Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🔴مدیری که با نگاه بالا به پایین، و با ادبیات خاص کاملا دستوری با کارکنان خود برخورد میکند... .
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from اخبار نصر
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
رای اولین‌بار، شعر «حیدربابایه سلام» استاد شهریار، انیمیشن شد؛ آن‌هم با رنگ‌ها و جلوه‌های بصری به سبک دیزنی 🎬✨
اثری که ادبیات کلاسیک آذربایجان را از قاب کتاب بیرون آورده و در دنیای تصویر و پویانمایی جهانی روایت میکند.
🎥 به کارگردانی: فرشید یحیوی @farshidyahyavi
🏛 با حمایت و سرمایه‌گذاری فرهنگی: اتاق بازرگانی، صنعت، معدن و کشاورزی تبریز @tzccim
🎞 تولید: استودیو باخ @studiobakh
قدمی برای جهانی‌شدن ادبیات آذربایجان، با همراهی حامیانی که به فرهنگ باور دارند .
نظرتون رو زیر همین پست برامون بنویسید 🖊
اگه دوست دارید این میراث فرهنگی بیشتر دیده بشه، با دوستاتون به اشتراک بذارید 🔄
اثری که ادبیات کلاسیک آذربایجان را از قاب کتاب بیرون آورده و در دنیای تصویر و پویانمایی جهانی روایت میکند.
🎥 به کارگردانی: فرشید یحیوی @farshidyahyavi
🏛 با حمایت و سرمایه‌گذاری فرهنگی: اتاق بازرگانی، صنعت، معدن و کشاورزی تبریز @tzccim
🎞 تولید: استودیو باخ @studiobakh
قدمی برای جهانی‌شدن ادبیات آذربایجان، با همراهی حامیانی که به فرهنگ باور دارند .
نظرتون رو زیر همین پست برامون بنویسید 🖊
اگه دوست دارید این میراث فرهنگی بیشتر دیده بشه، با دوستاتون به اشتراک بذارید 🔄
❤1
*از چه کسی باید تقدیر کرد؟*
🚢 می‌گویند ارزش یک کاپیتان را وقتی میشود فهمید که کشتی گرفتار طوفان شود. اما یک سؤال مهم وجود دارد: اگر یک کاپیتان اصلاً اجازه ندهد کشتی گرفتار حادثه شود، چه؟
🌊 فرض کنید دو کشتی، با فاصله چند ساعت، از یک بندر حرکت میکنند. هر دو یک مقصد دارند و هر دو باید از مسیری عبور کنند که در بخشی از آن، صخره‌ای خطرناک در زیر آب پنهان شده است.
🧭 کشتی اول به کاپیتانی سپرده شده که سال‌ها تجربه دارد؛ مردی شجاع، جسور و محبوب خدمه.
⚠️ کشتی آرام پیش می‌رود تا اینکه ناگهان صدایی مهیب کشتی را می‌لرزاند. چند ثانیه بعد، همه میفهمند چه اتفاقی افتاده است: کشتی به صخره برخورد کرده است.
🌊 آب با سرعت وارد کشتی میشود. مسافران هراسان‌اند. بچه‌ها گریه میکنند و خدمه سراسیمه‌اند.
🧑✈️ اما کاپیتان نمی‌ترسد. با صدای بلند دستور می‌دهد: «همه آرام باشند. قایق‌های نجات را آماده کنید.»
🛟 خودش به میان مسافران می‌رود. یکی را آرام میکند، دیگری را به سمت قایق نجات هدایت میکند و تا آخرین لحظه کنار خدمه می‌ماند.
🤝 سرانجام همه نجات پیدا میکنند. کاپیتان هم، طبق سنت، آخرین نفری است که کشتی را ترک میکند.
📺 صبح روز بعد، داستان در بندر می‌پیچد. مردم برای استقبال می‌آیند، خبرنگارها صف می‌کشند و عکس کاپیتان روی صفحه اول روزنامه‌ها می‌رود: «قهرمانی که جان صدها نفر را نجات داد.»
🏆 برای او مراسم تقدیر برگزار میکنند. لوح تقدیر می‌دهند و از او در رادیو و تلویزیون دعوت میکنند.
🎙️ کاپیتان درباره آن شب حرف می‌زند: «در آن لحظه فقط به یک چیز فکر می‌کردم؛ نجات جان مسافران.»
👏 مردم تحت تأثیر قرار می‌گیرند. چند ماه بعد، از او برای سخنرانی دعوت میکنند.
🎤 موضوع سخنرانی؟ «چگونه در سخت‌ترین شرایط، رهبر بمانیم؟»
📚 کاپیتان معروف میشود. دوره‌های آموزشی برگزار میکند، کتاب می‌نویسد و داستان شجاعتش را برای مدیران و رهبران تعریف میکند.
🧭 *اما حالا برگردیم به کشتی دوم.*
🌊 کاپیتان دوم هم همان مسیر را طی میکند. او هم در همان شب به همان منطقه می‌رسد.
🔭 چند کیلومتر قبل از صخره، افسر کشتی چیزی را روی صفحه ناوبری می‌بیند. کاپیتان نقشه را نگاه میکند.
🗺️ چند لحظه سکوت میکند و بعد فقط می‌گوید: «دو درجه مسیر را تغییر بده.»
❓ افسر می‌پرسد: «دلیلش چیست؟»
🧭 کاپیتان جواب می‌دهد: «صخره.»
🌊 کشتی مسیرش را کمی تغییر می‌دهد. چند دقیقه بعد، از کنار صخره عبور میکند.
😌 هیچ اتفاقی نمی‌افتد.
🛳️ نه کسی می‌ترسد، نه کسی زخمی میشود، نه قایق نجاتی به آب انداخته میشود و نه کشتی آسیب می‌بیند.
🌅 صبح، کشتی سالم به مقصد می‌رسد. مسافران پیاده می‌شوند، خداحافظی میکنند و هرکدام دنبال زندگی خودشان می‌روند.
🤫 و کاپیتان؟ او هم به اتاقش برمی‌گردد.
❌ هیچ‌کس برایش جشن نمی‌گیرد.
📵 کسی به تلویزیون دعوتش نمی‌کند. هیچ روزنامه‌ای درباره‌اش نمی‌نویسد و هیچ‌کس برایش کف نمی‌زند.
👤 حتی مسافران نمی‌دانند که چند ساعت قبل، اگر او فقط کمی دیرتر متوجه می‌شد، ممکن بود همان کشتی به یک فاجعه تبدیل شود.
💡 و اینجاست که داستان عجیب میشود:
⚖️ کاپیتان اول در مدیریت بحران دیده شد؛ کاپیتان دوم در پیشگیری از بحران دیده نشد.
🏢 این فقط داستان دو کاپیتان نیست. در سازمان‌ها هم همین اتفاق می‌افتد.
🚒 مدیری که بحران بزرگی را جمع میکند، قهرمان میشود؛ اما مدیری که با یک تصمیم درست اجازه نمی‌دهد بحران شکل بگیرد، شاید هیچ‌وقت دیده نشود.
🔧 کارمندی که اشتباه بزرگی را در آخرین لحظه اصلاح میکند، تحسین میشود؛ اما کسی که از ابتدا جلوی آن اشتباه را گرفته، معمولاً دیده نمی‌شود.
🎯 ما برای نجات‌یافتن جشن می‌گیریم؛ برای غرق‌نشدن نه.
🔍 شاید به همین دلیل، بعضی از ارزشمندترین موفقیت‌های زندگی و مدیریت، قابل مشاهده نیستند.
🌿 چون موفقیتشان در چیزی است که اتفاق نیفتاده است.
🧠 و شاید یکی از سخت‌ترین کارهای یک مدیر همین باشد:
🎯 کاری کند که همه‌چیز خوب پیش برود؛ آن‌قدر خوب که هیچ‌کس نفهمد چه فاجعه‌ای می‌توانست اتفاق بیفتد./*نشر:* گاهنامه مدیر
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🚢 می‌گویند ارزش یک کاپیتان را وقتی میشود فهمید که کشتی گرفتار طوفان شود. اما یک سؤال مهم وجود دارد: اگر یک کاپیتان اصلاً اجازه ندهد کشتی گرفتار حادثه شود، چه؟
🌊 فرض کنید دو کشتی، با فاصله چند ساعت، از یک بندر حرکت میکنند. هر دو یک مقصد دارند و هر دو باید از مسیری عبور کنند که در بخشی از آن، صخره‌ای خطرناک در زیر آب پنهان شده است.
🧭 کشتی اول به کاپیتانی سپرده شده که سال‌ها تجربه دارد؛ مردی شجاع، جسور و محبوب خدمه.
⚠️ کشتی آرام پیش می‌رود تا اینکه ناگهان صدایی مهیب کشتی را می‌لرزاند. چند ثانیه بعد، همه میفهمند چه اتفاقی افتاده است: کشتی به صخره برخورد کرده است.
🌊 آب با سرعت وارد کشتی میشود. مسافران هراسان‌اند. بچه‌ها گریه میکنند و خدمه سراسیمه‌اند.
🧑✈️ اما کاپیتان نمی‌ترسد. با صدای بلند دستور می‌دهد: «همه آرام باشند. قایق‌های نجات را آماده کنید.»
🛟 خودش به میان مسافران می‌رود. یکی را آرام میکند، دیگری را به سمت قایق نجات هدایت میکند و تا آخرین لحظه کنار خدمه می‌ماند.
🤝 سرانجام همه نجات پیدا میکنند. کاپیتان هم، طبق سنت، آخرین نفری است که کشتی را ترک میکند.
📺 صبح روز بعد، داستان در بندر می‌پیچد. مردم برای استقبال می‌آیند، خبرنگارها صف می‌کشند و عکس کاپیتان روی صفحه اول روزنامه‌ها می‌رود: «قهرمانی که جان صدها نفر را نجات داد.»
🏆 برای او مراسم تقدیر برگزار میکنند. لوح تقدیر می‌دهند و از او در رادیو و تلویزیون دعوت میکنند.
🎙️ کاپیتان درباره آن شب حرف می‌زند: «در آن لحظه فقط به یک چیز فکر می‌کردم؛ نجات جان مسافران.»
👏 مردم تحت تأثیر قرار می‌گیرند. چند ماه بعد، از او برای سخنرانی دعوت میکنند.
🎤 موضوع سخنرانی؟ «چگونه در سخت‌ترین شرایط، رهبر بمانیم؟»
📚 کاپیتان معروف میشود. دوره‌های آموزشی برگزار میکند، کتاب می‌نویسد و داستان شجاعتش را برای مدیران و رهبران تعریف میکند.
🧭 *اما حالا برگردیم به کشتی دوم.*
🌊 کاپیتان دوم هم همان مسیر را طی میکند. او هم در همان شب به همان منطقه می‌رسد.
🔭 چند کیلومتر قبل از صخره، افسر کشتی چیزی را روی صفحه ناوبری می‌بیند. کاپیتان نقشه را نگاه میکند.
🗺️ چند لحظه سکوت میکند و بعد فقط می‌گوید: «دو درجه مسیر را تغییر بده.»
❓ افسر می‌پرسد: «دلیلش چیست؟»
🧭 کاپیتان جواب می‌دهد: «صخره.»
🌊 کشتی مسیرش را کمی تغییر می‌دهد. چند دقیقه بعد، از کنار صخره عبور میکند.
😌 هیچ اتفاقی نمی‌افتد.
🛳️ نه کسی می‌ترسد، نه کسی زخمی میشود، نه قایق نجاتی به آب انداخته میشود و نه کشتی آسیب می‌بیند.
🌅 صبح، کشتی سالم به مقصد می‌رسد. مسافران پیاده می‌شوند، خداحافظی میکنند و هرکدام دنبال زندگی خودشان می‌روند.
🤫 و کاپیتان؟ او هم به اتاقش برمی‌گردد.
❌ هیچ‌کس برایش جشن نمی‌گیرد.
📵 کسی به تلویزیون دعوتش نمی‌کند. هیچ روزنامه‌ای درباره‌اش نمی‌نویسد و هیچ‌کس برایش کف نمی‌زند.
👤 حتی مسافران نمی‌دانند که چند ساعت قبل، اگر او فقط کمی دیرتر متوجه می‌شد، ممکن بود همان کشتی به یک فاجعه تبدیل شود.
💡 و اینجاست که داستان عجیب میشود:
⚖️ کاپیتان اول در مدیریت بحران دیده شد؛ کاپیتان دوم در پیشگیری از بحران دیده نشد.
🏢 این فقط داستان دو کاپیتان نیست. در سازمان‌ها هم همین اتفاق می‌افتد.
🚒 مدیری که بحران بزرگی را جمع میکند، قهرمان میشود؛ اما مدیری که با یک تصمیم درست اجازه نمی‌دهد بحران شکل بگیرد، شاید هیچ‌وقت دیده نشود.
🔧 کارمندی که اشتباه بزرگی را در آخرین لحظه اصلاح میکند، تحسین میشود؛ اما کسی که از ابتدا جلوی آن اشتباه را گرفته، معمولاً دیده نمی‌شود.
🎯 ما برای نجات‌یافتن جشن می‌گیریم؛ برای غرق‌نشدن نه.
🔍 شاید به همین دلیل، بعضی از ارزشمندترین موفقیت‌های زندگی و مدیریت، قابل مشاهده نیستند.
🌿 چون موفقیتشان در چیزی است که اتفاق نیفتاده است.
🧠 و شاید یکی از سخت‌ترین کارهای یک مدیر همین باشد:
🎯 کاری کند که همه‌چیز خوب پیش برود؛ آن‌قدر خوب که هیچ‌کس نفهمد چه فاجعه‌ای می‌توانست اتفاق بیفتد./*نشر:* گاهنامه مدیر
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
❤2
🔰چرا برخی از مدیران،
⭕️فریبکاری و حق‌کشی سازمانی را به نام «سیاست‌ورزی و تدبیر مدیریتی» توجیه میکنند؟!
📕یکی از پدیده‌های قابل تأمل در برخی سازمان‌ها، به‌ویژه در محیط‌هایی که قدرت مدیریتی متمرکز، پاسخگویی ضعیف و شفافیت محدود است، این است که بعضی مدیران رفتارهایی از جنس فریبکاری، دغل‌بازی، حیله‌گری، دستکاری اطلاعات، بازی دادن کارکنان، پنهان‌کردن عامدانه واقعیت‌ها، ایجاد اختلاف میان افراد، مصادره موفقیت دیگران، فرار از مسئولیت و حتی تضییع حقوق کارکنان را نه‌تنها رفتار نادرست تلقی نمی‌کنند، بلکه با اطمینان از آن به عنوان «سیاست‌ورزی»، «تدبیر»، «کاردانی»، «زرنگی مدیریتی» و «بلد بودنِ اداره سازمان» یاد میکنند.
🔺اینجا دقیقاً همان نقطه‌ای است که باید میان مهارت سیاسی در سازمان و رفتار فریبکارانه و ماکیاولیستی تمایز جدی قائل شد.
🟣 ادامه بحث در کانال تلگرامی مدیران شایسته
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⭕️فریبکاری و حق‌کشی سازمانی را به نام «سیاست‌ورزی و تدبیر مدیریتی» توجیه میکنند؟!
📕یکی از پدیده‌های قابل تأمل در برخی سازمان‌ها، به‌ویژه در محیط‌هایی که قدرت مدیریتی متمرکز، پاسخگویی ضعیف و شفافیت محدود است، این است که بعضی مدیران رفتارهایی از جنس فریبکاری، دغل‌بازی، حیله‌گری، دستکاری اطلاعات، بازی دادن کارکنان، پنهان‌کردن عامدانه واقعیت‌ها، ایجاد اختلاف میان افراد، مصادره موفقیت دیگران، فرار از مسئولیت و حتی تضییع حقوق کارکنان را نه‌تنها رفتار نادرست تلقی نمی‌کنند، بلکه با اطمینان از آن به عنوان «سیاست‌ورزی»، «تدبیر»، «کاردانی»، «زرنگی مدیریتی» و «بلد بودنِ اداره سازمان» یاد میکنند.
🔺اینجا دقیقاً همان نقطه‌ای است که باید میان مهارت سیاسی در سازمان و رفتار فریبکارانه و ماکیاولیستی تمایز جدی قائل شد.
🟣 ادامه بحث در کانال تلگرامی مدیران شایسته
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
⭕️چرا برخی از مدیران،
🔴 فریبکاری و حق‌کشی سازمانی را به نام «سیاست‌ورزی و تدبیر مدیریتی» توجیه میکنند؟!
🔷یکی از پدیده‌های قابل تأمل در برخی سازمان‌ها، به‌ویژه در محیط‌هایی که قدرت مدیریتی متمرکز، پاسخگویی ضعیف و شفافیت محدود است، این است که بعضی مدیران رفتارهایی از جنس فریبکاری، دغل‌بازی، حیله‌گری، دستکاری اطلاعات، بازی دادن کارکنان، پنهان‌کردن عامدانه واقعیت‌ها، ایجاد اختلاف میان افراد، مصادره موفقیت دیگران، فرار از مسئولیت و حتی تضییع حقوق کارکنان را نه‌تنها رفتار نادرست تلقی نمی‌کنند، بلکه با اطمینان از آن به عنوان «سیاست‌ورزی»، «تدبیر»، «کاردانی»، «زرنگی مدیریتی» و «بلد بودنِ اداره سازمان» یاد میکنند. اینجا دقیقاً همان نقطه‌ای است که باید میان مهارت سیاسی در سازمان و رفتار فریبکارانه و ماکیاولیستی تمایز جدی قائل شد.
🔰در ادبیات علمی مدیریت، Political Skill یک شایستگی واقعی و قابل مطالعه است و به توانایی فرد برای درک دیگران، شناخت روابط و منافع، ایجاد شبکه‌های مؤثر و اعمال نفوذ بین‌فردی برای دستیابی به اهداف اشاره دارد؛ حتی در مدل کلاسیک Ferris و همکاران، «صداقت ادراک‌شده» یکی از مؤلفه‌های مهم مهارت سیاسی است. بنابراین، سیاست‌ورزی حرفه‌ای به معنای فریب دادن دیگران نیست؛ بلکه به معنای فهم هوشمندانه فضای اجتماعی و قدرت سازمان و استفاده مسئولانه از این فهم برای پیشبرد اهداف مشروع است.
🔰مشکل زمانی آغاز میشود که مدیر، مرز میان «نفوذ» و «دستکاری»، میان «دیپلماسی» و «فریب»، میان «محرمانگی» و «پنهان‌کاری فرصت‌طلبانه» و میان «قاطعیت» و «حق‌کشی» را عمداً یا ناآگاهانه از بین می‌برد. مدیری که برای اقناع دیگران از استدلال، مذاکره، شناخت منافع و ایجاد اعتماد استفاده میکند، در حال اعمال نفوذ حرفه‌ای است؛ اما مدیری که اطلاعات را عامدانه تحریف میکند تا دیگری تصمیمی بگیرد که اگر از تمام واقعیت آگاه بود احتمالاً نمی‌گرفت، در حال دستکاری است. مدیری که به دلیل الزامات قانونی یا حرفه‌ای اطلاعاتی را محرمانه نگه می‌دارد، در حال مدیریت مسئولانه اطلاعات است؛ اما مدیری که اطلاعات را برای حفظ قدرت شخصی، حذف رقیب یا تضییع حق کارمند پنهان میکند، نمی‌تواند صرفاً با تغییر نام این رفتار به «سیاست‌ورزی» ماهیت آن را تغییر دهد. نامی که مدیر روی رفتار خود می‌گذارد، ماهیت واقعی آن رفتار را تعیین نمی‌کند. متأسفانه در برخی محیط‌های سازمانی، «زرنگی» گاهی به معنای توانایی بازی دادن دیگران تعریف میشود و «سیاست‌مداری» به معنای توانایی عبور از حقوق دیگران؛ در حالی که از منظر مدیریت حرفه‌ای، اینها نشانه بلوغ مدیریتی نیستند، بلکه می‌توانند نشانه انحراف در استفاده از قدرت و ضعف در یکپارچگی اخلاقی باشند.
🔰نکته عمیق‌تر این است که چنین مدیرانی غالباً خود را فریبکار نمی‌دانند. آنها برای رفتار خود روایت و توجیهی می‌سازند که تصویر مثبتی از خودشان حفظ کنند: «من آدم ساده‌ای نیستم»، «مدیریت بدون سیاست‌ورزی امکان‌پذیر نیست»، «اگر بخواهم همه چیز را شفاف بگویم، نمی‌توانم سازمان را اداره کنم»، «من مصلحت سازمان را بهتر از کارکنان می‌فهمم» یا «این کار بخشی از اقتضائات مدیریت است». در روان‌شناسی سازمانی، این فرایند با مفهوم Moral Disengagement یا گسست اخلاقی ارتباط پیدا میکند؛ یعنی فرد با تغییر نحوه تفسیر و نام‌گذاری رفتار، فاصله روانی خود را با نادرستی اخلاقی آن افزایش می‌دهد.
🔰فراتحلیل منتشرشده در Journal of Applied Psychology بر اساس مجموعه بزرگی از مطالعات نشان داده است که گسست اخلاقی در محیط کار با رفتارهای نادرست ارتباط دارد و عواملی مانند سوءاستفاده مدیریتی و ادراک سیاست‌زدگی سازمان می‌توانند زمینه‌ساز آن باشند. به این ترتیب، «فریبکاری» دیگر در ذهن مدیر فریبکاری نیست؛ تبدیل میشود به «تدبیر»، «دروغ» به «مصلحت»، «دستکاری» به «هنر مدیریت»، و «حق‌کشی» به «اقتضای تصمیم‌گیری». این بازتعریف خطرناک است، زیرا وقتی فرد رفتار خود را نادرست نداند، احتمال اصلاح آن نیز کاهش پیدا میکند.
🔰از سوی دیگر، نباید تصور کرد که این رفتارها الزاماً در کوتاه‌مدت بدون نتیجه‌اند. دقیقاً یکی از پیچیدگی‌های رفتار ماکیاولیستی همین است که ممکن است در برخی محیط‌ها و شرایط، ظاهراً نتیجه‌آفرین و حتی موفقیت‌آمیز به نظر برسد. فراتحلیل بسیار گسترده Marbut، Harms و Credé در سال ۲۰۲۵ درباره رهبری ماکیاولیستی، ۱۶۳ نمونه و بیش از ۵۱۰ هزار مشارکت‌کننده را بررسی کرده است. یافته‌ها نشان دادند که ماکیاولیسم رهبری با پیامدهای نامطلوب متعددی ارتباط دارد، اما موفقیت رهبران ماکیاولیستی به زمینه وابسته است و آنها لزوماً در همه شرایط فوراً با شکست یا مجازات مواجه نمی‌شوند.....ادامه دارد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔴 فریبکاری و حق‌کشی سازمانی را به نام «سیاست‌ورزی و تدبیر مدیریتی» توجیه میکنند؟!
🔷یکی از پدیده‌های قابل تأمل در برخی سازمان‌ها، به‌ویژه در محیط‌هایی که قدرت مدیریتی متمرکز، پاسخگویی ضعیف و شفافیت محدود است، این است که بعضی مدیران رفتارهایی از جنس فریبکاری، دغل‌بازی، حیله‌گری، دستکاری اطلاعات، بازی دادن کارکنان، پنهان‌کردن عامدانه واقعیت‌ها، ایجاد اختلاف میان افراد، مصادره موفقیت دیگران، فرار از مسئولیت و حتی تضییع حقوق کارکنان را نه‌تنها رفتار نادرست تلقی نمی‌کنند، بلکه با اطمینان از آن به عنوان «سیاست‌ورزی»، «تدبیر»، «کاردانی»، «زرنگی مدیریتی» و «بلد بودنِ اداره سازمان» یاد میکنند. اینجا دقیقاً همان نقطه‌ای است که باید میان مهارت سیاسی در سازمان و رفتار فریبکارانه و ماکیاولیستی تمایز جدی قائل شد.
🔰در ادبیات علمی مدیریت، Political Skill یک شایستگی واقعی و قابل مطالعه است و به توانایی فرد برای درک دیگران، شناخت روابط و منافع، ایجاد شبکه‌های مؤثر و اعمال نفوذ بین‌فردی برای دستیابی به اهداف اشاره دارد؛ حتی در مدل کلاسیک Ferris و همکاران، «صداقت ادراک‌شده» یکی از مؤلفه‌های مهم مهارت سیاسی است. بنابراین، سیاست‌ورزی حرفه‌ای به معنای فریب دادن دیگران نیست؛ بلکه به معنای فهم هوشمندانه فضای اجتماعی و قدرت سازمان و استفاده مسئولانه از این فهم برای پیشبرد اهداف مشروع است.
🔰مشکل زمانی آغاز میشود که مدیر، مرز میان «نفوذ» و «دستکاری»، میان «دیپلماسی» و «فریب»، میان «محرمانگی» و «پنهان‌کاری فرصت‌طلبانه» و میان «قاطعیت» و «حق‌کشی» را عمداً یا ناآگاهانه از بین می‌برد. مدیری که برای اقناع دیگران از استدلال، مذاکره، شناخت منافع و ایجاد اعتماد استفاده میکند، در حال اعمال نفوذ حرفه‌ای است؛ اما مدیری که اطلاعات را عامدانه تحریف میکند تا دیگری تصمیمی بگیرد که اگر از تمام واقعیت آگاه بود احتمالاً نمی‌گرفت، در حال دستکاری است. مدیری که به دلیل الزامات قانونی یا حرفه‌ای اطلاعاتی را محرمانه نگه می‌دارد، در حال مدیریت مسئولانه اطلاعات است؛ اما مدیری که اطلاعات را برای حفظ قدرت شخصی، حذف رقیب یا تضییع حق کارمند پنهان میکند، نمی‌تواند صرفاً با تغییر نام این رفتار به «سیاست‌ورزی» ماهیت آن را تغییر دهد. نامی که مدیر روی رفتار خود می‌گذارد، ماهیت واقعی آن رفتار را تعیین نمی‌کند. متأسفانه در برخی محیط‌های سازمانی، «زرنگی» گاهی به معنای توانایی بازی دادن دیگران تعریف میشود و «سیاست‌مداری» به معنای توانایی عبور از حقوق دیگران؛ در حالی که از منظر مدیریت حرفه‌ای، اینها نشانه بلوغ مدیریتی نیستند، بلکه می‌توانند نشانه انحراف در استفاده از قدرت و ضعف در یکپارچگی اخلاقی باشند.
🔰نکته عمیق‌تر این است که چنین مدیرانی غالباً خود را فریبکار نمی‌دانند. آنها برای رفتار خود روایت و توجیهی می‌سازند که تصویر مثبتی از خودشان حفظ کنند: «من آدم ساده‌ای نیستم»، «مدیریت بدون سیاست‌ورزی امکان‌پذیر نیست»، «اگر بخواهم همه چیز را شفاف بگویم، نمی‌توانم سازمان را اداره کنم»، «من مصلحت سازمان را بهتر از کارکنان می‌فهمم» یا «این کار بخشی از اقتضائات مدیریت است». در روان‌شناسی سازمانی، این فرایند با مفهوم Moral Disengagement یا گسست اخلاقی ارتباط پیدا میکند؛ یعنی فرد با تغییر نحوه تفسیر و نام‌گذاری رفتار، فاصله روانی خود را با نادرستی اخلاقی آن افزایش می‌دهد.
🔰فراتحلیل منتشرشده در Journal of Applied Psychology بر اساس مجموعه بزرگی از مطالعات نشان داده است که گسست اخلاقی در محیط کار با رفتارهای نادرست ارتباط دارد و عواملی مانند سوءاستفاده مدیریتی و ادراک سیاست‌زدگی سازمان می‌توانند زمینه‌ساز آن باشند. به این ترتیب، «فریبکاری» دیگر در ذهن مدیر فریبکاری نیست؛ تبدیل میشود به «تدبیر»، «دروغ» به «مصلحت»، «دستکاری» به «هنر مدیریت»، و «حق‌کشی» به «اقتضای تصمیم‌گیری». این بازتعریف خطرناک است، زیرا وقتی فرد رفتار خود را نادرست نداند، احتمال اصلاح آن نیز کاهش پیدا میکند.
🔰از سوی دیگر، نباید تصور کرد که این رفتارها الزاماً در کوتاه‌مدت بدون نتیجه‌اند. دقیقاً یکی از پیچیدگی‌های رفتار ماکیاولیستی همین است که ممکن است در برخی محیط‌ها و شرایط، ظاهراً نتیجه‌آفرین و حتی موفقیت‌آمیز به نظر برسد. فراتحلیل بسیار گسترده Marbut، Harms و Credé در سال ۲۰۲۵ درباره رهبری ماکیاولیستی، ۱۶۳ نمونه و بیش از ۵۱۰ هزار مشارکت‌کننده را بررسی کرده است. یافته‌ها نشان دادند که ماکیاولیسم رهبری با پیامدهای نامطلوب متعددی ارتباط دارد، اما موفقیت رهبران ماکیاولیستی به زمینه وابسته است و آنها لزوماً در همه شرایط فوراً با شکست یا مجازات مواجه نمی‌شوند.....ادامه دارد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔵 این یافته از نظر مدیریتی بسیار مهم است، زیرا نشان می‌دهد نمی‌توان با استدلال ساده «اگر این مدیر حیله‌گر بود، پس چرا هنوز موفق است؟» درباره درستی رفتار او قضاوت کرد. ممکن است مدیری با ایجاد ترس، دستکاری اطلاعات، بازی قدرت یا حذف مخالفان، در کوتاه‌مدت اطاعت بیشتری ایجاد کند و حتی شاخص‌های ظاهری عملکرد را بهبود دهد؛ اما اطاعت با اعتماد، سکوت با رضایت و حفظ موقعیت با اثربخشی پایدار یکی نیست. سازمان ممکن است برای مدتی نتیجه بگیرد، در حالی که همزمان سرمایه اجتماعی، اعتماد، امنیت روان‌شناختی و جریان واقعی اطلاعات خود را از دست بدهد.
🔰پیامد انسانی این نوع مدیریت نیز بسیار جدی است. هنگامی که مدیر برای حفظ قدرت خود از اطلاعات به عنوان ابزار بازی، از روابط به عنوان ابزار کنترل و از موقعیت سازمانی به عنوان ابزار فشار استفاده میکند، کارکنان به تدریج درمی‌یابند که برای بیان حقیقت، مخالفت با مدیر یا مطالبه حق خود باید هزینه بپردازند. در چنین شرایطی، سکوت کارکنان ممکن است به اشتباه رضایت تفسیر شود. کارمندی که اعتراض نمی‌کند الزاماً موافق نیست؛ ممکن است فقط آموخته باشد که مخالفت کردن برایش هزینه دارد. پژوهش‌های مربوط به سوءاستفاده مدیریتی نیز نشان داده‌اند که رفتارهای نامناسب سرپرستان با سکوت کارکنان ارتباط دارند و کیفیت رابطه رهبر ـ عضو می‌تواند در این فرایند نقش داشته باشد. بنابراین، مدیر فریبکار ممکن است به تدریج محیطی بسازد که در آن هیچ‌کس حقیقت ناخوشایند را به او نگوید و سپس همین سکوت را به عنوان نشانه «موفقیت مدیریتی» تفسیر کند؛ یعنی ابتدا صدای کارکنان را خاموش کند و بعد از اینکه صدایی نشنید، نتیجه بگیرد که همه چیز عالی است. این یکی از عجیب‌ترین دستاوردهای مدیریت بد است.
🔷 موضوع زمانی خطرناک‌تر میشود که این رفتار از سطح فردی عبور کرده و به هنجار سازمانی تبدیل شود. اگر کارکنان ببینند مدیری که اهل فریبکاری، بازی قدرت و حق‌کشی است نه‌تنها مورد بازخواست قرار نمی‌گیرد، بلکه به عنوان «مدیر کاربلد و سیاستمدار» پاداش می‌گیرد، سازمان عملاً به اعضای خود آموزش می‌دهد که برای پیشرفت باید همین رفتارها را یاد بگیرند. در نتیجه، مسئله دیگر یک مدیر فریبکار نیست؛ بلکه سازمان به تدریج وارد چرخه‌ای میشود که در آن فریبکاری پاداش می‌گیرد، پاداش رفتار را تثبیت میکند، رفتار به هنجار تبدیل میشود و هنجار جدید، رفتارهای مشابه بیشتری تولید میکند. پژوهش‌های مربوط به رفتارهای غیراخلاقی حتی نشان داده‌اند که رفتار غیراخلاقی ممکن است به وسیله فرایندهای شناختی مانند گسست اخلاقی توجیه شود و از یک رفتار موردی به الگوی رفتاری گسترده‌تر تبدیل گردد. یک فراتحلیل منتشرشده در سال ۲۰۲۶، بر اساس ۲۶۲ اثر و ۸۸٬۷۸۷ مشارکت‌کننده، نقش انگیزش‌های سازمانی، رابطه با رهبر و گسست اخلاقی را در رفتارهای غیراخلاقی در جهت منافع سازمان بررسی کرده است..
🔰از این منظر، سازمان حرفه‌ای باید به جای اینکه صرفاً بپرسد «این مدیر چه نتایجی به دست آورده است؟» سؤال دشوارتر و مهم‌تری نیز بپرسد: «او این نتایج را چگونه به دست آورده است؟» زیرا ممکن است دو مدیر به یک نتیجه مشابه برسند، اما یکی از مسیر اعتماد، گفت‌وگو، اقناع، شفافیت و رعایت حقوق افراد حرکت کرده باشد و دیگری از مسیر تهدید، فریب، دستکاری، ایجاد اختلاف و سوءاستفاده از قدرت. اگر نظام ارزیابی مدیران فقط به خروجی نهایی نگاه کند، ممکن است دومی را «موفق‌تر» ارزیابی کند و عملاً به سازمان پیام دهد که روش رسیدن به نتیجه اهمیتی ندارد. چنین رویکردی یکی از خطرناک‌ترین اشتباهات نظام‌های ارزیابی و انتصاب مدیران است، زیرا نتیجه خوب، لزوماً فرآیند خوب را اثبات نمی‌کند..... ادامه دارد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰پیامد انسانی این نوع مدیریت نیز بسیار جدی است. هنگامی که مدیر برای حفظ قدرت خود از اطلاعات به عنوان ابزار بازی، از روابط به عنوان ابزار کنترل و از موقعیت سازمانی به عنوان ابزار فشار استفاده میکند، کارکنان به تدریج درمی‌یابند که برای بیان حقیقت، مخالفت با مدیر یا مطالبه حق خود باید هزینه بپردازند. در چنین شرایطی، سکوت کارکنان ممکن است به اشتباه رضایت تفسیر شود. کارمندی که اعتراض نمی‌کند الزاماً موافق نیست؛ ممکن است فقط آموخته باشد که مخالفت کردن برایش هزینه دارد. پژوهش‌های مربوط به سوءاستفاده مدیریتی نیز نشان داده‌اند که رفتارهای نامناسب سرپرستان با سکوت کارکنان ارتباط دارند و کیفیت رابطه رهبر ـ عضو می‌تواند در این فرایند نقش داشته باشد. بنابراین، مدیر فریبکار ممکن است به تدریج محیطی بسازد که در آن هیچ‌کس حقیقت ناخوشایند را به او نگوید و سپس همین سکوت را به عنوان نشانه «موفقیت مدیریتی» تفسیر کند؛ یعنی ابتدا صدای کارکنان را خاموش کند و بعد از اینکه صدایی نشنید، نتیجه بگیرد که همه چیز عالی است. این یکی از عجیب‌ترین دستاوردهای مدیریت بد است.
🔷 موضوع زمانی خطرناک‌تر میشود که این رفتار از سطح فردی عبور کرده و به هنجار سازمانی تبدیل شود. اگر کارکنان ببینند مدیری که اهل فریبکاری، بازی قدرت و حق‌کشی است نه‌تنها مورد بازخواست قرار نمی‌گیرد، بلکه به عنوان «مدیر کاربلد و سیاستمدار» پاداش می‌گیرد، سازمان عملاً به اعضای خود آموزش می‌دهد که برای پیشرفت باید همین رفتارها را یاد بگیرند. در نتیجه، مسئله دیگر یک مدیر فریبکار نیست؛ بلکه سازمان به تدریج وارد چرخه‌ای میشود که در آن فریبکاری پاداش می‌گیرد، پاداش رفتار را تثبیت میکند، رفتار به هنجار تبدیل میشود و هنجار جدید، رفتارهای مشابه بیشتری تولید میکند. پژوهش‌های مربوط به رفتارهای غیراخلاقی حتی نشان داده‌اند که رفتار غیراخلاقی ممکن است به وسیله فرایندهای شناختی مانند گسست اخلاقی توجیه شود و از یک رفتار موردی به الگوی رفتاری گسترده‌تر تبدیل گردد. یک فراتحلیل منتشرشده در سال ۲۰۲۶، بر اساس ۲۶۲ اثر و ۸۸٬۷۸۷ مشارکت‌کننده، نقش انگیزش‌های سازمانی، رابطه با رهبر و گسست اخلاقی را در رفتارهای غیراخلاقی در جهت منافع سازمان بررسی کرده است..
🔰از این منظر، سازمان حرفه‌ای باید به جای اینکه صرفاً بپرسد «این مدیر چه نتایجی به دست آورده است؟» سؤال دشوارتر و مهم‌تری نیز بپرسد: «او این نتایج را چگونه به دست آورده است؟» زیرا ممکن است دو مدیر به یک نتیجه مشابه برسند، اما یکی از مسیر اعتماد، گفت‌وگو، اقناع، شفافیت و رعایت حقوق افراد حرکت کرده باشد و دیگری از مسیر تهدید، فریب، دستکاری، ایجاد اختلاف و سوءاستفاده از قدرت. اگر نظام ارزیابی مدیران فقط به خروجی نهایی نگاه کند، ممکن است دومی را «موفق‌تر» ارزیابی کند و عملاً به سازمان پیام دهد که روش رسیدن به نتیجه اهمیتی ندارد. چنین رویکردی یکی از خطرناک‌ترین اشتباهات نظام‌های ارزیابی و انتصاب مدیران است، زیرا نتیجه خوب، لزوماً فرآیند خوب را اثبات نمی‌کند..... ادامه دارد
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔷بنابراین، در ارزیابی شایستگی مدیران باید میان «هوش سیاسی» و «ماکیاولیسم»، «نفوذ» و «دستکاری»، «تدبیر» و «حیله‌گری»، «قاطعیت» و «خشونت مدیریتی»، و «مدیریت اطلاعات» و «پنهان‌کاری فرصت‌طلبانه» تمایز گذاشت. مدیر شایسته کسی نیست که از پیچیدگی روابط سازمانی بی‌خبر باشد؛ برعکس، باید پیچیدگی قدرت، منافع، تعارض و شبکه‌های غیررسمی را به خوبی بشناسد. اما تفاوت مدیر شایسته با مدیر فرصت‌طلب در این است که دانش و هوش سیاسی خود را برای حل مسئله و ایجاد همکاری به کار می‌گیرد، نه برای بازی دادن انسان‌ها و تضییع حقوق آنان. سیاست‌ورزی حرفه‌ای می‌تواند سرمایه مدیریتی باشد؛ اما هنگامی که «سیاست‌ورزی» وسیله‌ای برای توجیه فریب، دستکاری، تحقیر، آزار و حق‌کشی شود، دیگر نمی‌توان آن را صرفاً یک مهارت مدیریتی دانست.
🔰و شاید بتوان عصاره این بحث را در یک جمله برای مخاطبان مدیریتی بیان کرد:
مدیر سیاست‌ورز، پیچیدگی سازمان را می‌فهمد؛ مدیر فریبکار، از پیچیدگی سازمان برای بازی دادن دیگران استفاده میکند. اولی شایستگی سیاسی است؛ دومی، اگر با دستکاری، فریب و تضییع حقوق همراه شود، نمی‌تواند صرفاً با نام «تدبیر» و «کاردانی» مشروعیت پیدا کند.
🔷از منظر علمی نیز این تمایز کاملاً ضروری است؛ زیرا حتی پژوهش‌های جدید درباره رهبری ماکیاولیستی هشدار می‌دهند که رفتار سیاسی و توانایی تشخیص ریسک را نباید با گرایش‌های شکارگرانه و سوءاستفاده‌گرانه یکی دانست. Marbut و همکاران دقیقاً بر همین تمایز تأکید میکنند: رفتار سیاسی می‌تواند برای رهبری لازم باشد، اما ماکیاولیسم شکل خاصی از آن است که با گرایش‌های استثماری و شکارگرانه همراه میشود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰و شاید بتوان عصاره این بحث را در یک جمله برای مخاطبان مدیریتی بیان کرد:
مدیر سیاست‌ورز، پیچیدگی سازمان را می‌فهمد؛ مدیر فریبکار، از پیچیدگی سازمان برای بازی دادن دیگران استفاده میکند. اولی شایستگی سیاسی است؛ دومی، اگر با دستکاری، فریب و تضییع حقوق همراه شود، نمی‌تواند صرفاً با نام «تدبیر» و «کاردانی» مشروعیت پیدا کند.
🔷از منظر علمی نیز این تمایز کاملاً ضروری است؛ زیرا حتی پژوهش‌های جدید درباره رهبری ماکیاولیستی هشدار می‌دهند که رفتار سیاسی و توانایی تشخیص ریسک را نباید با گرایش‌های شکارگرانه و سوءاستفاده‌گرانه یکی دانست. Marbut و همکاران دقیقاً بر همین تمایز تأکید میکنند: رفتار سیاسی می‌تواند برای رهبری لازم باشد، اما ماکیاولیسم شکل خاصی از آن است که با گرایش‌های استثماری و شکارگرانه همراه میشود.
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✅مدیریت منابع انسانی هم علم است، هم هنر .
🔰دکتر ناصر میر سپاسی، پدر مدیریت منابع انسانی ایران
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰دکتر ناصر میر سپاسی، پدر مدیریت منابع انسانی ایران
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✅ مدیریت ؛ ارزش گریزی، یا ارزش مداری ؟!!
پروفسور سید مهدی الوانی، پدر مدیریت دولتی ایران
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
پروفسور سید مهدی الوانی، پدر مدیریت دولتی ایران
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🗓 شنبه
1. شایستگی چیست؟ تعریف‌های رایج و تفاوت آنها
🔰 در گفتگوی روزمره مدیران ایرانی، «شایسته بودن» معمولاً معادل رزومه پرحجم، مدرک بالا یا سابقه طولانی گرفته میشود. اما در ادبیات علمی منابع انسانی، شایستگی تعریف دقیق‌تری دارد: ترکیبی پایدار از دانش، مهارت، نگرش، انگیزه و رفتار قابل‌مشاهده که در یک موقعیت شغلی مشخص، منجر به عملکرد برتر میشود.
📚 اسپنسر و اسپنسر (۱۹۹۳) در کتاب مرجع Competence at Work، شایستگی را «ویژگی زیربنایی فرد که به‌طور علّی با عملکرد برتر یا اثربخش در یک شغل مرتبط است» تعریف میکنند. نکته کلیدی این تعریف، کلمه «علّی» است: شایستگی صرفاً همبستگی با عملکرد ندارد، بلکه علت آن است — یعنی می‌توان از روی وجود آن، عملکرد بهتر را پیش‌بینی کرد.
🔺 تفاوت این تعریف با تصور رایج در این است که مدرک و سابقه، شرط لازم شایستگی‌اند اما شرط کافی نیستند. کسی می‌تواند ده سال سابقه مدیریت تیم فروش داشته باشد، اما اگر در طول این ده سال هرگز به‌طور واقعی با تعارض تیمی یا مذاکره دشوار روبه‌رو نشده باشد، شایستگی «مدیریت تعارض» را کسب نکرده است — صرفاً سابقه زمانی انباشته کرده.
⚠️ نقد رایج بر این تعریف این است که «قابل‌مشاهده بودن» گاهی دشوار است، به‌خصوص برای شایستگی‌های شناختی مثل تفکر راهبردی. برای همین، در طراحی مدل شایستگی، باید برای هر شایستگی، شاخص رفتاری مشخصی تعریف کرد که در موقعیت واقعی قابل رصد باشد — نه یک عنوان انتزاعی که تفسیربردار است.
✅ نکته کاربردی برای مدیر ایرانی: دفعه بعد که در فرم استخدام یا ارزیابی می‌نویسید «شایستگی رهبری»، از خودتان بپرسید دقیقاً چه رفتار مشخصی این شایستگی را نشان می‌دهد. اگر جواب روشنی ندارید، یعنی هنوز به تعریف رفتاری واقعی نرسیده‌اید.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
1. شایستگی چیست؟ تعریف‌های رایج و تفاوت آنها
🔰 در گفتگوی روزمره مدیران ایرانی، «شایسته بودن» معمولاً معادل رزومه پرحجم، مدرک بالا یا سابقه طولانی گرفته میشود. اما در ادبیات علمی منابع انسانی، شایستگی تعریف دقیق‌تری دارد: ترکیبی پایدار از دانش، مهارت، نگرش، انگیزه و رفتار قابل‌مشاهده که در یک موقعیت شغلی مشخص، منجر به عملکرد برتر میشود.
📚 اسپنسر و اسپنسر (۱۹۹۳) در کتاب مرجع Competence at Work، شایستگی را «ویژگی زیربنایی فرد که به‌طور علّی با عملکرد برتر یا اثربخش در یک شغل مرتبط است» تعریف میکنند. نکته کلیدی این تعریف، کلمه «علّی» است: شایستگی صرفاً همبستگی با عملکرد ندارد، بلکه علت آن است — یعنی می‌توان از روی وجود آن، عملکرد بهتر را پیش‌بینی کرد.
🔺 تفاوت این تعریف با تصور رایج در این است که مدرک و سابقه، شرط لازم شایستگی‌اند اما شرط کافی نیستند. کسی می‌تواند ده سال سابقه مدیریت تیم فروش داشته باشد، اما اگر در طول این ده سال هرگز به‌طور واقعی با تعارض تیمی یا مذاکره دشوار روبه‌رو نشده باشد، شایستگی «مدیریت تعارض» را کسب نکرده است — صرفاً سابقه زمانی انباشته کرده.
⚠️ نقد رایج بر این تعریف این است که «قابل‌مشاهده بودن» گاهی دشوار است، به‌خصوص برای شایستگی‌های شناختی مثل تفکر راهبردی. برای همین، در طراحی مدل شایستگی، باید برای هر شایستگی، شاخص رفتاری مشخصی تعریف کرد که در موقعیت واقعی قابل رصد باشد — نه یک عنوان انتزاعی که تفسیربردار است.
✅ نکته کاربردی برای مدیر ایرانی: دفعه بعد که در فرم استخدام یا ارزیابی می‌نویسید «شایستگی رهبری»، از خودتان بپرسید دقیقاً چه رفتار مشخصی این شایستگی را نشان می‌دهد. اگر جواب روشنی ندارید، یعنی هنوز به تعریف رفتاری واقعی نرسیده‌اید.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣2. خاستگاه مفهوم شایستگی: چرا در دهه ۱۹۷۰ با نقد آزمون IQ متولد شد
🔰 تا اوایل دهه ۱۹۷۰، سازمان‌های آمریکایی برای گزینش کارکنان، عمدتاً به آزمون‌های هوش (IQ) و مدرک تحصیلی تکیه می‌کردند، با این فرض ضمنی که هوش بالاتر، تضمین‌کننده عملکرد شغلی بهتر است.
📚 دیوید مک‌کللند، روان‌شناس دانشگاه هاروارد، در مقاله تاریخی سال ۱۹۷۳ با عنوان «آزمودن شایستگی به‌جای هوش» (Testing for Competence Rather Than for Intelligence) که در نشریه American Psychologist منتشر شد، با داده‌های تجربی نشان داد آزمون‌های هوش و حتی مدارک تحصیلی، همبستگی ضعیفی با موفقیت شغلی واقعی و پیشرفت شغلی افراد دارند.
🔺 مک‌کللند به‌جای آزمون کاغذی، روش «مصاحبه رویداد رفتاری» (Behavioral Event Interview) را پیشنهاد داد: مقایسه رفتار واقعی افراد با عملکرد برتر در برابر افراد با عملکرد متوسط، در موقعیت‌های واقعی کاری. این تفاوت رفتاری، نه نمره آزمون، پیش‌بینی‌کننده واقعی موفقیت بود.
⚠️ نقدی که بعدها بر این رویکرد وارد شد این است که مک‌کللند در نمونه‌های اولیه‌اش، عمدتاً روی مشاغل دیپلماتیک آمریکایی کار کرد — جمعیتی خاص که تعمیم نتایج آن به همه مشاغل، نیازمند احتیاط است. با این حال، اصل روش‌شناسی (مقایسه رفتاری عملکرد برتر و متوسط) هنوز پایه اکثر مدل‌های شایستگی امروز است.
✅ نکته کاربردی: وقتی می‌خواهید مدل شایستگی سازمان خودتان را بسازید، به‌جای اینکه فرض کنید چه چیزی «باید» مهم باشد، مثل مک‌کللند از عملکرد برتر واقعی سازمان خودتان شروع کنید — چه رفتاری آنها را از بقیه متمایز میکند؟
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 تا اوایل دهه ۱۹۷۰، سازمان‌های آمریکایی برای گزینش کارکنان، عمدتاً به آزمون‌های هوش (IQ) و مدرک تحصیلی تکیه می‌کردند، با این فرض ضمنی که هوش بالاتر، تضمین‌کننده عملکرد شغلی بهتر است.
📚 دیوید مک‌کللند، روان‌شناس دانشگاه هاروارد، در مقاله تاریخی سال ۱۹۷۳ با عنوان «آزمودن شایستگی به‌جای هوش» (Testing for Competence Rather Than for Intelligence) که در نشریه American Psychologist منتشر شد، با داده‌های تجربی نشان داد آزمون‌های هوش و حتی مدارک تحصیلی، همبستگی ضعیفی با موفقیت شغلی واقعی و پیشرفت شغلی افراد دارند.
🔺 مک‌کللند به‌جای آزمون کاغذی، روش «مصاحبه رویداد رفتاری» (Behavioral Event Interview) را پیشنهاد داد: مقایسه رفتار واقعی افراد با عملکرد برتر در برابر افراد با عملکرد متوسط، در موقعیت‌های واقعی کاری. این تفاوت رفتاری، نه نمره آزمون، پیش‌بینی‌کننده واقعی موفقیت بود.
⚠️ نقدی که بعدها بر این رویکرد وارد شد این است که مک‌کللند در نمونه‌های اولیه‌اش، عمدتاً روی مشاغل دیپلماتیک آمریکایی کار کرد — جمعیتی خاص که تعمیم نتایج آن به همه مشاغل، نیازمند احتیاط است. با این حال، اصل روش‌شناسی (مقایسه رفتاری عملکرد برتر و متوسط) هنوز پایه اکثر مدل‌های شایستگی امروز است.
✅ نکته کاربردی: وقتی می‌خواهید مدل شایستگی سازمان خودتان را بسازید، به‌جای اینکه فرض کنید چه چیزی «باید» مهم باشد، مثل مک‌کللند از عملکرد برتر واقعی سازمان خودتان شروع کنید — چه رفتاری آنها را از بقیه متمایز میکند؟
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
Forwarded from (Competent Managers) مدیران شایسته
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🌺سلام و عرض ادب خدمت شریف و نجیب همه همراهان گرامی و تمامی اعضای فهیم و فرهیخته کانال مدیران شایسته.
🌺🌺 عزیزان مهربان، صبح یکشنبه آخر تابستانی تان به خیر و نیکی باد ،
🔰 بیایید همه با هم این دعا و این سوره مبارکه تسلی بهش را زمزمه کنیم 🙏🌺
نیایش صبحگاهی 🌺🍃🌺
خــدای عزیزم ❤️
تــو را سپاس بــرای حضورت
تــو را سپاس بـرای همه ی موهبت‌هایت
من بی‌صبرانه در انتظار
معجزه‌ی زندگی‌ام هستم 🌷
پروردگارا 🙏
درخواستم برای دوستان و عزیزان و همراهانم اینست
که معجزه ی آرامش، عشق و
خوشبختی آنها باشی 🌷🍃
و ایمان دارم و یقینی عمیق از صمیم قلبم،
که خیلی زود، معجزه ی
زندگیشان را به آنها هدیه خواهی کرد 🌷🙏
آمیـــن یا ذَالْجَلالِ وَالْاِكْرام 🙏
ای صاحب جلال و بزرگواری 🙏
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🌺🌺 عزیزان مهربان، صبح یکشنبه آخر تابستانی تان به خیر و نیکی باد ،
🔰 بیایید همه با هم این دعا و این سوره مبارکه تسلی بهش را زمزمه کنیم 🙏🌺
نیایش صبحگاهی 🌺🍃🌺
خــدای عزیزم ❤️
تــو را سپاس بــرای حضورت
تــو را سپاس بـرای همه ی موهبت‌هایت
من بی‌صبرانه در انتظار
معجزه‌ی زندگی‌ام هستم 🌷
پروردگارا 🙏
درخواستم برای دوستان و عزیزان و همراهانم اینست
که معجزه ی آرامش، عشق و
خوشبختی آنها باشی 🌷🍃
و ایمان دارم و یقینی عمیق از صمیم قلبم،
که خیلی زود، معجزه ی
زندگیشان را به آنها هدیه خواهی کرد 🌷🙏
آمیـــن یا ذَالْجَلالِ وَالْاِكْرام 🙏
ای صاحب جلال و بزرگواری 🙏
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
چرا بعضی مدیران اشتباهاتشان را پنهان میکنند؟
🔸برگرفته از کتاب «پنج دشمن کار تیمی» اثر پاتریک لنچیونی
🔴پاتریک لنچیونی در کتاب مشهور خود به نکته‌ای اشاره میکند که در بسیاری از سازمان‌ها دیده میشود: افراد از تعارض نمی‌ترسند؛ از آسیب‌پذیر به نظر رسیدن می‌ترسند.
🟢وقتی مدیر یک اشتباه را نمی‌پذیرد، معمولاً مسئله غرور نیست. او نگران است که اعتبارش نزد دیگران کاهش پیدا کند. به همین دلیل تلاش میکند اشتباه را توجیه کند، مقصر دیگری پیدا کند یا اصلاً درباره آن صحبت نکند.
🔵اما لنچیونی معتقد است تیم‌های موفق دقیقاً برعکس عمل میکنند. در چنین تیم‌هایی، افراد می‌توانند بدون ترس بگویند: «اشتباه کردم»، «نمی‌دانم» یا «به کمک نیاز دارم». همین فضای اعتماد باعث میشود مشکلات زودتر آشکار شوند و قبل از آنکه بزرگ شوند، حل شوند.
🟡جالب اینجاست که پذیرش اشتباه معمولاً اعتبار مدیر را کم نمی‌کند؛ بلکه اعتماد دیگران را افزایش می‌دهد. کارکنان بیشتر به مدیری اعتماد میکنند که واقعیت را می‌پذیرد تا مدیری که تلاش میکند همیشه بی‌نقص به نظر برسد.
🔹اعتماد از کامل بودن به وجود نمی‌آید؛ از صادق بودن شکل می‌گیرد.
🆔@Competentmanagers
🔸برگرفته از کتاب «پنج دشمن کار تیمی» اثر پاتریک لنچیونی
🔴پاتریک لنچیونی در کتاب مشهور خود به نکته‌ای اشاره میکند که در بسیاری از سازمان‌ها دیده میشود: افراد از تعارض نمی‌ترسند؛ از آسیب‌پذیر به نظر رسیدن می‌ترسند.
🟢وقتی مدیر یک اشتباه را نمی‌پذیرد، معمولاً مسئله غرور نیست. او نگران است که اعتبارش نزد دیگران کاهش پیدا کند. به همین دلیل تلاش میکند اشتباه را توجیه کند، مقصر دیگری پیدا کند یا اصلاً درباره آن صحبت نکند.
🔵اما لنچیونی معتقد است تیم‌های موفق دقیقاً برعکس عمل میکنند. در چنین تیم‌هایی، افراد می‌توانند بدون ترس بگویند: «اشتباه کردم»، «نمی‌دانم» یا «به کمک نیاز دارم». همین فضای اعتماد باعث میشود مشکلات زودتر آشکار شوند و قبل از آنکه بزرگ شوند، حل شوند.
🟡جالب اینجاست که پذیرش اشتباه معمولاً اعتبار مدیر را کم نمی‌کند؛ بلکه اعتماد دیگران را افزایش می‌دهد. کارکنان بیشتر به مدیری اعتماد میکنند که واقعیت را می‌پذیرد تا مدیری که تلاش میکند همیشه بی‌نقص به نظر برسد.
🔹اعتماد از کامل بودن به وجود نمی‌آید؛ از صادق بودن شکل می‌گیرد.
🆔@Competentmanagers
📕چرا پذیرفتن اشتباه برایمان دشوار است .؟
🔻پذیرفتن اشتباه در ظاهر کاری ساده است: متوجه می‌شویم تصمیمی نادرست بوده، آن را می‌پذیریم و مسیرمان را اصلاح میکنیم. اما در عمل، بسیاری از انسان‌ها حتی زمانی که با شواهد روشن روبه‌رو می‌شوند، به‌سختی می‌گویند «اشتباه کردم». دشواری این کار فقط از غرور یا لجبازی نمی‌آید. گاهی پذیرفتن اشتباه برای ذهن ما به معنای پذیرفتن تهدیدی بزرگ‌تر است؛ تهدیدی علیه تصویری که از خود ساخته‌ایم.
🔻ما معمولاً میان «من اشتباه کردم» و «من آدم اشتباهی هستم» مرز روشنی نمی‌گذاریم. اگر تصمیمی نادرست گرفته باشیم، ممکن است آن را نه یک خطای محدود، بلکه نشانه‌ای از بی‌عرضگی، ناآگاهی یا بی‌ارزشی خود بدانیم. در چنین شرایطی، دفاع از اشتباه به راهی برای دفاع از هویت تبدیل میشود. فرد به‌جای اینکه فقط از یک تصمیم دفاع کند، احساس میکند باید ثابت کند هنوز انسان قابل‌احترام، باهوش یا اخلاقی‌ای است. هرچه هویت ما بیشتر به درست‌بودن گره خورده باشد، اعتراف به خطا نیز دردناک‌تر میشود.
🔻عامل دیگر، احساس شرم است. احساس گناه معمولاً به رفتار مشخصی مربوط میشود: «کار بدی انجام دادم». اما شرم به کل وجود فرد حمله میکند: «من آدم بدی هستم». گناه می‌تواند ما را به جبران و اصلاح سوق دهد، ولی شرم اغلب باعث پنهان‌کاری، انکار یا حملهٔ دفاعی میشود. کسی که از اشتباه خود شرمنده است، ممکن است به‌جای بررسی آن، منتقد را تحقیر کند یا موضوع را عوض کند؛ زیرا تحمل نگاه کردن به تصویری منفی از خود برایش دشوار است.
📕چرا پذیرفتن اشتباه برایمان دشوار است .
🔻پذیرفتن اشتباه زمانی دشوارتر میشود که برای تصمیم گذشته هزینهٔ زیادی پرداخته باشیم. ممکن است سال‌ها برای یک شغل، رابطه، باور یا مسیر فکری وقت گذاشته باشیم. در این حالت، اعتراف به اشتباه فقط به معنای تغییر نظر نیست؛ بلکه ما را مجبور میکند با زمان و انرژی‌ای روبه‌رو شویم که دیگر قابل بازگشت نیست. ذهن گاهی برای فرار از این درد، به خود می‌گوید: «حالا که تا اینجا آمده‌ام، باید ادامه بدهم.» اما هزینه‌ای که قبلاً پرداخت شده، به‌خودی‌خود دلیل درستی ادامهٔ مسیر نیست.
🔻جایگاه اجتماعی نیز نقش مهمی دارد. اگر فردی در برابر دیگران با اطمینان از دیدگاهش دفاع کرده باشد، عقب‌نشینی ممکن است برایش نشانهٔ ضعف به نظر برسد. در گروه‌ها، پذیرش اشتباه گاهی با از دست دادن اعتبار، قدرت یا تعلق همراه میشود. به همین دلیل، انسان ممکن است در خلوت به خطای خود پی ببرد، اما در جمع همچنان از آن دفاع کند. مسئله دیگر فقط حقیقت نیست؛ بلکه حفظ تصویری است که دیگران از او دارند.
🔻بااین‌حال، همهٔ مقاومت‌ها از یک جنس نیستند. گاهی فرد واقعاً اطلاعات کافی ندارد یا شواهد موجود را متفاوت تفسیر میکند. همچنین هر مخالفتی با نظر دیگران به معنای ناتوانی در پذیرش اشتباه نیست. معیار مهم این است که آیا فرد می‌تواند میان هویت خود و باورش فاصله بگذارد یا نه. اگر تغییر یک باور را مساوی با فروپاشی شخصیت بداند، احتمالاً از بررسی شواهد فرار میکند. اما اگر باور را چیزی قابل اصلاح بداند، اشتباه می‌تواند به تجربه‌ای برای یادگیری تبدیل شود.
🔻پذیرش اشتباه به معنای تحقیر خود یا تسلیم شدن در برابر هر انتقادی نیست. باید بتوانیم همزمان دو گزاره را بپذیریم: «این تصمیم من نادرست بود» و «این خطا تمام هویت من نیست». چنین تفکیکی امکان مسئولیت‌پذیری را بیشتر میکند. فرد می‌تواند سهم خود را ببیند، از پیامدها عذرخواهی کند، خسارت را جبران کند و در صورت لزوم تصمیمش را تغییر دهد، بی‌آنکه مجبور باشد خود را موجودی شکست‌خورده و بی‌ارزش تعریف کند.
🔻فرهنگ گفت‌وگو نیز بر این فرایند اثر می‌گذارد. در محیطی که اشتباه با تحقیر، مجازات یا حذف همراه است، افراد انگیزهٔ بیشتری برای پنهان‌کاری دارند. اما در فضایی که اصلاح نظر نشانهٔ مسئولیت‌پذیری تلقی میشود، پذیرش خطا آسان‌تر خواهد بود. انسان زمانی بهتر اشتباه خود را می‌پذیرد که بداند اعتراف به ندانستن، ارزش او را نابود نمی‌کند و تغییر عقیده الزاماً به معنای شکست نیست.
🔻در نهایت، دشواری پذیرش اشتباه نشان می‌دهد که انسان فقط به دنبال درست بودن نیست؛ او می‌خواهد احساس کند ارزشمند، منسجم و پذیرفتنی است. وقتی این نیازها به درست‌بودن مطلق وابسته شوند، حقیقت به رقیب هویت تبدیل میشود. بلوغ فکری شاید از جایی آغاز شود که بفهمیم اشتباه کردن بخشی از انسان بودن است، اما پافشاری بر اشتباه می‌تواند انتخابی قابل بررسی باشد. اگر انسان بتواند باورها و رفتارهایش را تغییر دهد، پرسش بعدی این است: آیا شخصیت او نیز تغییر میکند، یا آنچه هستیم تا پایان ثابت می‌ماند؟
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔻پذیرفتن اشتباه در ظاهر کاری ساده است: متوجه می‌شویم تصمیمی نادرست بوده، آن را می‌پذیریم و مسیرمان را اصلاح میکنیم. اما در عمل، بسیاری از انسان‌ها حتی زمانی که با شواهد روشن روبه‌رو می‌شوند، به‌سختی می‌گویند «اشتباه کردم». دشواری این کار فقط از غرور یا لجبازی نمی‌آید. گاهی پذیرفتن اشتباه برای ذهن ما به معنای پذیرفتن تهدیدی بزرگ‌تر است؛ تهدیدی علیه تصویری که از خود ساخته‌ایم.
🔻ما معمولاً میان «من اشتباه کردم» و «من آدم اشتباهی هستم» مرز روشنی نمی‌گذاریم. اگر تصمیمی نادرست گرفته باشیم، ممکن است آن را نه یک خطای محدود، بلکه نشانه‌ای از بی‌عرضگی، ناآگاهی یا بی‌ارزشی خود بدانیم. در چنین شرایطی، دفاع از اشتباه به راهی برای دفاع از هویت تبدیل میشود. فرد به‌جای اینکه فقط از یک تصمیم دفاع کند، احساس میکند باید ثابت کند هنوز انسان قابل‌احترام، باهوش یا اخلاقی‌ای است. هرچه هویت ما بیشتر به درست‌بودن گره خورده باشد، اعتراف به خطا نیز دردناک‌تر میشود.
🔻عامل دیگر، احساس شرم است. احساس گناه معمولاً به رفتار مشخصی مربوط میشود: «کار بدی انجام دادم». اما شرم به کل وجود فرد حمله میکند: «من آدم بدی هستم». گناه می‌تواند ما را به جبران و اصلاح سوق دهد، ولی شرم اغلب باعث پنهان‌کاری، انکار یا حملهٔ دفاعی میشود. کسی که از اشتباه خود شرمنده است، ممکن است به‌جای بررسی آن، منتقد را تحقیر کند یا موضوع را عوض کند؛ زیرا تحمل نگاه کردن به تصویری منفی از خود برایش دشوار است.
📕چرا پذیرفتن اشتباه برایمان دشوار است .
🔻پذیرفتن اشتباه زمانی دشوارتر میشود که برای تصمیم گذشته هزینهٔ زیادی پرداخته باشیم. ممکن است سال‌ها برای یک شغل، رابطه، باور یا مسیر فکری وقت گذاشته باشیم. در این حالت، اعتراف به اشتباه فقط به معنای تغییر نظر نیست؛ بلکه ما را مجبور میکند با زمان و انرژی‌ای روبه‌رو شویم که دیگر قابل بازگشت نیست. ذهن گاهی برای فرار از این درد، به خود می‌گوید: «حالا که تا اینجا آمده‌ام، باید ادامه بدهم.» اما هزینه‌ای که قبلاً پرداخت شده، به‌خودی‌خود دلیل درستی ادامهٔ مسیر نیست.
🔻جایگاه اجتماعی نیز نقش مهمی دارد. اگر فردی در برابر دیگران با اطمینان از دیدگاهش دفاع کرده باشد، عقب‌نشینی ممکن است برایش نشانهٔ ضعف به نظر برسد. در گروه‌ها، پذیرش اشتباه گاهی با از دست دادن اعتبار، قدرت یا تعلق همراه میشود. به همین دلیل، انسان ممکن است در خلوت به خطای خود پی ببرد، اما در جمع همچنان از آن دفاع کند. مسئله دیگر فقط حقیقت نیست؛ بلکه حفظ تصویری است که دیگران از او دارند.
🔻بااین‌حال، همهٔ مقاومت‌ها از یک جنس نیستند. گاهی فرد واقعاً اطلاعات کافی ندارد یا شواهد موجود را متفاوت تفسیر میکند. همچنین هر مخالفتی با نظر دیگران به معنای ناتوانی در پذیرش اشتباه نیست. معیار مهم این است که آیا فرد می‌تواند میان هویت خود و باورش فاصله بگذارد یا نه. اگر تغییر یک باور را مساوی با فروپاشی شخصیت بداند، احتمالاً از بررسی شواهد فرار میکند. اما اگر باور را چیزی قابل اصلاح بداند، اشتباه می‌تواند به تجربه‌ای برای یادگیری تبدیل شود.
🔻پذیرش اشتباه به معنای تحقیر خود یا تسلیم شدن در برابر هر انتقادی نیست. باید بتوانیم همزمان دو گزاره را بپذیریم: «این تصمیم من نادرست بود» و «این خطا تمام هویت من نیست». چنین تفکیکی امکان مسئولیت‌پذیری را بیشتر میکند. فرد می‌تواند سهم خود را ببیند، از پیامدها عذرخواهی کند، خسارت را جبران کند و در صورت لزوم تصمیمش را تغییر دهد، بی‌آنکه مجبور باشد خود را موجودی شکست‌خورده و بی‌ارزش تعریف کند.
🔻فرهنگ گفت‌وگو نیز بر این فرایند اثر می‌گذارد. در محیطی که اشتباه با تحقیر، مجازات یا حذف همراه است، افراد انگیزهٔ بیشتری برای پنهان‌کاری دارند. اما در فضایی که اصلاح نظر نشانهٔ مسئولیت‌پذیری تلقی میشود، پذیرش خطا آسان‌تر خواهد بود. انسان زمانی بهتر اشتباه خود را می‌پذیرد که بداند اعتراف به ندانستن، ارزش او را نابود نمی‌کند و تغییر عقیده الزاماً به معنای شکست نیست.
🔻در نهایت، دشواری پذیرش اشتباه نشان می‌دهد که انسان فقط به دنبال درست بودن نیست؛ او می‌خواهد احساس کند ارزشمند، منسجم و پذیرفتنی است. وقتی این نیازها به درست‌بودن مطلق وابسته شوند، حقیقت به رقیب هویت تبدیل میشود. بلوغ فکری شاید از جایی آغاز شود که بفهمیم اشتباه کردن بخشی از انسان بودن است، اما پافشاری بر اشتباه می‌تواند انتخابی قابل بررسی باشد. اگر انسان بتواند باورها و رفتارهایش را تغییر دهد، پرسش بعدی این است: آیا شخصیت او نیز تغییر میکند، یا آنچه هستیم تا پایان ثابت می‌ماند؟
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💢سوء مدیریت یا ضعف مدیریت؛ مساله واقعی کدام است؟
👈اگر توی یک شرکت و سازمانی افراد "دوست"، علاقه مند و متعهد زیاد بود، شک نکنید با پدیده *مدیریت* (Management) به معنی واقعی کلمه مواجه هستید.
👈اگه با خیل عظیم افرادی که "غریبه" هستند، انگیزه ندارن، منفعل شدن، بی تفاوتی توشون موج میزنه مواجه شدین، باید آگاه باشیم چون داریم با پدیده *ضعف مدیریت* (Undermanagement) دست و پنجه نرم میکنیم.
👈و اگه تعداد آدم هایی که با سازمان "دشمنی" میکنن و بدگویی از سازمان بیشترین شده، رفتارهای انحرافی زیاده، زیراب زنی زیاده، افراد جلوی غریبه و آشنا از خجالت محل کارشون درمیان، با کوچکترین فرصتی میخوان بذارن و برن و ... ما با *سوء مدیریت* (Mismanagement) مواجه هستیم.
👈دوستی و وفاق نتیجه مدیریته.
👈بی تفاوتی و غریبگی نتیجه ضعف مدیریته.
👈 دشمنی هم نتیجه سوء مدیریته.
👈پژوهش‌های دانشگاه هاروارد نشون میده که 64 درصد از دلایل "بی تفاوتی و غریبه شدن" کارکنان به واسطه رفتارهایی دال بر "ضعف مدیریت" مثل نادیده گرفته شدن، عدم حمایت و ... هستش.
👈و تحقیقات دانشگاه استنفورد در مورد "سوء مدیریت" نشون دهنده این هست که تصمیمات
👈اگر توی یک شرکت و سازمانی افراد "دوست"، علاقه مند و متعهد زیاد بود، شک نکنید با پدیده *مدیریت* (Management) به معنی واقعی کلمه مواجه هستید.
👈اگه با خیل عظیم افرادی که "غریبه" هستند، انگیزه ندارن، منفعل شدن، بی تفاوتی توشون موج میزنه مواجه شدین، باید آگاه باشیم چون داریم با پدیده *ضعف مدیریت* (Undermanagement) دست و پنجه نرم میکنیم.
👈و اگه تعداد آدم هایی که با سازمان "دشمنی" میکنن و بدگویی از سازمان بیشترین شده، رفتارهای انحرافی زیاده، زیراب زنی زیاده، افراد جلوی غریبه و آشنا از خجالت محل کارشون درمیان، با کوچکترین فرصتی میخوان بذارن و برن و ... ما با *سوء مدیریت* (Mismanagement) مواجه هستیم.
👈دوستی و وفاق نتیجه مدیریته.
👈بی تفاوتی و غریبگی نتیجه ضعف مدیریته.
👈 دشمنی هم نتیجه سوء مدیریته.
👈پژوهش‌های دانشگاه هاروارد نشون میده که 64 درصد از دلایل "بی تفاوتی و غریبه شدن" کارکنان به واسطه رفتارهایی دال بر "ضعف مدیریت" مثل نادیده گرفته شدن، عدم حمایت و ... هستش.
👈و تحقیقات دانشگاه استنفورد در مورد "سوء مدیریت" نشون دهنده این هست که تصمیمات
💢سوء مدیریت یا ضعف مدیریت؛ مساله واقعی کدام است؟
درسته که نقطه مقابل "دوستی"، میشه "دشمنی" ولی به نظرمیرسه بین این دوتا یک جایی هست به اسم "غریبه" شدن.
تکلیف دشمن و دشمنی که معلومه. از هیچ فرصتی برای ضربه زدن کوتاهی نمیکنه و تا دستش بیاد بَدی رو روانه میکنه؛ ولی *غریبه ها* اینجوری هستن که دیگه نمیشه روشون حساب جدی باز کرد. هستن ولی انگار نیستن. غریبه ها آزاری ندارن فقط توقع زیادی ازشون نمیشه داشت. غریبه ها برا آدم بد نمیخوان فقط بی تفاوتی تو رفتارشون شدیدا موج میزنه.
👈 *نکته مهم*: فرد غریبه نه دوست هست و نه دشمن، اصلا ماهیت و ذاتش متفاوته. با این داستان چارچوب های رفتاری و تعاملی کاملاً متفاوتی رو نسبت به دشمن میطلبه.
یه نکته مهم بگم و بحث اصلی رو شروع کنم:
👈اگر توی یک شرکت و سازمانی افراد "دوست"، علاقه مند و متعهد زیاد بود، شک نکنید با پدیده *مدیریت* (Management) به معنی واقعی کلمه مواجه هستید.
👈اگه با خیل عظیم افرادی که "غریبه" هستند، انگیزه ندارن، منفعل شدن، بی تفاوتی توشون موج میزنه مواجه شدین، باید آگاه باشیم چون داریم با پدیده *ضعف مدیریت* (Undermanagement) دست و پنجه نرم میکنیم.
👈و اگه تعداد آدم هایی که با سازمان "دشمنی" میکنن و بدگویی از سازمان بیشترین شده، رفتارهای انحرافی زیاده، جلوی غریبه و آشنا از خجالت محل کارشون درمیان، با کوچکترین فرصتی میخوان بذارن و برن و ... ما در گیر *سوء مدیریت* (Mismanagement) هستیم.
آفرین به شما که اینقدر خوب متوجه شدید:
👈دوستی و وفاق نتیجه مدیریته.
👈بی تفاوتی و غریبگی نتیجه ضعف مدیریته.
👈 دشمنی هم نتیجه سوء مدیریته.
وقتی از "ضعف مدیریت" صحبت میشه یعنی اینکه یک مدیر یا سیستم مدیریتی "نمی تواند"* تصمیمات درست بگیرد و افراد را منفعل میکند و زمانیکه از "سوء مدیریت" صحبت میشود یعنی اینکه یک مدیر و نظام مدیریتی سازمان *"نمی خواهد"* اقدامات درستی انجام دهد و به واسطه تصمیمات نادرست کارکنان و گاها سایر ذینفعان را دشمن میکند. شما خیلی خوب میدونید که تفاوت "نتوانستن و نخواستن" از یکسو و "تصمیمات ناکافی و تصمیمات نامناسب"* از سوی دیگر خیلی زیاده؛ خیلی زیاد.
👈پژوهش‌های انجام شده توسط Harvard Business Review نشون میده که 64 درصد از دلایل "بی تفاوتی و غریبه شدن" کارکنان به واسطه رفتارهایی دال بر "ضعف مدیریت" مثل نادیده گرفته شدن، عدم حمایت و ... هستش.
👈و تحقیقات دانشگاه استنفورد در مورد "سوء مدیریت" نشون دهنده این هست که تصمیمات نادرست و غیراخلاقی مدیران نه تنها منجر به کاهش انگیزه میشود، بلکه می‌تواند روابط خصمانه و تضادهای شدید را در سازمان ایجاد کند. پژوهشگران میگن که "سوء مدیریت" منجر به کاهش شدید اعتماد میان کارکنان و مدیران میشه و در نتیجه کارکنان به سمت رفتارهای تخریبی و دشمنانه حرکت میکنند .
نکته آخر و جمع بندی:
🩸"مدیران" حتی بدون صحبت کردن کارکنان آنها را میفهمند.
🩸"مدیران ضعیف" حتی وقتی که کارکنان صحبت میکنند هم آنها را نمی فهمند.
🩸کسانی که دچار "سوء مدیریت" هستند با صحبت کردن کارکنان یا خود را به نفهمیدن می زنند یا می فهمند ولی جور دیگر عمل می کنند.
در این نوشتار تلاش شده که تفاوت دو حوزه بسیار مهم و اساسی که بسیاری اوقات معادل هم درنظرگرفته میشه به نام "ضعف مدیریت" و "سوء مدیریت" به طور مختصر معرفی بشه. نوع آسیب هایی که هر کدامشون ایجاد میکنن گاها میتونه کاملا متفاوت باشه و نتیجه اینکه نوع برخورد و نحوه مواجهه هم قاعدتا باید یکی نباشه.
*در انتها میخوام خواهش کنم که به این 2 سوال مهم فکر کنید:*
1. به نظر شما، مهم‌ترین ویژگی‌ای که یک مدیر خوب باید داشته باشه تا بتونه از بی‌تفاوتی یا دشمنی کارکنان جلوگیری کنه، چی میتونه باشه؟
2. جاهایی که تا الان به عنوان حلقه مفقوده مدیریتی ازش یاد میکردین بیشتر ناظر بر "ضعف مدیریت" بوده یا "سوء مدیریت"؟
امیدوارم با درایت های مدیریتی و صاحب بینش شدن مدیران؛ از رفتارهای توام با دشمنی و غریبگی به سمت افرادی صاحب منش دوستی مضاعف حرکت کنیم.
*به قول حافظ شیرازی:*
بر سر آنم که گر ز دست برآید
دست به کاری زنم که غصه سرآید
✍️دکترعلیرضاکوشکی_جهرمی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
درسته که نقطه مقابل "دوستی"، میشه "دشمنی" ولی به نظرمیرسه بین این دوتا یک جایی هست به اسم "غریبه" شدن.
تکلیف دشمن و دشمنی که معلومه. از هیچ فرصتی برای ضربه زدن کوتاهی نمیکنه و تا دستش بیاد بَدی رو روانه میکنه؛ ولی *غریبه ها* اینجوری هستن که دیگه نمیشه روشون حساب جدی باز کرد. هستن ولی انگار نیستن. غریبه ها آزاری ندارن فقط توقع زیادی ازشون نمیشه داشت. غریبه ها برا آدم بد نمیخوان فقط بی تفاوتی تو رفتارشون شدیدا موج میزنه.
👈 *نکته مهم*: فرد غریبه نه دوست هست و نه دشمن، اصلا ماهیت و ذاتش متفاوته. با این داستان چارچوب های رفتاری و تعاملی کاملاً متفاوتی رو نسبت به دشمن میطلبه.
یه نکته مهم بگم و بحث اصلی رو شروع کنم:
👈اگر توی یک شرکت و سازمانی افراد "دوست"، علاقه مند و متعهد زیاد بود، شک نکنید با پدیده *مدیریت* (Management) به معنی واقعی کلمه مواجه هستید.
👈اگه با خیل عظیم افرادی که "غریبه" هستند، انگیزه ندارن، منفعل شدن، بی تفاوتی توشون موج میزنه مواجه شدین، باید آگاه باشیم چون داریم با پدیده *ضعف مدیریت* (Undermanagement) دست و پنجه نرم میکنیم.
👈و اگه تعداد آدم هایی که با سازمان "دشمنی" میکنن و بدگویی از سازمان بیشترین شده، رفتارهای انحرافی زیاده، جلوی غریبه و آشنا از خجالت محل کارشون درمیان، با کوچکترین فرصتی میخوان بذارن و برن و ... ما در گیر *سوء مدیریت* (Mismanagement) هستیم.
آفرین به شما که اینقدر خوب متوجه شدید:
👈دوستی و وفاق نتیجه مدیریته.
👈بی تفاوتی و غریبگی نتیجه ضعف مدیریته.
👈 دشمنی هم نتیجه سوء مدیریته.
وقتی از "ضعف مدیریت" صحبت میشه یعنی اینکه یک مدیر یا سیستم مدیریتی "نمی تواند"* تصمیمات درست بگیرد و افراد را منفعل میکند و زمانیکه از "سوء مدیریت" صحبت میشود یعنی اینکه یک مدیر و نظام مدیریتی سازمان *"نمی خواهد"* اقدامات درستی انجام دهد و به واسطه تصمیمات نادرست کارکنان و گاها سایر ذینفعان را دشمن میکند. شما خیلی خوب میدونید که تفاوت "نتوانستن و نخواستن" از یکسو و "تصمیمات ناکافی و تصمیمات نامناسب"* از سوی دیگر خیلی زیاده؛ خیلی زیاد.
👈پژوهش‌های انجام شده توسط Harvard Business Review نشون میده که 64 درصد از دلایل "بی تفاوتی و غریبه شدن" کارکنان به واسطه رفتارهایی دال بر "ضعف مدیریت" مثل نادیده گرفته شدن، عدم حمایت و ... هستش.
👈و تحقیقات دانشگاه استنفورد در مورد "سوء مدیریت" نشون دهنده این هست که تصمیمات نادرست و غیراخلاقی مدیران نه تنها منجر به کاهش انگیزه میشود، بلکه می‌تواند روابط خصمانه و تضادهای شدید را در سازمان ایجاد کند. پژوهشگران میگن که "سوء مدیریت" منجر به کاهش شدید اعتماد میان کارکنان و مدیران میشه و در نتیجه کارکنان به سمت رفتارهای تخریبی و دشمنانه حرکت میکنند .
نکته آخر و جمع بندی:
🩸"مدیران" حتی بدون صحبت کردن کارکنان آنها را میفهمند.
🩸"مدیران ضعیف" حتی وقتی که کارکنان صحبت میکنند هم آنها را نمی فهمند.
🩸کسانی که دچار "سوء مدیریت" هستند با صحبت کردن کارکنان یا خود را به نفهمیدن می زنند یا می فهمند ولی جور دیگر عمل می کنند.
در این نوشتار تلاش شده که تفاوت دو حوزه بسیار مهم و اساسی که بسیاری اوقات معادل هم درنظرگرفته میشه به نام "ضعف مدیریت" و "سوء مدیریت" به طور مختصر معرفی بشه. نوع آسیب هایی که هر کدامشون ایجاد میکنن گاها میتونه کاملا متفاوت باشه و نتیجه اینکه نوع برخورد و نحوه مواجهه هم قاعدتا باید یکی نباشه.
*در انتها میخوام خواهش کنم که به این 2 سوال مهم فکر کنید:*
1. به نظر شما، مهم‌ترین ویژگی‌ای که یک مدیر خوب باید داشته باشه تا بتونه از بی‌تفاوتی یا دشمنی کارکنان جلوگیری کنه، چی میتونه باشه؟
2. جاهایی که تا الان به عنوان حلقه مفقوده مدیریتی ازش یاد میکردین بیشتر ناظر بر "ضعف مدیریت" بوده یا "سوء مدیریت"؟
امیدوارم با درایت های مدیریتی و صاحب بینش شدن مدیران؛ از رفتارهای توام با دشمنی و غریبگی به سمت افرادی صاحب منش دوستی مضاعف حرکت کنیم.
*به قول حافظ شیرازی:*
بر سر آنم که گر ز دست برآید
دست به کاری زنم که غصه سرآید
✍️دکترعلیرضاکوشکی_جهرمی
💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
📕 آیا تا حالا چنین عباراتی و جملاتی را از رهبران سازمانی خود شنیده اید ؟!!
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🗓 یکشنبه
🟣4. مدل کوه یخ شایستگی (اسپنسر و اسپنسر)
🔰 لایل ام. اسپنسر و سایین ام. اسپنسر در کتاب مرجع Competence at Work (۱۹۹۳)، شایستگی را به یک کوه یخ تشبیه کردند که تنها بخش کوچکی از آن روی سطح آب دیده میشود و بخش عمده آن زیر آب پنهان است.
📚 طبق این مدل، لایه آشکار (روی آب) شامل دانش و مهارت است — چیزهایی که در رزومه، مدرک، گواهی‌نامه و آزمون فنی دیده می‌شوند و نسبتاً راحت آموزش داده، سنجیده و توسعه داده می‌شوند. لایه پنهان (زیر آب) شامل نقش اجتماعی، خودانگاره (Self-Concept)، ویژگی‌های شخصیتی (Traits) و انگیزه‌های بنیادین (Motives) است — عناصری که در مصاحبه معمولی به‌سختی دیده می‌شوند اما رفتار واقعی فرد در موقعیت‌های حساس را تعیین میکنند.
🔺 چرا این تمایز مهم است: اسپنسر و اسپنسر استدلال میکنند که لایه‌های پنهان‌تر، هم سخت‌تر برای ارزیابی‌اند و هم سخت‌تر برای توسعه (اما وقتی توسعه یابند، پایدارتر و ارزشمندتر هستند). برعکس، دانش و مهارت راحت‌تر آموزش داده می‌شوند اما به‌همان اندازه هم راحت‌تر از رقبا کپی می‌شوند.
⚠️ اشتباه رایج در سازمان‌های ایرانی این است که کل فرآیند استخدام و ارزیابی، فقط حول لایه آشکار (مدرک، رزومه، آزمون فنی) می‌چرخد. نتیجه: افرادی استخدام می‌شوند که در کاغذ عالی به نظر می‌رسند اما در موقعیت واقعی، به‌دلیل انگیزه نادرست یا خودانگاره ناسازگار با نقش، شکست می‌خورند.
✅ نکته کاربردی: ابزارهایی مثل مرکز ارزیابی و مصاحبه رفتاری ساختاریافته — که در هفته‌های بعد این موضوع معرفی می‌شوند — دقیقاً برای دیدن همین لایه زیرین طراحی شده‌اند. اگر فرآیند گزینش شما فاقد چنین ابزاری است، احتمالاً فقط نوک کوه یخ را می‌بینید.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣4. مدل کوه یخ شایستگی (اسپنسر و اسپنسر)
🔰 لایل ام. اسپنسر و سایین ام. اسپنسر در کتاب مرجع Competence at Work (۱۹۹۳)، شایستگی را به یک کوه یخ تشبیه کردند که تنها بخش کوچکی از آن روی سطح آب دیده میشود و بخش عمده آن زیر آب پنهان است.
📚 طبق این مدل، لایه آشکار (روی آب) شامل دانش و مهارت است — چیزهایی که در رزومه، مدرک، گواهی‌نامه و آزمون فنی دیده می‌شوند و نسبتاً راحت آموزش داده، سنجیده و توسعه داده می‌شوند. لایه پنهان (زیر آب) شامل نقش اجتماعی، خودانگاره (Self-Concept)، ویژگی‌های شخصیتی (Traits) و انگیزه‌های بنیادین (Motives) است — عناصری که در مصاحبه معمولی به‌سختی دیده می‌شوند اما رفتار واقعی فرد در موقعیت‌های حساس را تعیین میکنند.
🔺 چرا این تمایز مهم است: اسپنسر و اسپنسر استدلال میکنند که لایه‌های پنهان‌تر، هم سخت‌تر برای ارزیابی‌اند و هم سخت‌تر برای توسعه (اما وقتی توسعه یابند، پایدارتر و ارزشمندتر هستند). برعکس، دانش و مهارت راحت‌تر آموزش داده می‌شوند اما به‌همان اندازه هم راحت‌تر از رقبا کپی می‌شوند.
⚠️ اشتباه رایج در سازمان‌های ایرانی این است که کل فرآیند استخدام و ارزیابی، فقط حول لایه آشکار (مدرک، رزومه، آزمون فنی) می‌چرخد. نتیجه: افرادی استخدام می‌شوند که در کاغذ عالی به نظر می‌رسند اما در موقعیت واقعی، به‌دلیل انگیزه نادرست یا خودانگاره ناسازگار با نقش، شکست می‌خورند.
✅ نکته کاربردی: ابزارهایی مثل مرکز ارزیابی و مصاحبه رفتاری ساختاریافته — که در هفته‌های بعد این موضوع معرفی می‌شوند — دقیقاً برای دیدن همین لایه زیرین طراحی شده‌اند. اگر فرآیند گزینش شما فاقد چنین ابزاری است، احتمالاً فقط نوک کوه یخ را می‌بینید.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣5. تفاوت Competency و Competence:(صلاحیت و شایستگی) یک تمایز ریز ولی مهم
🔰 در فارسی هر دو واژه انگلیسی Competency و Competence را «شایستگی» ترجمه میکنیم، اما در ادبیات علمی انگلیسی‌زبان، این دو واژه ریشه در دو سنت فکری متفاوت دارند و معنای متمایزی حمل میکنند.
📚 ریچارد بویاتزیس در کتاب The Competent Manager (۱۹۸۲) و بعدها محققان بریتانیایی، این تمایز را روشن‌تر کردند: Competence- صلاحیت- (به‌ویژه در سنت بریتانیایی و نظام‌های صدور گواهی‌نامه NVQ) معمولاً به معنای «حداقل استاندارد قابل‌قبول برای انجام یک وظیفه شغلی» است — یک معیار دوگانه، یعنی فرد یا این استاندارد را دارد یا ندارد. Competency (در سنت آمریکایی، از جمله در سنت مک‌کللند) به معنای «ویژگی رفتاری زیربنایی است که عملکرد برتر را از عملکرد متوسط جدا میکند» — یک طیف پیوسته، نه یک آستانه دوتایی.
🔺 این تفاوت، در عمل به دو رویکرد کاملاً متفاوت طراحی سیستم منجر میشود: نظام‌های مبتنی بر Competence (رویکرد کارکردی که در پست‌های بعدی این موضوع بررسی میکنیم) برای اطمینان از رعایت حداقل استاندارد شغلی طراحی می‌شوند — مثلاً گواهی‌نامه‌های حرفه‌ای. نظام‌های مبتنی بر Competency برای شناسایی و توسعه افراد با عملکرد برتر طراحی می‌شوند — مثل مدل‌های شایستگی رهبری.
⚠️ سردرگمی رایج وقتی رخ می‌دهد که یک سازمان می‌خواهد هر دو هدف را با یک ابزار واحد دنبال کند: مثلاً از یک فرم واحد هم برای «تعیین حداقل صلاحیت برای ادامه کار» و هم برای «شناسایی استعداد برتر برای ارتقا» استفاده میکند — که معمولاً هیچ‌کدام از این دو هدف را به‌خوبی برآورده نمی‌کند.
✅ نکته کاربردی: وقتی مدل شایستگی طراحی می‌کنید، اول مشخص کنید هدفتان کدام است — تضمین حداقل صلاحیت (Competence) یا شناسایی برتری (Competency) — و بعد ابزار سنجش متناسب با همان هدف را انتخاب کنید.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 در فارسی هر دو واژه انگلیسی Competency و Competence را «شایستگی» ترجمه میکنیم، اما در ادبیات علمی انگلیسی‌زبان، این دو واژه ریشه در دو سنت فکری متفاوت دارند و معنای متمایزی حمل میکنند.
📚 ریچارد بویاتزیس در کتاب The Competent Manager (۱۹۸۲) و بعدها محققان بریتانیایی، این تمایز را روشن‌تر کردند: Competence- صلاحیت- (به‌ویژه در سنت بریتانیایی و نظام‌های صدور گواهی‌نامه NVQ) معمولاً به معنای «حداقل استاندارد قابل‌قبول برای انجام یک وظیفه شغلی» است — یک معیار دوگانه، یعنی فرد یا این استاندارد را دارد یا ندارد. Competency (در سنت آمریکایی، از جمله در سنت مک‌کللند) به معنای «ویژگی رفتاری زیربنایی است که عملکرد برتر را از عملکرد متوسط جدا میکند» — یک طیف پیوسته، نه یک آستانه دوتایی.
🔺 این تفاوت، در عمل به دو رویکرد کاملاً متفاوت طراحی سیستم منجر میشود: نظام‌های مبتنی بر Competence (رویکرد کارکردی که در پست‌های بعدی این موضوع بررسی میکنیم) برای اطمینان از رعایت حداقل استاندارد شغلی طراحی می‌شوند — مثلاً گواهی‌نامه‌های حرفه‌ای. نظام‌های مبتنی بر Competency برای شناسایی و توسعه افراد با عملکرد برتر طراحی می‌شوند — مثل مدل‌های شایستگی رهبری.
⚠️ سردرگمی رایج وقتی رخ می‌دهد که یک سازمان می‌خواهد هر دو هدف را با یک ابزار واحد دنبال کند: مثلاً از یک فرم واحد هم برای «تعیین حداقل صلاحیت برای ادامه کار» و هم برای «شناسایی استعداد برتر برای ارتقا» استفاده میکند — که معمولاً هیچ‌کدام از این دو هدف را به‌خوبی برآورده نمی‌کند.
✅ نکته کاربردی: وقتی مدل شایستگی طراحی می‌کنید، اول مشخص کنید هدفتان کدام است — تضمین حداقل صلاحیت (Competence) یا شناسایی برتری (Competency) — و بعد ابزار سنجش متناسب با همان هدف را انتخاب کنید.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🟣6. سیر تحول مفهوم شایستگی در ۵۰ سال گذشته
🔰 مفهوم شایستگی از انتشار مقاله مک‌کللند در سال ۱۹۷۳ تا امروز، چند مرحله تحول اساسی را پشت سر گذاشته که شناخت آنها به ما کمک میکند بفهمیم مدل‌های امروزی از کجا آمده‌اند.
📚 در دهه ۱۹۸۰، تمرکز اصلی روی گزینش و استخدام بود؛ شرکت‌های مشاوره‌ای مثل هی‌مک‌بر (که در پست‌های بعدی معرفی میشود) کتابخانه‌های شایستگی برای پیش‌بینی موفقیت شغلی توسعه دادند. در دهه ۱۹۹۰ و اوایل ۲۰۰۰، کانون توجه به سمت توسعه مدیران و برنامه‌ریزی مسیر شغلی چرخید — شایستگی دیگر فقط ابزار گزینش نبود، بلکه چارچوب توسعه فردی هم شد.
🔺 از اواخر دهه ۲۰۰۰ به بعد، با ظهور اقتصاد دیجیتال و جهانی‌شدن، شایستگی‌های جدیدی مثل «انطباق‌پذیری»، «تفکر داده‌محور» و «همکاری مجازی» به فهرست‌های سنتی که عمدتاً حول مهارت‌های مدیریتی کلاسیک بودند، اضافه شدند. برخی محققان این دوره را «نسل سوم» مدل‌های شایستگی می‌نامند.
⚠️ نقد مهمی که در این مسیر مطرح شده: بسیاری از سازمان‌ها مدل شایستگی خود را یک‌بار طراحی میکنند و برای دهه‌ها بدون بازبینی استفاده میکنند، در حالی که شایستگی‌های لازم برای موفقیت، همراه با تغییر ماهیت کار، به‌طور مداوم در حال تحول‌اند.
✅ نکته کاربردی: با توجه به شتاب تغییرات و تحولات در عصر کنونی در همه حوزه ها، مدل شایستگی سازمان شما باید هر سه تا پنج سال یک‌بار بازبینی شود. اگر مدل فعلی سازمان شما بیش از این مدت بدون تغییر مانده، احتمالاً شایستگی‌هایی را می‌سنجید که دیگر بهترین پیش‌بینی‌کننده موفقیت امروز نیستند.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers
🔰 مفهوم شایستگی از انتشار مقاله مک‌کللند در سال ۱۹۷۳ تا امروز، چند مرحله تحول اساسی را پشت سر گذاشته که شناخت آنها به ما کمک میکند بفهمیم مدل‌های امروزی از کجا آمده‌اند.
📚 در دهه ۱۹۸۰، تمرکز اصلی روی گزینش و استخدام بود؛ شرکت‌های مشاوره‌ای مثل هی‌مک‌بر (که در پست‌های بعدی معرفی میشود) کتابخانه‌های شایستگی برای پیش‌بینی موفقیت شغلی توسعه دادند. در دهه ۱۹۹۰ و اوایل ۲۰۰۰، کانون توجه به سمت توسعه مدیران و برنامه‌ریزی مسیر شغلی چرخید — شایستگی دیگر فقط ابزار گزینش نبود، بلکه چارچوب توسعه فردی هم شد.
🔺 از اواخر دهه ۲۰۰۰ به بعد، با ظهور اقتصاد دیجیتال و جهانی‌شدن، شایستگی‌های جدیدی مثل «انطباق‌پذیری»، «تفکر داده‌محور» و «همکاری مجازی» به فهرست‌های سنتی که عمدتاً حول مهارت‌های مدیریتی کلاسیک بودند، اضافه شدند. برخی محققان این دوره را «نسل سوم» مدل‌های شایستگی می‌نامند.
⚠️ نقد مهمی که در این مسیر مطرح شده: بسیاری از سازمان‌ها مدل شایستگی خود را یک‌بار طراحی میکنند و برای دهه‌ها بدون بازبینی استفاده میکنند، در حالی که شایستگی‌های لازم برای موفقیت، همراه با تغییر ماهیت کار، به‌طور مداوم در حال تحول‌اند.
✅ نکته کاربردی: با توجه به شتاب تغییرات و تحولات در عصر کنونی در همه حوزه ها، مدل شایستگی سازمان شما باید هر سه تا پنج سال یک‌بار بازبینی شود. اگر مدل فعلی سازمان شما بیش از این مدت بدون تغییر مانده، احتمالاً شایستگی‌هایی را می‌سنجید که دیگر بهترین پیش‌بینی‌کننده موفقیت امروز نیستند.
💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🆔@Competentmanagers