🔴 «چرا مدیران ایرانی با افراد متملق همکاری می‌کنند؟»
✍️در مطلبی که «تابناک» با نام «چرا مدیران ایرانی افراد ضعیف و متملق را برای همکاری برمی‌گزیند؟» در معرض نظر و اندیشه مخاطبان گذارد، مخاطبان مسائل بسیاری را مطرح کردند؛ مطالبی که برخی از آنها برای نخستین بار مطرح می‌شد و برخی هم مخاطبان پی‌درپی به آن اشاره کردند.
👈به گزارش «تابناک»، در میان حدود هزار نظری که مخاطبان فرستادند، بیش از پانصد نظر در زیر مطلب انتشار یافت و همین میزان نظر نیز به دلیل محدودیت‌های «تابناک»، منتشر نشد.
⭕️اما یکی از نکاتی که برای بسیاری از مخاطبان، دلیل استفاده از همکاران ضعیف و متملق مهم تلقی شد، صلاحیت نداشتن بسیاری از مدیران در جایگاه‌های کنونی به دلیل کم سوادی و یا عدم لیاقت برای اداره امور بود؛ بنابراین، مدیرانی که دانش و توانایی لازم برای مدیریت را ندارند و بر پایه روابط به جایگاه مدیریتی دست یافته‌اند، افرادی را برای همکاری برمی‌گزینند که چالشی برای آنان درست نکنند.
👈این افراد یا مطیع هستند و یا در بهترین حالت، وفادار و مدیون به مدیر و خلاف میل وی کاری را انجام نمی‌دهند و در فرایند کار هم ادعایی برای تصاحب جایگاه مدیر نمی‌کنند، مگر آن که مدیری که آنان را منصوب کرده، آنان را سفارش بر در اختیار گرفتن پستی، آن هم برای تأمین منافع همان مدیر بکند. در واقع در حوزه این نظریات عدم شایسته سالاری و وجود روابط فامیلی و آشنایی در انتخاب مدیران نقش دارند و چون در چنین حالتی، ممکن است یک مدیر صلاحیت لازم را نداشته باشد، برای بقای مدیریت خود افراد مطیع و وفادار را به شرطی که ریاست وی را تهدید نکنند، برخواهد گزید و احتمالا در چنین حالتی، تأمین منافع مدیر بر تأمین منافع آن سازمان به صورت خاص و تأمین منافع کشور و مردم به صورت عام ارجحیت پیدا خواهد کرد.
⭕️نکته دیگری که در میان دید‌گاه‌های مردم بود، این که در ایران به جای مدیر، رئیس وجود دارد؛هرچند در لفظ بحثی نیست، ولی در جایی که از ریاست بحث می‌شود، عمدتا همکاران باید خود را در قالب پیرو تعریف کنند. در چنین سیستمی پیروی از اوامر رئیس بدون چون و چرا ضامن بقا و احتمالا پیشرفت افراد در سطحی است که برای مدیر مطلوبیت داشته باشد.
✍️اما در یک سیستم مدیریتی که مدیر به دنبال اداره امور به قصد رسیدن به مطلوب‌ترین نتیجه ممکن و در راستای رسیدن به بالا‌ترین از منفعت عمومی و ملی است، به جای ریاست، مدیریت می‌شود و افراد به صرف داشتن توانایی‌ها و به میزانی که بتوانند اهداف سازمان را پیش برند، ترفیع سازمانی می‌گیرند و می‌توانند به جایی برسند که از لحاظ توانایی اداره امور از مدیر هم پیشی بگیرند.
⭕️همچنین مخاطبان میل مدیران بالا دستی به ستایش از جانب مدیران پایین‌تر را یکی دیگر از دلایل به‌کار‌گیری افراد ضعیف دانسته و نوشته‌اند، مدیرانی که از انتقاد گریزان هستند، عموما افرادی که سواد و توانایی چالشگری دارند، برنمی‌گزینند و گویا این ویژگی رفتاری در میان مدیران فراگیر شده است؛ میل به ستایش و تعریف شنیدن!
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✍️در مطلبی که «تابناک» با نام «چرا مدیران ایرانی افراد ضعیف و متملق را برای همکاری برمی‌گزیند؟» در معرض نظر و اندیشه مخاطبان گذارد، مخاطبان مسائل بسیاری را مطرح کردند؛ مطالبی که برخی از آنها برای نخستین بار مطرح می‌شد و برخی هم مخاطبان پی‌درپی به آن اشاره کردند.
👈به گزارش «تابناک»، در میان حدود هزار نظری که مخاطبان فرستادند، بیش از پانصد نظر در زیر مطلب انتشار یافت و همین میزان نظر نیز به دلیل محدودیت‌های «تابناک»، منتشر نشد.
⭕️اما یکی از نکاتی که برای بسیاری از مخاطبان، دلیل استفاده از همکاران ضعیف و متملق مهم تلقی شد، صلاحیت نداشتن بسیاری از مدیران در جایگاه‌های کنونی به دلیل کم سوادی و یا عدم لیاقت برای اداره امور بود؛ بنابراین، مدیرانی که دانش و توانایی لازم برای مدیریت را ندارند و بر پایه روابط به جایگاه مدیریتی دست یافته‌اند، افرادی را برای همکاری برمی‌گزینند که چالشی برای آنان درست نکنند.
👈این افراد یا مطیع هستند و یا در بهترین حالت، وفادار و مدیون به مدیر و خلاف میل وی کاری را انجام نمی‌دهند و در فرایند کار هم ادعایی برای تصاحب جایگاه مدیر نمی‌کنند، مگر آن که مدیری که آنان را منصوب کرده، آنان را سفارش بر در اختیار گرفتن پستی، آن هم برای تأمین منافع همان مدیر بکند. در واقع در حوزه این نظریات عدم شایسته سالاری و وجود روابط فامیلی و آشنایی در انتخاب مدیران نقش دارند و چون در چنین حالتی، ممکن است یک مدیر صلاحیت لازم را نداشته باشد، برای بقای مدیریت خود افراد مطیع و وفادار را به شرطی که ریاست وی را تهدید نکنند، برخواهد گزید و احتمالا در چنین حالتی، تأمین منافع مدیر بر تأمین منافع آن سازمان به صورت خاص و تأمین منافع کشور و مردم به صورت عام ارجحیت پیدا خواهد کرد.
⭕️نکته دیگری که در میان دید‌گاه‌های مردم بود، این که در ایران به جای مدیر، رئیس وجود دارد؛هرچند در لفظ بحثی نیست، ولی در جایی که از ریاست بحث می‌شود، عمدتا همکاران باید خود را در قالب پیرو تعریف کنند. در چنین سیستمی پیروی از اوامر رئیس بدون چون و چرا ضامن بقا و احتمالا پیشرفت افراد در سطحی است که برای مدیر مطلوبیت داشته باشد.
✍️اما در یک سیستم مدیریتی که مدیر به دنبال اداره امور به قصد رسیدن به مطلوب‌ترین نتیجه ممکن و در راستای رسیدن به بالا‌ترین از منفعت عمومی و ملی است، به جای ریاست، مدیریت می‌شود و افراد به صرف داشتن توانایی‌ها و به میزانی که بتوانند اهداف سازمان را پیش برند، ترفیع سازمانی می‌گیرند و می‌توانند به جایی برسند که از لحاظ توانایی اداره امور از مدیر هم پیشی بگیرند.
⭕️همچنین مخاطبان میل مدیران بالا دستی به ستایش از جانب مدیران پایین‌تر را یکی دیگر از دلایل به‌کار‌گیری افراد ضعیف دانسته و نوشته‌اند، مدیرانی که از انتقاد گریزان هستند، عموما افرادی که سواد و توانایی چالشگری دارند، برنمی‌گزینند و گویا این ویژگی رفتاری در میان مدیران فراگیر شده است؛ میل به ستایش و تعریف شنیدن!
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🗓 دوشنبه
7. نقشه کامل انواع شایستگی: محوری، عمومی، تخصصی، مدیریتی
🔰 وقتی سازمانی مدل شایستگی طراحی می‌کند، معمولاً باید بین چهار لایه مختلف تمایز قائل شود که در عمل اغلب با هم قاطی می‌شوند و همین قاطی‌شدن، منشا بسیاری از مشکلات اجرایی است.
📚 شایستگی محوری (Core Competency) چیزی است که سازمان از همه کارکنان، فارغ از رده شغلی، انتظار دارد — مثلاً «پایبندی به ارزش‌های سازمان» یا «مشتری‌مداری». شایستگی عمومی (Generic Competency) در چند شغل مشترک است، مثل «ارتباط موثر کتبی و شفاهی» که هم برای کارشناس فروش و هم برای کارشناس منابع انسانی لازم است. شایستگی تخصصی (Technical/Functional Competency) مخصوص یک نقش شغلی مشخص است، مثل «تحلیل صورت‌های مالی» برای حسابدار. شایستگی مدیریتی (Managerial Competency) فقط برای رده‌های سرپرستی و مدیریتی تعریف می‌شود، مثل «تفویض اختیار موثر».
🔺 مثال کاربردی از یک سازمان تولیدی ایرانی: یک سرپرست خط تولید باید هم شایستگی محوری (پایبندی به ارزش‌های ایمنی سازمان)، هم شایستگی عمومی (ارتباط موثر با تیم)، هم شایستگی تخصصی (شناخت فرآیند تولید)، و هم شایستگی مدیریتی (برنامه‌ریزی شیفت کاری) را داشته باشد — چهار لایه متفاوت که هرکدام نیاز به روش سنجش جداگانه دارند.
⚠️ اشتباه رایجی که در طراحی فرم‌های ارزیابی ایرانی دیده می‌شود: قاطی‌کردن این چهار لایه در یک فهرست واحد بدون وزن‌دهی متفاوت. نتیجه این است که شایستگی محوری (که باید برای همه یکسان و با اهمیت بالا سنجیده شود) با شایستگی تخصصی (که فقط برای یک نقش خاص معنا دارد) در یک ردیف قرار می‌گیرد و ارزیابی، دقت خود را از دست می‌دهد.
✅ نکته کاربردی: وقتی فرم ارزیابی شایستگی طراحی می‌کنید، این چهار لایه را در بخش‌های جداگانه قرار دهید و برای هرکدام، وزن متناسب با رده شغلی فرد تعیین کنید — نه یک فرم یکسان برای همه.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
7. نقشه کامل انواع شایستگی: محوری، عمومی، تخصصی، مدیریتی
🔰 وقتی سازمانی مدل شایستگی طراحی می‌کند، معمولاً باید بین چهار لایه مختلف تمایز قائل شود که در عمل اغلب با هم قاطی می‌شوند و همین قاطی‌شدن، منشا بسیاری از مشکلات اجرایی است.
📚 شایستگی محوری (Core Competency) چیزی است که سازمان از همه کارکنان، فارغ از رده شغلی، انتظار دارد — مثلاً «پایبندی به ارزش‌های سازمان» یا «مشتری‌مداری». شایستگی عمومی (Generic Competency) در چند شغل مشترک است، مثل «ارتباط موثر کتبی و شفاهی» که هم برای کارشناس فروش و هم برای کارشناس منابع انسانی لازم است. شایستگی تخصصی (Technical/Functional Competency) مخصوص یک نقش شغلی مشخص است، مثل «تحلیل صورت‌های مالی» برای حسابدار. شایستگی مدیریتی (Managerial Competency) فقط برای رده‌های سرپرستی و مدیریتی تعریف می‌شود، مثل «تفویض اختیار موثر».
🔺 مثال کاربردی از یک سازمان تولیدی ایرانی: یک سرپرست خط تولید باید هم شایستگی محوری (پایبندی به ارزش‌های ایمنی سازمان)، هم شایستگی عمومی (ارتباط موثر با تیم)، هم شایستگی تخصصی (شناخت فرآیند تولید)، و هم شایستگی مدیریتی (برنامه‌ریزی شیفت کاری) را داشته باشد — چهار لایه متفاوت که هرکدام نیاز به روش سنجش جداگانه دارند.
⚠️ اشتباه رایجی که در طراحی فرم‌های ارزیابی ایرانی دیده می‌شود: قاطی‌کردن این چهار لایه در یک فهرست واحد بدون وزن‌دهی متفاوت. نتیجه این است که شایستگی محوری (که باید برای همه یکسان و با اهمیت بالا سنجیده شود) با شایستگی تخصصی (که فقط برای یک نقش خاص معنا دارد) در یک ردیف قرار می‌گیرد و ارزیابی، دقت خود را از دست می‌دهد.
✅ نکته کاربردی: وقتی فرم ارزیابی شایستگی طراحی می‌کنید، این چهار لایه را در بخش‌های جداگانه قرار دهید و برای هرکدام، وزن متناسب با رده شغلی فرد تعیین کنید — نه یک فرم یکسان برای همه.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤1
8. شایستگی فنی در برابر شایستگی رفتاری: چرا نباید با یک ابزار سنجیده شوند
🔰 شایستگی فنی (Technical/Hard Competency) یعنی تسلط بر دانش، ابزار و روش‌های تخصصی یک حوزه معین — مثل تحلیل مالی، برنامه‌نویسی، طراحی مدار، یا تشخیص بالینی. شایستگی رفتاری (Behavioral/Soft Competency) یعنی نحوه تعامل فرد با خودش و دیگران در موقعیت‌های واقعی — تصمیم‌گیری، ارتباط، مدیریت تعارض، رهبری.
📚 پژوهش‌های متعدد در حوزه روانشناسی صنعتی-سازمانی (از جمله کارهای دانیل گولمن درباره هوش هیجانی که در موضوعات آینده این کانال مفصل بررسی می‌شود) نشان داده‌اند که در رده‌های بالاتر سازمانی، سهم شایستگی‌های رفتاری در پیش‌بینی موفقیت شغلی، از سهم شایستگی‌های فنی پیشی می‌گیرد؛ در حالی که در رده‌های ابتدایی و فنی، رابطه معکوس است.
🔺 مشکل بنیادین از جایی شروع می‌شود که سازمان‌ها به‌طور ضمنی فرض می‌کنند فردی که شایستگی فنی بالایی دارد، شایستگی رفتاری‌اش هم خودبه‌خود خوب خواهد بود. این دقیقاً همان مکانیزمی است که پشت پدیده معروف «اصل پیتر» (Peter Principle) قرار دارد: بهترین مهندس فنی را بدون هیچ آموزش رهبری، مدیر تیم میکنیم و او در نقش جدید — که نیازمند شایستگی رفتاری کاملاً متفاوتی است — شکست می‌خورد.
⚠️ نکته ظریف دیگر: این دو دسته شایستگی، سرعت افول متفاوتی هم دارند. شایستگی فنی معمولاً با پیشرفت تکنولوژی به‌سرعت منسوخ می‌شود (دانش برنامه‌نویسی پنج سال پیش امروز شاید بی‌فایده باشد)، در حالی که شایستگی رفتاری معمولاً پایدارتر و قابل‌انتقال‌تر بین حوزه‌های شغلی مختلف است.
✅ راه‌حل عملی: این دو دسته شایستگی باید با ابزارهای کاملاً متفاوت سنجیده شوند — شایستگی فنی با آزمون کتبی، پروژه عملی یا شبیه‌سازی شغلی؛ شایستگی رفتاری با مصاحبه رفتاری ساختاریافته و مشاهده مستقیم در موقعیت تیمی، ابزارهایی که در پست‌های بعدی همین موضوع به‌طور مفصل معرفی می‌شوند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 شایستگی فنی (Technical/Hard Competency) یعنی تسلط بر دانش، ابزار و روش‌های تخصصی یک حوزه معین — مثل تحلیل مالی، برنامه‌نویسی، طراحی مدار، یا تشخیص بالینی. شایستگی رفتاری (Behavioral/Soft Competency) یعنی نحوه تعامل فرد با خودش و دیگران در موقعیت‌های واقعی — تصمیم‌گیری، ارتباط، مدیریت تعارض، رهبری.
📚 پژوهش‌های متعدد در حوزه روانشناسی صنعتی-سازمانی (از جمله کارهای دانیل گولمن درباره هوش هیجانی که در موضوعات آینده این کانال مفصل بررسی می‌شود) نشان داده‌اند که در رده‌های بالاتر سازمانی، سهم شایستگی‌های رفتاری در پیش‌بینی موفقیت شغلی، از سهم شایستگی‌های فنی پیشی می‌گیرد؛ در حالی که در رده‌های ابتدایی و فنی، رابطه معکوس است.
🔺 مشکل بنیادین از جایی شروع می‌شود که سازمان‌ها به‌طور ضمنی فرض می‌کنند فردی که شایستگی فنی بالایی دارد، شایستگی رفتاری‌اش هم خودبه‌خود خوب خواهد بود. این دقیقاً همان مکانیزمی است که پشت پدیده معروف «اصل پیتر» (Peter Principle) قرار دارد: بهترین مهندس فنی را بدون هیچ آموزش رهبری، مدیر تیم میکنیم و او در نقش جدید — که نیازمند شایستگی رفتاری کاملاً متفاوتی است — شکست می‌خورد.
⚠️ نکته ظریف دیگر: این دو دسته شایستگی، سرعت افول متفاوتی هم دارند. شایستگی فنی معمولاً با پیشرفت تکنولوژی به‌سرعت منسوخ می‌شود (دانش برنامه‌نویسی پنج سال پیش امروز شاید بی‌فایده باشد)، در حالی که شایستگی رفتاری معمولاً پایدارتر و قابل‌انتقال‌تر بین حوزه‌های شغلی مختلف است.
✅ راه‌حل عملی: این دو دسته شایستگی باید با ابزارهای کاملاً متفاوت سنجیده شوند — شایستگی فنی با آزمون کتبی، پروژه عملی یا شبیه‌سازی شغلی؛ شایستگی رفتاری با مصاحبه رفتاری ساختاریافته و مشاهده مستقیم در موقعیت تیمی، ابزارهایی که در پست‌های بعدی همین موضوع به‌طور مفصل معرفی می‌شوند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
9. شایستگی بالقوه در برابر شایستگی فعلی
🔰 شایستگی فعلی (Current Competency) یعنی آنچه فرد همین امروز، در نقش فعلی‌اش، از خودش نشان می‌دهد — چیزی که در ارزیابی عملکرد سالانه معمولاً سنجیده می‌شود. شایستگی بالقوه (Potential) یعنی ظرفیت فرد برای رشد و موفقیت در نقشی بزرگ‌تر یا پیچیده‌تر در آینده — چیزی که برای تصمیمات ارتقا و جانشین‌پروری حیاتی است اما به‌سختی از روی عملکرد فعلی قابل‌استنتاج است.
📚 پژوهش‌های مشاوره‌ای شرکت‌هایی مثل Korn Ferry و DDI روی مفهوم «پتانسیل رهبری بالا» (High Potential) نشان داده‌اند که سه شاخص اصلی پتانسیل عبارتند از: توانایی یادگیری از تجربه (Learning Agility)، انگیزه رشد به سمت مسئولیت بیشتر، و ظرفیت مقابله با پیچیدگی روزافزون — هیچ‌کدام از این‌ها لزوماً با عملکرد برتر فعلی فرد در نقش موجودش همبستگی کامل ندارد.
🔺 خطای رایجی که در این‌جا رخ می‌دهد، «تعمیم عملکرد فعلی به پتانسیل آینده» است: چون کسی در نقش کنونی‌اش عالی عمل می‌کند، فرض میکنیم در نقش بالاتر هم موفق خواهد بود. اما شواهد پژوهشی نشان می‌دهد نقش‌های مدیریتی بالاتر معمولاً نیازمند مجموعه شایستگی متفاوتی (مثل تفکر راهبردی به‌جای اجرای دقیق) هستند که ممکن است در عملکرد فعلی فرد اصلاً به آزمون گذاشته نشده باشد.
⚠️ پیامد این خطا در بسیاری از سازمانهای ایرانی قابل‌مشاهده است: بهترین کارشناس فروش را، صرفاً به‌خاطر عملکرد فروش برتر، مدیر منطقه میکنیم — بدون این‌که بسنجیم آیا او واقعاً پتانسیل مدیریت تیم، تفویض اختیار و تصمیم‌گیری راهبردی را دارد یا نه.
✅ نکته کاربردی: ابزارهایی مثل مرکز ارزیابی (Assessment Center) که در ادامه این موضوع معرفی می‌شود، دقیقاً برای سنجش همین بعد پنهان — پتانسیل رشد، مستقل از عملکرد فعلی — طراحی شده‌اند. پیش از هر ارتقای مهم، ارزش دارد این دو مفهوم را آگاهانه از هم جدا کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 شایستگی فعلی (Current Competency) یعنی آنچه فرد همین امروز، در نقش فعلی‌اش، از خودش نشان می‌دهد — چیزی که در ارزیابی عملکرد سالانه معمولاً سنجیده می‌شود. شایستگی بالقوه (Potential) یعنی ظرفیت فرد برای رشد و موفقیت در نقشی بزرگ‌تر یا پیچیده‌تر در آینده — چیزی که برای تصمیمات ارتقا و جانشین‌پروری حیاتی است اما به‌سختی از روی عملکرد فعلی قابل‌استنتاج است.
📚 پژوهش‌های مشاوره‌ای شرکت‌هایی مثل Korn Ferry و DDI روی مفهوم «پتانسیل رهبری بالا» (High Potential) نشان داده‌اند که سه شاخص اصلی پتانسیل عبارتند از: توانایی یادگیری از تجربه (Learning Agility)، انگیزه رشد به سمت مسئولیت بیشتر، و ظرفیت مقابله با پیچیدگی روزافزون — هیچ‌کدام از این‌ها لزوماً با عملکرد برتر فعلی فرد در نقش موجودش همبستگی کامل ندارد.
🔺 خطای رایجی که در این‌جا رخ می‌دهد، «تعمیم عملکرد فعلی به پتانسیل آینده» است: چون کسی در نقش کنونی‌اش عالی عمل می‌کند، فرض میکنیم در نقش بالاتر هم موفق خواهد بود. اما شواهد پژوهشی نشان می‌دهد نقش‌های مدیریتی بالاتر معمولاً نیازمند مجموعه شایستگی متفاوتی (مثل تفکر راهبردی به‌جای اجرای دقیق) هستند که ممکن است در عملکرد فعلی فرد اصلاً به آزمون گذاشته نشده باشد.
⚠️ پیامد این خطا در بسیاری از سازمانهای ایرانی قابل‌مشاهده است: بهترین کارشناس فروش را، صرفاً به‌خاطر عملکرد فروش برتر، مدیر منطقه میکنیم — بدون این‌که بسنجیم آیا او واقعاً پتانسیل مدیریت تیم، تفویض اختیار و تصمیم‌گیری راهبردی را دارد یا نه.
✅ نکته کاربردی: ابزارهایی مثل مرکز ارزیابی (Assessment Center) که در ادامه این موضوع معرفی می‌شود، دقیقاً برای سنجش همین بعد پنهان — پتانسیل رشد، مستقل از عملکرد فعلی — طراحی شده‌اند. پیش از هر ارتقای مهم، ارزش دارد این دو مفهوم را آگاهانه از هم جدا کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣10. شایستگی‌های شناختی، اجتماعی-هیجانی و اجرایی: یک طبقه‌بندی جایگزین
🔰 در کنار طبقه‌بندی محوری/عمومی/تخصصی/مدیریتی که در پست قبلی دیدیم، یک طبقه‌بندی رایج دیگر در ادبیات علمی بر اساس ماهیت روان‌شناختی شایستگی است، نه محل کاربرد آن.
📚 شایستگی‌های شناختی (Cognitive Competencies) شامل تحلیل، حل مسئله پیچیده، تفکر انتقادی و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌اند — این دسته بیشتر با هوش تحلیلی (که در روانشناسی به آن g factor یا هوش عمومی می‌گویند) مرتبط است. شایستگی‌های اجتماعی-هیجانی (Social-Emotional Competencies) شامل هوش هیجانی، همدلی، مدیریت تعارض و نفوذ اجتماعی‌اند. شایستگی‌های اجرایی (Executional Competencies) شامل برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، پیگیری و مدیریت زمان‌اند.
🔺 چرا این طبقه‌بندی مفید است: پژوهش‌ها نشان می‌دهند نقش‌های مختلف، ترکیب متفاوتی از این سه دسته را می‌طلبند. یک تحلیل‌گر ارشد استراتژی بیشتر به شایستگی شناختی نیاز دارد؛ یک مدیر منابع انسانی بیشتر به شایستگی اجتماعی-هیجانی؛ و یک مدیر پروژه بیشتر به شایستگی اجرایی. اما در عمل، اکثر نقش‌های مدیریتی، ترکیبی از هر سه را می‌طلبند — و ضعف در هرکدام می‌تواند نقاط قوت دیگر را خنثی کند.
⚠️ نکته ظریف: این سه دسته سرعت رشد متفاوتی دارند. شایستگی‌های اجرایی نسبتاً سریع با آموزش و ابزار (مثل نرم‌افزار مدیریت پروژه) قابل‌بهبودند؛ شایستگی‌های شناختی کندتر رشد می‌کنند و بیشتر به ظرفیت ذاتی وابسته‌اند؛ و شایستگی‌های اجتماعی-هیجانی جایی میان این دو قرار دارند — قابل‌توسعه‌اند اما نیازمند تمرین مستمر و بازخورد واقعی هستند، نه صرفاً یک کارگاه یک‌روزه.
✅ نکته کاربردی: وقتی برای یک نقش خاص برنامه توسعه طراحی می‌کنید، اول مشخص کنید کدام یک از این سه دسته، مهم‌ترین شکاف است — چون روش توسعه هرکدام کاملاً متفاوت است. آموزش کلاسیک برای شکاف اجرایی موثر است، اما برای شکاف اجتماعی-هیجانی، کوچینگ و بازخورد مستمر لازم است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 در کنار طبقه‌بندی محوری/عمومی/تخصصی/مدیریتی که در پست قبلی دیدیم، یک طبقه‌بندی رایج دیگر در ادبیات علمی بر اساس ماهیت روان‌شناختی شایستگی است، نه محل کاربرد آن.
📚 شایستگی‌های شناختی (Cognitive Competencies) شامل تحلیل، حل مسئله پیچیده، تفکر انتقادی و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌اند — این دسته بیشتر با هوش تحلیلی (که در روانشناسی به آن g factor یا هوش عمومی می‌گویند) مرتبط است. شایستگی‌های اجتماعی-هیجانی (Social-Emotional Competencies) شامل هوش هیجانی، همدلی، مدیریت تعارض و نفوذ اجتماعی‌اند. شایستگی‌های اجرایی (Executional Competencies) شامل برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، پیگیری و مدیریت زمان‌اند.
🔺 چرا این طبقه‌بندی مفید است: پژوهش‌ها نشان می‌دهند نقش‌های مختلف، ترکیب متفاوتی از این سه دسته را می‌طلبند. یک تحلیل‌گر ارشد استراتژی بیشتر به شایستگی شناختی نیاز دارد؛ یک مدیر منابع انسانی بیشتر به شایستگی اجتماعی-هیجانی؛ و یک مدیر پروژه بیشتر به شایستگی اجرایی. اما در عمل، اکثر نقش‌های مدیریتی، ترکیبی از هر سه را می‌طلبند — و ضعف در هرکدام می‌تواند نقاط قوت دیگر را خنثی کند.
⚠️ نکته ظریف: این سه دسته سرعت رشد متفاوتی دارند. شایستگی‌های اجرایی نسبتاً سریع با آموزش و ابزار (مثل نرم‌افزار مدیریت پروژه) قابل‌بهبودند؛ شایستگی‌های شناختی کندتر رشد می‌کنند و بیشتر به ظرفیت ذاتی وابسته‌اند؛ و شایستگی‌های اجتماعی-هیجانی جایی میان این دو قرار دارند — قابل‌توسعه‌اند اما نیازمند تمرین مستمر و بازخورد واقعی هستند، نه صرفاً یک کارگاه یک‌روزه.
✅ نکته کاربردی: وقتی برای یک نقش خاص برنامه توسعه طراحی می‌کنید، اول مشخص کنید کدام یک از این سه دسته، مهم‌ترین شکاف است — چون روش توسعه هرکدام کاملاً متفاوت است. آموزش کلاسیک برای شکاف اجرایی موثر است، اما برای شکاف اجتماعی-هیجانی، کوچینگ و بازخورد مستمر لازم است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣12. مدل شایستگی لومینگر (Lominger) و ۶۷ شایستگی معروف آن
🔰 یکی از معروف‌ترین و پرکاربردترین کتابخانه‌های شایستگی در دنیا، مدل لومینگر است که توسط مایکل ام. لومباردو و رابرت دبلیو. آیشینگر در دهه ۱۹۹۰ توسعه یافت و در کتاب FYI: For Your Improvement منتشر شد.
📚 این مدل، ۶۷ شایستگی رفتاری مجزا را در قالب یک زبان مشترک تعریف کرده است — از «مدیریت تنوع» تا «تصمیم‌گیری با کیفیت» تا «الهام‌بخشی به دیگران». نقطه قوت اصلی این مدل، دقت در تفکیک شایستگی‌هاست: به‌جای یک برچسب کلی و مبهم مثل «رهبری خوب»، آن را به اجزای رفتاری کوچک‌تر و مستقل تجزیه می‌کند که هرکدام قابل سنجش و توسعه جداگانه‌اند.
🔺 ویژگی عملی مهم دیگر این مدل، پیوند مستقیم هر شایستگی با راهکارهای توسعه‌ای مشخص است — یعنی برای هر یک از ۶۷ شایستگی، پیشنهادهای عملی برای بهبود آن ارائه شده، که این مدل را از یک چارچوب صرفاً نظری، به یک ابزار عملیاتی برای برنامه‌های توسعه فردی (IDP) تبدیل می‌کند.
⚠️ نقدی که بر این مدل وارد است: تعداد زیاد شایستگی‌ها (۶۷ مورد) می‌تواند برای سازمانهای کوچک یا تازه‌کار در حوزه شایستگی، دلهره‌آور و پیچیده باشد. اکثر سازمان‌ها در عمل، زیرمجموعه‌ای کوچک‌تر (معمولاً ۱۰ تا ۲۰ شایستگی) را از این کتابخانه انتخاب و بومی‌سازی می‌کنند.
✅ نکته کاربردی: بسیاری از نرم‌افزارهای مدیریت استعداد جهانی (مثل SAP SuccessFactors) این مدل یا نسخه‌های اقتباسی از آن را به‌عنوان کتابخانه پیش‌فرض شایستگی ارائه می‌دهند. اگر می‌خواهید سریع شروع کنید و از صفر مدل نسازید، مرور این کتابخانه و انتخاب زیرمجموعه مرتبط با نیاز سازمان خودتان، نقطه شروع خوبی است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 یکی از معروف‌ترین و پرکاربردترین کتابخانه‌های شایستگی در دنیا، مدل لومینگر است که توسط مایکل ام. لومباردو و رابرت دبلیو. آیشینگر در دهه ۱۹۹۰ توسعه یافت و در کتاب FYI: For Your Improvement منتشر شد.
📚 این مدل، ۶۷ شایستگی رفتاری مجزا را در قالب یک زبان مشترک تعریف کرده است — از «مدیریت تنوع» تا «تصمیم‌گیری با کیفیت» تا «الهام‌بخشی به دیگران». نقطه قوت اصلی این مدل، دقت در تفکیک شایستگی‌هاست: به‌جای یک برچسب کلی و مبهم مثل «رهبری خوب»، آن را به اجزای رفتاری کوچک‌تر و مستقل تجزیه می‌کند که هرکدام قابل سنجش و توسعه جداگانه‌اند.
🔺 ویژگی عملی مهم دیگر این مدل، پیوند مستقیم هر شایستگی با راهکارهای توسعه‌ای مشخص است — یعنی برای هر یک از ۶۷ شایستگی، پیشنهادهای عملی برای بهبود آن ارائه شده، که این مدل را از یک چارچوب صرفاً نظری، به یک ابزار عملیاتی برای برنامه‌های توسعه فردی (IDP) تبدیل می‌کند.
⚠️ نقدی که بر این مدل وارد است: تعداد زیاد شایستگی‌ها (۶۷ مورد) می‌تواند برای سازمانهای کوچک یا تازه‌کار در حوزه شایستگی، دلهره‌آور و پیچیده باشد. اکثر سازمان‌ها در عمل، زیرمجموعه‌ای کوچک‌تر (معمولاً ۱۰ تا ۲۰ شایستگی) را از این کتابخانه انتخاب و بومی‌سازی می‌کنند.
✅ نکته کاربردی: بسیاری از نرم‌افزارهای مدیریت استعداد جهانی (مثل SAP SuccessFactors) این مدل یا نسخه‌های اقتباسی از آن را به‌عنوان کتابخانه پیش‌فرض شایستگی ارائه می‌دهند. اگر می‌خواهید سریع شروع کنید و از صفر مدل نسازید، مرور این کتابخانه و انتخاب زیرمجموعه مرتبط با نیاز سازمان خودتان، نقطه شروع خوبی است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
چقدر اين جمله دلنشينه:
🔷افکار هر انسان میانگین افکار پنج نفری است که بیشتر وقت خود را با آنها میگذراند.
📙 همواره خودتان را در محاصره افراد موفق قرار دهید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷افکار هر انسان میانگین افکار پنج نفری است که بیشتر وقت خود را با آنها میگذراند.
📙 همواره خودتان را در محاصره افراد موفق قرار دهید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📌باز نشر اطلاعیه:
✅(رویکردی نوین در انتشار مطالب)
🤝همراهان ارجمند کانال «مدیران شایسته»؛
💐ضمن عرض سلام و درود، همانطور که قبلا هم اطلاع رسانی شده بود:
💎در پاسخ به درخواست‌های مکرر مخاطبین گرامی، و با عنایت به گستردگی و چند وجهی بودن دانش مدیریت، بر آن شدیم، تا من بعد انتشار مطالب و محتوا را با انسجامی عمیق‌تر، ساختاری منظم‌تر و با عمق تحلیلی بالاتر ادامه دهیم.
✅مدیریت، علمی میان‌رشته‌ای و سیستمی است که از اقتصاد، روانشناسی، جامعه‌شناسی، سیاست و فرهنگ تغذیه می‌کند. ازاین‌رو، کانال «مدیران شایسته» با حفظ تنوع در قالب‌های ارائه (ویدئو های آموزشی ، معرفی کتاب، مقاله، و..)، بر غنای علمی و پویاییِ هرچه بیشتر مطالب تأکید داشته و دارد.
❇️همچنان که در یک دهه‌ی گذشته، رویکرد انسجام‌بخشی به مطالب، همواره اصل راهنما بوده است، از این پس نیز با جدیت بیشتری دنبال خواهد شد.
❤️طیف گسترده‌ای از همراهان—از اساتید دانشگاهی و مدیران ارشد تا دانشجویان و علاقه‌مندان به مدیریت—در این مسیر حضور دارند و ما می کوشیم با نگاهی فراگیر، محتوایی متوازن و کاربردی برای تمامی سطوح ارائه دهیم
💎 با ما همراه باشید
🆔 @CompetentMa
✅(رویکردی نوین در انتشار مطالب)
🤝همراهان ارجمند کانال «مدیران شایسته»؛
💐ضمن عرض سلام و درود، همانطور که قبلا هم اطلاع رسانی شده بود:
💎در پاسخ به درخواست‌های مکرر مخاطبین گرامی، و با عنایت به گستردگی و چند وجهی بودن دانش مدیریت، بر آن شدیم، تا من بعد انتشار مطالب و محتوا را با انسجامی عمیق‌تر، ساختاری منظم‌تر و با عمق تحلیلی بالاتر ادامه دهیم.
✅مدیریت، علمی میان‌رشته‌ای و سیستمی است که از اقتصاد، روانشناسی، جامعه‌شناسی، سیاست و فرهنگ تغذیه می‌کند. ازاین‌رو، کانال «مدیران شایسته» با حفظ تنوع در قالب‌های ارائه (ویدئو های آموزشی ، معرفی کتاب، مقاله، و..)، بر غنای علمی و پویاییِ هرچه بیشتر مطالب تأکید داشته و دارد.
❇️همچنان که در یک دهه‌ی گذشته، رویکرد انسجام‌بخشی به مطالب، همواره اصل راهنما بوده است، از این پس نیز با جدیت بیشتری دنبال خواهد شد.
❤️طیف گسترده‌ای از همراهان—از اساتید دانشگاهی و مدیران ارشد تا دانشجویان و علاقه‌مندان به مدیریت—در این مسیر حضور دارند و ما می کوشیم با نگاهی فراگیر، محتوایی متوازن و کاربردی برای تمامی سطوح ارائه دهیم
💎 با ما همراه باشید
🆔 @CompetentMa
📌 نقشه راه پنج ساله «مدیران شایسته»
✅بیش از ۸ ساله که کانال «مدیران شایسته» با هدف انتشار دانش مدیریت، به‌ویژه در حوزه مدیریت منابع انسانی، توسعه شایستگی مدیران و رهبران، در کنار شماست
🟣اکنون این مسیر را با برنامه‌ای منسجم برای ۵ سال آینده ادامه میدهیم.
🎯 فاز نخست | ۱۶ تا ۲۰ ماه
۲۰ موضوع کلان مدیریتی، در قالب ۱۲۰۰ پست تخصصی؛ برای هر موضوع ۶۰ پست و انتشار روزانه ۳ تا ۴ مطلب، شنبه تا پنج‌شنبه.
📚 محورهای اصلی شامل:
شایستگی، انگیزش، رهبری، مدیریت عملکرد، جذب و استخدام، رفتار و فرهنگ سازمانی، آموزش و توسعه، تحول، تجربه کارکنان، روانشناسی کار، جبران خدمت، تحلیل داده و برنامه‌ریزی نیروی انسانی، قوانین کار، مدیریت تیم، مذاکره و تعارض، مدیریت استعداد، سلامت و رفاه کارکنان، فناوری و هوش مصنوعی، اخلاق و حاکمیت سازمانی و کسب‌وکار خانوادگی.
🧭 هر موضوع از مبانی و نظریه‌ها آغاز شده و به مدل‌های جهانی، ابزارهای کاربردی، چالش‌های ایران، مطالعه موردی، تمرین و منابع مطالعاتی می‌رسد.
🎓 مطالب از نظر علمی عمیق، اما با زبانی روان و کاربردی و مبتنی بر منابع معتبر ارائه خواهند شد.
✍️ دکتر محمدحسین کاشفی
🆔 @CompetentManagers
✅بیش از ۸ ساله که کانال «مدیران شایسته» با هدف انتشار دانش مدیریت، به‌ویژه در حوزه مدیریت منابع انسانی، توسعه شایستگی مدیران و رهبران، در کنار شماست
🟣اکنون این مسیر را با برنامه‌ای منسجم برای ۵ سال آینده ادامه میدهیم.
🎯 فاز نخست | ۱۶ تا ۲۰ ماه
۲۰ موضوع کلان مدیریتی، در قالب ۱۲۰۰ پست تخصصی؛ برای هر موضوع ۶۰ پست و انتشار روزانه ۳ تا ۴ مطلب، شنبه تا پنج‌شنبه.
📚 محورهای اصلی شامل:
شایستگی، انگیزش، رهبری، مدیریت عملکرد، جذب و استخدام، رفتار و فرهنگ سازمانی، آموزش و توسعه، تحول، تجربه کارکنان، روانشناسی کار، جبران خدمت، تحلیل داده و برنامه‌ریزی نیروی انسانی، قوانین کار، مدیریت تیم، مذاکره و تعارض، مدیریت استعداد، سلامت و رفاه کارکنان، فناوری و هوش مصنوعی، اخلاق و حاکمیت سازمانی و کسب‌وکار خانوادگی.
🧭 هر موضوع از مبانی و نظریه‌ها آغاز شده و به مدل‌های جهانی، ابزارهای کاربردی، چالش‌های ایران، مطالعه موردی، تمرین و منابع مطالعاتی می‌رسد.
🎓 مطالب از نظر علمی عمیق، اما با زبانی روان و کاربردی و مبتنی بر منابع معتبر ارائه خواهند شد.
✍️ دکتر محمدحسین کاشفی
🆔 @CompetentManagers
📌اطلاعیه :نقشه راه پنج‌ساله کانال «مدیران شایسته»؛
🎯 یک مسیر منسجم برای یادگیری مدیریت
💐سلام و عرض ادب. همراهان گرامی،
بیش از ۸ سال است که کانال «مدیران شایسته» با هدف اشتراک‌گذاری دانش مدیریت، به‌ویژه مدیریت منابع انسانی، رفتار سازمانی و توسعه شایستگی‌های مدیران و رهبران سازمانی، در کنار شماست.
✅اکنون این مسیر را با برنامه‌ای منسجم، مرحله‌بندی‌شده و پنج‌ساله ادامه خواهیم داد.
🎯 فاز نخست؛ حدود ۱۶ تا ۲۰ ماه
در این فاز، ۲۰ موضوع کلان و بنیادین مدیریت را در قالب ۱۲۰۰ پست تخصصی دنبال خواهیم کرد؛ یعنی برای هر موضوع ۶۰ پست، با انتشار روزانه ۳ تا ۴ مطلب از شنبه تا پنج‌شنبه.
📚 ۲۰ محور اصلی فاز نخست:
۱. شایستگی
۲. انگیزش و انگیزه کارکنان
۳. رهبری سازمانی
۴. مدیریت عملکرد
۵. جذب و استخدام
۶. رفتار سازمانی و فرهنگ
۷. آموزش و توسعه
۸. تحول و تغییر سازمانی
۹. تجربه و مشارکت کارکنان
۱۰. روانشناسی فردی در محیط کار
۱۱. جبران خدمت، حقوق و مزایا
۱۲. برنامه‌ریزی نیروی انسانی و تحلیل داده
۱۳. قوانین کار و روابط استخدامی
۱۴. مدیریت تیم و همکاری
۱۵. مذاکره و حل تعارض حرفه‌ای
۱۶. مدیریت استعداد و جانشین‌پروری راهبردی
۱۷. سلامت، ایمنی و رفاه کارکنان
۱۸. فناوری منابع انسانی و هوش مصنوعی
۱۹. حاکمیت شرکتی، اخلاق حرفه‌ای و مسئولیت اجتماعی
۲۰. مدیریت کسب‌وکار خانوادگی و حاکمیت خانوادگی
🧭 ساختار هر موضوع نیز خطی و پیوسته خواهد بود:
از مبانی و نظریه‌ها و مدل‌های جهانی آغاز میکنیم، به روش‌ها و ابزارهای کاربردی، خطاهای رایج و چالش‌های امروز ایران می‌رسیم و در پایان، با مطالعه موردی، تمرین و معرفی منابع تکمیل می‌شود.
🔗 هدف فقط انتشار مجموعه‌ای از پست‌ها نیست؛ تلاش میکنیم ۲۰ موضوع محوری مدیریت، یک شبکه به‌هم‌پیوسته از دانش مدیریت باشند تا هر مطلب، زمینه‌ای برای فهم بهتر مطلب بعدی فراهم کند.
🎓 مطالب از نظر علمی در سطح تحصیلات تکمیلی طراحی می‌شوند، اما زبان ارائه روان، کاربردی و قابل استفاده برای طیف گسترده‌ای از علاقه‌مندان مدیریت خواهد بود و ادعاهای علمی نیز تا حد امکان به منابع معتبر علمی، پژوهشی و مدیریتی ارجاع داده می‌شوند.
📌 برای دنبال‌کردن مسیر اصلی، کافی است پست‌های شماره‌گذاری‌شده ۱ تا ۶۰ هر موضوع را به ترتیب مطالعه کنید. مطالب مکمل، ویدئوها و محتوای مناسبتی نیز گاهی در میان این مسیر قرار خواهند گرفت تا این سفر علمی، بیش از حد شبیه دفترچه راهنمای یک ماشین‌آلات صنعتی نشود!
🚀 پس از پایان فاز نخست، در فازهای بعدی به سراغ موضوعات جدیدتر و لایه‌های عمیق‌تر و تحلیلی‌تر دانش مدیریت خواهیم رفت.
❤️ این مسیر با بازخورد شما بهتر خواهد شد.
نظرها، نقدها و پیشنهادهای شما بخشی از همین نقشه راه است.
✍️ با احترام: دکتر محمدحسین کاشفی
مشاور و مدرس توسعه مدیریت و رهبری سازمانی
🆔 @CompetentManagers
🎯 یک مسیر منسجم برای یادگیری مدیریت
💐سلام و عرض ادب. همراهان گرامی،
بیش از ۸ سال است که کانال «مدیران شایسته» با هدف اشتراک‌گذاری دانش مدیریت، به‌ویژه مدیریت منابع انسانی، رفتار سازمانی و توسعه شایستگی‌های مدیران و رهبران سازمانی، در کنار شماست.
✅اکنون این مسیر را با برنامه‌ای منسجم، مرحله‌بندی‌شده و پنج‌ساله ادامه خواهیم داد.
🎯 فاز نخست؛ حدود ۱۶ تا ۲۰ ماه
در این فاز، ۲۰ موضوع کلان و بنیادین مدیریت را در قالب ۱۲۰۰ پست تخصصی دنبال خواهیم کرد؛ یعنی برای هر موضوع ۶۰ پست، با انتشار روزانه ۳ تا ۴ مطلب از شنبه تا پنج‌شنبه.
📚 ۲۰ محور اصلی فاز نخست:
۱. شایستگی
۲. انگیزش و انگیزه کارکنان
۳. رهبری سازمانی
۴. مدیریت عملکرد
۵. جذب و استخدام
۶. رفتار سازمانی و فرهنگ
۷. آموزش و توسعه
۸. تحول و تغییر سازمانی
۹. تجربه و مشارکت کارکنان
۱۰. روانشناسی فردی در محیط کار
۱۱. جبران خدمت، حقوق و مزایا
۱۲. برنامه‌ریزی نیروی انسانی و تحلیل داده
۱۳. قوانین کار و روابط استخدامی
۱۴. مدیریت تیم و همکاری
۱۵. مذاکره و حل تعارض حرفه‌ای
۱۶. مدیریت استعداد و جانشین‌پروری راهبردی
۱۷. سلامت، ایمنی و رفاه کارکنان
۱۸. فناوری منابع انسانی و هوش مصنوعی
۱۹. حاکمیت شرکتی، اخلاق حرفه‌ای و مسئولیت اجتماعی
۲۰. مدیریت کسب‌وکار خانوادگی و حاکمیت خانوادگی
🧭 ساختار هر موضوع نیز خطی و پیوسته خواهد بود:
از مبانی و نظریه‌ها و مدل‌های جهانی آغاز میکنیم، به روش‌ها و ابزارهای کاربردی، خطاهای رایج و چالش‌های امروز ایران می‌رسیم و در پایان، با مطالعه موردی، تمرین و معرفی منابع تکمیل می‌شود.
🔗 هدف فقط انتشار مجموعه‌ای از پست‌ها نیست؛ تلاش میکنیم ۲۰ موضوع محوری مدیریت، یک شبکه به‌هم‌پیوسته از دانش مدیریت باشند تا هر مطلب، زمینه‌ای برای فهم بهتر مطلب بعدی فراهم کند.
🎓 مطالب از نظر علمی در سطح تحصیلات تکمیلی طراحی می‌شوند، اما زبان ارائه روان، کاربردی و قابل استفاده برای طیف گسترده‌ای از علاقه‌مندان مدیریت خواهد بود و ادعاهای علمی نیز تا حد امکان به منابع معتبر علمی، پژوهشی و مدیریتی ارجاع داده می‌شوند.
📌 برای دنبال‌کردن مسیر اصلی، کافی است پست‌های شماره‌گذاری‌شده ۱ تا ۶۰ هر موضوع را به ترتیب مطالعه کنید. مطالب مکمل، ویدئوها و محتوای مناسبتی نیز گاهی در میان این مسیر قرار خواهند گرفت تا این سفر علمی، بیش از حد شبیه دفترچه راهنمای یک ماشین‌آلات صنعتی نشود!
🚀 پس از پایان فاز نخست، در فازهای بعدی به سراغ موضوعات جدیدتر و لایه‌های عمیق‌تر و تحلیلی‌تر دانش مدیریت خواهیم رفت.
❤️ این مسیر با بازخورد شما بهتر خواهد شد.
نظرها، نقدها و پیشنهادهای شما بخشی از همین نقشه راه است.
✍️ با احترام: دکتر محمدحسین کاشفی
مشاور و مدرس توسعه مدیریت و رهبری سازمانی
🆔 @CompetentManagers
🔰*چرا این جمله درست در قلب مسائل امروز ما می‌نشیند؟*
*«بزرگ‌ترین خطر در دوران تلاطم، خودِ تلاطم نیست؛ بلکه عمل کردن با منطق دیروز است.»*
*پیتر دراکر*
این روزها همه‌مون داریم نوسانات، فشارها و نااطمینانی‌های عجیبی رو تجربه میکنیم؛ از تغییرات شدید اقتصادی و اجتماعی بگیرید تا هجوم برق‌آسای فناوری‌ها. توی چنین فضایی، خیلی از مدیرها می‌پرسن: « توی این بحران و شرایط نامعلوم چیکار باید بکنیم؟»
خوب به این جمله فکر کنید. دراکر نمی‌گه طوفان خطرناک نیست؛ می‌گه خطر اصلی توی ذهن مدیر نشسته، نه توی بازار! طوفان یک واقعیته؛ اما فاجعه اونجایی شروع می‌شه که کشتی‌بان بخواد وسط امواج سهمگین، مثل یک روز آفتابی توی مرداب بادبان بکشه.
بیایید چند دقیقه از عینک مدیریتی و رفتارشناسی سازمانی روی این جمله تامل کنیم؛ این حرف دراکر حداقل چهار درس بزرگ برای ما داره:
*۱. تله موفقیت و تعصب به فرمول‌های قبلی*
بیشترین آسیب رو سازمان‌هایی می‌بینن که اتفاقاً قبلاً خیلی موفق بودن! روانشناسی سازمانی به ما می‌گه وقتی یک فرمول چند سال پشت سر هم برای شما سود آورده، ذهن ناخودآگاه عاشق اون فرمول می‌شه. اما در دوران بحران، دقیقاً همون تجربیات درخشان گذشته تبدیل به پاشنه آشیل شما می‌شن. محیط عوض شده، توان و اولویت مصرف‌کننده تغییر کرده، ولی مدیر هنوز با فاکتورهای سه سال پیش قیمت‌گذاری می‌کنه و با شیوه‌های پنج سال پیش پروموشن می‌ره. این یعنی اصرار بر منطق دیروز.
*۲. تغییر در هندسه نیازهای انسان*
وقتی جامعه ملتهب می‌شه، هرم مازلو تکون می‌خوره. اولویت‌های زیستی، سلامت، امنیت و روان انسان‌ها جابه‌جا می‌شه. مدیری که با منطق دیروز کار می‌کنه، هنوز فکر می‌کنه مشتری دنبال یک ویژگی لوکس یا خدمات معمولی سابقه‌ست؛ اما مدیر بیدار می‌فهمه که امروز باید درد واقعی مخاطب رو تسکین داد. امروز باید برای زندگی روزمره، رنج‌ها و اضطراب‌های واقعی مردم راه‌حل خلق کرد. اگر نتونید حس همدلی ایجاد کنید و باری از دوش مشتری بردارید، بازی رو باختید.
*۳. مهارت «فراموش کردن»؛ سخت‌تر از یادگیری*
توی عصر هوش مصنوعی و دگرگونی‌های ساختاری، مزیت رقابتی یک مدیر در این نیست که چقدر کتاب و نظریه جدید خونده؛ بلکه در هنر «Unlearning» یا همون توانایی دور ریختن باورهای تاریخ‌مصرف‌گذشته‌ست. از خودتون بپرسید: اگر تمام فرضیات پایه‌ای بیزینس شما که ۵ سال پیش درست بودن، امروز غلط از آب دربیان، آیا شهامت این رو دارید که بپذیرید و مدل کسب‌وکارتون رو بازتعریف کنید؟ یا همچنان تعصب نشون می‌دید؟
*۴. چابکی در مه به جای نقشه جامع ده ساله*
اون زمان که می‌نشستیم توی اتاق‌های دربسته و برنامه‌های استراتژیک بلندمدتِ غیرقابل‌انعطاف می‌نوشتیم، تموم شد. منطق امروز منطق آزمون و خطای سریع، چابکی و یادگیری حین حرکته. شما هیچ‌وقت نمی‌تونید منتظر بمونید تا مه کاملاً برطرف بشه و بعد حرکت کنید؛ چون وقتی هوا کاملاً صاف بشه، بازی خیلی وقته تموم شده و دیگران بازار رو گرفتن. باید یاد بگیرید چطور با گام‌های حساب‌شده، منعطف و کم‌هزینه در دل ابهام پیش برید.
*تلاطم همیشه بوده و خواهد بود. بازار هیچ قولی به ما نداده که آروم و قابل پیش‌بینی بمونه. هنر مدیریت در فرار از تلاطم نیست، در به‌روزرسانی لنز نگاهتونه. اگر منطق فکری و ابزارهاتون رو با واقعیت‌های امروز کالیبره کنید، دقیقاً همین بحران‌ها می‌شن خاک حاصلخیزی که قوی‌ترین و پایدارترین کسب‌وکارها از توش جوانه می‌زنن.*
امیر محمدی -
*«بزرگ‌ترین خطر در دوران تلاطم، خودِ تلاطم نیست؛ بلکه عمل کردن با منطق دیروز است.»*
*پیتر دراکر*
این روزها همه‌مون داریم نوسانات، فشارها و نااطمینانی‌های عجیبی رو تجربه میکنیم؛ از تغییرات شدید اقتصادی و اجتماعی بگیرید تا هجوم برق‌آسای فناوری‌ها. توی چنین فضایی، خیلی از مدیرها می‌پرسن: « توی این بحران و شرایط نامعلوم چیکار باید بکنیم؟»
خوب به این جمله فکر کنید. دراکر نمی‌گه طوفان خطرناک نیست؛ می‌گه خطر اصلی توی ذهن مدیر نشسته، نه توی بازار! طوفان یک واقعیته؛ اما فاجعه اونجایی شروع می‌شه که کشتی‌بان بخواد وسط امواج سهمگین، مثل یک روز آفتابی توی مرداب بادبان بکشه.
بیایید چند دقیقه از عینک مدیریتی و رفتارشناسی سازمانی روی این جمله تامل کنیم؛ این حرف دراکر حداقل چهار درس بزرگ برای ما داره:
*۱. تله موفقیت و تعصب به فرمول‌های قبلی*
بیشترین آسیب رو سازمان‌هایی می‌بینن که اتفاقاً قبلاً خیلی موفق بودن! روانشناسی سازمانی به ما می‌گه وقتی یک فرمول چند سال پشت سر هم برای شما سود آورده، ذهن ناخودآگاه عاشق اون فرمول می‌شه. اما در دوران بحران، دقیقاً همون تجربیات درخشان گذشته تبدیل به پاشنه آشیل شما می‌شن. محیط عوض شده، توان و اولویت مصرف‌کننده تغییر کرده، ولی مدیر هنوز با فاکتورهای سه سال پیش قیمت‌گذاری می‌کنه و با شیوه‌های پنج سال پیش پروموشن می‌ره. این یعنی اصرار بر منطق دیروز.
*۲. تغییر در هندسه نیازهای انسان*
وقتی جامعه ملتهب می‌شه، هرم مازلو تکون می‌خوره. اولویت‌های زیستی، سلامت، امنیت و روان انسان‌ها جابه‌جا می‌شه. مدیری که با منطق دیروز کار می‌کنه، هنوز فکر می‌کنه مشتری دنبال یک ویژگی لوکس یا خدمات معمولی سابقه‌ست؛ اما مدیر بیدار می‌فهمه که امروز باید درد واقعی مخاطب رو تسکین داد. امروز باید برای زندگی روزمره، رنج‌ها و اضطراب‌های واقعی مردم راه‌حل خلق کرد. اگر نتونید حس همدلی ایجاد کنید و باری از دوش مشتری بردارید، بازی رو باختید.
*۳. مهارت «فراموش کردن»؛ سخت‌تر از یادگیری*
توی عصر هوش مصنوعی و دگرگونی‌های ساختاری، مزیت رقابتی یک مدیر در این نیست که چقدر کتاب و نظریه جدید خونده؛ بلکه در هنر «Unlearning» یا همون توانایی دور ریختن باورهای تاریخ‌مصرف‌گذشته‌ست. از خودتون بپرسید: اگر تمام فرضیات پایه‌ای بیزینس شما که ۵ سال پیش درست بودن، امروز غلط از آب دربیان، آیا شهامت این رو دارید که بپذیرید و مدل کسب‌وکارتون رو بازتعریف کنید؟ یا همچنان تعصب نشون می‌دید؟
*۴. چابکی در مه به جای نقشه جامع ده ساله*
اون زمان که می‌نشستیم توی اتاق‌های دربسته و برنامه‌های استراتژیک بلندمدتِ غیرقابل‌انعطاف می‌نوشتیم، تموم شد. منطق امروز منطق آزمون و خطای سریع، چابکی و یادگیری حین حرکته. شما هیچ‌وقت نمی‌تونید منتظر بمونید تا مه کاملاً برطرف بشه و بعد حرکت کنید؛ چون وقتی هوا کاملاً صاف بشه، بازی خیلی وقته تموم شده و دیگران بازار رو گرفتن. باید یاد بگیرید چطور با گام‌های حساب‌شده، منعطف و کم‌هزینه در دل ابهام پیش برید.
*تلاطم همیشه بوده و خواهد بود. بازار هیچ قولی به ما نداده که آروم و قابل پیش‌بینی بمونه. هنر مدیریت در فرار از تلاطم نیست، در به‌روزرسانی لنز نگاهتونه. اگر منطق فکری و ابزارهاتون رو با واقعیت‌های امروز کالیبره کنید، دقیقاً همین بحران‌ها می‌شن خاک حاصلخیزی که قوی‌ترین و پایدارترین کسب‌وکارها از توش جوانه می‌زنن.*
امیر محمدی -
💠 آیا خشونت و مطالعه با هم رابطه دارند؟
⚡️ مؤسسه‌ی اقتصاد و صلح (IEP)، در سال ۲۰۲۶، بیستمین گزارش «شاخص جهانی صلح» را منتشر کرده است. این شاخص، ۱۶۳ کشور را بر اساس ۲۳ شاخص و در سه حوزه‌ی «امنیت و ایمنی اجتماعی»، «درگیری‌های داخلی و خارجی» و «نظامی‌گری» ارزیابی می‌کند. بنابراین، شاخص جهانی صلح صرفاً میزان جنگ یا نزاع خیابانی را اندازه‌گیری نمی‌کند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⚡️ مؤسسه‌ی اقتصاد و صلح (IEP)، در سال ۲۰۲۶، بیستمین گزارش «شاخص جهانی صلح» را منتشر کرده است. این شاخص، ۱۶۳ کشور را بر اساس ۲۳ شاخص و در سه حوزه‌ی «امنیت و ایمنی اجتماعی»، «درگیری‌های داخلی و خارجی» و «نظامی‌گری» ارزیابی می‌کند. بنابراین، شاخص جهانی صلح صرفاً میزان جنگ یا نزاع خیابانی را اندازه‌گیری نمی‌کند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💠 آیا خشونت و مطالعه با هم رابطه دارند؟
⚡️ مؤسسه‌ی اقتصاد و صلح (IEP)، در سال ۲۰۲۶، بیستمین گزارش «شاخص جهانی صلح» را منتشر کرده است. این شاخص، ۱۶۳ کشور را بر اساس ۲۳ شاخص و در سه حوزه‌ی «امنیت و ایمنی اجتماعی»، «درگیری‌های داخلی و خارجی» و «نظامی‌گری» ارزیابی می‌کند. بنابراین، شاخص جهانی صلح صرفاً میزان جنگ یا نزاع خیابانی را اندازه‌گیری نمی‌کند.
🔶 بر اساس گزارش ۲۰۲۶، ۱۰ کشور نخست از نظر صلح‌آمیزی عبارت‌اند از:
۱- ایسلند
۲- نیوزیلند
۳- سوئیس
۴- اسلوونی
۵- ایرلند
۶- اتریش
۷- پرتغال
۸- سنگاپور
۹- فنلاند
۱۰- ژاپن
🔶 در انتهای جدول نیز روسیه، سودان، جمهوری دموکراتیک کنگو، اوکراین و اسرائیل از جمله‌ی کشورهایی هستند که پایین‌ترین رتبه‌های صلح‌آمیزی را دارند.
🌱 این داده‌ها یک واقعیت مهم را نشان می‌دهند: جهان در سال‌های اخیر آرام‌تر نشده است. در شاخص ۲۰۲۶، صلح جهانی برای دوازدهمین سالِ متوالی کاهش یافته و تعداد درگیری‌های مسلحانه در سطحی تاریخی قرار دارد.
اما آیا می‌توان از این آمار نتیجه گرفت که «کم‌مطالعه بودن، علتِ خشونت است»؟
❌ نه؛ چنین نتیجه‌ای از شاخص جهانی صلح به دست نمی‌آید.
مطالعه، آموزش و گسترش فرهنگ می‌توانند در شکل‌گیریِ جوامع آگاه‌تر و مسئولانه‌تر نقش داشته باشند، اما صلح پدیده‌ای چندعاملی است. امنیت اجتماعی، کیفیتِ نهادها، روابطِ سیاسی، درگیری‌های داخلی و خارجی، میزانِ نظامی‌گری و عواملِ اقتصادی و اجتماعی، همگی در وضعیتِ صلحِ یک کشور مؤثرند. خودِ مؤسسه‌ی اقتصاد و صلح نیز برای اندازه‌گیریِ صلح از مجموعه‌ای متشکل از ۲۳ شاخص استفاده می‌کند.
بنابراین، بهتر است به جای یک نتیجه‌گیریِ ساده‌انگارانه، پرسشِ دقیق‌تری مطرح کنیم:
⁉️ آیا افزایشِ مطالعه و کیفیتِ آموزش می‌تواند به شکل‌گیریِ جامعه‌ای آرام‌تر، گفت‌وگومحورتر و مسئولانه‌تر کمک کند؟
این پرسش ارزشِ بررسیِ علمی دارد؛ اما برای پاسخ به آن، باید به پژوهش‌های مستقلی درباره‌ی رابطه‌ی آموزش، سواد، مطالعه، سرمایه‌ی اجتماعی و خشونت مراجعه کرد، نه این‌که صرفاً دو جدول را کنار هم قرار دهیم.
📚 کتاب‌خوانی شاید به‌تنهایی صلح ایجاد نکند؛ اما جامعه‌ای که تواناییِ خواندن، اندیشیدن، گفت‌وگو و نقد کردن را جدی می‌گیرد، ظرفیتِ بیشتری برای حلِ مسالمت‌آمیزِ اختلافات خواهد داشت.
🌱 مسئله فقط بیشتر خواندن نیست؛ عمیق‌تر خواندن، بهتر اندیشیدن و مسئولانه‌تر عمل کردن است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⚡️ مؤسسه‌ی اقتصاد و صلح (IEP)، در سال ۲۰۲۶، بیستمین گزارش «شاخص جهانی صلح» را منتشر کرده است. این شاخص، ۱۶۳ کشور را بر اساس ۲۳ شاخص و در سه حوزه‌ی «امنیت و ایمنی اجتماعی»، «درگیری‌های داخلی و خارجی» و «نظامی‌گری» ارزیابی می‌کند. بنابراین، شاخص جهانی صلح صرفاً میزان جنگ یا نزاع خیابانی را اندازه‌گیری نمی‌کند.
🔶 بر اساس گزارش ۲۰۲۶، ۱۰ کشور نخست از نظر صلح‌آمیزی عبارت‌اند از:
۱- ایسلند
۲- نیوزیلند
۳- سوئیس
۴- اسلوونی
۵- ایرلند
۶- اتریش
۷- پرتغال
۸- سنگاپور
۹- فنلاند
۱۰- ژاپن
🔶 در انتهای جدول نیز روسیه، سودان، جمهوری دموکراتیک کنگو، اوکراین و اسرائیل از جمله‌ی کشورهایی هستند که پایین‌ترین رتبه‌های صلح‌آمیزی را دارند.
🌱 این داده‌ها یک واقعیت مهم را نشان می‌دهند: جهان در سال‌های اخیر آرام‌تر نشده است. در شاخص ۲۰۲۶، صلح جهانی برای دوازدهمین سالِ متوالی کاهش یافته و تعداد درگیری‌های مسلحانه در سطحی تاریخی قرار دارد.
اما آیا می‌توان از این آمار نتیجه گرفت که «کم‌مطالعه بودن، علتِ خشونت است»؟
❌ نه؛ چنین نتیجه‌ای از شاخص جهانی صلح به دست نمی‌آید.
مطالعه، آموزش و گسترش فرهنگ می‌توانند در شکل‌گیریِ جوامع آگاه‌تر و مسئولانه‌تر نقش داشته باشند، اما صلح پدیده‌ای چندعاملی است. امنیت اجتماعی، کیفیتِ نهادها، روابطِ سیاسی، درگیری‌های داخلی و خارجی، میزانِ نظامی‌گری و عواملِ اقتصادی و اجتماعی، همگی در وضعیتِ صلحِ یک کشور مؤثرند. خودِ مؤسسه‌ی اقتصاد و صلح نیز برای اندازه‌گیریِ صلح از مجموعه‌ای متشکل از ۲۳ شاخص استفاده می‌کند.
بنابراین، بهتر است به جای یک نتیجه‌گیریِ ساده‌انگارانه، پرسشِ دقیق‌تری مطرح کنیم:
⁉️ آیا افزایشِ مطالعه و کیفیتِ آموزش می‌تواند به شکل‌گیریِ جامعه‌ای آرام‌تر، گفت‌وگومحورتر و مسئولانه‌تر کمک کند؟
این پرسش ارزشِ بررسیِ علمی دارد؛ اما برای پاسخ به آن، باید به پژوهش‌های مستقلی درباره‌ی رابطه‌ی آموزش، سواد، مطالعه، سرمایه‌ی اجتماعی و خشونت مراجعه کرد، نه این‌که صرفاً دو جدول را کنار هم قرار دهیم.
📚 کتاب‌خوانی شاید به‌تنهایی صلح ایجاد نکند؛ اما جامعه‌ای که تواناییِ خواندن، اندیشیدن، گفت‌وگو و نقد کردن را جدی می‌گیرد، ظرفیتِ بیشتری برای حلِ مسالمت‌آمیزِ اختلافات خواهد داشت.
🌱 مسئله فقط بیشتر خواندن نیست؛ عمیق‌تر خواندن، بهتر اندیشیدن و مسئولانه‌تر عمل کردن است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💐فردا اول خلقت است.
🖊دکتر محسن رنانی
*نشر:* گاهنامه مدیر
🔰فردا اول مهر است. و برای من از وقتی مطالعاتم را به سوی «کودکی و توسعه» برده‌ام، دیگر اولِ مهر، اولِ مهر نیست، اول خلقت است. همه چیز از اول مهر آغاز می‌شود. سرنوشت یک ملت، اقتدار یک ملت، رفاه یک ملت، دین یک ملت، دموکراسی یک ملت، آزادی یک ملت و عدالت یک ملت، از اول مهر آغاز می‌شود.
🟦نظام آموزشی ما یک نظام مکانیکی فرسوده و زنگ زده است که هی پیچ و مهره‌هایش را روغن می‌زنیم بلکه چند گام دیگر دوام بیاورد. آن هم در عصری که نظام‌های آموزشی ارگانیک به پایان خود می‌رسند و عصر نظام‌های آموزشی کاتالیک فرا رسیده است.
🟥آی معلم‌های عزیز، ما می‌دانیم که شما در این زنگ زدگی بی تقصیرید. شما هم در دام یک نظام تدبیر زنگ زده، گرفتار شدید و زنگ زدید، اما شما مراقب کودکان ما باشید. مبادا آنان زنگ بزنند. باور کنید مشق شب شیوه ای زنگ زده است، باور کنید املا مغز کودکان ما را زنگ زده می‌کند، باور کنید ارزیابی کودکان بر اساس نمره، سمی است که شخصیت کودکان ما را زنگ نمی‌زند بلکه متلاشی می‌کند، باور کنید رقابت‌هایی که بر سر نمره ایجاد می‌کنید از ترکش‌های جنگی مخرب‌تر است.
🟩لطف کنید دیگر به کودکان ما درس ندهید. ما چهل سال است بخش اعظم جوانانمان را درس دادیم و به دانشگاه فرستادیم، اما همه چیز بدتر شد. تصادفات رانندگی‌مان بیشتر شد، ضایعات نان‌مان بیشتر شد، آلودگی هوای‌‌مان بیشتر شد، شکاف طبقاتی‌مان بیشتر شد، پرونده‌های دادگستری‌مان بیشتر شد، تعداد زندانیان‌مان بیشتر شد و مهاجرت نخبگانمان بیشتر شد.
🟦پس دیگر دست از درس دادن بردارید. آموزش کودکان ما ساده است. ما دیگر به دانشمند نیازی نداریم. ما اکنون دچار کمبود مفرط آدم‌های توانمند هستیم. پس لطفاً به کودکان ما فقط زندگی کردن را یاد بدهید. به آنها گفت‌وگو کردن را، تخیل را، خلاقیت را، مدارا را، صبر را، گذشت را، دوستی با طبیعت را، دوست داشتن حیوان را، لذت بردن از برگ درخت را، دویدن و بازی کردن را، رقصیدن و شاد بودن را، از موسیقی لذت بردن را، آواز خواندن را، بوییدن گل را، سکوت کردن را، شنیدن و گوش دادن را، اعتماد کردن را، دوست داشتن را، راست گفتن را و راست بودن را بیاموزید.
🟩باور کنید اگر بچه‌های ما ندانند که فلان سلسله پادشاهی کی آمد و کی رفت، و ندانند که حاصل ضرب ۱۱۴ در ۱۱۴ چه می شود، و ندانند که با پای چپ وارد دستشویی شوند یا با پای راست، هیچ چیزی از خلقت کم نمی‌شود؛ اما اگر آنها زندگی کردن را و عشق ورزیدن را و عزت نفس را و تاب آوری را تمرین نکنند، زندگی شان خالیِ خالی خواهد بود و بعد برای پر کردن جای این خالی‌ها، خیلی به خودشان و دیگران و طبیعت خسارت خواهند زد.
🟥لطفاً برای بچه‌های ما شعر بخوانید، به آنها موسیقی بیاموزید، بگذارید با هم آواز بخوانند، اجازه بدهید همه با هم فقط یک نقاشی بکشند تا همکاری را بیاموزند، بگذارید وقتی خوابشان می آید بخوابند و وقتی مغزشان نمی‌کشد یاد نگیرند. لطفاً بچگی را از کودکان ما نگیرید. اجازه بدهید خودشان ایمان بیاورند، دین را در مغز آنان تزریق نکنید، فرصت ایمان آزادنه و آگاهانه را از آنان نگیرید، زبان‌شان را برای نقد آزاد بگذارید، آنان را از وحشت آنچه شما مقدس می‌پندارید به لکنت زبان نیندازید. بگذارید خودشان باشند و از اکنون نفاق را و ریا را در آنها نهادینه نکنید.
🟩اکنون که شما و ما و فرزندان ما همگی اسیر یک نظام آموزشی فرسوده هستیم، دستکم هوای هم را داشته باشیم، نداشته‌ها و تنگناها و غم‌ها و عقده‌های خود را به کلاس‌ها نبرید. ترا به خدا در کلاس‌های‌تان خدایی کنید نه ناخدایی. شاید خدا به شما و ما رحم کند و از این زندان خودساخته رهایمان سازد.
*منبع:* تارنمای رسمی محسن رنانی. خلاصه شده توسط گاهنامه مدیر
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🖊دکتر محسن رنانی
*نشر:* گاهنامه مدیر
🔰فردا اول مهر است. و برای من از وقتی مطالعاتم را به سوی «کودکی و توسعه» برده‌ام، دیگر اولِ مهر، اولِ مهر نیست، اول خلقت است. همه چیز از اول مهر آغاز می‌شود. سرنوشت یک ملت، اقتدار یک ملت، رفاه یک ملت، دین یک ملت، دموکراسی یک ملت، آزادی یک ملت و عدالت یک ملت، از اول مهر آغاز می‌شود.
🟦نظام آموزشی ما یک نظام مکانیکی فرسوده و زنگ زده است که هی پیچ و مهره‌هایش را روغن می‌زنیم بلکه چند گام دیگر دوام بیاورد. آن هم در عصری که نظام‌های آموزشی ارگانیک به پایان خود می‌رسند و عصر نظام‌های آموزشی کاتالیک فرا رسیده است.
🟥آی معلم‌های عزیز، ما می‌دانیم که شما در این زنگ زدگی بی تقصیرید. شما هم در دام یک نظام تدبیر زنگ زده، گرفتار شدید و زنگ زدید، اما شما مراقب کودکان ما باشید. مبادا آنان زنگ بزنند. باور کنید مشق شب شیوه ای زنگ زده است، باور کنید املا مغز کودکان ما را زنگ زده می‌کند، باور کنید ارزیابی کودکان بر اساس نمره، سمی است که شخصیت کودکان ما را زنگ نمی‌زند بلکه متلاشی می‌کند، باور کنید رقابت‌هایی که بر سر نمره ایجاد می‌کنید از ترکش‌های جنگی مخرب‌تر است.
🟩لطف کنید دیگر به کودکان ما درس ندهید. ما چهل سال است بخش اعظم جوانانمان را درس دادیم و به دانشگاه فرستادیم، اما همه چیز بدتر شد. تصادفات رانندگی‌مان بیشتر شد، ضایعات نان‌مان بیشتر شد، آلودگی هوای‌‌مان بیشتر شد، شکاف طبقاتی‌مان بیشتر شد، پرونده‌های دادگستری‌مان بیشتر شد، تعداد زندانیان‌مان بیشتر شد و مهاجرت نخبگانمان بیشتر شد.
🟦پس دیگر دست از درس دادن بردارید. آموزش کودکان ما ساده است. ما دیگر به دانشمند نیازی نداریم. ما اکنون دچار کمبود مفرط آدم‌های توانمند هستیم. پس لطفاً به کودکان ما فقط زندگی کردن را یاد بدهید. به آنها گفت‌وگو کردن را، تخیل را، خلاقیت را، مدارا را، صبر را، گذشت را، دوستی با طبیعت را، دوست داشتن حیوان را، لذت بردن از برگ درخت را، دویدن و بازی کردن را، رقصیدن و شاد بودن را، از موسیقی لذت بردن را، آواز خواندن را، بوییدن گل را، سکوت کردن را، شنیدن و گوش دادن را، اعتماد کردن را، دوست داشتن را، راست گفتن را و راست بودن را بیاموزید.
🟩باور کنید اگر بچه‌های ما ندانند که فلان سلسله پادشاهی کی آمد و کی رفت، و ندانند که حاصل ضرب ۱۱۴ در ۱۱۴ چه می شود، و ندانند که با پای چپ وارد دستشویی شوند یا با پای راست، هیچ چیزی از خلقت کم نمی‌شود؛ اما اگر آنها زندگی کردن را و عشق ورزیدن را و عزت نفس را و تاب آوری را تمرین نکنند، زندگی شان خالیِ خالی خواهد بود و بعد برای پر کردن جای این خالی‌ها، خیلی به خودشان و دیگران و طبیعت خسارت خواهند زد.
🟥لطفاً برای بچه‌های ما شعر بخوانید، به آنها موسیقی بیاموزید، بگذارید با هم آواز بخوانند، اجازه بدهید همه با هم فقط یک نقاشی بکشند تا همکاری را بیاموزند، بگذارید وقتی خوابشان می آید بخوابند و وقتی مغزشان نمی‌کشد یاد نگیرند. لطفاً بچگی را از کودکان ما نگیرید. اجازه بدهید خودشان ایمان بیاورند، دین را در مغز آنان تزریق نکنید، فرصت ایمان آزادنه و آگاهانه را از آنان نگیرید، زبان‌شان را برای نقد آزاد بگذارید، آنان را از وحشت آنچه شما مقدس می‌پندارید به لکنت زبان نیندازید. بگذارید خودشان باشند و از اکنون نفاق را و ریا را در آنها نهادینه نکنید.
🟩اکنون که شما و ما و فرزندان ما همگی اسیر یک نظام آموزشی فرسوده هستیم، دستکم هوای هم را داشته باشیم، نداشته‌ها و تنگناها و غم‌ها و عقده‌های خود را به کلاس‌ها نبرید. ترا به خدا در کلاس‌های‌تان خدایی کنید نه ناخدایی. شاید خدا به شما و ما رحم کند و از این زندان خودساخته رهایمان سازد.
*منبع:* تارنمای رسمی محسن رنانی. خلاصه شده توسط گاهنامه مدیر
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💐 سلام و درود به همه همراهان شایسته.
📕نزدیک به یک دهه است که با عشق به دانش مدیریت و بدون هیچ چشمداشتی، هر روز کنار شما بودیم و هستیم.
🏆در کانال «مدیران شایسته»، انبوهی از مطالب ارزشمند مدیریتی، اینفوگرافیها، کتابها و ویدئوهای آموزشی را به صورت کاملاً رایگان در اختیار شما قرار میدهیم.
🔰افتخار ما این است که بتوانیم قدمی هرچند کوچک در مسیر رشد فردی و تعالی سازمانهای کشورمان برداریم. حالا با افتخار از شما نیز دعوت میکنیم به جمع ما بپیوندید و از این گنجینهٔ ارزشمند بهرهمند شوید.
🌹در طی این ده سال بدون تعطیلی با مطالب متنوع رایگان آموزشی مدیریت در کنار شما بودیم و هستیم و خواهیم بود.
🏅 و در این مسیر تا به امروز؛
✅ بیش از ۱۰,۰۰۰ مطلب مدیریتی
✅ بیش از ۳,۵۰۰ اینفوگرافی و اسلاید آموزشی
✅ بیش از ۳۲۰ کتاب و خلاصه کتابpdf
✅ بیش از ۲۰۰۰ هزار ویدئوی کوتاه و بلند
🎯که همه کاملا رایگان، در دسترس شما عزیزان بوده است.
🔻برای همراهی، لینک عضویت در کانال 👇
🔗 https://t.me/CompetentManagers
✍️با احترام؛ دکتر محمدحسین کاشفی، مشاور و مدرس دوره های مدیریت و رهبری
📕نزدیک به یک دهه است که با عشق به دانش مدیریت و بدون هیچ چشمداشتی، هر روز کنار شما بودیم و هستیم.
🏆در کانال «مدیران شایسته»، انبوهی از مطالب ارزشمند مدیریتی، اینفوگرافیها، کتابها و ویدئوهای آموزشی را به صورت کاملاً رایگان در اختیار شما قرار میدهیم.
🔰افتخار ما این است که بتوانیم قدمی هرچند کوچک در مسیر رشد فردی و تعالی سازمانهای کشورمان برداریم. حالا با افتخار از شما نیز دعوت میکنیم به جمع ما بپیوندید و از این گنجینهٔ ارزشمند بهرهمند شوید.
🌹در طی این ده سال بدون تعطیلی با مطالب متنوع رایگان آموزشی مدیریت در کنار شما بودیم و هستیم و خواهیم بود.
🏅 و در این مسیر تا به امروز؛
✅ بیش از ۱۰,۰۰۰ مطلب مدیریتی
✅ بیش از ۳,۵۰۰ اینفوگرافی و اسلاید آموزشی
✅ بیش از ۳۲۰ کتاب و خلاصه کتابpdf
✅ بیش از ۲۰۰۰ هزار ویدئوی کوتاه و بلند
🎯که همه کاملا رایگان، در دسترس شما عزیزان بوده است.
🔻برای همراهی، لینک عضویت در کانال 👇
🔗 https://t.me/CompetentManagers
✍️با احترام؛ دکتر محمدحسین کاشفی، مشاور و مدرس دوره های مدیریت و رهبری
سلام و درود
در راستای مطالب مربوط به شایستگی در چند پست قبلی در خصوص مدل شایستگی لومینگر (Lominger) و ۶۷ شایستگی معروف آن بحث کردیم
حالا برای بهره مندی بیشتر دوستان و همراهان عزیز، در این پست فایل پی دی ای ف اون مدل شایستگی را با شما بزرگواران به اشتراک میگذاریم
امید واریم که مفید و فایده باشد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
در راستای مطالب مربوط به شایستگی در چند پست قبلی در خصوص مدل شایستگی لومینگر (Lominger) و ۶۷ شایستگی معروف آن بحث کردیم
حالا برای بهره مندی بیشتر دوستان و همراهان عزیز، در این پست فایل پی دی ای ف اون مدل شایستگی را با شما بزرگواران به اشتراک میگذاریم
امید واریم که مفید و فایده باشد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
fyi-book-YKbJv8qo13iR0Or9.pdf
1.6 MB
🔰 یکی از معروف‌ترین و پرکاربردترین کتابخانه‌های شایستگی در دنیا، مدل لومینگر است که توسط مایکل ام. لومباردو و رابرت دبلیو. آیشینگر در دهه ۱۹۹۰ توسعه یافت و در کتاب FYI: For Your Improvement منتشر شد.
📚 این مدل، ۶۷ شایستگی رفتاری مجزا را در قالب یک زبان مشترک تعریف کرده است — از «مدیریت تنوع» تا «تصمیم‌گیری با کیفیت» تا «الهام‌بخشی به دیگران». نقطه قوت اصلی این مدل، دقت در تفکیک شایستگی‌هاست: به‌جای یک برچسب کلی و مبهم مثل «رهبری خوب»، آن را به اجزای رفتاری کوچک‌تر و مستقل تجزیه می‌کند که هرکدام قابل سنجش و توسعه جداگانه‌اند.
🔺 ویژگی عملی مهم دیگر این مدل، پیوند مستقیم هر شایستگی با راهکارهای توسعه‌ای مشخص است — یعنی برای هر یک از ۶۷ شایستگی، پیشنهادهای عملی برای بهبود آن ارائه شده، که این مدل را از یک چارچوب صرفاً نظری، به یک ابزار عملیاتی برای برنامه‌های توسعه فردی (IDP) تبدیل می‌کند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📚 این مدل، ۶۷ شایستگی رفتاری مجزا را در قالب یک زبان مشترک تعریف کرده است — از «مدیریت تنوع» تا «تصمیم‌گیری با کیفیت» تا «الهام‌بخشی به دیگران». نقطه قوت اصلی این مدل، دقت در تفکیک شایستگی‌هاست: به‌جای یک برچسب کلی و مبهم مثل «رهبری خوب»، آن را به اجزای رفتاری کوچک‌تر و مستقل تجزیه می‌کند که هرکدام قابل سنجش و توسعه جداگانه‌اند.
🔺 ویژگی عملی مهم دیگر این مدل، پیوند مستقیم هر شایستگی با راهکارهای توسعه‌ای مشخص است — یعنی برای هر یک از ۶۷ شایستگی، پیشنهادهای عملی برای بهبود آن ارائه شده، که این مدل را از یک چارچوب صرفاً نظری، به یک ابزار عملیاتی برای برنامه‌های توسعه فردی (IDP) تبدیل می‌کند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣12. مدل شایستگی لومینگر (Lominger) و ۶۷ شایستگی معروف آن
🔰 یکی از معروف‌ترین و پرکاربردترین کتابخانه‌های شایستگی در دنیا، مدل لومینگر است که توسط مایکل ام. لومباردو و رابرت دبلیو. آیشینگر در دهه ۱۹۹۰ توسعه یافت و در کتاب FYI: For Your Improvement منتشر شد.
📚 این مدل، ۶۷ شایستگی رفتاری مجزا را در قالب یک زبان مشترک تعریف کرده است — از «مدیریت تنوع» تا «تصمیم‌گیری با کیفیت» تا «الهام‌بخشی به دیگران». نقطه قوت اصلی این مدل، دقت در تفکیک شایستگی‌هاست: به‌جای یک برچسب کلی و مبهم مثل «رهبری خوب»، آن را به اجزای رفتاری کوچک‌تر و مستقل تجزیه می‌کند که هرکدام قابل سنجش و توسعه جداگانه‌اند.
🔺 ویژگی عملی مهم دیگر این مدل، پیوند مستقیم هر شایستگی با راهکارهای توسعه‌ای مشخص است — یعنی برای هر یک از ۶۷ شایستگی، پیشنهادهای عملی برای بهبود آن ارائه شده، که این مدل را از یک چارچوب صرفاً نظری، به یک ابزار عملیاتی برای برنامه‌های توسعه فردی (IDP) تبدیل می‌کند.
⚠️ نقدی که بر این مدل وارد است: تعداد زیاد شایستگی‌ها (۶۷ مورد) می‌تواند برای سازمانهای کوچک یا تازه‌کار در حوزه شایستگی، دلهره‌آور و پیچیده باشد. اکثر سازمان‌ها در عمل، زیرمجموعه‌ای کوچک‌تر (معمولاً ۱۰ تا ۲۰ شایستگی) را از این کتابخانه انتخاب و بومی‌سازی می‌کنند.
✅ نکته کاربردی: بسیاری از نرم‌افزارهای مدیریت استعداد جهانی (مثل SAP SuccessFactors) این مدل یا نسخه‌های اقتباسی از آن را به‌عنوان کتابخانه پیش‌فرض شایستگی ارائه می‌دهند. اگر می‌خواهید سریع شروع کنید و از صفر مدل نسازید، مرور این کتابخانه و انتخاب زیرمجموعه مرتبط با نیاز سازمان خودتان، نقطه شروع خوبی است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 یکی از معروف‌ترین و پرکاربردترین کتابخانه‌های شایستگی در دنیا، مدل لومینگر است که توسط مایکل ام. لومباردو و رابرت دبلیو. آیشینگر در دهه ۱۹۹۰ توسعه یافت و در کتاب FYI: For Your Improvement منتشر شد.
📚 این مدل، ۶۷ شایستگی رفتاری مجزا را در قالب یک زبان مشترک تعریف کرده است — از «مدیریت تنوع» تا «تصمیم‌گیری با کیفیت» تا «الهام‌بخشی به دیگران». نقطه قوت اصلی این مدل، دقت در تفکیک شایستگی‌هاست: به‌جای یک برچسب کلی و مبهم مثل «رهبری خوب»، آن را به اجزای رفتاری کوچک‌تر و مستقل تجزیه می‌کند که هرکدام قابل سنجش و توسعه جداگانه‌اند.
🔺 ویژگی عملی مهم دیگر این مدل، پیوند مستقیم هر شایستگی با راهکارهای توسعه‌ای مشخص است — یعنی برای هر یک از ۶۷ شایستگی، پیشنهادهای عملی برای بهبود آن ارائه شده، که این مدل را از یک چارچوب صرفاً نظری، به یک ابزار عملیاتی برای برنامه‌های توسعه فردی (IDP) تبدیل می‌کند.
⚠️ نقدی که بر این مدل وارد است: تعداد زیاد شایستگی‌ها (۶۷ مورد) می‌تواند برای سازمانهای کوچک یا تازه‌کار در حوزه شایستگی، دلهره‌آور و پیچیده باشد. اکثر سازمان‌ها در عمل، زیرمجموعه‌ای کوچک‌تر (معمولاً ۱۰ تا ۲۰ شایستگی) را از این کتابخانه انتخاب و بومی‌سازی می‌کنند.
✅ نکته کاربردی: بسیاری از نرم‌افزارهای مدیریت استعداد جهانی (مثل SAP SuccessFactors) این مدل یا نسخه‌های اقتباسی از آن را به‌عنوان کتابخانه پیش‌فرض شایستگی ارائه می‌دهند. اگر می‌خواهید سریع شروع کنید و از صفر مدل نسازید، مرور این کتابخانه و انتخاب زیرمجموعه مرتبط با نیاز سازمان خودتان، نقطه شروع خوبی است.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣13. مدل شایستگی SHL و رویکرد روان‌سنجی آن
🔰 مدل SHL یکی از قدیمی‌ترین و معتبرترین شرکت‌های ارزیابی روان‌سنجی در دنیا (تاسیس ۱۹۷۷ در بریتانیا) است که یک چارچوب شایستگی جهانی به نام Universal Competency Framework (UCF) توسعه داده که در بیش از ۱۵۰ کشور مورد استفاده قرار می‌گیرد.
📚 نقطه تمایز اصلی مدل SHL نسبت به مدل‌های صرفاً رفتاری مثل لومینگر، پیوند مستقیم و اعتبارسنجی‌شده آماری آن با آزمون‌های روان‌سنجی است — یعنی هر شایستگی در این مدل (مثلاً «تحلیل و تفسیر») به یک یا چند ویژگی شخصیتی (اندازه‌گیری‌شده با پرسشنامه شخصیت OPQ) و توانایی شناختی (اندازه‌گیری‌شده با آزمون‌های استدلال) وصل می‌شود.
🔺 این یعنی وقتی از ابزارهای SHL استفاده می‌کنید، نتیجه آزمون شخصیت و آزمون توانایی شناختی، از طریق یک مدل رگرسیونی اعتبارسنجی‌شده، مستقیماً به یک پیش‌بینی درباره احتمال بروز شایستگی‌های رفتاری خاص در محیط کار تبدیل می‌شود — رویکردی که برای گزینش‌های حجیم (مثل استخدام همزمان صدها فارغ‌التحصیل) کاربرد ویژه‌ای دارد، چون امکان غربالگری سریع و مقیاس‌پذیر را فراهم می‌کند.
⚠️ محدودیت این رویکرد این است که دقت پیش‌بینی آن به کیفیت اعتبارسنجی آماری در جامعه هدف بستگی دارد. آزمونی که روی جمعیت بریتانیایی اعتبارسنجی شده، لزوماً همان دقت را برای جمعیت ایرانی ندارد، مگر این‌که فرآیند بومی‌سازی و اعتبارسنجی مجدد (که هزینه‌بر است) انجام شده باشد.
✅ نکته کاربردی: پیش از خرید و استفاده از هر ابزار روان‌سنجی بین‌المللی برای گزینش در ایران، از ارائه‌دهنده بخواهید مدارک اعتبارسنجی آن ابزار روی جمعیت فارسی‌زبان یا حداقل منطقه‌ای مشابه را نشان دهد — وگرنه ممکن است نتایج گمراه‌کننده باشند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 مدل SHL یکی از قدیمی‌ترین و معتبرترین شرکت‌های ارزیابی روان‌سنجی در دنیا (تاسیس ۱۹۷۷ در بریتانیا) است که یک چارچوب شایستگی جهانی به نام Universal Competency Framework (UCF) توسعه داده که در بیش از ۱۵۰ کشور مورد استفاده قرار می‌گیرد.
📚 نقطه تمایز اصلی مدل SHL نسبت به مدل‌های صرفاً رفتاری مثل لومینگر، پیوند مستقیم و اعتبارسنجی‌شده آماری آن با آزمون‌های روان‌سنجی است — یعنی هر شایستگی در این مدل (مثلاً «تحلیل و تفسیر») به یک یا چند ویژگی شخصیتی (اندازه‌گیری‌شده با پرسشنامه شخصیت OPQ) و توانایی شناختی (اندازه‌گیری‌شده با آزمون‌های استدلال) وصل می‌شود.
🔺 این یعنی وقتی از ابزارهای SHL استفاده می‌کنید، نتیجه آزمون شخصیت و آزمون توانایی شناختی، از طریق یک مدل رگرسیونی اعتبارسنجی‌شده، مستقیماً به یک پیش‌بینی درباره احتمال بروز شایستگی‌های رفتاری خاص در محیط کار تبدیل می‌شود — رویکردی که برای گزینش‌های حجیم (مثل استخدام همزمان صدها فارغ‌التحصیل) کاربرد ویژه‌ای دارد، چون امکان غربالگری سریع و مقیاس‌پذیر را فراهم می‌کند.
⚠️ محدودیت این رویکرد این است که دقت پیش‌بینی آن به کیفیت اعتبارسنجی آماری در جامعه هدف بستگی دارد. آزمونی که روی جمعیت بریتانیایی اعتبارسنجی شده، لزوماً همان دقت را برای جمعیت ایرانی ندارد، مگر این‌که فرآیند بومی‌سازی و اعتبارسنجی مجدد (که هزینه‌بر است) انجام شده باشد.
✅ نکته کاربردی: پیش از خرید و استفاده از هر ابزار روان‌سنجی بین‌المللی برای گزینش در ایران، از ارائه‌دهنده بخواهید مدارک اعتبارسنجی آن ابزار روی جمعیت فارسی‌زبان یا حداقل منطقه‌ای مشابه را نشان دهد — وگرنه ممکن است نتایج گمراه‌کننده باشند.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
14. مدل شایستگی هی‌گروپ (Hay/McBer) و ریشه‌اش در کار مک‌کللند
🔰 شرکت هی‌گروپ (Hay Group)، که بعدها با شرکت مک‌بر (McBer) که مستقیماً توسط دیوید مک‌کللند و همکارانش تاسیس شده بود ادغام شد، یکی از اولین و تاثیرگذارترین مدل‌های شایستگی تجاری دنیا را ساخت که هنوز پایه بسیاری از مدل‌های امروزی است.
📚 این مدل، شایستگی‌ها را در شش خوشه اصلی دسته‌بندی می‌کند: خوشه دستاورد و اقدام (Achievement & Action)، خوشه کمک و خدمت به دیگران (Helping & Human Service)، خوشه تاثیرگذاری (Impact & Influence)، خوشه مدیریتی (Managerial)، خوشه شناختی (Cognitive)، و خوشه اثربخشی فردی (Personal Effectiveness) — ساختاری که هنوز در بسیاری از مدل‌های شایستگی مدرن، از جمله لومینگر که پیش‌تر معرفی شد، به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم بازتاب پیدا می‌کند.
🔺 نکته تاریخی و روش‌شناختی مهم: هی‌مک‌بر برای ساخت این مدل، از همان روش «مصاحبه رویداد رفتاری» مک‌کللند استفاده کرد — یعنی مقایسه سیستماتیک رفتار افراد با عملکرد برتر در برابر عملکرد متوسط در صدها سازمان مختلف در طول چند دهه، که این مدل را به یکی از تجربی‌ترین (Empirically-Derived) کتابخانه‌های شایستگی موجود تبدیل کرده است.
⚠️ محدودیت این مدل، مثل بسیاری از مدل‌های نسل اول شایستگی، این است که عمدتاً بر اساس داده‌های سازمانهای بزرگ آمریکایی و اروپایی از دهه‌های ۱۹۷۰ تا ۱۹۹۰ ساخته شده و ممکن است برخی از شایستگی‌های مهم امروزی (مثل انطباق‌پذیری دیجیتال) را به‌طور کامل پوشش ندهد.
✅ نکته کاربردی: اگر می‌خواهید مدل شایستگی رهبری بومی برای سازمان خودتان بسازید، مطالعه ساختار خوشه‌ای هی‌گروپ می‌تواند یک اسکلت منطقی خوب برای شروع باشد، اما لازم است شایستگی‌های دیجیتال و امروزی را که در پست‌های آینده بررسی میکنیم، به آن اضافه کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 شرکت هی‌گروپ (Hay Group)، که بعدها با شرکت مک‌بر (McBer) که مستقیماً توسط دیوید مک‌کللند و همکارانش تاسیس شده بود ادغام شد، یکی از اولین و تاثیرگذارترین مدل‌های شایستگی تجاری دنیا را ساخت که هنوز پایه بسیاری از مدل‌های امروزی است.
📚 این مدل، شایستگی‌ها را در شش خوشه اصلی دسته‌بندی می‌کند: خوشه دستاورد و اقدام (Achievement & Action)، خوشه کمک و خدمت به دیگران (Helping & Human Service)، خوشه تاثیرگذاری (Impact & Influence)، خوشه مدیریتی (Managerial)، خوشه شناختی (Cognitive)، و خوشه اثربخشی فردی (Personal Effectiveness) — ساختاری که هنوز در بسیاری از مدل‌های شایستگی مدرن، از جمله لومینگر که پیش‌تر معرفی شد، به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم بازتاب پیدا می‌کند.
🔺 نکته تاریخی و روش‌شناختی مهم: هی‌مک‌بر برای ساخت این مدل، از همان روش «مصاحبه رویداد رفتاری» مک‌کللند استفاده کرد — یعنی مقایسه سیستماتیک رفتار افراد با عملکرد برتر در برابر عملکرد متوسط در صدها سازمان مختلف در طول چند دهه، که این مدل را به یکی از تجربی‌ترین (Empirically-Derived) کتابخانه‌های شایستگی موجود تبدیل کرده است.
⚠️ محدودیت این مدل، مثل بسیاری از مدل‌های نسل اول شایستگی، این است که عمدتاً بر اساس داده‌های سازمانهای بزرگ آمریکایی و اروپایی از دهه‌های ۱۹۷۰ تا ۱۹۹۰ ساخته شده و ممکن است برخی از شایستگی‌های مهم امروزی (مثل انطباق‌پذیری دیجیتال) را به‌طور کامل پوشش ندهد.
✅ نکته کاربردی: اگر می‌خواهید مدل شایستگی رهبری بومی برای سازمان خودتان بسازید، مطالعه ساختار خوشه‌ای هی‌گروپ می‌تواند یک اسکلت منطقی خوب برای شروع باشد، اما لازم است شایستگی‌های دیجیتال و امروزی را که در پست‌های آینده بررسی میکنیم، به آن اضافه کنید.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers