💢مدیران خوب برای رشد کارمندان چه می‌کنند؟


🔷ساری وایلد، نایب رئیس مدیریتی شرکت مشاوره گارتنر، پس از تحقیقات روی ۵۰۰۰ مدیر توانست آنها را در چهار گروه قرار دهد:
«معلم، مشوق، همیشه حاضر و ارتباط‌دهنده»

✏️ نتیجه تحقیقات او بسیار جالب و غافلگیرکننده بود: با وجودی که بسیاری از شرکت‌ها مدیران را به ارائه بازخورد دائمی به کارکنان تشویق می‌کنند که از ویژگی‌های مدیران «همیشه حاضر» است، اما این مدیران نتوانسته‌اند کمکی به رشد کارکنان کنند.

✏️ او توضیح می‌دهد که برای کمک به رشد کارکنان، بهتر است از سبک مدیران «ارتباط‌دهنده» پیروی کنیم چون این مدیران، ایجاد تعاملات سازنده در سازمان را ممکن و تسهیل می‌کنند.

✏️با وجود چنین مدیری، اعتماد و صراحت میان اعضای تیم بیشتر می‌شود. حتی در تیم‌هایی که دارای فضای رقابتی هستند، مثل تیم‌های فروش. حتی در این تیم‌ها هم یک مدیر ارتباط‌دهنده می‌تواند اهداف مشترک ایجاد کند. در این صورت، تو تنها در صورتی به هدفت می‌رسی که من هم برسم. فضای تیمی سالم‌تر خواهد بود. این مدیرها راحت‌تر درباره مشکلات حرف می‌زنند./ مدیریت رفتار سازمانی



🖋مدیران شایسته
@Competentmanagers

[ فایل ویدیو ]
قانون کرونا ۲۰۲۰"؛ توصیه‌های یک پزشک در ایران برای مقابله با ویروس #کرونا

این ویدیو را برای خانواده و دوستان‌تان بفرستید

دکتر دباغ، عضو هیات علمی دانشکده علوم پزشکی دانشگاه شهید بهشتی می‌گوید:
"روزی ۲۰ بار و هر بار ۲۰ ثانیه دستهایمان را با آب و صابون بشوریم
به ناحیه T شکل ابروها و چشم‌ها، بینی و دهان اصلا دست نزنیم
قانون کرونا ۲۰۲۰ را هر کدام به ۲۰ نفر یاد بدهیم
خودمان باید به داد خودمان برسیم."
کانال زیر را که دایره المعارف دانستنی ها در مورد سلامت و تندرستی است هر روز بازدید نمائید تا با یافته های جدید بیشتر آشنا شوید.

🌐کانال دهکده تندرستی و سلامت
🆔 @salamat14

✳️ مدیریت، بال شکسته توسعه در ایران

✍دکتر حسین جلیلیان

استیفن کامینگز از صاحبنظران مدیریت و استراتژی می¬نویسد: «دانش مدیریت در قرن بیست و یکم می تواند از امپراطوری انگلستان در قرن نوزدهم فراگیرتر و قدرتمندتر باشد». پیتر دراکر، اندیشمند بزرگ و فقید مدیریت، می-نویسد: «هیچ کشور "توسعه نیافته ای" وجود ندارد. آنچه وجود دارد، کشورهای "مدیریت نشده" هستند. معنای این سخن آن است که مدیریت، محرک اصلی و اولیه توسعه است و توسعه، نتیجه آن است. همه تجربه های ما در توسعه اقتصادی این موضوع را ثابت می کند».
به نظرم میرسد در ایران در مورد توسعه، بیش از حد دچار "نزدیک بینی" شدهایم، چرا که توسعه را غالباً در اقتصاد میجوییم. بگذارید بگویم رابطه اقتصاد و مدیریت مثل رابطه تئوری و عمل یا رابطه تدوین و اجرای استراتژی است. مطابق تحقیقات متعدد، بیش از 75 درصد استراتژی هایی که درست و دقیق تدوین شده اند، در اجرا شکست می خورند! حتی اگر سیاست ها و طرح¬های کلان اقتصادی صحیحی را در پیش بگیریم، باید آنها را در یک نظام مدیریت تخصصی، حرفه¬ای و پویا اجرا کنیم. در غیر این صورت، سیاست¬های صحیح اقتصادی به صورت کارامد و اثربخش اجرا نمی شوند. بال شکستۀ توسعه ایران، مدیریت است و اقتصاد و مدیریت، با هم، دو بال قوی توسعه هستند. سیاست اقتصادی بدون نظام مدیریت قوی و اثرگذار یعنی سیاست خوب اما اجرای بد. البته معنای این نظر به هیچ وجه آن نیست که علوم جامعه شناسی و سیاست نقشی در توسعه ندارند، بلکه معنای آن این است که در نهایت بار اجرای توسعه بر دوش دانشهای کاربردی و عملیاتی تر مانند اقتصاد و مدیریت است.

با وجود اینکه بیش از 60 سال از عمر دانش مدیریت در ایران می‌گذرد، برای مردم این کشور، ضعف مدیریت همانند تورم واژه و دردی آشناست. سیاست‌های دولت‌ها در تحول اقتصادی و توسعه یک کشور بسیار تاثیرگذار است و اقتصاد دولتی و غیررقابتی ایران از علل ناکارآمدی‌ها و مشکلات کنونی است، اما نمی‌توان انکار کرد که اکنون برخی از مشکلات انباشته شده و بارهای مضاعف بر دوش دولت و مردم، نتیجه ناکارآمدی سازمان‌های بزرگ و کوچکی است که از ضعف مدیریت رنج می‌برند. اگر چه دانش و تخصص مدیریتی چندان در انتصاب‌های مسوولان دارای اولویت نبوده و نیست، اما شاید کارنامه خود صاحبنظران و دست‌اندرکاران مدیریت در تاثیرگذاری کم آنها بر تحولات اقتصادی، بازرگانی و اداره کشور بی‌تاثیر نبوده است. برای مثال، صاحبنظران و تحلیلگران اقتصاد ایران، اگر نگوییم حضور فعال و اثربخش دارند هر روز ده‌ها مصاحبه و تحلیل در مطبوعات و رسانه‌های کشور دارند و رسانه¬های قدرتمندی نظیر روزنامه دنیای اقتصاد دارند.

با وجود اینکه زمینه‌ها و عرصه‌های بسیار متعددی برای ارائه طرح‌های کلان مدیریتی در کشور وجود دارد اما خلأ وجود نهادی مانند "سازمان نظام مدیریت" در کشور، تلقی از مدیریت به عنوان یک مهارت و نه یک حرفه تخصصی و نیز انفعال نسبی صاحبنظران مدیریت ایران باعث شده تا دانش و تخصص مدیریت و مدیران چندان جدی گرفته نشود و امروز انتظاری از اندیشمندان مدیریت برای طرح دیدگاه یا راهبردی برای کمک به برون‌رفت از گوشه‌ای از چالش‌ها و بحران‌های کشور وجود نداشته باشد. برخی اندیشمندان، اساتید و صاحبنظران علومی مانند سیاست، اقتصاد و حقوق به قدر وسع می کوشند و دیدگاه¬ها و "طرح¬هایی" را برای حل چالش¬ها مطرح کرده و با بهره¬گیری از رسانه¬ها، برخی از آنها را به مطالبه افکار عمومی هم تبدیل می¬کنند اما متأسفانه در این زمینه باید به "انفعال اندیشمندان مدیریت کشور" معترف باشیم.
این در حالی است که اگر در حوزه¬های دانش و عمل مدیریت تأمل مختصری کنیم می¬توان پی برد که حوزه اثرگذاری مدیریت چه میزان می¬تواند گسترده و نافذ باشد: مدیریت دولتی، صنعتی، بازرگانی، کارآفرینی، فناوری اطلاعات، تکنولوژی، کسب و کار، مالی، استراتژیک و ... سیاست‌ها، تجارب و راهبردهای مدیریت می‌توانسته و می‌تواند در حل و کاهش چالش‌های متعدد اقتصادی بسیار مؤثر واقع شود و کاتالیزور توسعه کشور باشد. اگر مسوولان سیاسی و اندیشمندان اقتصاد کشور، شناخت کافی از ابعاد و زمینه‌های تاثیرگذاری و عمل دانش مدیریت داشتند، مشارکت بیشتر و رسمی‌تری از آنان صاحبنظران مدیریت در مدیریت اقتصاد و توسعه کشور مطالبه می‌کردند. / شبکه دانش افزایی مدام

مدیران شایسته
@Competentmanagers

ژن «مديريت» کشف شد!

تابناک: محققان مدعي هستند که شرکت ها در آينده مي‌توانند با انجام تست هاي ژنتيکي، افراد مستعد براي تصدي مشاغل مهم و مديريتي را انتخاب کنند.

با کشف «ژن مديريت» مي‌توان افراد مستعد تبديل شدن به يک مدير بزرگ را از بدو تولد شناسايي کرد.

محققان کالج دانشگاهي لندن (UCL)‌ دو تحقيق گسترده در حوزه سلامت آمريکا را مورد آناليز دقيق قرار داده و نمونه DNA‌ بيش از چهار هزار نفر را بررسي کردند.

اين مطالعه منجر به شناسايي توالي خاص ژنتيکي مرتبط با تصدي موقعيت مديريت شد.

ژن rs4950‌ تعيين کننده تمايل فرد به مديريت يا فرمانپذيري است و بر اين اساس، افراد داراي اين ژن تا 25 درصد بيش از سايرين داراي نقش نظارتي در محيط کار هستند.

دکتر «ژان مانوئل دنو» محقق ارشد اين مطالعه تأکيد مي‌کند: ژن rs4950‌ تعيين کننده توانايي رهبري يا فرمانپذيري يک فرد است و داشتن اين ژن، کليد تبديل شدن به يک مدير و رهبر موفق محسوب مي‌شود.

با کشف «ژن مديريت» مي‌توان افراد مستعد تبديل شدن به يک مدير بزرگ را از بدو تولد شناسايي کرد؛ محققان نيز مدعي هستند که شرکت ها در آينده مي‌توانند با انجام تست هاي ژنتيکي، افراد مستعد براي تصدي مشاغل مهم و مديريتي را انتخاب کنند.

نتايج بدست آمده در اين مطالعه نشان مي دهد که مديران بزرگي مانند مارتين لوتر کينگ، گاندي و نلسون ماندلا نيز احتمالا داراي «ژن مديريت» بوده اند.

مطالعات بيشتري براي درک تعامل ژن rs4950‌ با ساير عوامل مانند محيط و آموزه‌هاي دوران کودکي بايد انجام شود.

نتايج اين مطالعه در مجله Leadership Quarterly منتشر شده است. لازم به ذکر است که این مجله یکی از مجلات معتبر علمی در حوزه مدیریت و رهبری است.

با کانال مدیران شایسته همراه باشید
🆔@CompetentManagers

ساختار چیست؟ اصلاح ساختار کدام است؟
علی دینی ترکمانی


🔴 ساختار ناظر بر نظم اجتماعی، مبتنی بر مناسبات اجزای تشکیل‌دهنده هر نظم با یکدیگر و اجزا با کلیت نظم است. یعنی، نگاه ساختارگرایانه، کلگرایانه است. در نگاه کل‌گرا، کل، جمع جبری اجزا نیست. چیزی فراتر از آن است. بنابراین، برای شناخت جز باید کل شناخته شود. از این منظر روش‌شناسانه تبیینی، راهکارهای تغییرات در نگاه ساختاری کلنگر متفاوت از نگاه جزیی نگر است. در دومی، با تغییری در یکی از اجزای نظام یا سیستم، می‌توان به اهداف رسید. درحالیکه در اولی، تا زمانی که اصول و قواعد اساسی ساختار در کار است، تغییرات جزیی، شکست می‌خورند.

🔴 از نگاه ساختارگرایانه-نهادگرایانه، «قانون اساسی» در هر کشوری، مهمترین رکن تعیین‌کننده قواعد بازی میان گروههای اجتماعی است. رابطه میان گروههای اجتماعی با هم را تعیین می‌کند. چارچوب‌های سازمانی و سیاستی و نحوه تخصیص منابع به گروه‌های مختلف را شکل می‌دهد. اگر، این رابطه، نابرابر باشد، ساختاری از مناسبات اجتماعی شکل میگیرد که در آن گروهی بر گروه یا گروههای دیگر سیطره پیدا میکند. مفهوم الگوی حامی-پیرو، ناظر بر همین نکته هست. این که کدام گروه‌های اجتماعی پایگاه اصلی حاکمیت محسوب میشوند، تعیین‌کننده اشکال مختلفی از مناسبات اجتماعی و ساختار قدرت است.

🔴 از زاویه طبقاتی صرف، منافع طبقاتی عامل تعیین‌کننده مناسبات است. از زاویه واقع‌بینانه‌تر بازتر، منافع مشترک مبتنی بر الگوی حامی-پیروی برآمده از قانون اساسی، تعیین‌کننده مناسبات اجتماعی است. از این منظر، این مناسبات، تابعی از نوع خاصی از قانون اساسی و رویه‌های برآمده از آن است.

🔴 به نظر من زیرساخت حقوقی یا همان قانون اساسی، تعیین‌کننده اصلی مناسبات اجتماعی است. به این معنا که، این زیرساخت حقوقی، برحسب شرایطی خاص، ازجمله نقش شخصیت در تاریخ شکل گرفت که نمیتوان با رویکرد ساختارگرایانه طبقاتی توضیح داد. در اصل، رابطه علّی، از ساختار سیاسی شکلگرفته بر مبنای قانون اساسی، به‌سوی نظم اجتماعی و گروه‌بندی‌های اجتماعی بوده است. این ساختار، جبر طبقاتی نبود. می‌توانست اشکال دیگری نیز پیدا کند.

🔴 اتفاقات دی ۹۶ و آبان امسال نشان داد بحرانهای جدی وجود دارد. ناتوانی ساختار قدرت در تأمین معیشت، یک بحران است. بحران فقر و حاشیه‌نشینی و بیکاری و تورم. در عرصه اجتماعی-فرهنگی، بحران جدی وجود دارد که ناشی از تفاوت در رویکردهای ساختار قدرت و گروههای اجتماعی دگراندیش است. بحران ناتوانی در پاسخگویی به مطالبات مدنی، بحران زیستمحیطی و ناتوانی در کنترل آن، بسیار جدی است. فساد نظاممند هم تبدیل به بحرانی جدی شده که مرتبط با افت شدید سرمایه اجتماعی است و از درون مثل موریانهای در حال متزلزل کردن نظم اجتماعی است. ارزشها جای خود را به ضد ارزشها داده است. الآن برای سالم و منزه زیستن، باید دلیل آورد.

🔴 ساختار موجود در چارچوب نگاه سنت‌گرایانه تجددستیز دنبال حل مشکلات مردم یا کنترل فساد است. یعنی میخواهد که موفق عمل کند. اما، میان خواستن و خروجی خواستن که مرتبط با دینامیزم درونی ساختار است، تفاوت زیادی وجود دارد. وقتی دینامیزم درونی به دلیل نوع نگاه ضعیف باشد، خروجی برعکس میشود. در عرصه فساد نمی‌تواند مبارزه کند. چون افرادی که به جریانی از مراکز قدرت، بیش از اندازه و تودرتو وصلند راحت می‌توانند قوانین را دور بزنند، لابی کنند و پاسخ ندهند. چون عدالت قانونی و قضایی به‌دلیل تودرتویی نهادی وجود ندارد. چون نظام اداری به همین دلیل کیفیت لازم را ندارد از پس چالشهای اقتصادی بر نمی‌آید و...

🔴 از منظر ساختاری-نهادی، قواعد بازی برآمده از قانون اساسی، تعیین کننده چارچوبهای سازمانی و سیاستی است. این چارچوبها، نظام اداری و بوروکراسی را شکل میدهد. وقتی چارچوب‌ها به دلیل تودرتویی، بیش از اندازه باشند، امکان تأمین الزامات اولیه اصول مدیریت و حکمرانی قوی فراهم نمی‌شود. وقتی نوع گزینش نیروها و مدیران، در چارچوب الگوی حامی پیروی بسته و خاصی شکل میگیرد، هم امکان نیل به تخصص‌گرایی و شایسته‌سالاری فراهم نمی‌شود و هم جهت تصمیمات سیاستی در مسیری قرار می‌گیرد که با توسعه ناسازگار می‌شود.

🔰کانال مدیران شایسته

🔰@Competentmanagers

⚜وینستون چرچیل

موفقیت پایان راه نیست، شکست نابودکننده نیست؛ شهامتِ ادامه دادن است که اهمیت دارد.

@Competentmanagers

🔳⭕️ هنر مواجهه با نکبت از کرونا تا خیانت همسر

دکتر مجتبی لشکربلوکی


روانپزشکی آمریکایی–سوئیسی به نام الیزابت کوبلرراس تحقیقی بسیار عجیب انجام داد: آدم‌ها چگونه با مرگ روبرو می‌شوند؟ این تحقیق گسترده‌تر شد و از روانشناسی مرگ تا سوگواری عشق را در بر گرفت. آنقدر این تحقیق معروف شد که از آن به بعد او را صدا می‌زدند: مرگ‌شناس!
در گذشته برخی پژوهشگران از افراد می‌پرسیدند: «اگر به شما بگویند فقط یک روز دیگر زنده‌اید، چه می‌کنید؟» این سؤال را می‌شد با تخیل یا تظاهر جواب داد. اما او مستقیم زد به قلب واقعیت و با کسانی زندگی کرد که همسایه دیوار به دیوار مرگ بودند.
او فهمید معمولا آدم‌ها در مواجهه با مرگ یا فقدان، ۵ مرحله را طی می‌کنند. بعدها نظریه او کاربرد بسیار بیشتری پیدا کرد و ما متوجه شدیم که این مدل در موقعیت‌های متعددی کاربرد دارد.
وقتی می‌فهمیم که سرمایه‌گذاری مان یک شبه نیست و نابود شده است.
وقتی می‌فهمیم که شریک کاری یا زندگی مان خیانت کرده است.
وقتی خبر می‌دهند که طلای المپیک را می‌خواهند از ما پس بگیرند به این خاطر که متهم به دوپینگ شده‌ایم.
وقتی می‌فهمیم ویروسی کشنده پشت درهای خانه ماست.
وقتی می‌فهمیم که تز دکترایمان بعد از سه سال کار شبانه روزی پذیرفته نشده.

⭕️ فازهای مواجهه با این بحران‌ها چیستند؟
فاز شوک و انکار:
خبر را که می‌شنویم شوکه و مبهوت می‌شویم. سکوت همه جا را فرا می‌گیرد. سعی می‌کنیم خبر را نادیده بگیریم. سعی می‌کنیم صورت مساله اضطراب آور را پاک کنیم: حتما اشتباه می‌کنی! دروغ است! شوخی می‌کنی؟ دکترها اشتباه کرده‌اند. حتما داوران شوخی کرده‌اند. نه بابا! رسانه‌ها شلوغش کرده‌اند!

فاز خشم:
در این مرحله معمولاً از انکار دست برمی‌داریم اما نمی‌خواهیم موضوع را به راحتی بپذیریم؛ عصبانی می‌شویم و مدام می‌پرسیم: چرا من؟ حتما این جمله کلیشه‌ای در فیلم‌ها را شنیدهاید که آدم‌ها رو به آسمان فریاد می‌زنند خدا آخه من چه گناهی کرده بودم؟ این همان فاز خشم است. در همین فاز است که خواستگاران ناکام، اسیدپاشی می‌کنند و خیانت دیدگان، رفتارهای جنون آمیز و برخی نیز خودکشی!

فاز دست و پا زدن:
در این مرحله ما دیگر خشمگین نیستیم اما هنوز دلمان می‌خواهد به موقعیت قبل بازگردیم. سعی می‌کنیم سلامت، شریک زندگی یا کاری مان یا سرمایه از دست رفته مان را به نوعی بازگردانیم. از موضع انفعال تلاش می‌کنیم. چانه می‌زنیم. خواهش می‌کنیم. می‌خواهیم با همه چیز در ازای کمی بیشتر زنده ماندن معامله کنیم؛ با خداوند، با پزشک، با دوستان و...

فاز افسردگی:
موقعیت را می‌پذیریم. برای خودمان عزا می‌گیریم. به خاطر برنامه‌هایی که هرگز فرصت انجامش را پیدا نکردیم و به خاطر رؤیاهایی که هرگز به آن‌ها دست پیدا نمی‌کنیم و... از دیگران کناره می‌گیریم؛ ریتم زندگی مان کُند می‌شود؛ خواب و اشتهایمان به هم می‌ریزد؛ کارهای معمولی مان نیز تحت الشعاع قرار می‌گیرد. دنیا برای ما به پایان می‌رسد.

فاز تست و پذیرش:
خود را برای موقعیت جدید آماده می‌کنیم و شروع می‌کنیم به پیدا کردن راه حل‌های عملی و تست کردن آن‌ها و فهمیدن اینکه کدام یک کار می‌کند و کدام یک نه.
در این حالت ممکن است بهبودی نسبی شروع شود و احساس امیدواری مجدد شکل بگیرد. کمااینکه بسیاری از کام مرگ دوباره به زندگی برگشتند یا دوباره کسب و کارشان را شروع کردند، دوباره ازدواج کردند خیلی بهتر از قبلی. یا سرمایه، اعتبار و کسب وکارشان را احیا کردند. یا ممکن است اصلا دریچه‌های جدید گشوده شود.
اینک دوباره زندگی!

☑️ تحلیل و تجویز راهبردی:
۱-این پنج فاز لزوما به ترتیب نیستند. الزاما همه از تمام این مراحل عبور نمی‌کنند. برخی ممکن است بین این مراحل رفت و برگشت کنند؛ بعضی‌ها ممکن است اصلا به مراحل نهایی راه پیدا نکنند.

۲-تنها فازی که ارزش‌افزوده دارد همان فاز آخر است. با انکار، خشم، فحش دادن به این و آن چیزی درست نمی‌شود.

۳-مهم‌ترین گام برای آغاز فاز پنجم یعنی تست و پذیرش، آگاهی عمیق از بحران است. یعنی اینکه باید به خوبی مساله و ابعاد آن را بفهمیم. بدانیم واقعا چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی فقط یک توهم است.

۴-تلنگری به مسوولین: گذار از بحران با الف) راه حل‌های فانتزی، ب) راه حل‌های مناسب برای شرایط عادی و ج) تکرار انکار و بی‌تاثیر بودن بحران‌ها امکان پذیر نیست. (به نظر می‌رسد برخی مسوولین یا در فاز یک هستند یا استراتژی انکاردرمانی را انتخاب کرده‌اند). مدیریت بحران، راه‌حل‌هایِ عملیِ غیرمتعارفِ تکنیکالِ جزییِ مورد به مورد می‌خواهد.

۵-در بحران‌ها بازار سه چیز داغ می‌شود: شایعه، شیادی (کسانی از آب گل آلود ماهی می‌گیرند) و راه حل‌های آبکی. گاهی اوقات این‌ها از خود بحران کشنده‌ترند!
به خداوند پناه ببریم از همه چیزها و همه کسانی که از کرونا (شوک و انکار و شیادی و بی‌تدبیری) بدترند!

🆔@Competentmanagers

✳️ توطئه کرونا؛

✅ به نظر می رسد ذهن حداقل بخشی از جامعه ما خیلی علاقمند توطئه انگاری در بسیاری از مسائل است. صحبت سر این نیست که توطئه امکان پذیر نیست، صحبت سر این است که گرایش اجتماعی ما برای پذیرش تحلیل های توطئه انگارانه، بیش از حد معمول است. محتوای فضای مجازی کشور و بخش هایی از گفتمان رسمی جامعه شاهد این ماجراست.

✅ در قضیه کرونا ابتدا گفته شد که این ویروس دسیسه چین برای خرید سهام برخی شرکت هاست، بعد گفته شد که این کار توطئه امریکا برای به زانو درآوردن چین است و حال گفته می شود که کار، کار فراماسونری است و هدف کاهش جمعیت پیر و ناتوان جهان است؛ و جالب است که کسی نمی پرسد با کاهش چندهزار نفری از جمعیت قریب هشت میلیاردی جهان چه چیزی عوض خواهد شد. آنهم با اینهمه خسارت اقتصادی که در اثر این بحران بر اقتصاد جهان وارد آمده است.

✅ اگر ما با اولین علائم کرونا هشیار می شدیم و شهر قم را قرنطینه می کردیم، امروز وضعیت بهتری داشتیم. بهتر بود بیش از تحلیل سیاسی به رای کارشناسی متخصصین بهداشت کشور بها می دادیم؛ به آنانکه که امروز با زحمات ارزشمند و فداکاری خود ملتی را مدیون خود ساخته اند. در حالیکه گفتیم شاید جنجال کرنا توطئه بدخواهان برای ممانعت از برگزاری پرشور انتخابات مجلس است. وقتی هم که کرنا اپیدمی شد گفتیم دیگر قرنطینه فایده ای ندارد. حتی به جای اعتراف به اشتباه در عدم قرنطینه، عنوان کردیم که قرنطینه مال دوره جنگ جهانی اول بوده است.

✅ متاسفانه این موضوع صرفا مشتی از خروار است. ما در سطح کشورداری و سیاست های کلان جامعه نیز بیشتر با همین سبک عمل می کنیم. بسیاری از اشکالات را نتیجه توطئه دشمنان خارجی و یا توطئه رقبای داخلی می دانیم. لذا بیشترین توجه خود را صرف مراقبت های امنیتی برای خنثی سازی این توطئه ها می کنیم. اتفاقا در مهار توطئه های احتمالی نیز موفقیت های زیادی حاصل آمده است. اما افراط در این نگرش گاهی باعث شده است که دن کیشوت وار به یک سلسله تهدید های خیالی حمله کنیم. قلع و قمع نیروهای انقلاب توسط شورای نگهبان مصداق بارز همین امر است و گاهی نیز افراط مذکور باعث شده است اساسا از تحلیل علمی و واقع بینانه امور فاصله بگیریم.

✅ در واقع از آنجا که بسیاری از مشکلات جامعه ناشی از توطئه دیگران و یا دست کم فقط ناشی از توطئه دیگران نیست، توجه ناکافی و یا دیرهنگام به ابعاد دیگر امور، سبب شده است در قیاس با امور امنیتی، در عرصه های غیرامنیتی، کارنامه چندان موفقیت آمیزی نداشته باشیم. ای کاش در خصوص نقش توطئه به قدر بایسته اش انرژی صرف کنیم و افراط در توطئه اندیشی، بدل به خودتخریبی ما نشود.

🔷مدیران شایسته

🔰@Competentmanagers

دکتر صالحی نیا پاسخ می دهد اگر کرونا به سراغ مان آمد چکار کنیم؟

💢 چه نشانه‌هایی از عدم رضایت کارمندان شما خبر می‌دهد؟

🔸خوشحالی کارمندان، تنها به ایجاد حس خوب در آنها ختم نمی شود. زمانی که میزان رضایت کارمندان بیشتر باشد، بهره وری آنها نیز به همان نسبت، افزایش می یابد؛ این بدان معناست که سازمان شما نیز می تواند کارهای بیشتری را به سرانجام برساند.

🔸علاوه بر این، بعید به نظر می رسد که کارمندان راضی و خوشحال، از کار خود استعفا بدهند. بدین ترتیب، ماندگاری پرسنل باعث می شود که هزینه های جذب نیرو و آموزش افراد جدید به حداقل برسد.
بنابراین، باید به دنبال نشانه هایی باشید تا بتوانید هرچه سریعتر آنها را برطرف کنید:

1️⃣ قانع شدن به کمترین چیزها

اگر در رفتارهای کارکنان متوجه شدید که به اهداف کوچک راضی هستند، این بدان معناست که دیگر برای کار خود اهمیتی قائل نمی شوند. اینجاست که شما باید به دنبال گزینه های دیگر باشید. اما بدون شک، قانع شدن به کمترین چیزها، یکی از نشانه های اصلی بی علاقگی است.

2️⃣ نگاه کردن به ساعت

منظور از نگاه کردن به ساعت در این بخش، چک کردن دائمی آن و منتظر ماندن برای ساعت اتمام کار است تا آنها هرچه سریعتر بتوانند از آن محل خارج شوند. زمانی که کارمندان شما از ساعت سه بعد از ظهر، شروع به شمارش لحظه ها کردند، بدان معناست که از کار خود ناراضی هستند.

3️⃣ تعاملات شخصی محدود

در حالت ایده آل، اعضای تیم شما باید با هم در تعامل باشند و ارتباط آنها حتی به سطوح شخصی تر نیز گسترده شود. گفتگوهای ساده و شوخی های گاه گداری، نشان می دهد که همه چیز خوب پیش می رود.
اگر دفتر کاری شما به شکل عجیبی، ساکت است و یا اگر هیچ کدام از کارمندان شما با دیگران حرفی نمی زند، باید آنها را به عنوان نشانه های عدم رضایت در نظر بگیرید.

4️⃣ فقدان ایده‌های جدید و بازخوردها

کارمندانی که خوشحال بوده و با کارشان در تعامل هستند، تلاش می کنند تا این شرایط را از قبل نیز بهتر کنند. گاهی اوقات نیز درباره ی بخشی که در آن فعالیت می کنند، ایده می دهند. اینگونه از افراد از دریافت بازخورد و یا ارائه ی آن، هراسی ندارند. با این وجود، اگر متوجه شده اید که کارکنان شما هیچ کدام از این رفتارها را نشان نمی دهند، باید آن را به حساب عدم رضایت و ناخشنودی بگذارید.

5️⃣ محرمانه بودن و یا عدم شفافیت

اگر متوجه شده اید که کارمندان شما، پشت سر شما حرف می زنند و یا اینکه از بازگو کردن مشکلاتی که دارند، خودداری می کنند، بدان معناست که از کار کردن در این محیط کاری، ناراضی هستند.

6️⃣ بی میلی نسبت به همکاری

اگر متوجه شده اید که یکی از کارکنان، دائما ناراضی است و تمایلی به انجام کارها ندارد، باید آن را به عنوان یکی از شفاف ترین نشانه ها در نظر داشته باشید.

7️⃣ نشانه‌های عینی

نشانه های عینی بر پایه ی رفتارهای شخصی است، اما می تواند شما را مستقیما به رویکردهای درونی افراد ارجاع دهد. آیا تا به حال توجه کرده اید که کارمندان شما آه می کشند و یا اینکه نشانه های استرس مثل بی قراری را ابراز کنند؟ آیا آنها لبخند نمی زنند؟ یا اینکه اغلب در دنیای خود فرو رفته اند؟ ت
مام اینها نشانه های ناراحتی است. البته این موارد تنها تعداد اندکی از نشانه های عدم رضایت به شمار می روند؛ بنابراین باید بیشتر توجه کنید. منبع: Entrepreneur


🔷@Competentmanagers

🌹🌷المنة لله المنة لله المنة لله

المنة لله که در میکده باز است

زان رو که مرا بر در او روی نیاز است نیاز است

المنة لله المنة لله المنة لله
خم‌ها همه در جوش و خروشند ز مستی

وان می که در آن جاست حقیقت نه مجاز است.
حقیقت نه مجاز است
المنة لله المنة لله المنة لله
رازی که بر غیر نگفتیم و نگوییم

رازی که بر غیر نگفتیم و نگوییم

با دوست بگوییم که او محرم راز است

با دوست بگوییم که او محرم راز است


از وی همه مستی و غرور است و تکبر

وز ما همه بیچارگی و عجز و نیاز است

از وی همه مستی و غرور است و تکبر

وز ما همه بیچارگی و عجز و نیاز است

المنة لله المنة لله المنة لله
ای مجلسیان سوز دل حافظ مسکین

از شمع بپرسید که در سوز و گداز است

🔰@Competentmanagers

‍ ✳️ استراتژی زمین سوخته ؛

✍️دکتر علی قربانی

در فنون نظامی، هنگامی‌که یک ارتش، زمين یا بخشی از كشوري را به تصرف خود درمی‌آورد، ممكن است پس از مدتی نيروهاي منطقه اشغال‌شده اقدام به بازپس‌گیری آنجا بکنند. زمانی که ارتش پى ببرد كه منطقه مذکور را از دست‌ خواهد داد، تمامی منابع و ذخایر آن منطقه جغرافیایی را قبل از ترک، از بین می‌برد تا در اختیار دشمن قرار نگرفته و در آینده از آن منابع علیه ارتش استفاده نشود. این منابع شامل جایگاه‌های نظامی، دکل‌های نفتی، بناها، صنایع، مزارع کشاورزی و ... است که مورد تخريب واقع شده و به آتش کشيده می‌شود. این استراتژی نظامى تحت عنوان "استراتژى زمين سوخته" اطلاق می‌شود.

در سيستم ادارى، بعضاً نامديران اقدام به نابودى کلیه منابعى می‌کند كه براى توسعه و رشد سازمانى در آینده مورد نیاز است و با این کار سعی دارند مدیر بعد از خود را خلع سلاح کنند تا ابزاری برای تحقق اهداف سازمانی نداشته باشد.

تاکتیک‌های نامديران در استفاده از "استراتژى زمين سوخته":
-عقد قراردادهاى غيرضرورى با تحميل ديون پرداختى سنگين براى آينده
-اخذ وام‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت از نهادهای مالی جهت نمایش عملکرد ویترینی
-پرداخت پاداش‌های بدون مبنا به کارکنان و حتی اشخاص ثالث
-وعده و وعيدهاى توخالی به كاركنان براى آينده
-تعويق دریافت و حتی بخشش تعهدات مالی و غیرمالی ذینفعان به سازمان

استفاده از "استراتژی زمین سوخته" توسط نامدیران با اهداف خاص دیگری نیز انجام مى شود ازجمله:
-خودشیرینی برای ذینفعان و تصویرسازی مثبت از خود
-سعی در باند سازی و تشکیل پشتوانه سرمایه ارتباطاتی برای اهداف متعدد آتی
-قصد تصرف مطمع مديريتى ديگر
-هنگام اطلاع از عزل قریب‌الوقوع خود

نامدیرانی که از این استراتژی استفاده می‌کنند، نگرش موقتی و ابزاری به پست اجرائی دارند به‌نحوی‌که پست اجرائی را پله‌ای برای تحقق اهداف شخصی قلمداد می‌کنند و این روحیه بر تمام اعمال و رفتار ایشان ساری و جاری است. بدین ترتیب نامدیران انبوهى از ویرانی‌ها در حوزه‌های مادى، اعتماد به سيستم، برند سازمان، انگيزش كاركنان، سطح انتظارات ذینفعان، و تبدیل ذی‌نفعان به افرادی با عادات طفره‌روی و منفعت‌طلبی از سازمان را از خود به‌جای می‌گذارند. اين "زمين سوخته" عامل اصلى شكست سازمان و مدير بعدى را موجب می‌شود.

دلايل ساختارى رونق "استراتژی زمین سوخته" در مدیریت:
-ضعف نظارت بر عملکرد حین مسئولیت
-ضعف حسابرسی پس از دوران مسئولیت
-انتقال تمام تعهدات مدیران قبلی به مدیران جدید با پایان دوره مسئولیت
-اپيدمى برخوردهاى ناصحيح با مديران، پس از عزل
-صدور احكام مديريتى غیر مدت‌دار
-فقدان اهداف معين هنگام انتصاب مدیر
-عدم وجود شاخص هاى ارتقاء مديريتى

راهكارهای جلوگیری از رونق "استراتژی زمین سوخته" بین مدیران، در درون دلایل ساختاری مذکور نهفته است.

🔹با مدیران شایسته همراه شوید

🆔 @Competentmanagers

📕سپاس بیکرانم را نثار میکنم به؛
عموم پرستاران، پزشکان، بهیاران و کلیه کادر درمانی و تمامی انسانهای فداکاری که در خط مقدم مبارزه با بیماریها از جمله کرونا از جان خود مایه میگذارند..
دست بوس همه زحمتکشان خط مقدم کرونا هستیم.

🌸سربلندو سلامت باشید......

🔰کانال مدیران شایسته

🆔@Competentmanagers

🔰ماموریت مدیریت منابع انسانی واقعا چیست؟

✍️توسط علی شادان

🔹ارزشمند‌ترین منبع در هر سازمان کارکنان آن هستند، به همین دلیل مدیریت منابع انسانی نقشی حیاتی در سازمان بر عهده دارد. این بخش مسئول فعالیت‌هایی همچون استخدام و آموزش کارکنان، ایجاد انگیزه در آنها، مدیریت حقوق و تسهیلات و پایان کار کارکنان است. شرکت‌¬ها اهمیت نیروی کارِ خوبِ آموزش دیده و با تجربه را می¬‌دانند و در جذب و نگه¬داشتن چنین نیروی ¬کاری تمام تلاش¬‌شان را می¬‌کنند. تصمیماتی که منابع انسانی می¬‌گیرد بر تمام بخش‌¬های شرکت و بر ¬کارایی آن تاثیر فروان دارد.

🔷مدیریت منابع انسانی، هماهنگ‌سازی افراد سازمان برای رسیدن به اهداف کسب‌و‌کاری معین، برآورد نیازهای کارکنان و حفظ رضایت آنان است. مدیریت منابع انسانی بیش از آنکه بر محیط بیرونی سازمان توجه کند برای انجام وظایف خود بر افراد، فرایندها و فناوری‌های درون سازمان تمرکز دارد. دانش مدیریت منابع انسانی برای رسیدن به چنین اهدافی از چندین زمینه‌ی متنوع وام گرفته‌است: روان‌شناسی، مدیریت کسب‌و‌کار، مدیریت فرایند‌ها، فناوری اطلاعات، تحلیل آماری، جامعه‌شناسی و انسان‌شناسی.

🔹افراد، منابع یک سازمان
مدیریت منابع انسانی بر مزیت‌های رقابتی درون سازمانی تمرکز دارد. از نگاه مدیریت منابع انسانی کارکنان ارزشمندترین دارایی منحصر به فرد سازمان هستند. این واحد برای برقراری ارتباط با آنها پیشقدم است و در این ارتباط قصد دارد راه‌هایی برای ارتقای عملکرد سازمان بیابد. متخصصین منابع انسانی وظایفی همچون مدیریت ارتباطات، انگیزه‌ها و رهبری سازمان را بر عهده دارند و در این مسیر بر جنبه‌های آماری، محاسباتی، کمی و استراتژیک مدیریت سیستماتیک منابع انسانی تمرکز دارند.
عملکرد‌های کلی مدیریت منابع انسانی
•همسو کردن منابع انسانی با اهداف کسب و کار
•مهندسی‌ مجدد فرایند‌های سازمانی
•گوش‌ دادن و پاسخ دادن به کارکنان برای حفظ سطح بالای رضایت‌ شغلی آنها
•مدیریت تغییرات
•استخدام، پایان کار و آموزش
•فهمیدن و یکپارچه کردن اخلاق و قوانین کار

🔷سطح سازمانی
در سطح کلان، وظیفه‌ی منابع انسانی کنترل و نظارت بر فرهنگ و رهبری سازمان و تنظیم قوانین استخدامی و کار است (قوانین کار وابسته به مناطق جغرافیایی مختلف متفاوت است و بر سلامتی، ایمنی و امنیت کارکنان نظارت دارد).
در برگزاری جلسات مذاکره برای تعیین حقوق، در مواقعی که کارکنان ابراز تمایل کنند و یا از نظر قانونی اجباری برای آن وجود داشته باشد، واحد منابع انسانی شرکت به عنوان رابط قانونی سازمان می‌تواند با نمایندگان کارکنان (معمولا اتحادیه‌های اصناف) مذاکره کند.

🔷سطح کارمندی
در سطح فردی ماموریت واحد منابع انسانی مدیریت تجربه‌های کارکنان در طول چرخه‌ی عمر کاری‌شان است. این کار از طریق جلب توجه کارمندان بالقوه‌ و مناسب برای سازمان صورت می‌گیرد. مرحله‌ی بعد جذب کارمند از طریق فرایند استخدام است و پس از استخدام این واحد بر آموزش و توسعه‌دادن مهارت‌هایشان تمرکز می‌کند.

واحد منابع انسانی با استفاده از سنجش عملکرد کارکنان استعداد‌ها را ارزیابی می‌کند و مطابق با آن به افراد پاداش می‌دهد. واحد منابع انسانی گاهی ممکن است پرداخت حقوق‌ها و مزایا را مدیریت کند، اما امروزه اینگونه کارها به واحد‌های دیگر سپرده می‌شود چرا که واحد منابع انسانی وظایف استراتژیک‌تری را برعهده دارد.

🔷همکاری منابع انسانی با بخش‌های دیگر
وظایفی مانند استخدام و آموزش کارکنان، ارائه‌ی تسهیلات و بررسی قوانین دولتی برای استخدام به عهده‌ی بخش منابع انسانی است. کارمندان این بخش موظف به پیش‌بینی نیازهای پرسنلی هستند و باید بدانند که برای انجام کارهای خاص چه مهارت‌هایی لازم است و شرکت چه مقدار حقوق می‌تواند به کارکنان پرداخت کند. چنین اطلاعاتی باید از بخش‌های دیگر سازمان تهیه شوند.
از دیگر وظایف این بخش تهیه‌ی گزارش‌های به موقع برای مدیریت است. برای مثال این واحد باید پایگاه ‌داده‌ای از مهارت‌های مورد نیاز برای شغل‌های متفاوت داشته باشد تا نرخ پاداش را برای هر شغل به طور دقیق محاسبه کند. به این ترتیب شرکت می‌تواند مانع از این شود که کارمندان باارزش به خاطر حقوق پایین شرکت را ترک کنند.

🔹با مدیران شایسته همراه شوید

🆔 @Competentmanagers

⭕️چرا همیشه باید بزرگ اندیشید؟

🔶وقتی روبرتو گويزوتا مديرعامل كوكاكولا شد، با رقابت شديد پپسی مواجه بود كه باعث كاهش سهم بازار كوكا شده بود. مديرانش بر رقابت با پپسی متمركز شده بودند و قصد داشتند در هر دوره زمانی برنامه رقابتی، سهم بازار كوكا را 1 درصد افزايش دهند. روبرتو تصميم گرفت رقابت عليه پپسی را متوقف كند! و به جای آن عليه شرايط 1 درصد رشد داشته باشد!

💡روبرتو از مديرانش پرسيد: «ميانگين مايعاتی كه هر آمريكايی در روز می‌نوشد چقدر است؟!» جواب 14 اونس بود. «سهم كوكا از اين مقدار چقدر است؟!» دو انس. روبرتو گفت: «كوكا به سهم بيشتری از اين بازار نياز دارد!» رقيب، پپسی نبود. بلكه آب، چای، قهوه، شير و آبميوه‌ها بودند كه 12 اونس باقيمانده را تشكيل می‌دادند! روبرتو گفت: «مردم هر وقت احساس كردند كه دوست دارند چيزی بنوشند بايد به كوكا دسترسی داشته باشند.» برای اجرای اين استراتژی، شركت كوكاكولا در گوشه و كنار هر خيابان دستگاه‌های فروش كوكا قرار داد. با اين كار، كوكا به سهم قابل ملاحظه‌ای از بازار دست يافت که پپسی هرگز به چنين سهمی دست نيافته است.

🔷شاید اگر کوکا فقط با پپسی رقابت می‌کرد، هرگز نمی‌توانست برنده شود و شاید برای همیشه شکست می‌خورد! اما با داشتن هدفی بزرگ‌تر، توانست به راحتی پپسی را هم کنار بزند.

🔹با مدیران شایسته همراه شوید

🆔 @Competentmanagers