي نيازی:
8️⃣احساس بي اعتمادي و بی کفایتی:
9️⃣احساس هزینه برای نگهداشتن استعداد
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕استعداد هراسی مدیران:
🔴چرا برخی از مدیران تمایلی به جذب نخبگان و استعدادهای برتر ندارند؟(قسمت اول)
⬅️واقعیت تلخی که در برخی از سازمان های کشور دیده می شود آن است که بعضی از مدیران چندان تمایلی به جذب استعدادها ندارند، اگر چه در اظهاراتشان بر ضرورت مدیریت استعدادها تاکید می کنند!
1️⃣هراس از ایجاد رقیب و بخطر افتادن موقعیت سازمانی:
این مدیران به مدیران کوتاه قد معروفند. مدیرانی که بدلیل کم بودن دانش، مهارت و تجربه اعتماد بنفس لازم را ندارند. محصول این مدیران عوام پسندی است. چون این مدیران توانایی جذب افراد بلندتر از خودشان را ندارند.بنابراین وقتی مدیر کوتاه قد، می آید در یک مجموعه بزرگی قرار می گیرد و سیاست گذاری و اجرا در دست او قرار می گیرد، با این کوتاه قدی نمی تواند افراد فرهیخته و اندیشمند را جذب بکند .
2️⃣ نافرماني منطقی:
برخی مدیران فکر می کنند استعدادها به نافرماني گرايش دارند. افكار آنها با افراد معمولي متفاوت است؛ كارها را به روش‌هاي نامتداول انجام مي‌دهند و از ناراحت كردن ديگران حتي مديران ارشد ابايي ندارند و احتمالا معتقدند كه ايده‌هايشان بهتر از ساير ايده‌هاي متداول است. نا فرماني، ضرورتا مستعد بودن فرد را نشان نمي‌دهد. این هراس بی پایه است. مدیر باید بداند که استخدام افراد نافرمان، فضايي جهت انديشيدن براي وی فراهم مي‌كند و اگر با تدبیر با آنها رفتار کند خون تازه ای در رگهای سازمان جاری خواهد شد،نشاط حکمفرما شده و انگیزه های رقابت سالم افزایش خواهد یافت که در نهایت بسود همه ارکان سازمان است.
3️⃣ متعهد نبودن این افراد به سازمان
استعداد ها افرادی با مهارت و متخصص هستند که سازمانهای رقیب بدنبال جذب چنین افرادی هستند. پس مشکل بودن در حفظ این افراد در سازمان مطرح است.متعهد بودن امروزه چندان معنی بخصوص در جذب استعدادها در سازمان ندارد. مدیرانی که چنین هراسی دارند بایستی بر روی حفظ استعدادها در سازمانشان متمرکز شوند.
4️⃣ علاقه نداشتن استعدادها به کار و محیط کاری
ممکن است یک محیط کاری اداری و بسته و خشک ، کارکنان معمولی را ارضاء کند ،ولی در مورد استعدادها صادق نیست. آنها محیطی را دوست دارند که مستلزم کار فراوان است و کم‌کاری را تحمل نمیکنند. آنان چالش را دوست دارند و دلشان می‌خواهد با دیگر افراد سخت کوش همکار باشند و برای آنکه بتوانند بر مهارت‌های خود همواره بیفزایند، دوست دارند وظایفی چالش برانگیز برعهده آنان گذارده شود. افزون بر این دوست دارند بازخورد کار خود را ببینند و به آنها آموزش داده شود و به دنبال مدیرانی از این دست هستند./ ادامه دارد..
🟣 ادامه این مطلب را در پست بعدی مطالعه بفرمایید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴چرا برخی از مدیران تمایلی به جذب نخبگان و استعدادهای برتر ندارند؟(قسمت اول)
⬅️واقعیت تلخی که در برخی از سازمان های کشور دیده می شود آن است که بعضی از مدیران چندان تمایلی به جذب استعدادها ندارند، اگر چه در اظهاراتشان بر ضرورت مدیریت استعدادها تاکید می کنند!
1️⃣هراس از ایجاد رقیب و بخطر افتادن موقعیت سازمانی:
این مدیران به مدیران کوتاه قد معروفند. مدیرانی که بدلیل کم بودن دانش، مهارت و تجربه اعتماد بنفس لازم را ندارند. محصول این مدیران عوام پسندی است. چون این مدیران توانایی جذب افراد بلندتر از خودشان را ندارند.بنابراین وقتی مدیر کوتاه قد، می آید در یک مجموعه بزرگی قرار می گیرد و سیاست گذاری و اجرا در دست او قرار می گیرد، با این کوتاه قدی نمی تواند افراد فرهیخته و اندیشمند را جذب بکند .
2️⃣ نافرماني منطقی:
برخی مدیران فکر می کنند استعدادها به نافرماني گرايش دارند. افكار آنها با افراد معمولي متفاوت است؛ كارها را به روش‌هاي نامتداول انجام مي‌دهند و از ناراحت كردن ديگران حتي مديران ارشد ابايي ندارند و احتمالا معتقدند كه ايده‌هايشان بهتر از ساير ايده‌هاي متداول است. نا فرماني، ضرورتا مستعد بودن فرد را نشان نمي‌دهد. این هراس بی پایه است. مدیر باید بداند که استخدام افراد نافرمان، فضايي جهت انديشيدن براي وی فراهم مي‌كند و اگر با تدبیر با آنها رفتار کند خون تازه ای در رگهای سازمان جاری خواهد شد،نشاط حکمفرما شده و انگیزه های رقابت سالم افزایش خواهد یافت که در نهایت بسود همه ارکان سازمان است.
3️⃣ متعهد نبودن این افراد به سازمان
استعداد ها افرادی با مهارت و متخصص هستند که سازمانهای رقیب بدنبال جذب چنین افرادی هستند. پس مشکل بودن در حفظ این افراد در سازمان مطرح است.متعهد بودن امروزه چندان معنی بخصوص در جذب استعدادها در سازمان ندارد. مدیرانی که چنین هراسی دارند بایستی بر روی حفظ استعدادها در سازمانشان متمرکز شوند.
4️⃣ علاقه نداشتن استعدادها به کار و محیط کاری
ممکن است یک محیط کاری اداری و بسته و خشک ، کارکنان معمولی را ارضاء کند ،ولی در مورد استعدادها صادق نیست. آنها محیطی را دوست دارند که مستلزم کار فراوان است و کم‌کاری را تحمل نمیکنند. آنان چالش را دوست دارند و دلشان می‌خواهد با دیگر افراد سخت کوش همکار باشند و برای آنکه بتوانند بر مهارت‌های خود همواره بیفزایند، دوست دارند وظایفی چالش برانگیز برعهده آنان گذارده شود. افزون بر این دوست دارند بازخورد کار خود را ببینند و به آنها آموزش داده شود و به دنبال مدیرانی از این دست هستند./ ادامه دارد..
🟣 ادامه این مطلب را در پست بعدی مطالعه بفرمایید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕استعداد هراسی مدیران:
🔴چرا برخی از مدیران تمایلی به جذب نخبگان و استعدادهای برتر ندارند؟(قسمت دوم)
5️⃣ایجاد مداوم مزاحمت:
برخی مدیران از مراجعه گاه و بیگاه افراد مستعد به دفترشان آنها معترضند و این کار را موجب اتلاف وقت خود میدانند و این افراد را بیکار تلقی می کنند.واقعيت امر این است که از مدیران خود انتظار دارند که توانایی‌های آنها را تشخیص و توسعه دهند. این کار مزاحمت نیست. برخلاف عقاید سنتی، بیشتر مردم در محیطی مستعد، امکان پیشرفت بهتری دارند تا در محیطی ضعیف. بیشتر مدیران این مساله را درک نمیکنند.
6️⃣جذب استعدادها هزینه دارد و زمان بر است:
برخی می اندیشند که شناسایی و جذب و نگهداشت استعدادها هم زمان را به هدر می دهد و هم موجب اتلاف بودجه می شود. آنها از ارزش آفرینی استعدادها غافلند . ارزش مالی سازمانها به کیفیت استعدادهای آنها بستگی دارد و استعدادها به سرعت ارزش سازمان را افزایش می دهند. مدیریت استعداد یک استراتژی تجاری موفق برای سازمان‌هایی است که آن را به‌مانند تعهدی بلندمدت برای خود تصورمی کنند.
7️⃣ احساس غرور یا بي نيازی:
مدیر گاهی می اندیشد که كار خود را بلد است و سازمان را با نیروی انسانی موجود بخوبی پیش می برد، لذا نیازی به جذب استعدادها نیست. اما بعيد است كه مدیر داراي مهارت و تخصص در همه زمينه ها باشد، حداكثر اين است كه بتوان گفت در اين زمينه فردی با تجربه است، ولي در دنياي پر تحول امروز مسلماً تجربه به تنهائي كافي نيست .به فرض هم كه داراي تخصص كافي در اين زمينه باشد ولي حقيقت اين است كه از درون سازمان به مسائل و مشکلات می نگرد و درگير تعصبات و نزديك بيني هاي ناشي از اجراست و لذا نمي تواند به اندازه کافی واقع بين باشد
8️⃣احساس بي اعتمادي و بی کفایتی:
استعدادها فقط حرف مي زنند و مرد عمل نيستند آنها فقط تئوری تحویل می دهند و راه کارهای اجرائی نمی توانند بدهند . تئوری ها را مدیر هم می تواند در کتاب ها بخواند. این ایراد بیشتر به این علت است که در سال های اخیر تعداد زیادی افراد تحصیل کرده بدون داشتن تجربه اجرائی کافی وارد کار شده و این بد بینی رادر مدیران به وجود آوردند. در پاسخ باید گفت که اتفاقاً نقش استعدادها ، بعلت پیچیدگی های کار اجرا ، برای سازمان مهمتر است .آنها می توانند پابه پای مدیر در مراحل اجرا همراهي كرده و از طریق ارائه ایده های خلاقانه ونظریه های کارشناسی ، وی را در اجرا یاری کنند ، زمینه ایجاد تحول را در سازمان فراهم کنند و بعنوان یک جرقه برای ایجاد یک تحول انفجاری عمل کنند کاری که مدیران خود سازمان، بعلت درون آن بودن نمی توانند انجام دهند هرچند بخواهند .
9️⃣احساس هزینه :
جذب استعدادها و مدیریت آنها بودجه زیادی می خواهد و سازمان پول این نوع کارها را ندارد .پاسخ ان است که این هزینه ها در مقایسه با پول هائی که سازمان بخاطر نداشتن استعدادها به هدر می دهد ناچیز است . اینکار هزینه کردن نیست، بلکه نوعی سرمایه گذاری است برای کسب درآمدهای آینده .
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴چرا برخی از مدیران تمایلی به جذب نخبگان و استعدادهای برتر ندارند؟(قسمت دوم)
5️⃣ایجاد مداوم مزاحمت:
برخی مدیران از مراجعه گاه و بیگاه افراد مستعد به دفترشان آنها معترضند و این کار را موجب اتلاف وقت خود میدانند و این افراد را بیکار تلقی می کنند.واقعيت امر این است که از مدیران خود انتظار دارند که توانایی‌های آنها را تشخیص و توسعه دهند. این کار مزاحمت نیست. برخلاف عقاید سنتی، بیشتر مردم در محیطی مستعد، امکان پیشرفت بهتری دارند تا در محیطی ضعیف. بیشتر مدیران این مساله را درک نمیکنند.
6️⃣جذب استعدادها هزینه دارد و زمان بر است:
برخی می اندیشند که شناسایی و جذب و نگهداشت استعدادها هم زمان را به هدر می دهد و هم موجب اتلاف بودجه می شود. آنها از ارزش آفرینی استعدادها غافلند . ارزش مالی سازمانها به کیفیت استعدادهای آنها بستگی دارد و استعدادها به سرعت ارزش سازمان را افزایش می دهند. مدیریت استعداد یک استراتژی تجاری موفق برای سازمان‌هایی است که آن را به‌مانند تعهدی بلندمدت برای خود تصورمی کنند.
7️⃣ احساس غرور یا بي نيازی:
مدیر گاهی می اندیشد که كار خود را بلد است و سازمان را با نیروی انسانی موجود بخوبی پیش می برد، لذا نیازی به جذب استعدادها نیست. اما بعيد است كه مدیر داراي مهارت و تخصص در همه زمينه ها باشد، حداكثر اين است كه بتوان گفت در اين زمينه فردی با تجربه است، ولي در دنياي پر تحول امروز مسلماً تجربه به تنهائي كافي نيست .به فرض هم كه داراي تخصص كافي در اين زمينه باشد ولي حقيقت اين است كه از درون سازمان به مسائل و مشکلات می نگرد و درگير تعصبات و نزديك بيني هاي ناشي از اجراست و لذا نمي تواند به اندازه کافی واقع بين باشد
8️⃣احساس بي اعتمادي و بی کفایتی:
استعدادها فقط حرف مي زنند و مرد عمل نيستند آنها فقط تئوری تحویل می دهند و راه کارهای اجرائی نمی توانند بدهند . تئوری ها را مدیر هم می تواند در کتاب ها بخواند. این ایراد بیشتر به این علت است که در سال های اخیر تعداد زیادی افراد تحصیل کرده بدون داشتن تجربه اجرائی کافی وارد کار شده و این بد بینی رادر مدیران به وجود آوردند. در پاسخ باید گفت که اتفاقاً نقش استعدادها ، بعلت پیچیدگی های کار اجرا ، برای سازمان مهمتر است .آنها می توانند پابه پای مدیر در مراحل اجرا همراهي كرده و از طریق ارائه ایده های خلاقانه ونظریه های کارشناسی ، وی را در اجرا یاری کنند ، زمینه ایجاد تحول را در سازمان فراهم کنند و بعنوان یک جرقه برای ایجاد یک تحول انفجاری عمل کنند کاری که مدیران خود سازمان، بعلت درون آن بودن نمی توانند انجام دهند هرچند بخواهند .
9️⃣احساس هزینه :
جذب استعدادها و مدیریت آنها بودجه زیادی می خواهد و سازمان پول این نوع کارها را ندارد .پاسخ ان است که این هزینه ها در مقایسه با پول هائی که سازمان بخاطر نداشتن استعدادها به هدر می دهد ناچیز است . اینکار هزینه کردن نیست، بلکه نوعی سرمایه گذاری است برای کسب درآمدهای آینده .
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🌸💫سلام دوستان عزیز✋❤️
🌸💫يک آسمان لطف خداونـــــــد
🍃💫یک لـــــــــب خنـدان
🌸💫یک دل شـــــــــاد
🍃💫یه خونه ی پر از صـــــفا
🌸💫آرزوی قلبی من برای شما
🍃💫همیشه دلتون شاد
🌸💫شنبه‌ا تــــون عالی
.🍃🌺
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🌸💫يک آسمان لطف خداونـــــــد
🍃💫یک لـــــــــب خنـدان
🌸💫یک دل شـــــــــاد
🍃💫یه خونه ی پر از صـــــفا
🌸💫آرزوی قلبی من برای شما
🍃💫همیشه دلتون شاد
🌸💫شنبه‌ا تــــون عالی
.🍃🌺
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers