This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✅ مدیریت ؛ ارزش گریزی، یا ارزش مداری ؟!!
پروفسور سید مهدی الوانی، پدر مدیریت دولتی ایران
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
پروفسور سید مهدی الوانی، پدر مدیریت دولتی ایران
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🗓 شنبه
1. شایستگی چیست؟ تعریف‌های رایج و تفاوت آنها
🔰 در گفتگوی روزمره مدیران ایرانی، «شایسته بودن» معمولاً معادل رزومه پرحجم، مدرک بالا یا سابقه طولانی گرفته میشود. اما در ادبیات علمی منابع انسانی، شایستگی تعریف دقیق‌تری دارد: ترکیبی پایدار از دانش، مهارت، نگرش، انگیزه و رفتار قابل‌مشاهده که در یک موقعیت شغلی مشخص، منجر به عملکرد برتر میشود.
📚 اسپنسر و اسپنسر (۱۹۹۳) در کتاب مرجع Competence at Work، شایستگی را «ویژگی زیربنایی فرد که به‌طور علّی با عملکرد برتر یا اثربخش در یک شغل مرتبط است» تعریف میکنند. نکته کلیدی این تعریف، کلمه «علّی» است: شایستگی صرفاً همبستگی با عملکرد ندارد، بلکه علت آن است — یعنی می‌توان از روی وجود آن، عملکرد بهتر را پیش‌بینی کرد.
🔺 تفاوت این تعریف با تصور رایج در این است که مدرک و سابقه، شرط لازم شایستگی‌اند اما شرط کافی نیستند. کسی می‌تواند ده سال سابقه مدیریت تیم فروش داشته باشد، اما اگر در طول این ده سال هرگز به‌طور واقعی با تعارض تیمی یا مذاکره دشوار روبه‌رو نشده باشد، شایستگی «مدیریت تعارض» را کسب نکرده است — صرفاً سابقه زمانی انباشته کرده.
⚠️ نقد رایج بر این تعریف این است که «قابل‌مشاهده بودن» گاهی دشوار است، به‌خصوص برای شایستگی‌های شناختی مثل تفکر راهبردی. برای همین، در طراحی مدل شایستگی، باید برای هر شایستگی، شاخص رفتاری مشخصی تعریف کرد که در موقعیت واقعی قابل رصد باشد — نه یک عنوان انتزاعی که تفسیربردار است.
✅ نکته کاربردی برای مدیر ایرانی: دفعه بعد که در فرم استخدام یا ارزیابی می‌نویسید «شایستگی رهبری»، از خودتان بپرسید دقیقاً چه رفتار مشخصی این شایستگی را نشان می‌دهد. اگر جواب روشنی ندارید، یعنی هنوز به تعریف رفتاری واقعی نرسیده‌اید.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
1. شایستگی چیست؟ تعریف‌های رایج و تفاوت آنها
🔰 در گفتگوی روزمره مدیران ایرانی، «شایسته بودن» معمولاً معادل رزومه پرحجم، مدرک بالا یا سابقه طولانی گرفته میشود. اما در ادبیات علمی منابع انسانی، شایستگی تعریف دقیق‌تری دارد: ترکیبی پایدار از دانش، مهارت، نگرش، انگیزه و رفتار قابل‌مشاهده که در یک موقعیت شغلی مشخص، منجر به عملکرد برتر میشود.
📚 اسپنسر و اسپنسر (۱۹۹۳) در کتاب مرجع Competence at Work، شایستگی را «ویژگی زیربنایی فرد که به‌طور علّی با عملکرد برتر یا اثربخش در یک شغل مرتبط است» تعریف میکنند. نکته کلیدی این تعریف، کلمه «علّی» است: شایستگی صرفاً همبستگی با عملکرد ندارد، بلکه علت آن است — یعنی می‌توان از روی وجود آن، عملکرد بهتر را پیش‌بینی کرد.
🔺 تفاوت این تعریف با تصور رایج در این است که مدرک و سابقه، شرط لازم شایستگی‌اند اما شرط کافی نیستند. کسی می‌تواند ده سال سابقه مدیریت تیم فروش داشته باشد، اما اگر در طول این ده سال هرگز به‌طور واقعی با تعارض تیمی یا مذاکره دشوار روبه‌رو نشده باشد، شایستگی «مدیریت تعارض» را کسب نکرده است — صرفاً سابقه زمانی انباشته کرده.
⚠️ نقد رایج بر این تعریف این است که «قابل‌مشاهده بودن» گاهی دشوار است، به‌خصوص برای شایستگی‌های شناختی مثل تفکر راهبردی. برای همین، در طراحی مدل شایستگی، باید برای هر شایستگی، شاخص رفتاری مشخصی تعریف کرد که در موقعیت واقعی قابل رصد باشد — نه یک عنوان انتزاعی که تفسیربردار است.
✅ نکته کاربردی برای مدیر ایرانی: دفعه بعد که در فرم استخدام یا ارزیابی می‌نویسید «شایستگی رهبری»، از خودتان بپرسید دقیقاً چه رفتار مشخصی این شایستگی را نشان می‌دهد. اگر جواب روشنی ندارید، یعنی هنوز به تعریف رفتاری واقعی نرسیده‌اید.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣2. خاستگاه مفهوم شایستگی: چرا در دهه ۱۹۷۰ با نقد آزمون IQ متولد شد
🔰 تا اوایل دهه ۱۹۷۰، سازمان‌های آمریکایی برای گزینش کارکنان، عمدتاً به آزمون‌های هوش (IQ) و مدرک تحصیلی تکیه می‌کردند، با این فرض ضمنی که هوش بالاتر، تضمین‌کننده عملکرد شغلی بهتر است.
📚 دیوید مک‌کللند، روان‌شناس دانشگاه هاروارد، در مقاله تاریخی سال ۱۹۷۳ با عنوان «آزمودن شایستگی به‌جای هوش» (Testing for Competence Rather Than for Intelligence) که در نشریه American Psychologist منتشر شد، با داده‌های تجربی نشان داد آزمون‌های هوش و حتی مدارک تحصیلی، همبستگی ضعیفی با موفقیت شغلی واقعی و پیشرفت شغلی افراد دارند.
🔺 مک‌کللند به‌جای آزمون کاغذی، روش «مصاحبه رویداد رفتاری» (Behavioral Event Interview) را پیشنهاد داد: مقایسه رفتار واقعی افراد با عملکرد برتر در برابر افراد با عملکرد متوسط، در موقعیت‌های واقعی کاری. این تفاوت رفتاری، نه نمره آزمون، پیش‌بینی‌کننده واقعی موفقیت بود.
⚠️ نقدی که بعدها بر این رویکرد وارد شد این است که مک‌کللند در نمونه‌های اولیه‌اش، عمدتاً روی مشاغل دیپلماتیک آمریکایی کار کرد — جمعیتی خاص که تعمیم نتایج آن به همه مشاغل، نیازمند احتیاط است. با این حال، اصل روش‌شناسی (مقایسه رفتاری عملکرد برتر و متوسط) هنوز پایه اکثر مدلهای شایستگی امروز است.
✅ نکته کاربردی: وقتی می‌خواهید مدل شایستگی سازمان خودتان را بسازید، به‌جای اینکه فرض کنید چه چیزی «باید» مهم باشد، مثل مک‌کللند از عملکرد برتر واقعی سازمان خودتان شروع کنید — چه رفتاری آنها را از بقیه متمایز میکند؟
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 تا اوایل دهه ۱۹۷۰، سازمان‌های آمریکایی برای گزینش کارکنان، عمدتاً به آزمون‌های هوش (IQ) و مدرک تحصیلی تکیه می‌کردند، با این فرض ضمنی که هوش بالاتر، تضمین‌کننده عملکرد شغلی بهتر است.
📚 دیوید مک‌کللند، روان‌شناس دانشگاه هاروارد، در مقاله تاریخی سال ۱۹۷۳ با عنوان «آزمودن شایستگی به‌جای هوش» (Testing for Competence Rather Than for Intelligence) که در نشریه American Psychologist منتشر شد، با داده‌های تجربی نشان داد آزمون‌های هوش و حتی مدارک تحصیلی، همبستگی ضعیفی با موفقیت شغلی واقعی و پیشرفت شغلی افراد دارند.
🔺 مک‌کللند به‌جای آزمون کاغذی، روش «مصاحبه رویداد رفتاری» (Behavioral Event Interview) را پیشنهاد داد: مقایسه رفتار واقعی افراد با عملکرد برتر در برابر افراد با عملکرد متوسط، در موقعیت‌های واقعی کاری. این تفاوت رفتاری، نه نمره آزمون، پیش‌بینی‌کننده واقعی موفقیت بود.
⚠️ نقدی که بعدها بر این رویکرد وارد شد این است که مک‌کللند در نمونه‌های اولیه‌اش، عمدتاً روی مشاغل دیپلماتیک آمریکایی کار کرد — جمعیتی خاص که تعمیم نتایج آن به همه مشاغل، نیازمند احتیاط است. با این حال، اصل روش‌شناسی (مقایسه رفتاری عملکرد برتر و متوسط) هنوز پایه اکثر مدلهای شایستگی امروز است.
✅ نکته کاربردی: وقتی می‌خواهید مدل شایستگی سازمان خودتان را بسازید، به‌جای اینکه فرض کنید چه چیزی «باید» مهم باشد، مثل مک‌کللند از عملکرد برتر واقعی سازمان خودتان شروع کنید — چه رفتاری آنها را از بقیه متمایز میکند؟
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🌺سلام و عرض ادب خدمت شریف و نجیب همه همراهان گرامی و تمامی اعضای فهیم و فرهیخته کانال مدیران شایسته.
🌺🌺 عزیزان مهربان، صبح یکشنبه آخر تابستانی تان به خیر و نیکی باد ،
🔰 بیایید همه با هم این دعا و این سوره مبارکه تسلی بهش را زمزمه کنیم 🙏🌺
نیایش صبحگاهی 🌺🍃🌺
خــدای عزیزم ❤️
تــو را سپاس بــرای حضورت
تــو را سپاس بـرای همه ی موهبت‌هایت
من بی‌صبرانه در انتظار
معجزه‌ی زندگی‌ام هستم 🌷
پروردگارا 🙏
درخواستم برای دوستان و عزیزان و همراهانم اینست
که معجزه ی آرامش، عشق و
خوشبختی آنها باشی 🌷🍃
و ایمان دارم و یقینی عمیق از صمیم قلبم،
که خیلی زود، معجزه ی
زندگیشان را به آنها هدیه خواهی کرد 🌷🙏
آمیـــن یا ذَالْجَلالِ وَالْاِكْرام 🙏
ای صاحب جلال و بزرگواری 🙏
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🌺🌺 عزیزان مهربان، صبح یکشنبه آخر تابستانی تان به خیر و نیکی باد ،
🔰 بیایید همه با هم این دعا و این سوره مبارکه تسلی بهش را زمزمه کنیم 🙏🌺
نیایش صبحگاهی 🌺🍃🌺
خــدای عزیزم ❤️
تــو را سپاس بــرای حضورت
تــو را سپاس بـرای همه ی موهبت‌هایت
من بی‌صبرانه در انتظار
معجزه‌ی زندگی‌ام هستم 🌷
پروردگارا 🙏
درخواستم برای دوستان و عزیزان و همراهانم اینست
که معجزه ی آرامش، عشق و
خوشبختی آنها باشی 🌷🍃
و ایمان دارم و یقینی عمیق از صمیم قلبم،
که خیلی زود، معجزه ی
زندگیشان را به آنها هدیه خواهی کرد 🌷🙏
آمیـــن یا ذَالْجَلالِ وَالْاِكْرام 🙏
ای صاحب جلال و بزرگواری 🙏
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
چرا بعضی مدیران اشتباهاتشان را پنهان میکنند؟
🔸برگرفته از کتاب «پنج دشمن کار تیمی» اثر پاتریک لنچیونی
🔴پاتریک لنچیونی در کتاب مشهور خود به نکته‌ای اشاره میکند که در بسیاری از سازمان‌ها دیده میشود: افراد از تعارض نمی‌ترسند؛ از آسیب‌پذیر به نظر رسیدن می‌ترسند.
🟢وقتی مدیر یک اشتباه را نمی‌پذیرد، معمولاً مسئله غرور نیست. او نگران است که اعتبارش نزد دیگران کاهش پیدا کند. به همین دلیل تلاش میکند اشتباه را توجیه کند، مقصر دیگری پیدا کند یا اصلاً درباره آن صحبت نکند.
🔵اما لنچیونی معتقد است تیم‌های موفق دقیقاً برعکس عمل میکنند. در چنین تیم‌هایی، افراد می‌توانند بدون ترس بگویند: «اشتباه کردم»، «نمی‌دانم» یا «به کمک نیاز دارم». همین فضای اعتماد باعث میشود مشکلات زودتر آشکار شوند و قبل از آنکه بزرگ شوند، حل شوند.
🟡جالب اینجاست که پذیرش اشتباه معمولاً اعتبار مدیر را کم نمی‌کند؛ بلکه اعتماد دیگران را افزایش می‌دهد. کارکنان بیشتر به مدیری اعتماد میکنند که واقعیت را می‌پذیرد تا مدیری که تلاش میکند همیشه بی‌نقص به نظر برسد.
🔹اعتماد از کامل بودن به وجود نمی‌آید؛ از صادق بودن شکل می‌گیرد.
🆔@Competentmanagers
🔸برگرفته از کتاب «پنج دشمن کار تیمی» اثر پاتریک لنچیونی
🔴پاتریک لنچیونی در کتاب مشهور خود به نکته‌ای اشاره میکند که در بسیاری از سازمان‌ها دیده میشود: افراد از تعارض نمی‌ترسند؛ از آسیب‌پذیر به نظر رسیدن می‌ترسند.
🟢وقتی مدیر یک اشتباه را نمی‌پذیرد، معمولاً مسئله غرور نیست. او نگران است که اعتبارش نزد دیگران کاهش پیدا کند. به همین دلیل تلاش میکند اشتباه را توجیه کند، مقصر دیگری پیدا کند یا اصلاً درباره آن صحبت نکند.
🔵اما لنچیونی معتقد است تیم‌های موفق دقیقاً برعکس عمل میکنند. در چنین تیم‌هایی، افراد می‌توانند بدون ترس بگویند: «اشتباه کردم»، «نمی‌دانم» یا «به کمک نیاز دارم». همین فضای اعتماد باعث میشود مشکلات زودتر آشکار شوند و قبل از آنکه بزرگ شوند، حل شوند.
🟡جالب اینجاست که پذیرش اشتباه معمولاً اعتبار مدیر را کم نمی‌کند؛ بلکه اعتماد دیگران را افزایش می‌دهد. کارکنان بیشتر به مدیری اعتماد میکنند که واقعیت را می‌پذیرد تا مدیری که تلاش میکند همیشه بی‌نقص به نظر برسد.
🔹اعتماد از کامل بودن به وجود نمی‌آید؛ از صادق بودن شکل می‌گیرد.
🆔@Competentmanagers
📕چرا پذیرفتن اشتباه برایمان دشوار است .؟
🔻پذیرفتن اشتباه در ظاهر کاری ساده است: متوجه می‌شویم تصمیمی نادرست بوده، آن را می‌پذیریم و مسیرمان را اصلاح میکنیم. اما در عمل، بسیاری از انسان‌ها حتی زمانی که با شواهد روشن روبه‌رو می‌شوند، به‌سختی می‌گویند «اشتباه کردم». دشواری این کار فقط از غرور یا لجبازی نمی‌آید. گاهی پذیرفتن اشتباه برای ذهن ما به معنای پذیرفتن تهدیدی بزرگ‌تر است؛ تهدیدی علیه تصویری که از خود ساخته‌ایم.
🔻ما معمولاً میان «من اشتباه کردم» و «من آدم اشتباهی هستم» مرز روشنی نمی‌گذاریم. اگر تصمیمی نادرست گرفته باشیم، ممکن است آن را نه یک خطای محدود، بلکه نشانه‌ای از بی‌عرضگی، ناآگاهی یا بی‌ارزشی خود بدانیم. در چنین شرایطی، دفاع از اشتباه به راهی برای دفاع از هویت تبدیل میشود. فرد به‌جای اینکه فقط از یک تصمیم دفاع کند، احساس میکند باید ثابت کند هنوز انسان قابل‌احترام، باهوش یا اخلاقی‌ای است. هرچه هویت ما بیشتر به درست‌بودن گره خورده باشد، اعتراف به خطا نیز دردناک‌تر میشود.
🔻عامل دیگر، احساس شرم است. احساس گناه معمولاً به رفتار مشخصی مربوط میشود: «کار بدی انجام دادم». اما شرم به کل وجود فرد حمله میکند: «من آدم بدی هستم». گناه می‌تواند ما را به جبران و اصلاح سوق دهد، ولی شرم اغلب باعث پنهان‌کاری، انکار یا حملهٔ دفاعی میشود. کسی که از اشتباه خود شرمنده است، ممکن است به‌جای بررسی آن، منتقد را تحقیر کند یا موضوع را عوض کند؛ زیرا تحمل نگاه کردن به تصویری منفی از خود برایش دشوار است.
📕چرا پذیرفتن اشتباه برایمان دشوار است .
🔻پذیرفتن اشتباه زمانی دشوارتر میشود که برای تصمیم گذشته هزینهٔ زیادی پرداخته باشیم. ممکن است سال‌ها برای یک شغل، رابطه، باور یا مسیر فکری وقت گذاشته باشیم. در این حالت، اعتراف به اشتباه فقط به معنای تغییر نظر نیست؛ بلکه ما را مجبور میکند با زمان و انرژی‌ای روبه‌رو شویم که دیگر قابل بازگشت نیست. ذهن گاهی برای فرار از این درد، به خود می‌گوید: «حالا که تا اینجا آمده‌ام، باید ادامه بدهم.» اما هزینه‌ای که قبلاً پرداخت شده، به‌خودی‌خود دلیل درستی ادامهٔ مسیر نیست.
🔻جایگاه اجتماعی نیز نقش مهمی دارد. اگر فردی در برابر دیگران با اطمینان از دیدگاهش دفاع کرده باشد، عقب‌نشینی ممکن است برایش نشانهٔ ضعف به نظر برسد. در گروه‌ها، پذیرش اشتباه گاهی با از دست دادن اعتبار، قدرت یا تعلق همراه میشود. به همین دلیل، انسان ممکن است در خلوت به خطای خود پی ببرد، اما در جمع همچنان از آن دفاع کند. مسئله دیگر فقط حقیقت نیست؛ بلکه حفظ تصویری است که دیگران از او دارند.
🔻بااین‌حال، همهٔ مقاومت‌ها از یک جنس نیستند. گاهی فرد واقعاً اطلاعات کافی ندارد یا شواهد موجود را متفاوت تفسیر میکند. همچنین هر مخالفتی با نظر دیگران به معنای ناتوانی در پذیرش اشتباه نیست. معیار مهم این است که آیا فرد می‌تواند میان هویت خود و باورش فاصله بگذارد یا نه. اگر تغییر یک باور را مساوی با فروپاشی شخصیت بداند، احتمالاً از بررسی شواهد فرار میکند. اما اگر باور را چیزی قابل اصلاح بداند، اشتباه می‌تواند به تجربه‌ای برای یادگیری تبدیل شود.
🔻پذیرش اشتباه به معنای تحقیر خود یا تسلیم شدن در برابر هر انتقادی نیست. باید بتوانیم هم‌زمان دو گزاره را بپذیریم: «این تصمیم من نادرست بود» و «این خطا تمام هویت من نیست». چنین تفکیکی امکان مسئولیت‌پذیری را بیشتر میکند. فرد می‌تواند سهم خود را ببیند، از پیامدها عذرخواهی کند، خسارت را جبران کند و در صورت لزوم تصمیمش را تغییر دهد، بی‌آنکه مجبور باشد خود را موجودی شکست‌خورده و بی‌ارزش تعریف کند.
🔻فرهنگ گفت‌وگو نیز بر این فرایند اثر می‌گذارد. در محیطی که اشتباه با تحقیر، مجازات یا حذف همراه است، افراد انگیزهٔ بیشتری برای پنهان‌کاری دارند. اما در فضایی که اصلاح نظر نشانهٔ مسئولیت‌پذیری تلقی میشود، پذیرش خطا آسان‌تر خواهد بود. انسان زمانی بهتر اشتباه خود را می‌پذیرد که بداند اعتراف به ندانستن، ارزش او را نابود نمی‌کند و تغییر عقیده الزاماً به معنای شکست نیست.
🔻در نهایت، دشواری پذیرش اشتباه نشان می‌دهد که انسان فقط به دنبال درست بودن نیست؛ او می‌خواهد احساس کند ارزشمند، منسجم و پذیرفتنی است. وقتی این نیازها به درست‌بودن مطلق وابسته شوند، حقیقت به رقیب هویت تبدیل میشود. بلوغ فکری شاید از جایی آغاز شود که بفهمیم اشتباه کردن بخشی از انسان بودن است، اما پافشاری بر اشتباه می‌تواند انتخابی قابل بررسی باشد. اگر انسان بتواند باورها و رفتارهایش را تغییر دهد، پرسش بعدی این است: آیا شخصیت او نیز تغییر میکند، یا آنچه هستیم تا پایان ثابت می‌ماند؟
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔻پذیرفتن اشتباه در ظاهر کاری ساده است: متوجه می‌شویم تصمیمی نادرست بوده، آن را می‌پذیریم و مسیرمان را اصلاح میکنیم. اما در عمل، بسیاری از انسان‌ها حتی زمانی که با شواهد روشن روبه‌رو می‌شوند، به‌سختی می‌گویند «اشتباه کردم». دشواری این کار فقط از غرور یا لجبازی نمی‌آید. گاهی پذیرفتن اشتباه برای ذهن ما به معنای پذیرفتن تهدیدی بزرگ‌تر است؛ تهدیدی علیه تصویری که از خود ساخته‌ایم.
🔻ما معمولاً میان «من اشتباه کردم» و «من آدم اشتباهی هستم» مرز روشنی نمی‌گذاریم. اگر تصمیمی نادرست گرفته باشیم، ممکن است آن را نه یک خطای محدود، بلکه نشانه‌ای از بی‌عرضگی، ناآگاهی یا بی‌ارزشی خود بدانیم. در چنین شرایطی، دفاع از اشتباه به راهی برای دفاع از هویت تبدیل میشود. فرد به‌جای اینکه فقط از یک تصمیم دفاع کند، احساس میکند باید ثابت کند هنوز انسان قابل‌احترام، باهوش یا اخلاقی‌ای است. هرچه هویت ما بیشتر به درست‌بودن گره خورده باشد، اعتراف به خطا نیز دردناک‌تر میشود.
🔻عامل دیگر، احساس شرم است. احساس گناه معمولاً به رفتار مشخصی مربوط میشود: «کار بدی انجام دادم». اما شرم به کل وجود فرد حمله میکند: «من آدم بدی هستم». گناه می‌تواند ما را به جبران و اصلاح سوق دهد، ولی شرم اغلب باعث پنهان‌کاری، انکار یا حملهٔ دفاعی میشود. کسی که از اشتباه خود شرمنده است، ممکن است به‌جای بررسی آن، منتقد را تحقیر کند یا موضوع را عوض کند؛ زیرا تحمل نگاه کردن به تصویری منفی از خود برایش دشوار است.
📕چرا پذیرفتن اشتباه برایمان دشوار است .
🔻پذیرفتن اشتباه زمانی دشوارتر میشود که برای تصمیم گذشته هزینهٔ زیادی پرداخته باشیم. ممکن است سال‌ها برای یک شغل، رابطه، باور یا مسیر فکری وقت گذاشته باشیم. در این حالت، اعتراف به اشتباه فقط به معنای تغییر نظر نیست؛ بلکه ما را مجبور میکند با زمان و انرژی‌ای روبه‌رو شویم که دیگر قابل بازگشت نیست. ذهن گاهی برای فرار از این درد، به خود می‌گوید: «حالا که تا اینجا آمده‌ام، باید ادامه بدهم.» اما هزینه‌ای که قبلاً پرداخت شده، به‌خودی‌خود دلیل درستی ادامهٔ مسیر نیست.
🔻جایگاه اجتماعی نیز نقش مهمی دارد. اگر فردی در برابر دیگران با اطمینان از دیدگاهش دفاع کرده باشد، عقب‌نشینی ممکن است برایش نشانهٔ ضعف به نظر برسد. در گروه‌ها، پذیرش اشتباه گاهی با از دست دادن اعتبار، قدرت یا تعلق همراه میشود. به همین دلیل، انسان ممکن است در خلوت به خطای خود پی ببرد، اما در جمع همچنان از آن دفاع کند. مسئله دیگر فقط حقیقت نیست؛ بلکه حفظ تصویری است که دیگران از او دارند.
🔻بااین‌حال، همهٔ مقاومت‌ها از یک جنس نیستند. گاهی فرد واقعاً اطلاعات کافی ندارد یا شواهد موجود را متفاوت تفسیر میکند. همچنین هر مخالفتی با نظر دیگران به معنای ناتوانی در پذیرش اشتباه نیست. معیار مهم این است که آیا فرد می‌تواند میان هویت خود و باورش فاصله بگذارد یا نه. اگر تغییر یک باور را مساوی با فروپاشی شخصیت بداند، احتمالاً از بررسی شواهد فرار میکند. اما اگر باور را چیزی قابل اصلاح بداند، اشتباه می‌تواند به تجربه‌ای برای یادگیری تبدیل شود.
🔻پذیرش اشتباه به معنای تحقیر خود یا تسلیم شدن در برابر هر انتقادی نیست. باید بتوانیم هم‌زمان دو گزاره را بپذیریم: «این تصمیم من نادرست بود» و «این خطا تمام هویت من نیست». چنین تفکیکی امکان مسئولیت‌پذیری را بیشتر میکند. فرد می‌تواند سهم خود را ببیند، از پیامدها عذرخواهی کند، خسارت را جبران کند و در صورت لزوم تصمیمش را تغییر دهد، بی‌آنکه مجبور باشد خود را موجودی شکست‌خورده و بی‌ارزش تعریف کند.
🔻فرهنگ گفت‌وگو نیز بر این فرایند اثر می‌گذارد. در محیطی که اشتباه با تحقیر، مجازات یا حذف همراه است، افراد انگیزهٔ بیشتری برای پنهان‌کاری دارند. اما در فضایی که اصلاح نظر نشانهٔ مسئولیت‌پذیری تلقی میشود، پذیرش خطا آسان‌تر خواهد بود. انسان زمانی بهتر اشتباه خود را می‌پذیرد که بداند اعتراف به ندانستن، ارزش او را نابود نمی‌کند و تغییر عقیده الزاماً به معنای شکست نیست.
🔻در نهایت، دشواری پذیرش اشتباه نشان می‌دهد که انسان فقط به دنبال درست بودن نیست؛ او می‌خواهد احساس کند ارزشمند، منسجم و پذیرفتنی است. وقتی این نیازها به درست‌بودن مطلق وابسته شوند، حقیقت به رقیب هویت تبدیل میشود. بلوغ فکری شاید از جایی آغاز شود که بفهمیم اشتباه کردن بخشی از انسان بودن است، اما پافشاری بر اشتباه می‌تواند انتخابی قابل بررسی باشد. اگر انسان بتواند باورها و رفتارهایش را تغییر دهد، پرسش بعدی این است: آیا شخصیت او نیز تغییر میکند، یا آنچه هستیم تا پایان ثابت می‌ماند؟
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢سوء مدیریت یا ضعف مدیریت؛ مساله واقعی کدام است؟
👈اگر توی یک شرکت و سازمانی افراد "دوست"، علاقه مند و متعهد زیاد بود، شک نکنید با پدیده *مدیریت* (Management) به معنی واقعی کلمه مواجه هستید.
👈اگه با خیل عظیم افرادی که "غریبه" هستند، انگیزه ندارن، منفعل شدن، بی تفاوتی توشون موج میزنه مواجه شدین، باید آگاه باشیم چون داریم با پدیده *ضعف مدیریت* (Undermanagement) دست و پنجه نرم میکنیم.
👈و اگه تعداد آدم هایی که با سازمان "دشمنی" میکنن و بدگویی از سازمان بیشترین شده، رفتارهای انحرافی زیاده، زیراب زنی زیاده، افراد جلوی غریبه و آشنا از خجالت محل کارشون درمیان، با کوچکترین فرصتی میخوان بذارن و برن و ... ما با *سوء مدیریت* (Mismanagement) مواجه هستیم.
👈دوستی و وفاق نتیجه مدیریته.
👈بی تفاوتی و غریبگی نتیجه ضعف مدیریته.
👈 دشمنی هم نتیجه سوء مدیریته.
👈پژوهش‌های دانشگاه هاروارد نشون میده که 64 درصد از دلایل "بی تفاوتی و غریبه شدن" کارکنان به واسطه رفتارهایی دال بر "ضعف مدیریت" مثل نادیده گرفته شدن، عدم حمایت و ... هستش.
👈و تحقیقات دانشگاه استنفورد در مورد "سوء مدیریت" نشون دهنده این هست که تصمیمات
👈اگر توی یک شرکت و سازمانی افراد "دوست"، علاقه مند و متعهد زیاد بود، شک نکنید با پدیده *مدیریت* (Management) به معنی واقعی کلمه مواجه هستید.
👈اگه با خیل عظیم افرادی که "غریبه" هستند، انگیزه ندارن، منفعل شدن، بی تفاوتی توشون موج میزنه مواجه شدین، باید آگاه باشیم چون داریم با پدیده *ضعف مدیریت* (Undermanagement) دست و پنجه نرم میکنیم.
👈و اگه تعداد آدم هایی که با سازمان "دشمنی" میکنن و بدگویی از سازمان بیشترین شده، رفتارهای انحرافی زیاده، زیراب زنی زیاده، افراد جلوی غریبه و آشنا از خجالت محل کارشون درمیان، با کوچکترین فرصتی میخوان بذارن و برن و ... ما با *سوء مدیریت* (Mismanagement) مواجه هستیم.
👈دوستی و وفاق نتیجه مدیریته.
👈بی تفاوتی و غریبگی نتیجه ضعف مدیریته.
👈 دشمنی هم نتیجه سوء مدیریته.
👈پژوهش‌های دانشگاه هاروارد نشون میده که 64 درصد از دلایل "بی تفاوتی و غریبه شدن" کارکنان به واسطه رفتارهایی دال بر "ضعف مدیریت" مثل نادیده گرفته شدن، عدم حمایت و ... هستش.
👈و تحقیقات دانشگاه استنفورد در مورد "سوء مدیریت" نشون دهنده این هست که تصمیمات
💢سوء مدیریت یا ضعف مدیریت؛ مساله واقعی کدام است؟
درسته که نقطه مقابل "دوستی"، میشه "دشمنی" ولی به نظرمیرسه بین این دوتا یک جایی هست به اسم "غریبه" شدن.
تکلیف دشمن و دشمنی که معلومه. از هیچ فرصتی برای ضربه زدن کوتاهی نمیکنه و تا دستش بیاد بَدی رو روانه میکنه؛ ولی *غریبه ها* اینجوری هستن که دیگه نمیشه روشون حساب جدی باز کرد. هستن ولی انگار نیستن. غریبه ها آزاری ندارن فقط توقع زیادی ازشون نمیشه داشت. غریبه ها برا آدم بد نمیخوان فقط بی تفاوتی تو رفتارشون شدیدا موج میزنه.
👈 *نکته مهم*: فرد غریبه نه دوست هست و نه دشمن، اصلا ماهیت و ذاتش متفاوته. با این داستان چارچوب های رفتاری و تعاملی کاملاً متفاوتی رو نسبت به دشمن میطلبه.
یه نکته مهم بگم و بحث اصلی رو شروع کنم:
👈اگر توی یک شرکت و سازمانی افراد "دوست"، علاقه مند و متعهد زیاد بود، شک نکنید با پدیده *مدیریت* (Management) به معنی واقعی کلمه مواجه هستید.
👈اگه با خیل عظیم افرادی که "غریبه" هستند، انگیزه ندارن، منفعل شدن، بی تفاوتی توشون موج میزنه مواجه شدین، باید آگاه باشیم چون داریم با پدیده *ضعف مدیریت* (Undermanagement) دست و پنجه نرم میکنیم.
👈و اگه تعداد آدم هایی که با سازمان "دشمنی" میکنن و بدگویی از سازمان بیشترین شده، رفتارهای انحرافی زیاده، جلوی غریبه و آشنا از خجالت محل کارشون درمیان، با کوچکترین فرصتی میخوان بذارن و برن و ... ما در گیر *سوء مدیریت* (Mismanagement) هستیم.
آفرین به شما که اینقدر خوب متوجه شدید:
👈دوستی و وفاق نتیجه مدیریته.
👈بی تفاوتی و غریبگی نتیجه ضعف مدیریته.
👈 دشمنی هم نتیجه سوء مدیریته.
وقتی از "ضعف مدیریت" صحبت میشه یعنی اینکه یک مدیر یا سیستم مدیریتی "نمی تواند"* تصمیمات درست بگیرد و افراد را منفعل میکند و زمانیکه از "سوء مدیریت" صحبت میشود یعنی اینکه یک مدیر و نظام مدیریتی سازمان *"نمی خواهد"* اقدامات درستی انجام دهد و به واسطه تصمیمات نادرست کارکنان و گاها سایر ذینفعان را دشمن میکند. شما خیلی خوب میدونید که تفاوت "نتوانستن و نخواستن" از یکسو و "تصمیمات ناکافی و تصمیمات نامناسب"* از سوی دیگر خیلی زیاده؛ خیلی زیاد.
👈پژوهش‌های انجام شده توسط Harvard Business Review نشون میده که 64 درصد از دلایل "بی تفاوتی و غریبه شدن" کارکنان به واسطه رفتارهایی دال بر "ضعف مدیریت" مثل نادیده گرفته شدن، عدم حمایت و ... هستش.
👈و تحقیقات دانشگاه استنفورد در مورد "سوء مدیریت" نشون دهنده این هست که تصمیمات نادرست و غیراخلاقی مدیران نه تنها منجر به کاهش انگیزه میشود، بلکه می‌تواند روابط خصمانه و تضادهای شدید را در سازمان ایجاد کند. پژوهشگران میگن که "سوء مدیریت" منجر به کاهش شدید اعتماد میان کارکنان و مدیران میشه و در نتیجه کارکنان به سمت رفتارهای تخریبی و دشمنانه حرکت میکنند .
نکته آخر و جمع بندی:
🩸"مدیران" حتی بدون صحبت کردن کارکنان آنها را میفهمند.
🩸"مدیران ضعیف" حتی وقتی که کارکنان صحبت میکنند هم آنها را نمی فهمند.
🩸کسانی که دچار "سوء مدیریت" هستند با صحبت کردن کارکنان یا خود را به نفهمیدن می زنند یا می فهمند ولی جور دیگر عمل می کنند.
در این نوشتار تلاش شده که تفاوت دو حوزه بسیار مهم و اساسی که بسیاری اوقات معادل هم درنظرگرفته میشه به نام "ضعف مدیریت" و "سوء مدیریت" به طور مختصر معرفی بشه. نوع آسیب هایی که هر کدامشون ایجاد میکنن گاها میتونه کاملا متفاوت باشه و نتیجه اینکه نوع برخورد و نحوه مواجهه هم قاعدتا باید یکی نباشه.
*در انتها میخوام خواهش کنم که به این 2 سوال مهم فکر کنید:*
1. به نظر شما، مهم‌ترین ویژگی‌ای که یک مدیر خوب باید داشته باشه تا بتونه از بی‌تفاوتی یا دشمنی کارکنان جلوگیری کنه، چی میتونه باشه؟
2. جاهایی که تا الان به عنوان حلقه مفقوده مدیریتی ازش یاد میکردین بیشتر ناظر بر "ضعف مدیریت" بوده یا "سوء مدیریت"؟
امیدوارم با درایت های مدیریتی و صاحب بینش شدن مدیران؛ از رفتارهای توام با دشمنی و غریبگی به سمت افرادی صاحب منش دوستی مضاعف حرکت کنیم.
*به قول حافظ شیرازی:*
بر سر آنم که گر ز دست برآید
دست به کاری زنم که غصه سرآید
✍️دکترعلیرضاکوشکی_جهرمی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
درسته که نقطه مقابل "دوستی"، میشه "دشمنی" ولی به نظرمیرسه بین این دوتا یک جایی هست به اسم "غریبه" شدن.
تکلیف دشمن و دشمنی که معلومه. از هیچ فرصتی برای ضربه زدن کوتاهی نمیکنه و تا دستش بیاد بَدی رو روانه میکنه؛ ولی *غریبه ها* اینجوری هستن که دیگه نمیشه روشون حساب جدی باز کرد. هستن ولی انگار نیستن. غریبه ها آزاری ندارن فقط توقع زیادی ازشون نمیشه داشت. غریبه ها برا آدم بد نمیخوان فقط بی تفاوتی تو رفتارشون شدیدا موج میزنه.
👈 *نکته مهم*: فرد غریبه نه دوست هست و نه دشمن، اصلا ماهیت و ذاتش متفاوته. با این داستان چارچوب های رفتاری و تعاملی کاملاً متفاوتی رو نسبت به دشمن میطلبه.
یه نکته مهم بگم و بحث اصلی رو شروع کنم:
👈اگر توی یک شرکت و سازمانی افراد "دوست"، علاقه مند و متعهد زیاد بود، شک نکنید با پدیده *مدیریت* (Management) به معنی واقعی کلمه مواجه هستید.
👈اگه با خیل عظیم افرادی که "غریبه" هستند، انگیزه ندارن، منفعل شدن، بی تفاوتی توشون موج میزنه مواجه شدین، باید آگاه باشیم چون داریم با پدیده *ضعف مدیریت* (Undermanagement) دست و پنجه نرم میکنیم.
👈و اگه تعداد آدم هایی که با سازمان "دشمنی" میکنن و بدگویی از سازمان بیشترین شده، رفتارهای انحرافی زیاده، جلوی غریبه و آشنا از خجالت محل کارشون درمیان، با کوچکترین فرصتی میخوان بذارن و برن و ... ما در گیر *سوء مدیریت* (Mismanagement) هستیم.
آفرین به شما که اینقدر خوب متوجه شدید:
👈دوستی و وفاق نتیجه مدیریته.
👈بی تفاوتی و غریبگی نتیجه ضعف مدیریته.
👈 دشمنی هم نتیجه سوء مدیریته.
وقتی از "ضعف مدیریت" صحبت میشه یعنی اینکه یک مدیر یا سیستم مدیریتی "نمی تواند"* تصمیمات درست بگیرد و افراد را منفعل میکند و زمانیکه از "سوء مدیریت" صحبت میشود یعنی اینکه یک مدیر و نظام مدیریتی سازمان *"نمی خواهد"* اقدامات درستی انجام دهد و به واسطه تصمیمات نادرست کارکنان و گاها سایر ذینفعان را دشمن میکند. شما خیلی خوب میدونید که تفاوت "نتوانستن و نخواستن" از یکسو و "تصمیمات ناکافی و تصمیمات نامناسب"* از سوی دیگر خیلی زیاده؛ خیلی زیاد.
👈پژوهش‌های انجام شده توسط Harvard Business Review نشون میده که 64 درصد از دلایل "بی تفاوتی و غریبه شدن" کارکنان به واسطه رفتارهایی دال بر "ضعف مدیریت" مثل نادیده گرفته شدن، عدم حمایت و ... هستش.
👈و تحقیقات دانشگاه استنفورد در مورد "سوء مدیریت" نشون دهنده این هست که تصمیمات نادرست و غیراخلاقی مدیران نه تنها منجر به کاهش انگیزه میشود، بلکه می‌تواند روابط خصمانه و تضادهای شدید را در سازمان ایجاد کند. پژوهشگران میگن که "سوء مدیریت" منجر به کاهش شدید اعتماد میان کارکنان و مدیران میشه و در نتیجه کارکنان به سمت رفتارهای تخریبی و دشمنانه حرکت میکنند .
نکته آخر و جمع بندی:
🩸"مدیران" حتی بدون صحبت کردن کارکنان آنها را میفهمند.
🩸"مدیران ضعیف" حتی وقتی که کارکنان صحبت میکنند هم آنها را نمی فهمند.
🩸کسانی که دچار "سوء مدیریت" هستند با صحبت کردن کارکنان یا خود را به نفهمیدن می زنند یا می فهمند ولی جور دیگر عمل می کنند.
در این نوشتار تلاش شده که تفاوت دو حوزه بسیار مهم و اساسی که بسیاری اوقات معادل هم درنظرگرفته میشه به نام "ضعف مدیریت" و "سوء مدیریت" به طور مختصر معرفی بشه. نوع آسیب هایی که هر کدامشون ایجاد میکنن گاها میتونه کاملا متفاوت باشه و نتیجه اینکه نوع برخورد و نحوه مواجهه هم قاعدتا باید یکی نباشه.
*در انتها میخوام خواهش کنم که به این 2 سوال مهم فکر کنید:*
1. به نظر شما، مهم‌ترین ویژگی‌ای که یک مدیر خوب باید داشته باشه تا بتونه از بی‌تفاوتی یا دشمنی کارکنان جلوگیری کنه، چی میتونه باشه؟
2. جاهایی که تا الان به عنوان حلقه مفقوده مدیریتی ازش یاد میکردین بیشتر ناظر بر "ضعف مدیریت" بوده یا "سوء مدیریت"؟
امیدوارم با درایت های مدیریتی و صاحب بینش شدن مدیران؛ از رفتارهای توام با دشمنی و غریبگی به سمت افرادی صاحب منش دوستی مضاعف حرکت کنیم.
*به قول حافظ شیرازی:*
بر سر آنم که گر ز دست برآید
دست به کاری زنم که غصه سرآید
✍️دکترعلیرضاکوشکی_جهرمی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕 آیا تا حالا چنین عباراتی و جملاتی را از رهبران سازمانی خود شنیده اید ؟!!
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🗓 یکشنبه
🟣4. مدل کوه یخ شایستگی (اسپنسر و اسپنسر)
🔰 لایل ام. اسپنسر و سایین ام. اسپنسر در کتاب مرجع Competence at Work (۱۹۹۳)، شایستگی را به یک کوه یخ تشبیه کردند که تنها بخش کوچکی از آن روی سطح آب دیده میشود و بخش عمده آن زیر آب پنهان است.
📚 طبق این مدل، لایه آشکار (روی آب) شامل دانش و مهارت است — چیزهایی که در رزومه، مدرک، گواهی‌نامه و آزمون فنی دیده می‌شوند و نسبتاً راحت آموزش داده، سنجیده و توسعه داده می‌شوند. لایه پنهان (زیر آب) شامل نقش اجتماعی، خودانگاره (Self-Concept)، ویژگی‌های شخصیتی (Traits) و انگیزه‌های بنیادین (Motives) است — عناصری که در مصاحبه معمولی به‌سختی دیده می‌شوند اما رفتار واقعی فرد در موقعیت‌های حساس را تعیین میکنند.
🔺 چرا این تمایز مهم است: اسپنسر و اسپنسر استدلال میکنند که لایه‌های پنهان‌تر، هم سخت‌تر برای ارزیابی‌اند و هم سخت‌تر برای توسعه (اما وقتی توسعه یابند، پایدارتر و ارزشمندتر هستند). برعکس، دانش و مهارت راحت‌تر آموزش داده می‌شوند اما به‌همان اندازه هم راحت‌تر از رقبا کپی می‌شوند.
⚠️ اشتباه رایج در سازمان‌های ایرانی این است که کل فرآیند استخدام و ارزیابی، فقط حول لایه آشکار (مدرک، رزومه، آزمون فنی) می‌چرخد. نتیجه: افرادی استخدام می‌شوند که در کاغذ عالی به نظر می‌رسند اما در موقعیت واقعی، به‌دلیل انگیزه نادرست یا خودانگاره ناسازگار با نقش، شکست می‌خورند.
✅ نکته کاربردی: ابزارهایی مثل مرکز ارزیابی و مصاحبه رفتاری ساختاریافته — که در هفته‌های بعد این موضوع معرفی می‌شوند — دقیقاً برای دیدن همین لایه زیرین طراحی شده‌اند. اگر فرآیند گزینش شما فاقد چنین ابزاری است، احتمالاً فقط نوک کوه یخ را می‌بینید.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣4. مدل کوه یخ شایستگی (اسپنسر و اسپنسر)
🔰 لایل ام. اسپنسر و سایین ام. اسپنسر در کتاب مرجع Competence at Work (۱۹۹۳)، شایستگی را به یک کوه یخ تشبیه کردند که تنها بخش کوچکی از آن روی سطح آب دیده میشود و بخش عمده آن زیر آب پنهان است.
📚 طبق این مدل، لایه آشکار (روی آب) شامل دانش و مهارت است — چیزهایی که در رزومه، مدرک، گواهی‌نامه و آزمون فنی دیده می‌شوند و نسبتاً راحت آموزش داده، سنجیده و توسعه داده می‌شوند. لایه پنهان (زیر آب) شامل نقش اجتماعی، خودانگاره (Self-Concept)، ویژگی‌های شخصیتی (Traits) و انگیزه‌های بنیادین (Motives) است — عناصری که در مصاحبه معمولی به‌سختی دیده می‌شوند اما رفتار واقعی فرد در موقعیت‌های حساس را تعیین میکنند.
🔺 چرا این تمایز مهم است: اسپنسر و اسپنسر استدلال میکنند که لایه‌های پنهان‌تر، هم سخت‌تر برای ارزیابی‌اند و هم سخت‌تر برای توسعه (اما وقتی توسعه یابند، پایدارتر و ارزشمندتر هستند). برعکس، دانش و مهارت راحت‌تر آموزش داده می‌شوند اما به‌همان اندازه هم راحت‌تر از رقبا کپی می‌شوند.
⚠️ اشتباه رایج در سازمان‌های ایرانی این است که کل فرآیند استخدام و ارزیابی، فقط حول لایه آشکار (مدرک، رزومه، آزمون فنی) می‌چرخد. نتیجه: افرادی استخدام می‌شوند که در کاغذ عالی به نظر می‌رسند اما در موقعیت واقعی، به‌دلیل انگیزه نادرست یا خودانگاره ناسازگار با نقش، شکست می‌خورند.
✅ نکته کاربردی: ابزارهایی مثل مرکز ارزیابی و مصاحبه رفتاری ساختاریافته — که در هفته‌های بعد این موضوع معرفی می‌شوند — دقیقاً برای دیدن همین لایه زیرین طراحی شده‌اند. اگر فرآیند گزینش شما فاقد چنین ابزاری است، احتمالاً فقط نوک کوه یخ را می‌بینید.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣5. تفاوت Competency و Competence:(صلاحیت و شایستگی) یک تمایز ریز ولی مهم
🔰 در فارسی هر دو واژه انگلیسی Competency و Competence را «شایستگی» ترجمه میکنیم، اما در ادبیات علمی انگلیسی‌زبان، این دو واژه ریشه در دو سنت فکری متفاوت دارند و معنای متمایزی حمل میکنند.
📚 ریچارد بویاتزیس در کتاب The Competent Manager (۱۹۸۲) و بعدها محققان بریتانیایی، این تمایز را روشن‌تر کردند: Competence- صلاحیت- (به‌ویژه در سنت بریتانیایی و نظام‌های صدور گواهی‌نامه NVQ) معمولاً به معنای «حداقل استاندارد قابل‌قبول برای انجام یک وظیفه شغلی» است — یک معیار دوگانه، یعنی فرد یا این استاندارد را دارد یا ندارد. Competency (در سنت آمریکایی، از جمله در سنت مک‌کللند) به معنای «ویژگی رفتاری زیربنایی است که عملکرد برتر را از عملکرد متوسط جدا میکند» — یک طیف پیوسته، نه یک آستانه دوتایی.
🔺 این تفاوت، در عمل به دو رویکرد کاملاً متفاوت طراحی سیستم منجر میشود: نظام‌های مبتنی بر Competence (رویکرد کارکردی که در پست‌های بعدی این موضوع بررسی میکنیم) برای اطمینان از رعایت حداقل استاندارد شغلی طراحی می‌شوند — مثلاً گواهی‌نامه‌های حرفه‌ای. نظام‌های مبتنی بر Competency برای شناسایی و توسعه افراد با عملکرد برتر طراحی می‌شوند — مثل مدلهای شایستگی رهبری.
⚠️ سردرگمی رایج وقتی رخ می‌دهد که یک سازمان می‌خواهد هر دو هدف را با یک ابزار واحد دنبال کند: مثلاً از یک فرم واحد هم برای «تعیین حداقل صلاحیت برای ادامه کار» و هم برای «شناسایی استعداد برتر برای ارتقا» استفاده میکند — که معمولاً هیچ‌کدام از این دو هدف را بهخوبی برآورده نمی‌کند.
✅ نکته کاربردی: وقتی مدل شایستگی طراحی می‌کنید، اول مشخص کنید هدفتان کدام است — تضمین حداقل صلاحیت (Competence) یا شناسایی برتری (Competency) — و بعد ابزار سنجش متناسب با همان هدف را انتخاب کنید.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 در فارسی هر دو واژه انگلیسی Competency و Competence را «شایستگی» ترجمه میکنیم، اما در ادبیات علمی انگلیسی‌زبان، این دو واژه ریشه در دو سنت فکری متفاوت دارند و معنای متمایزی حمل میکنند.
📚 ریچارد بویاتزیس در کتاب The Competent Manager (۱۹۸۲) و بعدها محققان بریتانیایی، این تمایز را روشن‌تر کردند: Competence- صلاحیت- (به‌ویژه در سنت بریتانیایی و نظام‌های صدور گواهی‌نامه NVQ) معمولاً به معنای «حداقل استاندارد قابل‌قبول برای انجام یک وظیفه شغلی» است — یک معیار دوگانه، یعنی فرد یا این استاندارد را دارد یا ندارد. Competency (در سنت آمریکایی، از جمله در سنت مک‌کللند) به معنای «ویژگی رفتاری زیربنایی است که عملکرد برتر را از عملکرد متوسط جدا میکند» — یک طیف پیوسته، نه یک آستانه دوتایی.
🔺 این تفاوت، در عمل به دو رویکرد کاملاً متفاوت طراحی سیستم منجر میشود: نظام‌های مبتنی بر Competence (رویکرد کارکردی که در پست‌های بعدی این موضوع بررسی میکنیم) برای اطمینان از رعایت حداقل استاندارد شغلی طراحی می‌شوند — مثلاً گواهی‌نامه‌های حرفه‌ای. نظام‌های مبتنی بر Competency برای شناسایی و توسعه افراد با عملکرد برتر طراحی می‌شوند — مثل مدلهای شایستگی رهبری.
⚠️ سردرگمی رایج وقتی رخ می‌دهد که یک سازمان می‌خواهد هر دو هدف را با یک ابزار واحد دنبال کند: مثلاً از یک فرم واحد هم برای «تعیین حداقل صلاحیت برای ادامه کار» و هم برای «شناسایی استعداد برتر برای ارتقا» استفاده میکند — که معمولاً هیچ‌کدام از این دو هدف را بهخوبی برآورده نمی‌کند.
✅ نکته کاربردی: وقتی مدل شایستگی طراحی می‌کنید، اول مشخص کنید هدفتان کدام است — تضمین حداقل صلاحیت (Competence) یا شناسایی برتری (Competency) — و بعد ابزار سنجش متناسب با همان هدف را انتخاب کنید.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣6. سیر تحول مفهوم شایستگی در ۵۰ سال گذشته
🔰 مفهوم شایستگی از انتشار مقاله مک‌کللند در سال ۱۹۷۳ تا امروز، چند مرحله تحول اساسی را پشت سر گذاشته که شناخت آنها به ما کمک میکند بفهمیم مدلهای امروزی از کجا آمده‌اند.
📚 در دهه ۱۹۸۰، تمرکز اصلی روی گزینش و استخدام بود؛ شرکت‌های مشاوره‌ای مثل هی‌مک‌بر (که در پست‌های بعدی معرفی میشود) کتابخانه‌های شایستگی برای پیش‌بینی موفقیت شغلی توسعه دادند. در دهه ۱۹۹۰ و اوایل ۲۰۰۰، کانون توجه به سمت توسعه مدیران و برنامه‌ریزی مسیر شغلی چرخید — شایستگی دیگر فقط ابزار گزینش نبود، بلکه چارچوب توسعه فردی هم شد.
🔺 از اواخر دهه ۲۰۰۰ به بعد، با ظهور اقتصاد دیجیتال و جهانی‌شدن، شایستگی‌های جدیدی مثل «انطباق‌پذیری»، «تفکر داده‌محور» و «همکاری مجازی» به فهرست‌های سنتی که عمدتاً حول مهارت‌های مدیریتی کلاسیک بودند، اضافه شدند. برخی محققان این دوره را «نسل سوم» مدلهای شایستگی می‌نامند.
⚠️ نقد مهمی که در این مسیر مطرح شده: بسیاری از سازمان‌ها مدل شایستگی خود را یک‌بار طراحی میکنند و برای دهه‌ها بدون بازبینی استفاده میکنند، در حالی که شایستگی‌های لازم برای موفقیت، همراه با تغییر ماهیت کار، به‌طور مداوم در حال تحول‌اند.
✅ نکته کاربردی: با توجه به شتاب تغییرات و تحولات در عصر کنونی در همه حوزه ها، مدل شایستگی سازمان شما باید هر سه تا پنج سال یک‌بار بازبینی شود. اگر مدل فعلی سازمان شما بیش از این مدت بدون تغییر مانده، احتمالاً شایستگی‌هایی را می‌سنجید که دیگر بهترین پیش‌بینی‌کننده موفقیت امروز نیستند.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 مفهوم شایستگی از انتشار مقاله مک‌کللند در سال ۱۹۷۳ تا امروز، چند مرحله تحول اساسی را پشت سر گذاشته که شناخت آنها به ما کمک میکند بفهمیم مدلهای امروزی از کجا آمده‌اند.
📚 در دهه ۱۹۸۰، تمرکز اصلی روی گزینش و استخدام بود؛ شرکت‌های مشاوره‌ای مثل هی‌مک‌بر (که در پست‌های بعدی معرفی میشود) کتابخانه‌های شایستگی برای پیش‌بینی موفقیت شغلی توسعه دادند. در دهه ۱۹۹۰ و اوایل ۲۰۰۰، کانون توجه به سمت توسعه مدیران و برنامه‌ریزی مسیر شغلی چرخید — شایستگی دیگر فقط ابزار گزینش نبود، بلکه چارچوب توسعه فردی هم شد.
🔺 از اواخر دهه ۲۰۰۰ به بعد، با ظهور اقتصاد دیجیتال و جهانی‌شدن، شایستگی‌های جدیدی مثل «انطباق‌پذیری»، «تفکر داده‌محور» و «همکاری مجازی» به فهرست‌های سنتی که عمدتاً حول مهارت‌های مدیریتی کلاسیک بودند، اضافه شدند. برخی محققان این دوره را «نسل سوم» مدلهای شایستگی می‌نامند.
⚠️ نقد مهمی که در این مسیر مطرح شده: بسیاری از سازمان‌ها مدل شایستگی خود را یک‌بار طراحی میکنند و برای دهه‌ها بدون بازبینی استفاده میکنند، در حالی که شایستگی‌های لازم برای موفقیت، همراه با تغییر ماهیت کار، به‌طور مداوم در حال تحول‌اند.
✅ نکته کاربردی: با توجه به شتاب تغییرات و تحولات در عصر کنونی در همه حوزه ها، مدل شایستگی سازمان شما باید هر سه تا پنج سال یک‌بار بازبینی شود. اگر مدل فعلی سازمان شما بیش از این مدت بدون تغییر مانده، احتمالاً شایستگی‌هایی را می‌سنجید که دیگر بهترین پیش‌بینی‌کننده موفقیت امروز نیستند.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴 مدلهای شایستگی و اهمیت آن در سازمان‌ها
✏️سازمان‌های موفق درک کرده‌اند که طراحی و اجرای فرایندی مناسب برای استخدام، آموزش و تدوین مسیر شغلی کارکنان‌شان، اهمیت بسیاری دارد. تدوین و حفظ این فرایند نه‌تنها روند استخدام را برای بخش منابع انسانی ساده‌تر و کارآمدتر میکند، بلکه به کارکنان کنونی سازمان برای شناسایی و کسب مهارت‌هایی کمک میکند که به افزایش بهره‌وری آنها در جایگاه فعلی یا آتی‌شان منجر میشود.
⏺️مدل شایستگی چیست؟
مدل شایستگی با گردآوری داده‌هایی درباره‌ی مهارت‌ها، توانمندی‌ها و نیازمندی‌های لازم برای موفقیت کارمند یا کارگر در جایگاهی شغلی آغاز میشود. مهارت‌ها و قابلیت‌های کارمند فعلی یا متقاضی شغل که به‌عنوان عوامل شایستگی شناخته می‌شوند نیز به این مدل افزوده می‌شوند. شرکت‌ها مدل شایستگی را برای تصمیم گیری در طول فرایند استخدام، شناسایی آموزش‌های اولیه‌ی لازم و تصمیم‌های مربوط به برنامه‌ی جایگزینی کارکنان به‌کار می‌گیرند.
💢انواع مدل های شایستگی
1️⃣ مدل شایستگی‌های اساسی
با مدل شایستگی‌های اساسیِ سازمانی می‌توانید این مهارت‌های پایه‌ایِ ضروری را شناسایی و ردیابی کنید و به‌دنبال نیروی کاری باشید که از این مهارت‌ها برخوردار باشد. نمونه‌ای از شایستگی اساسی برای سازمان‌ها برخورداری از مهارت‌های ارتباطی پایه است. این عامل شایستگی عناصر تشکیل‌دهنده‌ی مهارت‌های ارتباطی را مشخص و برای خُبرگی در این مهارت‌ها اهداف آموزشی ارائه میکند.
2️⃣. مدل شایستگی‌های عملکردی
در کنار شایستگی‌های اساسی یک سازمان، هر فرد نیازمند برخی شایستگی‌های عملکردی است تا بتواند بهخوبی از عهده‌ی شغلش بربیاید. این شایستگی‌های عملکردی معمولا فنی‌اند. برخی شایستگی‌های عملکردی عبارت‌اند از: دانش برنامه‌نویسی، مهارت‌های تحلیل داده، مهارت‌های ثبت داده و … . مهارت‌هایی که در دسته‌ی شایستگی‌های عملکردی قرار می‌گیرند، ممکن است تنها مربوط به بخش یا اداره‌ای خاص باشند.
3️⃣مدل شایستگی‌های شغلی
برخلاف شایستگی‌های عملکردی، شایستگی‌های شغلی شامل مجموعه‌‌مهارت‌هایی است که به‌طور‌ویژه برای شغل یا جایگاهی خاص لازم است. این مدل همه‌ی توانمندی‌های ضروریِ کارمند را برای انجام کارش به بهترین شکل مشخص میکند. مجموعه‌ی این مهارت‌ها برمبنای مهارت‌های کسی تعریف می‌شوند که آن شغل خاص را بهخوبی انجام می‌دهد.
4️⃣ مدل شایستگی رهبری
برای به‌کارگرفتن فردی در جایگاه مدیریت و رهبری سازمان، برخی شایستگی‌های کلیدی به‌شدت ضروری‌اند. شایستگی‌هایی نظیر خود مدیریتی و توسعه‌ی شخصی، توانایی هدایتگری و مربیگری، و اخلاق‌مداری نمونه‌هایی از مهارت‌هایی است که فردی در جایگاه رهبری سازمان باید از آنها برخوردار باشد. برای تضمین پیشرفت سازمان، رهبران همیشه باید یک گام جلوتر باشند و پیوسته مهارت‌های ارزشمند رهبری را بهبود ببخشند. با استفاده از مدل شایستگی رهبری می‌توان از جذب و حفظ این شایستگی‌های کلیدی مطمئن شد.
❇️اهمیت به‌کارگیری انواع مدل های شایستگی
دلایل گوناگونی برای استفاده از مدل های شایستگی وجود دارد. شرکت‌های موفق سخت‌کوشانه به‌دنبال راه‌حلی پایدار برای استخدام، آموزش، جایگزینی کارکنان و افزودن ارزش نیروی کارشان هستند. در ادامه به برخی از عواملی اشاره میکنیم که اهمیت اجرایی‌کردن مدل شایستگی را برای رشد کسب‌وکار نشان میدهند.
✅ استخدام کارآمدتر
بخش منابع انسانی، سپاس‌گزار داده‌هایی خواهند بود که گردآوری و تحلیل آنها برآمده از مدل های شایستگی باشد. در این موارد نه‌تنها شرح شغلیِ دقیق‌تری وجود خواهد داشت که کار را برای این بخش آسان‌تر میکند، بلکه به آنها اجازه می‌دهد مهارت‌های درخواستی و مهارت‌های ضروری را از هم تشخیص بدهند و درنتیجه بهترین افراد را برای مصاحبه انتخاب کنند.
✅گوناگونی و جامعیت
پژوهش‌ها نشان داده‌اند شرکت‌هایی که دارای نسبت برابری از کارکنان زن و مرد هستند، تا ۴۱درصد بیشتر درآمد کسب میکنند. نیروی کار متنوع نه‌تنها درآمد بیشتری ایجاد میکند، بلکه افکار و ایده‌های گوناگون‌تری ارائه میکند. نیروی کار متنوع با پس‌زمینه‌های شخصیتی گوناگون، مشکلات را از زاویه‌های مختلف بررسی میکند. با استفاده از مدل شایستگی، مدیران می‌توانند با تعیین چندین عامل کلیدی مانند حساسیت‌های فرهنگی، مذاکره و گره‌گشایی، یادگیری پیوسته و پو یایی گروه‌های مختلط، نیروی کاری متنوع‌تری داشته باشند.
✅ اهداف و مقاصد سازمانی
پس از پیاده‌سازی مدل شایستگی، دستیابی به اهداف سازمانی بسیار ساده میشود. مدلهای شایستگی به همه‌ی افراد سازمان کمک میکنند در مسیری مشترک قرار بگیرند و همچنین برای تصمیم‌های روزمره‌شان به داده‌های ارزشمند دسترسی داشته باشند
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
✏️سازمان‌های موفق درک کرده‌اند که طراحی و اجرای فرایندی مناسب برای استخدام، آموزش و تدوین مسیر شغلی کارکنان‌شان، اهمیت بسیاری دارد. تدوین و حفظ این فرایند نه‌تنها روند استخدام را برای بخش منابع انسانی ساده‌تر و کارآمدتر میکند، بلکه به کارکنان کنونی سازمان برای شناسایی و کسب مهارت‌هایی کمک میکند که به افزایش بهره‌وری آنها در جایگاه فعلی یا آتی‌شان منجر میشود.
⏺️مدل شایستگی چیست؟
مدل شایستگی با گردآوری داده‌هایی درباره‌ی مهارت‌ها، توانمندی‌ها و نیازمندی‌های لازم برای موفقیت کارمند یا کارگر در جایگاهی شغلی آغاز میشود. مهارت‌ها و قابلیت‌های کارمند فعلی یا متقاضی شغل که به‌عنوان عوامل شایستگی شناخته می‌شوند نیز به این مدل افزوده می‌شوند. شرکت‌ها مدل شایستگی را برای تصمیم گیری در طول فرایند استخدام، شناسایی آموزش‌های اولیه‌ی لازم و تصمیم‌های مربوط به برنامه‌ی جایگزینی کارکنان به‌کار می‌گیرند.
💢انواع مدل های شایستگی
1️⃣ مدل شایستگی‌های اساسی
با مدل شایستگی‌های اساسیِ سازمانی می‌توانید این مهارت‌های پایه‌ایِ ضروری را شناسایی و ردیابی کنید و به‌دنبال نیروی کاری باشید که از این مهارت‌ها برخوردار باشد. نمونه‌ای از شایستگی اساسی برای سازمان‌ها برخورداری از مهارت‌های ارتباطی پایه است. این عامل شایستگی عناصر تشکیل‌دهنده‌ی مهارت‌های ارتباطی را مشخص و برای خُبرگی در این مهارت‌ها اهداف آموزشی ارائه میکند.
2️⃣. مدل شایستگی‌های عملکردی
در کنار شایستگی‌های اساسی یک سازمان، هر فرد نیازمند برخی شایستگی‌های عملکردی است تا بتواند بهخوبی از عهده‌ی شغلش بربیاید. این شایستگی‌های عملکردی معمولا فنی‌اند. برخی شایستگی‌های عملکردی عبارت‌اند از: دانش برنامه‌نویسی، مهارت‌های تحلیل داده، مهارت‌های ثبت داده و … . مهارت‌هایی که در دسته‌ی شایستگی‌های عملکردی قرار می‌گیرند، ممکن است تنها مربوط به بخش یا اداره‌ای خاص باشند.
3️⃣مدل شایستگی‌های شغلی
برخلاف شایستگی‌های عملکردی، شایستگی‌های شغلی شامل مجموعه‌‌مهارت‌هایی است که به‌طور‌ویژه برای شغل یا جایگاهی خاص لازم است. این مدل همه‌ی توانمندی‌های ضروریِ کارمند را برای انجام کارش به بهترین شکل مشخص میکند. مجموعه‌ی این مهارت‌ها برمبنای مهارت‌های کسی تعریف می‌شوند که آن شغل خاص را بهخوبی انجام می‌دهد.
4️⃣ مدل شایستگی رهبری
برای به‌کارگرفتن فردی در جایگاه مدیریت و رهبری سازمان، برخی شایستگی‌های کلیدی به‌شدت ضروری‌اند. شایستگی‌هایی نظیر خود مدیریتی و توسعه‌ی شخصی، توانایی هدایتگری و مربیگری، و اخلاق‌مداری نمونه‌هایی از مهارت‌هایی است که فردی در جایگاه رهبری سازمان باید از آنها برخوردار باشد. برای تضمین پیشرفت سازمان، رهبران همیشه باید یک گام جلوتر باشند و پیوسته مهارت‌های ارزشمند رهبری را بهبود ببخشند. با استفاده از مدل شایستگی رهبری می‌توان از جذب و حفظ این شایستگی‌های کلیدی مطمئن شد.
❇️اهمیت به‌کارگیری انواع مدل های شایستگی
دلایل گوناگونی برای استفاده از مدل های شایستگی وجود دارد. شرکت‌های موفق سخت‌کوشانه به‌دنبال راه‌حلی پایدار برای استخدام، آموزش، جایگزینی کارکنان و افزودن ارزش نیروی کارشان هستند. در ادامه به برخی از عواملی اشاره میکنیم که اهمیت اجرایی‌کردن مدل شایستگی را برای رشد کسب‌وکار نشان میدهند.
✅ استخدام کارآمدتر
بخش منابع انسانی، سپاس‌گزار داده‌هایی خواهند بود که گردآوری و تحلیل آنها برآمده از مدل های شایستگی باشد. در این موارد نه‌تنها شرح شغلیِ دقیق‌تری وجود خواهد داشت که کار را برای این بخش آسان‌تر میکند، بلکه به آنها اجازه می‌دهد مهارت‌های درخواستی و مهارت‌های ضروری را از هم تشخیص بدهند و درنتیجه بهترین افراد را برای مصاحبه انتخاب کنند.
✅گوناگونی و جامعیت
پژوهش‌ها نشان داده‌اند شرکت‌هایی که دارای نسبت برابری از کارکنان زن و مرد هستند، تا ۴۱درصد بیشتر درآمد کسب میکنند. نیروی کار متنوع نه‌تنها درآمد بیشتری ایجاد میکند، بلکه افکار و ایده‌های گوناگون‌تری ارائه میکند. نیروی کار متنوع با پس‌زمینه‌های شخصیتی گوناگون، مشکلات را از زاویه‌های مختلف بررسی میکند. با استفاده از مدل شایستگی، مدیران می‌توانند با تعیین چندین عامل کلیدی مانند حساسیت‌های فرهنگی، مذاکره و گره‌گشایی، یادگیری پیوسته و پو یایی گروه‌های مختلط، نیروی کاری متنوع‌تری داشته باشند.
✅ اهداف و مقاصد سازمانی
پس از پیاده‌سازی مدل شایستگی، دستیابی به اهداف سازمانی بسیار ساده میشود. مدلهای شایستگی به همه‌ی افراد سازمان کمک میکنند در مسیری مشترک قرار بگیرند و همچنین برای تصمیم‌های روزمره‌شان به داده‌های ارزشمند دسترسی داشته باشند
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_Kashefi_Cm)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
☸️مدل شایستگی های منابع انسانی
مدل های شایستگی و مدیریت منابع انسانی شایسته محور، مفاهیمی هستند که ادبیات موضوعی آن ها در سال های اخیر با اقبال از سوی سازمان ها و متخصصین منابع انسانی مواجه شده است. اما خود واحد منابع انسانی به عنوان ارائه دهنده و پیاده کننده مدل های شایستگی در سازمان ها باید از چه شایستگی هایی برخوردار باشد؟
⏺️ آقای دیو اولریچ (صاحب نظر به نام منابع انسانی) و همکارانش در پیمایش های دوره ای سازمان های مختلف در نقاط مختلف جهان، در بازه های زمانی 5 ساله (و اخیرا چهار ساله) شایستگی هایی که خود واحد منابع انسانی باید از ان ها برخوردار باشد را در مدل هایی ارائه می کنند. آخرین پیمایش آن ها مربوط به سال 2016 است و خروجی این پیمایش مدل زیر می باشد که نقش ها و شایستگی های ذیل را با توجه به نظرات شرکت کنندگان در پیمایش برای واحد منابع انسانی سازمان ها ضروری دانسته است:
1️⃣جایابی استراتژیک:
واحد منابع انسانی باید بتواند محیط داخلی و خارجی کسب و کار سازمان را ارزشیابی کرده و نتایج این ارزشیابی را به راهنمایی های عملی برای سازمان ترجمه نماید تا سازمان به کمک این راهنمایی ها بتواند موقعیت استراتژیک خودش را مستحکم نموده یا ارتقا دهد.
2️⃣عملگرای معتبر:
ایجاد فضایی آکنده از احترام و اعتماد به واحد منابع انسانی در سازمان و بین کارکنان، به طوریکه واحد منابع انسانی به عنوان شریکی ارزشمند در سازمان پذیرفته شود.
3️⃣هدایت گر تناقض ها:
متخصصین منابع انسانی باید قادر باشند در محیط کار ایده ها و خروجی هایی که گاه در تناقض با یکدیگر قرار دارند یا تنش زا هستند را مدیریت کرده و با هدایت آن ها مقدمات موفقیت سازمانی را فراهم اورند.
4️⃣قهرمان تغییر و فرهنگ:
متخصصین منابع انسانی باید تغییر و فرهنگ مدیریت کنند تا سازمان از همسویی رخدادها مطمئن شود.
5️⃣مراقبت کننده سرمایه انسانی:
ارائه راه حل های نوآورانه و همگرا برای مدیریت افراد در سازمان با هدف نگهداشت سرمایه انسانی.
6️⃣مسئول جبران خدمات و پاداش:
توانایی طراحی سیستمهای پاداش، شامل حقوق و مزایا و پاداش های مالی و غیرمادی.
7️⃣همگراکننده فناوری و رسانه:
به کارگیری و جاری سازی استفاده از ابزارهای تکنولوژیک برای ایجاد سازمان های با عملکرد بالا و همچنین بهره گیری از رسانه های اجتماعی برای جذب، نگهداشت، توسعه و ایجاد اشتیاق در سرمایه های انسانی.
8️⃣طراح و مفسر تجزیه و تحلیل:
استفاده از تجزیه و تحلیل ها برای اثرگذاری بر تصمیم گیری ها و بهبود تصمیم ها.
9️⃣مدیریت تطابق:
توانایی مدیریت فرآیندهای مربوط به تطابق فعالیت های منابع انسانی با قوانین و مقررات مربوطه موجود در محیط سازمان.
✅این وظیفه ما متخصصان منابع انسانی است که با ایجاد، توسعه و عملیاتی کردن این شایستگی ها برای واحدهایمان، اعتبار واحد منابع انسانی را در سازمانهایمان ارتقا داده و نگاه مدیران ارشد و کارکنان به واحد منابع انسانی را تغییر دهیم، چرا که کارکرد امور اداری و پرسنلی صرفا یکی از چندین کارکرد مختلف واحد منابع انسانی است. امروز زمان آن فرا رسیده است که در استخدام افراد برای واحد منابع انسانی، توجه ما صرفا به مهارت در اکسل یا تسلط به قوانین کار یا نرم افزارهای مدیریت منابع انسانی نباشد. مدیریت منابع انسانی، یک نگرش است، یک گفتمان است. گفتمانی که باید در روح سازمان جاری و ساری شود.
با کانال مدیران شایسته همراه باشید
https://t.me/CompetentManagers
مدل های شایستگی و مدیریت منابع انسانی شایسته محور، مفاهیمی هستند که ادبیات موضوعی آن ها در سال های اخیر با اقبال از سوی سازمان ها و متخصصین منابع انسانی مواجه شده است. اما خود واحد منابع انسانی به عنوان ارائه دهنده و پیاده کننده مدل های شایستگی در سازمان ها باید از چه شایستگی هایی برخوردار باشد؟
⏺️ آقای دیو اولریچ (صاحب نظر به نام منابع انسانی) و همکارانش در پیمایش های دوره ای سازمان های مختلف در نقاط مختلف جهان، در بازه های زمانی 5 ساله (و اخیرا چهار ساله) شایستگی هایی که خود واحد منابع انسانی باید از ان ها برخوردار باشد را در مدل هایی ارائه می کنند. آخرین پیمایش آن ها مربوط به سال 2016 است و خروجی این پیمایش مدل زیر می باشد که نقش ها و شایستگی های ذیل را با توجه به نظرات شرکت کنندگان در پیمایش برای واحد منابع انسانی سازمان ها ضروری دانسته است:
1️⃣جایابی استراتژیک:
واحد منابع انسانی باید بتواند محیط داخلی و خارجی کسب و کار سازمان را ارزشیابی کرده و نتایج این ارزشیابی را به راهنمایی های عملی برای سازمان ترجمه نماید تا سازمان به کمک این راهنمایی ها بتواند موقعیت استراتژیک خودش را مستحکم نموده یا ارتقا دهد.
2️⃣عملگرای معتبر:
ایجاد فضایی آکنده از احترام و اعتماد به واحد منابع انسانی در سازمان و بین کارکنان، به طوریکه واحد منابع انسانی به عنوان شریکی ارزشمند در سازمان پذیرفته شود.
3️⃣هدایت گر تناقض ها:
متخصصین منابع انسانی باید قادر باشند در محیط کار ایده ها و خروجی هایی که گاه در تناقض با یکدیگر قرار دارند یا تنش زا هستند را مدیریت کرده و با هدایت آن ها مقدمات موفقیت سازمانی را فراهم اورند.
4️⃣قهرمان تغییر و فرهنگ:
متخصصین منابع انسانی باید تغییر و فرهنگ مدیریت کنند تا سازمان از همسویی رخدادها مطمئن شود.
5️⃣مراقبت کننده سرمایه انسانی:
ارائه راه حل های نوآورانه و همگرا برای مدیریت افراد در سازمان با هدف نگهداشت سرمایه انسانی.
6️⃣مسئول جبران خدمات و پاداش:
توانایی طراحی سیستمهای پاداش، شامل حقوق و مزایا و پاداش های مالی و غیرمادی.
7️⃣همگراکننده فناوری و رسانه:
به کارگیری و جاری سازی استفاده از ابزارهای تکنولوژیک برای ایجاد سازمان های با عملکرد بالا و همچنین بهره گیری از رسانه های اجتماعی برای جذب، نگهداشت، توسعه و ایجاد اشتیاق در سرمایه های انسانی.
8️⃣طراح و مفسر تجزیه و تحلیل:
استفاده از تجزیه و تحلیل ها برای اثرگذاری بر تصمیم گیری ها و بهبود تصمیم ها.
9️⃣مدیریت تطابق:
توانایی مدیریت فرآیندهای مربوط به تطابق فعالیت های منابع انسانی با قوانین و مقررات مربوطه موجود در محیط سازمان.
✅این وظیفه ما متخصصان منابع انسانی است که با ایجاد، توسعه و عملیاتی کردن این شایستگی ها برای واحدهایمان، اعتبار واحد منابع انسانی را در سازمانهایمان ارتقا داده و نگاه مدیران ارشد و کارکنان به واحد منابع انسانی را تغییر دهیم، چرا که کارکرد امور اداری و پرسنلی صرفا یکی از چندین کارکرد مختلف واحد منابع انسانی است. امروز زمان آن فرا رسیده است که در استخدام افراد برای واحد منابع انسانی، توجه ما صرفا به مهارت در اکسل یا تسلط به قوانین کار یا نرم افزارهای مدیریت منابع انسانی نباشد. مدیریت منابع انسانی، یک نگرش است، یک گفتمان است. گفتمانی که باید در روح سازمان جاری و ساری شود.
با کانال مدیران شایسته همراه باشید
https://t.me/CompetentManagers
Telegram
(Competent Managers) مدیران شایسته
کانال «مدیران شایسته» باهدف اشتراک گذاری دانش مدیریت، خاصه مدیریت منابع انسانی با تمرکز برحوزه ارزیابی و توسعه شایستگی های مدیران, در تلگرام ایجاد شده است. با ما در ارتباط باشید.
@Competentmanagers
www.instagram.com/Dr.kashefi
@Competentmanagers
www.instagram.com/Dr.kashefi
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته (Mh_kashefi)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
💐سلام و عرض ادب،
🟣 مجددا" خیر مقدم عرض میکنیم خدمت همه اساتید گرانقدر، مدیران، کارشناسان، کارکنان، و همه علاقمندان به علم و دانش مدیریت که به تازگی به جمع ما ملحق شده اند.
🔰از اینکه لطف کرده و بزرگواری فرموده اید در این زمانه که اکثر شهروندان عزیزمان، حالا بنا به هر دلیل و توجیهی، حوصله و فرصت اندکی برای مطالعه دارند و عموما بنا به دلایل (فرهنگی، اقتصادی, اجتماعی و.. ) صبر مستمر برای مطالعه در جامعه ما بی رمق شده است، شما بزرگواران با هزاران مشغله و کار و گرفتاری، کانال تلگرامی «مدیران شایسته» را برای مطالعه و همراهی انتخاب نموده اید، بی نهایت سپاسگزاریم.
💐ضمن خوش آمد گویی مجدد، حضورتان را صمیمانه ارج می‌نهیم🙏
❤️ تصنیف جان جهان از استاد مرحوم شجریان
💐 تقدیم به همه شما دوستان و همراهان گرامی
با کانال مدیران شایسته همراه باشید
@CompetentManagers
🟣 مجددا" خیر مقدم عرض میکنیم خدمت همه اساتید گرانقدر، مدیران، کارشناسان، کارکنان، و همه علاقمندان به علم و دانش مدیریت که به تازگی به جمع ما ملحق شده اند.
🔰از اینکه لطف کرده و بزرگواری فرموده اید در این زمانه که اکثر شهروندان عزیزمان، حالا بنا به هر دلیل و توجیهی، حوصله و فرصت اندکی برای مطالعه دارند و عموما بنا به دلایل (فرهنگی، اقتصادی, اجتماعی و.. ) صبر مستمر برای مطالعه در جامعه ما بی رمق شده است، شما بزرگواران با هزاران مشغله و کار و گرفتاری، کانال تلگرامی «مدیران شایسته» را برای مطالعه و همراهی انتخاب نموده اید، بی نهایت سپاسگزاریم.
💐ضمن خوش آمد گویی مجدد، حضورتان را صمیمانه ارج می‌نهیم🙏
❤️ تصنیف جان جهان از استاد مرحوم شجریان
💐 تقدیم به همه شما دوستان و همراهان گرامی
با کانال مدیران شایسته همراه باشید
@CompetentManagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
💢سوء مدیریت یا ضعف مدیریت؛ مساله واقعی کدام است؟
👈اگر توی یک شرکت و سازمانی افراد "دوست"، علاقه مند و متعهد زیاد بود، شک نکنید با پدیده *مدیریت* (Management) به معنی واقعی کلمه مواجه هستید.
👈اگه با خیل عظیم افرادی که "غریبه" هستند، انگیزه ندارن، منفعل شدن، بی تفاوتی توشون موج میزنه مواجه شدین، باید آگاه باشیم چون داریم با پدیده *ضعف مدیریت* (Undermanagement) دست و پنجه نرم میکنیم.
👈و اگه تعداد آدم هایی که با سازمان "دشمنی" میکنن و بدگویی از سازمان بیشترین شده، رفتارهای انحرافی زیاده، زیراب زنی زیاده، افراد جلوی غریبه و آشنا از خجالت محل کارشون درمیان، با کوچکترین فرصتی میخوان بذارن و برن و ... ما با *سوء مدیریت* (Mismanagement) مواجه هستیم.
👈دوستی و وفاق نتیجه مدیریته.
👈بی تفاوتی و غریبگی نتیجه ضعف مدیریته.
👈 دشمنی هم نتیجه سوء مدیریته.
👈پژوهش‌های دانشگاه هاروارد نشون میده که 64 درصد از دلایل "بی تفاوتی و غریبه شدن" کارکنان به واسطه رفتارهایی دال بر "ضعف مدیریت" مثل نادیده گرفته شدن، عدم حمایت و ... هستش.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
👈اگر توی یک شرکت و سازمانی افراد "دوست"، علاقه مند و متعهد زیاد بود، شک نکنید با پدیده *مدیریت* (Management) به معنی واقعی کلمه مواجه هستید.
👈اگه با خیل عظیم افرادی که "غریبه" هستند، انگیزه ندارن، منفعل شدن، بی تفاوتی توشون موج میزنه مواجه شدین، باید آگاه باشیم چون داریم با پدیده *ضعف مدیریت* (Undermanagement) دست و پنجه نرم میکنیم.
👈و اگه تعداد آدم هایی که با سازمان "دشمنی" میکنن و بدگویی از سازمان بیشترین شده، رفتارهای انحرافی زیاده، زیراب زنی زیاده، افراد جلوی غریبه و آشنا از خجالت محل کارشون درمیان، با کوچکترین فرصتی میخوان بذارن و برن و ... ما با *سوء مدیریت* (Mismanagement) مواجه هستیم.
👈دوستی و وفاق نتیجه مدیریته.
👈بی تفاوتی و غریبگی نتیجه ضعف مدیریته.
👈 دشمنی هم نتیجه سوء مدیریته.
👈پژوهش‌های دانشگاه هاروارد نشون میده که 64 درصد از دلایل "بی تفاوتی و غریبه شدن" کارکنان به واسطه رفتارهایی دال بر "ضعف مدیریت" مثل نادیده گرفته شدن، عدم حمایت و ... هستش.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⭕️ روح هر سازمان از بالا در آن دمیده میشود!
✅صداقت، مهم‌ترین گواه جدیت و شایستگی یک مدیر است. مدیر صادق با پافشاری بی‌چون‌وچرا بر صداقت و تجلی آن در تصمیم‌گیری‌ها، مدیریت خود را اعمال میکند؛ زیرا مدیریت با صداقت و منش شکل می‌گیرد. شخصیت مدیر الگو می‌سازد و پنهان‌شدنی نیست.
✅ کارکنان از آنکه مدیران می پندارند، باهوشتر و دقیقتر هستند. آنها با چشمان تیز بینی که دارند، همیشه رفتار، و گفتار مدیران را به دقت رصد می کنند. آنها تفاوت شعار و عمل واقعی مدیران را به خوبی درک می کنند، اونها صداقت راستین را از صداقت دروغین فورا تشخیص میدهند، آنها بسیاری از کاستی‌ها مانند ناتوانی، ناامنی یا بدخلقی را می‌بخشند، اما بی‌صداقتی را هرگز نمی بخشید. حتی مدیر ارشد را نیز به‌خاطر انتخاب چنین فردی نمی‌بخشند. چه بسا در بسیاری از کاستی‌ها آنها را ببخشند: در عدم توانایی و کفایت، احساس ناامنی، یا حتی بدخلقی؛ اما نداشتن صداقت را بر او نمی بخشند. همچنین مدیر ارشد را نمی بخشند که او را انتخاب کرده است.این موضوع در رأس سازمان حیاتی‌تر است، چون روح سازمان از بالا دمیده میشود.
💎با کانال مدیران شایسته همراه شوید.
🆔@Competentmanagers
✅صداقت، مهم‌ترین گواه جدیت و شایستگی یک مدیر است. مدیر صادق با پافشاری بی‌چون‌وچرا بر صداقت و تجلی آن در تصمیم‌گیری‌ها، مدیریت خود را اعمال میکند؛ زیرا مدیریت با صداقت و منش شکل می‌گیرد. شخصیت مدیر الگو می‌سازد و پنهان‌شدنی نیست.
✅ کارکنان از آنکه مدیران می پندارند، باهوشتر و دقیقتر هستند. آنها با چشمان تیز بینی که دارند، همیشه رفتار، و گفتار مدیران را به دقت رصد می کنند. آنها تفاوت شعار و عمل واقعی مدیران را به خوبی درک می کنند، اونها صداقت راستین را از صداقت دروغین فورا تشخیص میدهند، آنها بسیاری از کاستی‌ها مانند ناتوانی، ناامنی یا بدخلقی را می‌بخشند، اما بی‌صداقتی را هرگز نمی بخشید. حتی مدیر ارشد را نیز به‌خاطر انتخاب چنین فردی نمی‌بخشند. چه بسا در بسیاری از کاستی‌ها آنها را ببخشند: در عدم توانایی و کفایت، احساس ناامنی، یا حتی بدخلقی؛ اما نداشتن صداقت را بر او نمی بخشند. همچنین مدیر ارشد را نمی بخشند که او را انتخاب کرده است.این موضوع در رأس سازمان حیاتی‌تر است، چون روح سازمان از بالا دمیده میشود.
💎با کانال مدیران شایسته همراه شوید.
🆔@Competentmanagers
⭕️ روح هر سازمان از بالا در آن دمیده میشود!
🔸تنها گواه بر صداقت وجدیت یک مدیر، پافشاری بی‌چون و چرای او بر صداقت است. مهمتر از همه این است که این موضوع باید در تصمیم گیری های مجموعه مدیریتی او متجلی شود. زیرا از طریق صداقت و منش است که مدیریت اعمال می گردد.
🔹شخصیت است که الگو می سازد و مورد تقلید قرار می گیرد، شخصیت چیزی نیست که کسی بتواند مردم را در مورد آن بفریبد. کسانی که با آنها کار میکنیم به ویژه زیردستان طی چند روز اول هفته به خوبی در می‌یابند که آیا مدیرشان واقعا صداقت دارد یا خیر؛
✅ کارکنان از آنکه مدیران می پندارند، باهوشتر و دقیقتر هستند. و با چشمان تیز بینی که دارند به دقت رفتار، و گفتار مدیران را رصد می کنند. آنها تفاوت شوآف، شعار و عمل واقعی مدیران را به خوبی درک می کنند، اونها صداقت راستین را از صداقت دروغین فورا تشخیص میدهند، آنها بسیاری از کاستی‌ها مانند ناتوانی، ناامنی یا بدخلقی را می‌بخشند، اما بی‌صداقتی را هرگز نمی بخشید. حتی مدیر ارشد را نیز به‌خاطر انتخاب چنین فردی نمی‌بخشند. چه بسا در بسیاری از کاستی‌ها آنها را ببخشند: در عدم توانایی و کفایت، احساس ناامنی، یا حتی بدخلقی؛ اما نداشتن صداقت را بر او نمی بخشند. همچنین مدیر ارشد را نمی بخشند که او را انتخاب کرده است.
🔹این قاعده به ویژه در خصوص افرادی که در راس سازمان هستند مصداق پیدا میکند، چرا که روح یک سازمان از بالا در آن دمیده میشود. اگر در یک سازمان روحیه قوی حاکم باشد بی تردید دلیل آن روحیه افراد بالادست است. اگر روحیه این افراد دچار انحطاط باشد دلیل آن چیزی نخواهد بود جز فساد از بالا، چنانچه ضرب المثلی می‌گوید: "درخت از سرشاخه می خشکد."
◀️ هیچ فردی را نباید در مسندی بزرگ نشاند مگر آن که مدیریت ارشد اراده کرده باشد شخصیت و منش او سرمشق و الگوی زیردستان شود.
◀️ پس وقتی به شما شغلی پیشنهاد میشود، شخصیت مدیرعامل و مدیران ارشد را ارزیابی کنید و خود را در کنار انسان‌هایی قرار دهید که پایبند اصول هستند.
📕 به نقل از روزنوشت های پیتر دراکر
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔸تنها گواه بر صداقت وجدیت یک مدیر، پافشاری بی‌چون و چرای او بر صداقت است. مهمتر از همه این است که این موضوع باید در تصمیم گیری های مجموعه مدیریتی او متجلی شود. زیرا از طریق صداقت و منش است که مدیریت اعمال می گردد.
🔹شخصیت است که الگو می سازد و مورد تقلید قرار می گیرد، شخصیت چیزی نیست که کسی بتواند مردم را در مورد آن بفریبد. کسانی که با آنها کار میکنیم به ویژه زیردستان طی چند روز اول هفته به خوبی در می‌یابند که آیا مدیرشان واقعا صداقت دارد یا خیر؛
✅ کارکنان از آنکه مدیران می پندارند، باهوشتر و دقیقتر هستند. و با چشمان تیز بینی که دارند به دقت رفتار، و گفتار مدیران را رصد می کنند. آنها تفاوت شوآف، شعار و عمل واقعی مدیران را به خوبی درک می کنند، اونها صداقت راستین را از صداقت دروغین فورا تشخیص میدهند، آنها بسیاری از کاستی‌ها مانند ناتوانی، ناامنی یا بدخلقی را می‌بخشند، اما بی‌صداقتی را هرگز نمی بخشید. حتی مدیر ارشد را نیز به‌خاطر انتخاب چنین فردی نمی‌بخشند. چه بسا در بسیاری از کاستی‌ها آنها را ببخشند: در عدم توانایی و کفایت، احساس ناامنی، یا حتی بدخلقی؛ اما نداشتن صداقت را بر او نمی بخشند. همچنین مدیر ارشد را نمی بخشند که او را انتخاب کرده است.
🔹این قاعده به ویژه در خصوص افرادی که در راس سازمان هستند مصداق پیدا میکند، چرا که روح یک سازمان از بالا در آن دمیده میشود. اگر در یک سازمان روحیه قوی حاکم باشد بی تردید دلیل آن روحیه افراد بالادست است. اگر روحیه این افراد دچار انحطاط باشد دلیل آن چیزی نخواهد بود جز فساد از بالا، چنانچه ضرب المثلی می‌گوید: "درخت از سرشاخه می خشکد."
◀️ هیچ فردی را نباید در مسندی بزرگ نشاند مگر آن که مدیریت ارشد اراده کرده باشد شخصیت و منش او سرمشق و الگوی زیردستان شود.
◀️ پس وقتی به شما شغلی پیشنهاد میشود، شخصیت مدیرعامل و مدیران ارشد را ارزیابی کنید و خود را در کنار انسان‌هایی قرار دهید که پایبند اصول هستند.
📕 به نقل از روزنوشت های پیتر دراکر
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers