🗓 یکشنبه
🟣4. مدل کوه یخ شایستگی (اسپنسر و اسپنسر)

🔰 لایل ام. اسپنسر و سایین ام. اسپنسر در کتاب مرجع Competence at Work (۱۹۹۳)، شایستگی را به یک کوه یخ تشبیه کردند که تنها بخش کوچکی از آن روی سطح آب دیده می‌شود و بخش عمده آن زیر آب پنهان است.

📚 طبق این مدل، لایه آشکار (روی آب) شامل دانش و مهارت است — چیزهایی که در رزومه، مدرک، گواهی‌نامه و آزمون فنی دیده می‌شوند و نسبتاً راحت آموزش داده، سنجیده و توسعه داده می‌شوند. لایه پنهان (زیر آب) شامل نقش اجتماعی، خودانگاره (Self-Concept)، ویژگی‌های شخصیتی (Traits) و انگیزه‌های بنیادین (Motives) است — عناصری که در مصاحبه معمولی به‌سختی دیده می‌شوند اما رفتار واقعی فرد در موقعیت‌های حساس را تعیین می‌کنند.

🔺 چرا این تمایز مهم است: اسپنسر و اسپنسر استدلال می‌کنند که لایه‌های پنهان‌تر، هم سخت‌تر برای ارزیابی‌اند و هم سخت‌تر برای توسعه (اما وقتی توسعه یابند، پایدارتر و ارزشمندتر هستند). برعکس، دانش و مهارت راحت‌تر آموزش داده می‌شوند اما به‌همان اندازه هم راحت‌تر از رقبا کپی می‌شوند.

⚠️ اشتباه رایج در سازمان‌های ایرانی این است که کل فرآیند استخدام و ارزیابی، فقط حول لایه آشکار (مدرک، رزومه، آزمون فنی) می‌چرخد. نتیجه: افرادی استخدام می‌شوند که در کاغذ عالی به نظر می‌رسند اما در موقعیت واقعی، به‌دلیل انگیزه نادرست یا خودانگاره ناسازگار با نقش، شکست می‌خورند.

✅ نکته کاربردی: ابزارهایی مثل مرکز ارزیابی و مصاحبه رفتاری ساختاریافته — که در هفته‌های بعد این موضوع معرفی می‌شوند — دقیقاً برای دیدن همین لایه زیرین طراحی شده‌اند. اگر فرآیند گزینش شما فاقد چنین ابزاری است، احتمالاً فقط نوک کوه یخ را می‌بینید.

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🟣5. تفاوت Competency و Competence:(صلاحیت و شایستگی) یک تمایز ریز ولی مهم

🔰 در فارسی هر دو واژه انگلیسی Competency و Competence را «شایستگی» ترجمه می‌کنیم، اما در ادبیات علمی انگلیسی‌زبان، این دو واژه ریشه در دو سنت فکری متفاوت دارند و معنای متمایزی حمل می‌کنند.

📚 ریچارد بویاتزیس در کتاب The Competent Manager (۱۹۸۲) و بعدها محققان بریتانیایی، این تمایز را روشن‌تر کردند: Competence- صلاحیت- (به‌ویژه در سنت بریتانیایی و نظام‌های صدور گواهی‌نامه NVQ) معمولاً به معنای «حداقل استاندارد قابل‌قبول برای انجام یک وظیفه شغلی» است — یک معیار دوگانه، یعنی فرد یا این استاندارد را دارد یا ندارد. Competency (در سنت آمریکایی، از جمله در سنت مک‌کللند) به معنای «ویژگی رفتاری زیربنایی است که عملکرد برتر را از عملکرد متوسط جدا می‌کند» — یک طیف پیوسته، نه یک آستانه دوتایی.

🔺 این تفاوت، در عمل به دو رویکرد کاملاً متفاوت طراحی سیستم منجر می‌شود: نظام‌های مبتنی بر Competence (رویکرد کارکردی که در پست‌های بعدی این موضوع بررسی می‌کنیم) برای اطمینان از رعایت حداقل استاندارد شغلی طراحی می‌شوند — مثلاً گواهی‌نامه‌های حرفه‌ای. نظام‌های مبتنی بر Competency برای شناسایی و توسعه افراد با عملکرد برتر طراحی می‌شوند — مثل مدل‌های شایستگی رهبری.

⚠️ سردرگمی رایج وقتی رخ می‌دهد که یک سازمان می‌خواهد هر دو هدف را با یک ابزار واحد دنبال کند: مثلاً از یک فرم واحد هم برای «تعیین حداقل صلاحیت برای ادامه کار» و هم برای «شناسایی استعداد برتر برای ارتقا» استفاده می‌کند — که معمولاً هیچ‌کدام از این دو هدف را به‌خوبی برآورده نمی‌کند.

✅ نکته کاربردی: وقتی مدل شایستگی طراحی می‌کنید، اول مشخص کنید هدفتان کدام است — تضمین حداقل صلاحیت (Competence) یا شناسایی برتری (Competency) — و بعد ابزار سنجش متناسب با همان هدف را انتخاب کنید.

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🟣6. سیر تحول مفهوم شایستگی در ۵۰ سال گذشته

🔰 مفهوم شایستگی از انتشار مقاله مک‌کللند در سال ۱۹۷۳ تا امروز، چند مرحله تحول اساسی را پشت سر گذاشته که شناخت آن‌ها به ما کمک می‌کند بفهمیم مدل‌های امروزی از کجا آمده‌اند.

📚 در دهه ۱۹۸۰، تمرکز اصلی روی گزینش و استخدام بود؛ شرکت‌های مشاوره‌ای مثل هی‌مک‌بر (که در پست‌های بعدی معرفی می‌شود) کتابخانه‌های شایستگی برای پیش‌بینی موفقیت شغلی توسعه دادند. در دهه ۱۹۹۰ و اوایل ۲۰۰۰، کانون توجه به سمت توسعه مدیران و برنامه‌ریزی مسیر شغلی چرخید — شایستگی دیگر فقط ابزار گزینش نبود، بلکه چارچوب توسعه فردی هم شد.

🔺 از اواخر دهه ۲۰۰۰ به بعد، با ظهور اقتصاد دیجیتال و جهانی‌شدن، شایستگی‌های جدیدی مثل «انطباق‌پذیری»، «تفکر داده‌محور» و «همکاری مجازی» به فهرست‌های سنتی که عمدتاً حول مهارت‌های مدیریتی کلاسیک بودند، اضافه شدند. برخی محققان این دوره را «نسل سوم» مدل‌های شایستگی می‌نامند.

⚠️ نقد مهمی که در این مسیر مطرح شده: بسیاری از سازمان‌ها مدل شایستگی خود را یک‌بار طراحی می‌کنند و برای دهه‌ها بدون بازبینی استفاده می‌کنند، در حالی که شایستگی‌های لازم برای موفقیت، همراه با تغییر ماهیت کار، به‌طور مداوم در حال تحول‌اند.

✅ نکته کاربردی: با توجه به شتاب تغییرات و تحولات در عصر کنونی در همه حوزه ها، مدل شایستگی سازمان شما باید هر سه تا پنج سال یک‌بار بازبینی شود. اگر مدل فعلی سازمان شما بیش از این مدت بدون تغییر مانده، احتمالاً شایستگی‌هایی را می‌سنجید که دیگر بهترین پیش‌بینی‌کننده موفقیت امروز نیستند.

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔴 مدلهای شایستگی و اهمیت آن در سازمان‌ها

✏️سازمان‌های موفق درک کرده‌اند که طراحی و اجرای فرایندی مناسب برای استخدام، آموزش و تدوین مسیر شغلی کارکنان‌شان، اهمیت بسیاری دارد. تدوین و حفظ این فرایند نه‌تنها روند استخدام را برای بخش منابع انسانی ساده‌تر و کارآمدتر می‌کند، بلکه به کارکنان کنونی سازمان برای شناسایی و کسب مهارت‌هایی کمک می‌کند که به افزایش بهره‌وری آنها در جایگاه فعلی یا آتی‌شان منجر می‌شود.

⏺️مدل شایستگی چیست؟
مدل شایستگی با گردآوری داده‌هایی درباره‌ی مهارت‌ها، توانمندی‌ها و نیازمندی‌های لازم برای موفقیت کارمند یا کارگر در جایگاهی شغلی آغاز می‌شود. مهارت‌ها و قابلیت‌های کارمند فعلی یا متقاضی شغل که به‌عنوان عوامل شایستگی شناخته می‌شوند نیز به این مدل افزوده می‌شوند. شرکت‌ها مدل شایستگی را برای تصمیم گیری در طول فرایند استخدام، شناسایی آموزش‌های اولیه‌ی لازم و تصمیم‌های مربوط به برنامه‌ی جایگزینی کارکنان به‌کار می‌گیرند.

💢انواع مدل های شایستگی

1️⃣ مدل شایستگی‌های اساسی
با مدل شایستگی‌های اساسیِ سازمانی می‌توانید این مهارت‌های پایه‌ایِ ضروری را شناسایی و ردیابی کنید و به‌دنبال نیروی کاری باشید که از این مهارت‌ها برخوردار باشد. نمونه‌ای از شایستگی‌ اساسی برای سازمان‌ها برخورداری از مهارت‌های ارتباطی پایه است. این عامل شایستگی عناصر تشکیل‌دهنده‌ی مهارت‌های ارتباطی را مشخص و برای خُبرگی در این مهارت‌ها اهداف آموزشی ارائه می‌کند. ‌

2️⃣. مدل شایستگی‌های عملکردی
در کنار شایستگی‌های اساسی یک سازمان، هر فرد نیازمند برخی شایستگی‌های عملکردی است تا بتواند به‌خوبی از عهده‌ی شغلش بربیاید. این شایستگی‌های عملکردی معمولا فنی‌اند. برخی شایستگی‌های عملکردی عبارت‌اند از: دانش برنامه‌نویسی، مهارت‌های تحلیل داده، مهارت‌های ثبت داده و … . مهارت‌هایی که در دسته‌ی شایستگی‌های عملکردی قرار می‌گیرند، ممکن است تنها مربوط به بخش یا اداره‌ای خاص باشند.

3️⃣مدل شایستگی‌های شغلی
برخلاف شایستگی‌های عملکردی، شایستگی‌های شغلی شامل مجموعه‌‌مهارت‌هایی است که به‌طور‌ویژه برای شغل یا جایگاهی خاص لازم است. این مدل همه‌ی توانمندی‌های ضروریِ کارمند را برای انجام کارش به بهترین شکل مشخص می‌کند. مجموعه‌ی این مهارت‌ها برمبنای مهارت‌های کسی تعریف می‌شوند که آن شغل خاص را به‌‌خوبی انجام می‌دهد.

4️⃣ مدل شایستگی رهبری
برای به‌کارگرفتن فردی در جایگاه مدیریت و رهبری سازمان، برخی شایستگی‌های کلیدی به‌شدت ضروری‌اند. شایستگی‌هایی نظیر خود مدیریتی و توسعه‌ی شخصی، توانایی هدایتگری و مربیگری، و اخلاق‌مداری نمونه‌هایی از مهارت‌هایی است که فردی در جایگاه رهبری سازمان باید از آنها برخوردار باشد. برای تضمین پیشرفت سازمان، رهبران همیشه باید یک گام جلوتر باشند و پیوسته مهارت‌های ارزشمند رهبری را بهبود ببخشند. با استفاده از مدل شایستگی رهبری می‌توان از جذب و حفظ این شایستگی‌های کلیدی مطمئن شد.

❇️اهمیت به‌کارگیری انواع مدل های شایستگی
دلایل گوناگونی برای استفاده از مدل های شایستگی وجود دارد. شرکت‌های موفق سخت‌کوشانه به‌دنبال راه‌حلی پایدار برای استخدام، آموزش، جایگزینی کارکنان و افزودن ارزش نیروی کارشان هستند. در ادامه به برخی از عواملی اشاره می‌کنیم که اهمیت اجرایی‌کردن مدل شایستگی را برای رشد کسب‌وکار نشان می‌دهند.

✅ استخدام کارآمدتر
بخش منابع انسانی، سپاس‌گزار داده‌هایی خواهند بود که گردآوری و تحلیل‌ آنها برآمده از مدل های شایستگی باشد. در این موارد نه‌تنها شرح شغلیِ دقیق‌تری وجود خواهد داشت که کار را برای‌ این بخش آسان‌تر می‌کند، بلکه به آنها اجازه می‌دهد مهارت‌های درخواستی و مهارت‌های ضروری را از هم تشخیص بدهند و درنتیجه بهترین افراد را برای مصاحبه انتخاب کنند.

✅گوناگونی و جامعیت
پژوهش‌ها نشان داده‌اند شرکت‌هایی که دارای نسبت برابری از کارکنان زن و مرد هستند، تا ۴۱درصد بیشتر درآمد کسب می‌کنند. نیروی کار متنوع نه‌تنها درآمد بیشتری ایجاد می‌کند، بلکه افکار و ایده‌های گوناگون‌تری ارائه می‌کند. نیروی کار متنوع با پس‌زمینه‌های شخصیتی گوناگون، مشکلات را از زاویه‌های مختلف بررسی می‌کند. با استفاده از مدل شایستگی، مدیران می‌توانند با تعیین چندین عامل کلیدی مانند حساسیت‌های فرهنگی، مذاکره و گره‌گشایی، یادگیری پیوسته و پو یایی گروه‌های مختلط، نیروی کاری متنوع‌تری داشته باشند.
✅ اهداف و مقاصد سازمانی
پس از پیاده‌سازی مدل شایستگی، دستیابی به اهداف سازمانی بسیار ساده می‌شود. مدل‌های شایستگی به همه‌ی افراد سازمان کمک می‌کنند در مسیری مشترک قرار بگیرند و همچنین برای تصمیم‌های روزمره‌شان به داده‌های ارزشمند دسترسی داشته باشند

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰مدل های ارزیابی شایستگی

📚با مدیران شایسته همراه باشید
💎@Competentmanagers

‍‍ ‍‍ ☸️مدل شایستگی های منابع انسانی

مدل های شایستگی و مدیریت منابع انسانی شایسته محور، مفاهیمی هستند که ادبیات موضوعی آن ها در سال های اخیر با اقبال از سوی سازمان ها و متخصصین منابع انسانی مواجه شده است. اما خود واحد منابع انسانی به عنوان ارائه دهنده و پیاده کننده مدل های شایستگی در سازمان ها باید از چه شایستگی هایی برخوردار باشد؟

⏺️ آقای دیو اولریچ (صاحب نظر به نام منابع انسانی) و همکارانش در پیمایش های دوره ای سازمان های مختلف در نقاط مختلف جهان، در بازه های زمانی 5 ساله (و اخیرا چهار ساله) شایستگی هایی که خود واحد منابع انسانی باید از ان ها برخوردار باشد را در مدل هایی ارائه می کنند. آخرین پیمایش آن ها مربوط به سال 2016 است و خروجی این پیمایش مدل زیر می باشد که نقش ها و شایستگی های ذیل را با توجه به نظرات شرکت کنندگان در پیمایش برای واحد منابع انسانی سازمان ها ضروری دانسته است:

1️⃣جایابی استراتژیک:
واحد منابع انسانی باید بتواند محیط داخلی و خارجی کسب و کار سازمان را ارزشیابی کرده و نتایج این ارزشیابی را به راهنمایی های عملی برای سازمان ترجمه نماید تا سازمان به کمک این راهنمایی ها بتواند موقعیت استراتژیک خودش را مستحکم نموده یا ارتقا دهد.

2️⃣عملگرای معتبر:
ایجاد فضایی آکنده از احترام و اعتماد به واحد منابع انسانی در سازمان و بین کارکنان، به طوریکه واحد منابع انسانی به عنوان شریکی ارزشمند در سازمان پذیرفته شود.

3️⃣هدایت گر تناقض ها:
متخصصین منابع انسانی باید قادر باشند در محیط کار ایده ها و خروجی هایی که گاه در تناقض با یکدیگر قرار دارند یا تنش زا هستند را مدیریت کرده و با هدایت آن ها مقدمات موفقیت سازمانی را فراهم اورند.

4️⃣قهرمان تغییر و فرهنگ:
متخصصین منابع انسانی باید تغییر و فرهنگ مدیریت کنند تا سازمان از همسویی رخدادها مطمئن شود.

5️⃣مراقبت کننده سرمایه انسانی:
ارائه راه حل های نوآورانه و همگرا برای مدیریت افراد در سازمان با هدف نگهداشت سرمایه انسانی.

6️⃣مسئول جبران خدمات و پاداش:
توانایی طراحی سیستمهای پاداش، شامل حقوق و مزایا و پاداش های مالی و غیرمادی.

7️⃣همگراکننده فناوری و رسانه:
به کارگیری و جاری سازی استفاده از ابزارهای تکنولوژیک برای ایجاد سازمان های با عملکرد بالا و همچنین بهره گیری از رسانه های اجتماعی برای جذب، نگهداشت، توسعه و ایجاد اشتیاق در سرمایه های انسانی.

8️⃣طراح و مفسر تجزیه و تحلیل:
استفاده از تجزیه و تحلیل ها برای اثرگذاری بر تصمیم گیری ها و بهبود تصمیم ها.

9️⃣مدیریت تطابق:
توانایی مدیریت فرآیندهای مربوط به تطابق فعالیت های منابع انسانی با قوانین و مقررات مربوطه موجود در محیط سازمان.

✅این وظیفه ما متخصصان منابع انسانی است که با ایجاد، توسعه و عملیاتی کردن این شایستگی ها برای واحدهایمان، اعتبار واحد منابع انسانی را در سازمانهایمان ارتقا داده و نگاه مدیران ارشد و کارکنان به واحد منابع انسانی را تغییر دهیم، چرا که کارکرد امور اداری و پرسنلی صرفا یکی از چندین کارکرد مختلف واحد منابع انسانی است. امروز زمان آن فرا رسیده است که در استخدام افراد برای واحد منابع انسانی، توجه ما صرفا به مهارت در اکسل یا تسلط به قوانین کار یا نرم افزارهای مدیریت منابع انسانی نباشد. مدیریت منابع انسانی، یک نگرش است، یک گفتمان است. گفتمانی که باید در روح سازمان جاری و ساری شود.

با کانال مدیران شایسته همراه باشید
https://t.me/CompetentManagers

💐سلام و عرض ادب،

🟣 مجددا" خیر مقدم عرض میکنیم خدمت همه اساتید گرانقدر، مدیران، کارشناسان، کارکنان، و همه علاقمندان به علم و دانش مدیریت که به تازگی به جمع ما ملحق شده اند.

🔰از اینکه لطف کرده و بزرگواری فرموده اید در این زمانه که اکثر شهروندان عزیزمان، حالا بنا به هر دلیل و توجیهی، حوصله و فرصت اندکی برای مطالعه دارند و عموما بنا به دلایل (فرهنگی، اقتصادی, اجتماعی و.. ) صبر مستمر برای مطالعه در جامعه ما بی رمق شده است، شما بزرگواران با هزاران مشغله و کار و گرفتاری، کانال تلگرامی «مدیران شایسته» را برای مطالعه و همراهی انتخاب نموده اید، بی نهایت سپاسگزاریم.

💐ضمن خوش آمد گویی مجدد، حضورتان را صمیمانه ارج می‌نهیم🙏

❤️ تصنیف جان جهان از استاد مرحوم شجریان

💐 تقدیم به همه شما دوستان و همراهان گرامی

با کانال مدیران شایسته همراه باشید

@CompetentManagers

💢سوء مدیریت یا ضعف مدیریت؛ مساله واقعی کدام است؟

👈اگر توی یک شرکت و سازمانی افراد "دوست"، علاقه مند و متعهد زیاد بود، شک نکنید با پدیده *مدیریت* (Management) به معنی واقعی کلمه مواجه هستید.

👈اگه با خیل عظیم افرادی که "غریبه" هستند، انگیزه ندارن، منفعل شدن، بی تفاوتی توشون موج میزنه مواجه شدین، باید آگاه باشیم چون داریم با پدیده *ضعف مدیریت* (Undermanagement) دست و پنجه نرم میکنیم.

👈و اگه تعداد آدم هایی که با سازمان "دشمنی" میکنن و بدگویی از سازمان بیشترین شده، رفتارهای انحرافی زیاده، زیراب زنی زیاده، افراد جلوی غریبه و آشنا از خجالت محل کارشون درمیان، با کوچکترین فرصتی میخوان بذارن و برن و ... ما با *سوء مدیریت* (Mismanagement)  مواجه هستیم.

👈دوستی و وفاق نتیجه مدیریته.
👈بی تفاوتی و غریبگی نتیجه ضعف مدیریته.
👈 دشمنی هم نتیجه سوء مدیریته.

👈پژوهش‌های دانشگاه هاروارد نشون میده که 64 درصد از دلایل "بی تفاوتی و غریبه شدن" کارکنان به واسطه رفتارهایی دال بر "ضعف مدیریت" مثل نادیده گرفته شدن، عدم حمایت و ... هستش.


💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

⭕️ روح هر سازمان از بالا در آن دمیده می‌شود!

✅صداقت، مهم‌ترین گواه جدیت و شایستگی یک مدیر است. مدیر صادق با پافشاری بی‌چون‌وچرا بر صداقت و تجلی آن در تصمیم‌گیری‌ها، مدیریت خود را اعمال می‌کند؛ زیرا مدیریت با صداقت و منش شکل می‌گیرد. شخصیت مدیر الگو می‌سازد و پنهان‌شدنی نیست.

✅ کارکنان از آنکه مدیران می پندارند، باهوشتر و دقیقتر هستند. آنها با چشمان تیز بینی که دارند، همیشه رفتار، و گفتار مدیران را به دقت رصد می کنند. آنها تفاوت شعار و عمل واقعی مدیران را به خوبی درک می کنند، اونها صداقت راستین را از صداقت دروغین فورا تشخیص میدهند، آن‌ها بسیاری از کاستی‌ها مانند ناتوانی، ناامنی یا بدخلقی را می‌بخشند، اما بی‌صداقتی را هرگز نمی بخشید. حتی مدیر ارشد را نیز به‌خاطر انتخاب چنین فردی نمی‌بخشند. چه بسا در بسیاری از کاستی‌ها آنها را ببخشند: در عدم توانایی و کفایت، احساس ناامنی، یا حتی بدخلقی؛ اما نداشتن صداقت را بر او نمی بخشند. همچنین مدیر ارشد را نمی بخشند که او را انتخاب کرده است.این موضوع در رأس سازمان حیاتی‌تر است، چون روح سازمان از بالا دمیده می‌شود.

💎با کانال مدیران شایسته همراه شوید.

🆔@Competentmanagers

⭕️ روح هر سازمان از بالا در آن دمیده می‌شود!

🔸تنها گواه بر صداقت وجدیت یک مدیر، پافشاری بی‌چون و چرای او بر صداقت است. مهمتر از همه این است که این موضوع باید در تصمیم گیری های مجموعه مدیریتی او متجلی شود. زیرا از طریق صداقت و منش است که مدیریت اعمال می گردد.

🔹شخصیت است که الگو می سازد و مورد تقلید قرار می گیرد، شخصیت چیزی نیست که کسی بتواند مردم را در مورد آن بفریبد. کسانی که با آنها کار می‌کنیم به ویژه زیردستان طی چند روز اول هفته به خوبی در می‌یابند که آیا مدیرشان واقعا صداقت دارد یا خیر؛

✅ کارکنان از آنکه مدیران می پندارند، باهوشتر و دقیقتر هستند. و با چشمان تیز بینی که دارند به دقت رفتار، و گفتار مدیران را رصد می کنند. آنها تفاوت شوآف، شعار و عمل واقعی مدیران را به خوبی درک می کنند، اونها صداقت راستین را از صداقت دروغین فورا تشخیص میدهند، آن‌ها بسیاری از کاستی‌ها مانند ناتوانی، ناامنی یا بدخلقی را می‌بخشند، اما بی‌صداقتی را هرگز نمی بخشید. حتی مدیر ارشد را نیز به‌خاطر انتخاب چنین فردی نمی‌بخشند. چه بسا در بسیاری از کاستی‌ها آنها را ببخشند: در عدم توانایی و کفایت، احساس ناامنی، یا حتی بدخلقی؛ اما نداشتن صداقت را بر او نمی بخشند. همچنین مدیر ارشد را نمی بخشند که او را انتخاب کرده است.

🔹این قاعده به ویژه در خصوص افرادی که در راس سازمان هستند مصداق پیدا می‌کند، چرا که روح یک سازمان از بالا در آن دمیده می‌شود. اگر در یک سازمان روحیه قوی حاکم باشد بی تردید دلیل آن روحیه افراد بالادست است. اگر روحیه این افراد دچار انحطاط باشد دلیل آن چیزی نخواهد بود جز فساد از بالا، چنانچه ضرب المثلی می‌گوید: "درخت از سرشاخه می خشکد."

◀️ هیچ فردی را نباید در مسندی بزرگ نشاند مگر آن که مدیریت ارشد اراده کرده باشد شخصیت و منش او سرمشق و الگوی زیردستان شود.

◀️ پس وقتی به شما شغلی پیشنهاد می‌شود، شخصیت مدیرعامل و مدیران ارشد را ارزیابی کنید و خود را در کنار انسان‌هایی قرار دهید که پایبند اصول هستند.

📕 به نقل از روزنوشت های پیتر دراکر

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

💐سلام یاران همراه ، صبحتان بخیر و نیکی .

🥀🍃🌼❤️
پروردگارا در
آخرین دوشنبه شهریور
ماه، بحق رحمانیتت
غم های ما را بزدای
و "عشق خودت" را در
دل ما جای ده ،که
عشق به غیر از تو ، درد
است و درد است و درد!
خدایا همیشه دلهای ما را،
"در پناه خودت" حفظ بفرما...
پیشاپیش فصل
پاییز مبارک
در پناه خدا
🥀🍃🌼❤️

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔴 «چرا مدیران ایرانی با افراد متملق همکاری می‌کنند؟»

✍️در مطلبی که «تابناک» با نام «چرا مدیران ایرانی افراد ضعیف و متملق را برای همکاری برمی‌گزیند؟» در معرض نظر و اندیشه مخاطبان گذارد، مخاطبان مسائل بسیاری را مطرح کردند؛ مطالبی که برخی از آنها برای نخستین بار مطرح می‌شد و برخی هم مخاطبان پی‌درپی به آن اشاره کردند.

👈به گزارش «تابناک»، در میان حدود هزار نظری که مخاطبان فرستادند، بیش از پانصد نظر در زیر مطلب انتشار یافت و همین میزان نظر نیز به دلیل محدودیت‌های «تابناک»، منتشر نشد.

⭕️اما یکی از نکاتی که برای بسیاری از مخاطبان، دلیل استفاده از همکاران ضعیف و متملق مهم تلقی شد، صلاحیت نداشتن بسیاری از مدیران در جایگاه‌های کنونی به دلیل کم سوادی و یا عدم لیاقت برای اداره امور بود؛ بنابراین، مدیرانی که دانش و توانایی لازم برای مدیریت را ندارند و بر پایه روابط به جایگاه مدیریتی دست یافته‌اند، افرادی را برای همکاری برمی‌گزینند که چالشی برای آنان درست نکنند.

👈این افراد یا مطیع هستند و یا در بهترین حالت، وفادار و مدیون به مدیر و خلاف میل وی کاری را انجام نمی‌دهند و در فرایند کار هم ادعایی برای تصاحب جایگاه مدیر نمی‌کنند، مگر آن که مدیری که آنان را منصوب کرده، آنان را سفارش بر در اختیار گرفتن پستی، آن هم برای تأمین منافع همان مدیر بکند. در واقع در حوزه این نظریات عدم شایسته سالاری و وجود روابط فامیلی و آشنایی در انتخاب مدیران نقش دارند و چون در چنین حالتی، ممکن است یک مدیر صلاحیت لازم را نداشته باشد، برای بقای مدیریت خود افراد مطیع و وفادار را به شرطی که ریاست وی را تهدید نکنند، برخواهد گزید و احتمالا در چنین حالتی، تأمین منافع مدیر بر تأمین منافع آن سازمان به صورت خاص و تأمین منافع کشور و مردم به صورت عام ارجحیت پیدا خواهد کرد.

⭕️نکته دیگری که در میان دید‌گاه‌های مردم بود، این که در ایران به جای مدیر، رئیس وجود دارد؛‌هرچند در لفظ بحثی نیست، ولی در جایی که از ریاست بحث می‌شود، عمدتا همکاران باید خود را در قالب پیرو تعریف کنند. در چنین سیستمی پیروی از اوامر رئیس بدون چون و چرا ضامن بقا و احتمالا پیشرفت افراد در سطحی است که برای مدیر مطلوبیت داشته باشد.

✍️اما در یک سیستم مدیریتی که مدیر به دنبال اداره امور به قصد رسیدن به مطلوب‌ترین نتیجه ممکن و در راستای رسیدن به بالا‌ترین از منفعت عمومی و ملی است، به جای ریاست، مدیریت می‌شود و افراد به صرف داشتن توانایی‌ها و به میزانی که بتوانند اهداف سازمان را پیش برند، ترفیع سازمانی می‌گیرند و می‌توانند به جایی برسند که از لحاظ توانایی اداره امور از مدیر هم پیشی بگیرند.

⭕️همچنین مخاطبان میل مدیران بالا دستی به ستایش از جانب مدیران پایین‌تر را یکی دیگر از دلایل به‌کار‌گیری افراد ضعیف دانسته و نوشته‌اند، مدیرانی که از انتقاد گریزان هستند، عموما افرادی که سواد و توانایی چالشگری دارند، برنمی‌گزینند و گویا این ویژگی رفتاری در میان مدیران فراگیر شده است؛ میل به ستایش و تعریف شنیدن!

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🗓 دوشنبه
7. نقشه کامل انواع شایستگی: محوری، عمومی، تخصصی، مدیریتی

🔰 وقتی سازمانی مدل شایستگی طراحی می‌کند، معمولاً باید بین چهار لایه مختلف تمایز قائل شود که در عمل اغلب با هم قاطی می‌شوند و همین قاطی‌شدن، منشا بسیاری از مشکلات اجرایی است.

📚 شایستگی محوری (Core Competency) چیزی است که سازمان از همه کارکنان، فارغ از رده شغلی، انتظار دارد — مثلاً «پایبندی به ارزش‌های سازمان» یا «مشتری‌مداری». شایستگی عمومی (Generic Competency) در چند شغل مشترک است، مثل «ارتباط موثر کتبی و شفاهی» که هم برای کارشناس فروش و هم برای کارشناس منابع انسانی لازم است. شایستگی تخصصی (Technical/Functional Competency) مخصوص یک نقش شغلی مشخص است، مثل «تحلیل صورت‌های مالی» برای حسابدار. شایستگی مدیریتی (Managerial Competency) فقط برای رده‌های سرپرستی و مدیریتی تعریف می‌شود، مثل «تفویض اختیار موثر».

🔺 مثال کاربردی از یک سازمان تولیدی ایرانی: یک سرپرست خط تولید باید هم شایستگی محوری (پایبندی به ارزش‌های ایمنی سازمان)، هم شایستگی عمومی (ارتباط موثر با تیم)، هم شایستگی تخصصی (شناخت فرآیند تولید)، و هم شایستگی مدیریتی (برنامه‌ریزی شیفت کاری) را داشته باشد — چهار لایه متفاوت که هرکدام نیاز به روش سنجش جداگانه دارند.

⚠️ اشتباه رایجی که در طراحی فرم‌های ارزیابی ایرانی دیده می‌شود: قاطی‌کردن این چهار لایه در یک فهرست واحد بدون وزن‌دهی متفاوت. نتیجه این است که شایستگی محوری (که باید برای همه یکسان و با اهمیت بالا سنجیده شود) با شایستگی تخصصی (که فقط برای یک نقش خاص معنا دارد) در یک ردیف قرار می‌گیرد و ارزیابی، دقت خود را از دست می‌دهد.

✅ نکته کاربردی: وقتی فرم ارزیابی شایستگی طراحی می‌کنید، این چهار لایه را در بخش‌های جداگانه قرار دهید و برای هرکدام، وزن متناسب با رده شغلی فرد تعیین کنید — نه یک فرم یکسان برای همه.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

8. شایستگی فنی در برابر شایستگی رفتاری: چرا نباید با یک ابزار سنجیده شوند

🔰 شایستگی فنی (Technical/Hard Competency) یعنی تسلط بر دانش، ابزار و روش‌های تخصصی یک حوزه معین — مثل تحلیل مالی، برنامه‌نویسی، طراحی مدار، یا تشخیص بالینی. شایستگی رفتاری (Behavioral/Soft Competency) یعنی نحوه تعامل فرد با خودش و دیگران در موقعیت‌های واقعی — تصمیم‌گیری، ارتباط، مدیریت تعارض، رهبری.

📚 پژوهش‌های متعدد در حوزه روان‌شناسی صنعتی-سازمانی (از جمله کارهای دانیل گولمن درباره هوش هیجانی که در موضوعات آینده این کانال مفصل بررسی می‌شود) نشان داده‌اند که در رده‌های بالاتر سازمانی، سهم شایستگی‌های رفتاری در پیش‌بینی موفقیت شغلی، از سهم شایستگی‌های فنی پیشی می‌گیرد؛ در حالی که در رده‌های ابتدایی و فنی، رابطه معکوس است.

🔺 مشکل بنیادین از جایی شروع می‌شود که سازمان‌ها به‌طور ضمنی فرض می‌کنند فردی که شایستگی فنی بالایی دارد، شایستگی رفتاری‌اش هم خودبه‌خود خوب خواهد بود. این دقیقاً همان مکانیزمی است که پشت پدیده معروف «اصل پیتر» (Peter Principle) قرار دارد: بهترین مهندس فنی را بدون هیچ آموزش رهبری، مدیر تیم می‌کنیم و او در نقش جدید — که نیازمند شایستگی رفتاری کاملاً متفاوتی است — شکست می‌خورد.

⚠️ نکته ظریف دیگر: این دو دسته شایستگی، سرعت افول متفاوتی هم دارند. شایستگی فنی معمولاً با پیشرفت تکنولوژی به‌سرعت منسوخ می‌شود (دانش برنامه‌نویسی پنج سال پیش امروز شاید بی‌فایده باشد)، در حالی که شایستگی رفتاری معمولاً پایدارتر و قابل‌انتقال‌تر بین حوزه‌های شغلی مختلف است.

✅ راه‌حل عملی: این دو دسته شایستگی باید با ابزارهای کاملاً متفاوت سنجیده شوند — شایستگی فنی با آزمون کتبی، پروژه عملی یا شبیه‌سازی شغلی؛ شایستگی رفتاری با مصاحبه رفتاری ساختاریافته و مشاهده مستقیم در موقعیت تیمی، ابزارهایی که در پست‌های بعدی همین موضوع به‌طور مفصل معرفی می‌شوند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

9. شایستگی بالقوه در برابر شایستگی فعلی

🔰 شایستگی فعلی (Current Competency) یعنی آنچه فرد همین امروز، در نقش فعلی‌اش، از خودش نشان می‌دهد — چیزی که در ارزیابی عملکرد سالانه معمولاً سنجیده می‌شود. شایستگی بالقوه (Potential) یعنی ظرفیت فرد برای رشد و موفقیت در نقشی بزرگ‌تر یا پیچیده‌تر در آینده — چیزی که برای تصمیمات ارتقا و جانشین‌پروری حیاتی است اما به‌سختی از روی عملکرد فعلی قابل‌استنتاج است.

📚 پژوهش‌های مشاوره‌ای شرکت‌هایی مثل Korn Ferry و DDI روی مفهوم «پتانسیل رهبری بالا» (High Potential) نشان داده‌اند که سه شاخص اصلی پتانسیل عبارتند از: توانایی یادگیری از تجربه (Learning Agility)، انگیزه رشد به سمت مسئولیت بیشتر، و ظرفیت مقابله با پیچیدگی روزافزون — هیچ‌کدام از این‌ها لزوماً با عملکرد برتر فعلی فرد در نقش موجودش همبستگی کامل ندارد.

🔺 خطای رایجی که در این‌جا رخ می‌دهد، «تعمیم عملکرد فعلی به پتانسیل آینده» است: چون کسی در نقش کنونی‌اش عالی عمل می‌کند، فرض می‌کنیم در نقش بالاتر هم موفق خواهد بود. اما شواهد پژوهشی نشان می‌دهد نقش‌های مدیریتی بالاتر معمولاً نیازمند مجموعه شایستگی متفاوتی (مثل تفکر راهبردی به‌جای اجرای دقیق) هستند که ممکن است در عملکرد فعلی فرد اصلاً به آزمون گذاشته نشده باشد.

⚠️ پیامد این خطا در بسیاری از سازمان‌های ایرانی قابل‌مشاهده است: بهترین کارشناس فروش را، صرفاً به‌خاطر عملکرد فروش برتر، مدیر منطقه می‌کنیم — بدون این‌که بسنجیم آیا او واقعاً پتانسیل مدیریت تیم، تفویض اختیار و تصمیم‌گیری راهبردی را دارد یا نه.

✅ نکته کاربردی: ابزارهایی مثل مرکز ارزیابی (Assessment Center) که در ادامه این موضوع معرفی می‌شود، دقیقاً برای سنجش همین بعد پنهان — پتانسیل رشد، مستقل از عملکرد فعلی — طراحی شده‌اند. پیش از هر ارتقای مهم، ارزش دارد این دو مفهوم را آگاهانه از هم جدا کنید.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🟣10. شایستگی‌های شناختی، اجتماعی-هیجانی و اجرایی: یک طبقه‌بندی جایگزین

🔰 در کنار طبقه‌بندی محوری/عمومی/تخصصی/مدیریتی که در پست قبلی دیدیم، یک طبقه‌بندی رایج دیگر در ادبیات علمی بر اساس ماهیت روان‌شناختی شایستگی است، نه محل کاربرد آن.

📚 شایستگی‌های شناختی (Cognitive Competencies) شامل تحلیل، حل مسئله پیچیده، تفکر انتقادی و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌اند — این دسته بیشتر با هوش تحلیلی (که در روان‌شناسی به آن g factor یا هوش عمومی می‌گویند) مرتبط است. شایستگی‌های اجتماعی-هیجانی (Social-Emotional Competencies) شامل هوش هیجانی، همدلی، مدیریت تعارض و نفوذ اجتماعی‌اند. شایستگی‌های اجرایی (Executional Competencies) شامل برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، پیگیری و مدیریت زمان‌اند.

🔺 چرا این طبقه‌بندی مفید است: پژوهش‌ها نشان می‌دهند نقش‌های مختلف، ترکیب متفاوتی از این سه دسته را می‌طلبند. یک تحلیل‌گر ارشد استراتژی بیشتر به شایستگی شناختی نیاز دارد؛ یک مدیر منابع انسانی بیشتر به شایستگی اجتماعی-هیجانی؛ و یک مدیر پروژه بیشتر به شایستگی اجرایی. اما در عمل، اکثر نقش‌های مدیریتی، ترکیبی از هر سه را می‌طلبند — و ضعف در هرکدام می‌تواند نقاط قوت دیگر را خنثی کند.

⚠️ نکته ظریف: این سه دسته سرعت رشد متفاوتی دارند. شایستگی‌های اجرایی نسبتاً سریع با آموزش و ابزار (مثل نرم‌افزار مدیریت پروژه) قابل‌بهبودند؛ شایستگی‌های شناختی کندتر رشد می‌کنند و بیشتر به ظرفیت ذاتی وابسته‌اند؛ و شایستگی‌های اجتماعی-هیجانی جایی میان این دو قرار دارند — قابل‌توسعه‌اند اما نیازمند تمرین مستمر و بازخورد واقعی هستند، نه صرفاً یک کارگاه یک‌روزه.

✅ نکته کاربردی: وقتی برای یک نقش خاص برنامه توسعه طراحی می‌کنید، اول مشخص کنید کدام یک از این سه دسته، مهم‌ترین شکاف است — چون روش توسعه هرکدام کاملاً متفاوت است. آموزش کلاسیک برای شکاف اجرایی موثر است، اما برای شکاف اجتماعی-هیجانی، کوچینگ و بازخورد مستمر لازم است.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🟣12. مدل شایستگی لومینگر (Lominger) و ۶۷ شایستگی معروف آن

🔰 یکی از معروف‌ترین و پرکاربردترین کتابخانه‌های شایستگی در دنیا، مدل لومینگر است که توسط مایکل ام. لومباردو و رابرت دبلیو. آیشینگر در دهه ۱۹۹۰ توسعه یافت و در کتاب FYI: For Your Improvement منتشر شد.

📚 این مدل، ۶۷ شایستگی رفتاری مجزا را در قالب یک زبان مشترک تعریف کرده است — از «مدیریت تنوع» تا «تصمیم‌گیری با کیفیت» تا «الهام‌بخشی به دیگران». نقطه قوت اصلی این مدل، دقت در تفکیک شایستگی‌هاست: به‌جای یک برچسب کلی و مبهم مثل «رهبری خوب»، آن را به اجزای رفتاری کوچک‌تر و مستقل تجزیه می‌کند که هرکدام قابل سنجش و توسعه جداگانه‌اند.

🔺 ویژگی عملی مهم دیگر این مدل، پیوند مستقیم هر شایستگی با راهکارهای توسعه‌ای مشخص است — یعنی برای هر یک از ۶۷ شایستگی، پیشنهادهای عملی برای بهبود آن ارائه شده، که این مدل را از یک چارچوب صرفاً نظری، به یک ابزار عملیاتی برای برنامه‌های توسعه فردی (IDP) تبدیل می‌کند.

⚠️ نقدی که بر این مدل وارد است: تعداد زیاد شایستگی‌ها (۶۷ مورد) می‌تواند برای سازمان‌های کوچک یا تازه‌کار در حوزه شایستگی، دلهره‌آور و پیچیده باشد. اکثر سازمان‌ها در عمل، زیرمجموعه‌ای کوچک‌تر (معمولاً ۱۰ تا ۲۰ شایستگی) را از این کتابخانه انتخاب و بومی‌سازی می‌کنند.

✅ نکته کاربردی: بسیاری از نرم‌افزارهای مدیریت استعداد جهانی (مثل SAP SuccessFactors) این مدل یا نسخه‌های اقتباسی از آن را به‌عنوان کتابخانه پیش‌فرض شایستگی ارائه می‌دهند. اگر می‌خواهید سریع شروع کنید و از صفر مدل نسازید، مرور این کتابخانه و انتخاب زیرمجموعه مرتبط با نیاز سازمان خودتان، نقطه شروع خوبی است.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

چقدر اين جمله دلنشينه:

🔷افکار هر انسان میانگین افکار پنج نفری است که بیشتر وقت خود را با آنها میگذراند.

📙 همواره خودتان را در محاصره افراد موفق قرار دهید.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📌باز نشر اطلاعیه:

✅(رویکردی نوین در انتشار مطالب)

🤝همراهان ارجمند کانال «مدیران شایسته»؛

💐ضمن عرض سلام و درود، همانطور که قبلا هم اطلاع رسانی شده بود:

💎در پاسخ به درخواست‌های مکرر مخاطبین گرامی، و با عنایت به گستردگی و چند وجهی بودن دانش مدیریت، بر آن شدیم، تا من بعد انتشار مطالب و محتوا را با انسجامی عمیق‌تر، ساختاری منظم‌تر و با عمق تحلیلی بالاتر ادامه دهیم.

✅مدیریت، علمی میان‌رشته‌ای و سیستمی است که از اقتصاد، روان‌شناسی، جامعه‌شناسی، سیاست و فرهنگ تغذیه می‌کند. ازاین‌رو، کانال «مدیران شایسته» با حفظ تنوع در قالب‌های ارائه (ویدئو های آموزشی ، معرفی کتاب، مقاله، و..)، بر غنای علمی و پویاییِ هرچه بیشتر مطالب تأکید داشته و دارد.

❇️همچنان که در یک دهه‌ی گذشته، رویکرد انسجام‌بخشی به مطالب، همواره اصل راهنما بوده است، از این پس نیز با جدیت بیشتری دنبال خواهد شد.

❤️طیف گسترده‌ای از همراهان—از اساتید دانشگاهی و مدیران ارشد تا دانشجویان و علاقه‌مندان به مدیریت—در این مسیر حضور دارند و ما می کوشیم با نگاهی فراگیر، محتوایی متوازن و کاربردی برای تمامی سطوح ارائه دهیم

💎 با ما همراه باشید
🆔 @CompetentMa

📌 نقشه راه پنج ‌ساله «مدیران شایسته»

✅بیش از ۸ ساله که کانال «مدیران شایسته» با هدف انتشار دانش مدیریت، به‌ویژه در حوزه مدیریت منابع انسانی، توسعه شایستگی مدیران و رهبران، در کنار شماست

🟣اکنون این مسیر را با برنامه‌ای منسجم برای ۵ سال آینده ادامه می‌دهیم.

🎯 فاز نخست | ۱۶ تا ۲۰ ماه
۲۰ موضوع کلان مدیریتی، در قالب ۱۲۰۰ پست تخصصی؛ برای هر موضوع ۶۰ پست و انتشار روزانه ۳ تا ۴ مطلب، شنبه تا پنج‌شنبه.

📚 محورهای اصلی شامل:
شایستگی، انگیزش، رهبری، مدیریت عملکرد، جذب و استخدام، رفتار و فرهنگ سازمانی، آموزش و توسعه، تحول، تجربه کارکنان، روان‌شناسی کار، جبران خدمت، تحلیل داده و برنامه‌ریزی نیروی انسانی، قوانین کار، مدیریت تیم، مذاکره و تعارض، مدیریت استعداد، سلامت و رفاه کارکنان، فناوری و هوش مصنوعی، اخلاق و حاکمیت سازمانی و کسب‌وکار خانوادگی.

🧭 هر موضوع از مبانی و نظریه‌ها آغاز شده و به مدل‌های جهانی، ابزارهای کاربردی، چالش‌های ایران، مطالعه موردی، تمرین و منابع مطالعاتی می‌رسد.

🎓 مطالب از نظر علمی عمیق، اما با زبانی روان و کاربردی و مبتنی بر منابع معتبر ارائه خواهند شد.

✍️ دکتر محمدحسین کاشفی
🆔 @CompetentManagers