This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔰شاید کسانی که در کشورهای اروپایی زندگی می کنند به اندازه ما که ساکن خاورمیانه ایم از دیدن چنین تصاویری تعجب نکنند و یا به تمجید از آن نپردازند.
اینکه ببینند مارک روت، نخست وزیر کشور هلند خودش دست به کار می شود و قهوه ای را که بر کف ساختمان مجلس ریخته است پاک می کند. هر انگیزه ای پشت این عمل باشد چندان مهم نیست.
ای کاش حاکمانِ خاورمیانه هم یاد بگیرند که وقتی گند می زنند خودشان هم آنرا پاک کنند...
✅@Competentmanagers
اینکه ببینند مارک روت، نخست وزیر کشور هلند خودش دست به کار می شود و قهوه ای را که بر کف ساختمان مجلس ریخته است پاک می کند. هر انگیزه ای پشت این عمل باشد چندان مهم نیست.
ای کاش حاکمانِ خاورمیانه هم یاد بگیرند که وقتی گند می زنند خودشان هم آنرا پاک کنند...
✅@Competentmanagers
🔵🔴ساختار چیست؟ اصلاح ساختار کدام است؟
✍سعید مدنی/جامعه شناس
🔴 ما عینیتی به مفوم ساختار نداریم بلکه مجموعه ای از اجزا نظیر نهادها، سازمانها، مؤسسات، روابط و قواعد درون اینهاست که یک کلیت یعنی ساختار را به ذهن متبادر میکند. یک ساختارگرا پیشفرضهایی دارد؛ مثلاً معتقد است بر مجموعهای که به آن عنوان ساختار میدهد قواعدی حاکم است. این ساختار ماهیت خاص خودش را دارد. ساختارها به سرعت از یکدیگر تفکیک میشوند. به خصوص ساختارهای سیاسی. ساختارها متصلبند یعنی سخت تغییرپذیرند و در مقابل تغییر مقاومت میکنند. مخصوصاً در مقابل تغییر خودشان. برای تحلیل ساختارها ما نیاز به یک تحلیل کلان داریم تا تحلیل اجزای یک مجموعه.
🔴 آلتوسر میگوید هر ساختار سه جزء دارد: فرهنگی یا ایدئولوژیک، ساختار سیاسی و ساختار اقتصادی. ظاهراً در وضعیت کنونی، در قانون اساسی هر سه جزء اینها را می‌بینیم. در رویه‌ها نیز به صورتی این را می‌بینیم. اما انگار ساختار فرهنگی یا اندیشه پشتیبان، هم یک جایگاه متفاوت از این دو دارد. کما اینکه در طول این چهل سال هم دائم دچار تغییر و دگرگونی شده. تفسیر از اصل ۴۴ یکی از مصادیق نقش اندیشه پشتیبان در ساختار است. این درواقع محصول نوعی تغییر اندیشه پشتیبان بوده. یا مثلاً در تبیین و توضیح و تفسیر مستضعف در قرآن هم شاهد این چرخش هستیم. بنابراین می‌توان مؤلفه سوم ساختار را اندیشه پشتیبان یا ایدئولوژی قرار داد.
🔴 در این بحثِ ما انگار پیش‌فرضی وجود دارد: «ساختار موجود دچار بحران است». پس از اعتراضات آبان هم مکرر گفته میشود، مشکل بحران ساختاری است. راه‌حل‌ها هم معطوف به این پیش‌فرض است یعنی اینکه راه‌حل بحران ساختار، اصلاح ساختار است. مثلاً در حوزه اقتصاد یا در حوزه کل ساختار موجود گفته میشود اقتصاد دچار بحران ساختاری است. گفته شده بحران ساختار وضعیتی است که در آن سازوکارهای پیشبینی شده در ساختار از حل مشکلات و مسائل ناتوانند.به‌عبارت‌دیگر، امکان برون‌رفت از بحران بدون اصلاح ساختار و در نظر گرفتن سازوکارهای و مناسبات جدید وجود ندارد. به‌عبارت‌دیگر ساختار دچار تعارضاتی است که این تعارضات از راهها و رویه‌های معمولی که درون ساختار تعبیه شده قابل حل نیست.
🔰@Competentmanagers
✍سعید مدنی/جامعه شناس
🔴 ما عینیتی به مفوم ساختار نداریم بلکه مجموعه ای از اجزا نظیر نهادها، سازمانها، مؤسسات، روابط و قواعد درون اینهاست که یک کلیت یعنی ساختار را به ذهن متبادر میکند. یک ساختارگرا پیشفرضهایی دارد؛ مثلاً معتقد است بر مجموعهای که به آن عنوان ساختار میدهد قواعدی حاکم است. این ساختار ماهیت خاص خودش را دارد. ساختارها به سرعت از یکدیگر تفکیک میشوند. به خصوص ساختارهای سیاسی. ساختارها متصلبند یعنی سخت تغییرپذیرند و در مقابل تغییر مقاومت میکنند. مخصوصاً در مقابل تغییر خودشان. برای تحلیل ساختارها ما نیاز به یک تحلیل کلان داریم تا تحلیل اجزای یک مجموعه.
🔴 آلتوسر میگوید هر ساختار سه جزء دارد: فرهنگی یا ایدئولوژیک، ساختار سیاسی و ساختار اقتصادی. ظاهراً در وضعیت کنونی، در قانون اساسی هر سه جزء اینها را می‌بینیم. در رویه‌ها نیز به صورتی این را می‌بینیم. اما انگار ساختار فرهنگی یا اندیشه پشتیبان، هم یک جایگاه متفاوت از این دو دارد. کما اینکه در طول این چهل سال هم دائم دچار تغییر و دگرگونی شده. تفسیر از اصل ۴۴ یکی از مصادیق نقش اندیشه پشتیبان در ساختار است. این درواقع محصول نوعی تغییر اندیشه پشتیبان بوده. یا مثلاً در تبیین و توضیح و تفسیر مستضعف در قرآن هم شاهد این چرخش هستیم. بنابراین می‌توان مؤلفه سوم ساختار را اندیشه پشتیبان یا ایدئولوژی قرار داد.
🔴 در این بحثِ ما انگار پیش‌فرضی وجود دارد: «ساختار موجود دچار بحران است». پس از اعتراضات آبان هم مکرر گفته میشود، مشکل بحران ساختاری است. راه‌حل‌ها هم معطوف به این پیش‌فرض است یعنی اینکه راه‌حل بحران ساختار، اصلاح ساختار است. مثلاً در حوزه اقتصاد یا در حوزه کل ساختار موجود گفته میشود اقتصاد دچار بحران ساختاری است. گفته شده بحران ساختار وضعیتی است که در آن سازوکارهای پیشبینی شده در ساختار از حل مشکلات و مسائل ناتوانند.به‌عبارت‌دیگر، امکان برون‌رفت از بحران بدون اصلاح ساختار و در نظر گرفتن سازوکارهای و مناسبات جدید وجود ندارد. به‌عبارت‌دیگر ساختار دچار تعارضاتی است که این تعارضات از راهها و رویه‌های معمولی که درون ساختار تعبیه شده قابل حل نیست.
🔰@Competentmanagers
🔰در مورد نظريه توهم_شايستگي چه مي دانيد؟
حدود ٢٠ سال پیش یک مرد میانسال در روز روشن بدون ماسک یا پوشاندن صورتش، به دو بانک در یکی از شهرهای امریکا دستبرد می‌زند. او حتی صورتش را رو به دوربین می گیرد و لبخند می‌زند.
🔹عصر همانروز وقتی پلیس به خانه‌اش می‌ریزند و دستگیرش میکنند ناباورانه آقای McArthur Wheeler میگوید من به صورتم آبلیمو پاشیده بودم چون شنیده بودم تا وقتی که به یک منبع حرارتی نزدیک نشوم نامرئی خواهم ماند.
🔹شاید باور نکنید ولی این اعتمادی که سارق بانک به معجزه نامرئی شدن از طریق آبلیمو دارد یک نوع تعصب است که به درجات مختلف، همه انسانها از آن برخوردارند. بر اساس نظریه illusion of competence يا توهم_شايستگي مغز ما طوری تنظیم شده است که معمولا به نتایج کار یا افکار ما، بها و امتیاز بیشتری میدهد.
🔹روانشناس دانشگاه کورنل David Dunning به همراه یکی از دانشجویانش، برای مدتی طولانی، مجموعه ایی از تحقیقات را تدارک دیدند که تلاش میکند ثابت کند بشر به تصمیم، شناخت و نتایجی که قرار است به بار آورد بهای زیادی می دهد.
🔹بر اساس آمار، 80 درصد رانندگان فکر می کنند که شیوه رانندگی از حد متوسط بهتر است. دانشجویانی که کمترین نمره ها را در امتحانات می گیرند بیشتر از بقیه فکر می کنند که نمره خوبی خواهند گرفت.
🔹در بین اعضای یک باشگاه تیراندازی، آنها که کمتر از بقیه برای استفاده از اسلحه، احتیاط می کنند، در ضمن معتقدند که از تفنگ و خطراتش، آگاهی بیشتری دارند.
🔹« توهمِ توانمند بودن یا به خود و دانش خود بیش از حد اعتماد کردن، نه تنها افراد را به تصمیمات نامناسب سوق می دهد بلکه فرصت تصحیح و تجربه اندوزی را هم از آنها می گیرد.
🔹نکته جالب توجه دیگر این بود که افراد با هوش با قدرت تصمیم گیری بهتر، در حین بررسی کیفیت و توانایی خود، نمره کمتری برای خود قائل می شوند. افرادی که مهارت بیشتری برای حل مسائل دارند فکر می کنند خود مسئله آسان بوده است و احتمالا همگی قادر به حل مشکل گشته اند. این شیوه دیدن توانایی ها را سندرم تظاهر می نامند.
🔹انسان هایی که بیشتر می دانند در ضمن از محدودیت دانش خود نیز مطلع می شوند چون می فهمند که چقدر هستی بیکران است. به قول کنفوسیوس «دانش واقعی این است که بدانیم چقدر نادانیم»
@Competentmanagers
حدود ٢٠ سال پیش یک مرد میانسال در روز روشن بدون ماسک یا پوشاندن صورتش، به دو بانک در یکی از شهرهای امریکا دستبرد می‌زند. او حتی صورتش را رو به دوربین می گیرد و لبخند می‌زند.
🔹عصر همانروز وقتی پلیس به خانه‌اش می‌ریزند و دستگیرش میکنند ناباورانه آقای McArthur Wheeler میگوید من به صورتم آبلیمو پاشیده بودم چون شنیده بودم تا وقتی که به یک منبع حرارتی نزدیک نشوم نامرئی خواهم ماند.
🔹شاید باور نکنید ولی این اعتمادی که سارق بانک به معجزه نامرئی شدن از طریق آبلیمو دارد یک نوع تعصب است که به درجات مختلف، همه انسانها از آن برخوردارند. بر اساس نظریه illusion of competence يا توهم_شايستگي مغز ما طوری تنظیم شده است که معمولا به نتایج کار یا افکار ما، بها و امتیاز بیشتری میدهد.
🔹روانشناس دانشگاه کورنل David Dunning به همراه یکی از دانشجویانش، برای مدتی طولانی، مجموعه ایی از تحقیقات را تدارک دیدند که تلاش میکند ثابت کند بشر به تصمیم، شناخت و نتایجی که قرار است به بار آورد بهای زیادی می دهد.
🔹بر اساس آمار، 80 درصد رانندگان فکر می کنند که شیوه رانندگی از حد متوسط بهتر است. دانشجویانی که کمترین نمره ها را در امتحانات می گیرند بیشتر از بقیه فکر می کنند که نمره خوبی خواهند گرفت.
🔹در بین اعضای یک باشگاه تیراندازی، آنها که کمتر از بقیه برای استفاده از اسلحه، احتیاط می کنند، در ضمن معتقدند که از تفنگ و خطراتش، آگاهی بیشتری دارند.
🔹« توهمِ توانمند بودن یا به خود و دانش خود بیش از حد اعتماد کردن، نه تنها افراد را به تصمیمات نامناسب سوق می دهد بلکه فرصت تصحیح و تجربه اندوزی را هم از آنها می گیرد.
🔹نکته جالب توجه دیگر این بود که افراد با هوش با قدرت تصمیم گیری بهتر، در حین بررسی کیفیت و توانایی خود، نمره کمتری برای خود قائل می شوند. افرادی که مهارت بیشتری برای حل مسائل دارند فکر می کنند خود مسئله آسان بوده است و احتمالا همگی قادر به حل مشکل گشته اند. این شیوه دیدن توانایی ها را سندرم تظاهر می نامند.
🔹انسان هایی که بیشتر می دانند در ضمن از محدودیت دانش خود نیز مطلع می شوند چون می فهمند که چقدر هستی بیکران است. به قول کنفوسیوس «دانش واقعی این است که بدانیم چقدر نادانیم»
@Competentmanagers
🔰مدت‌هاست دانشمندان و اندیشمندان مدیریت، از مدیریت مبتنی بر شایستگی سخن می‌گویند و سازمان‌های هزاره سوم، امروزه از مفهومی به نام سرمایه انسانی یاد میکنند. حال آنکه موجودیت شایستگی منابع انسانی و نیز چالشهای سد راه توسعه منابع انسانی متعدد بوده و نیازمند بررسی و استفاده از تجارب متخصصان این بخش است، سرمایه‌ی انسانی به‌عنوان کلیدی‌ترین سرمایه‌ی هر سازمان چه در حوزه توسعه عملکرد و چه در بخش جریان سازی استراتژی منتهی به اهداف سازمان، نقش ویژه‌ای دارد.
🔰توسعه منابع انسانی به‌عنوان شریک اصلی استراتژیک، به‌عنوان راز ماندگاری سازمانها و نهادهای پیشرو تلقی شده است. ماندگاری و تداوم سازمان به‌عنوان عنصر اثربخش جامعه در توسعه فرهنگ و بهبود وضعیت اقتصادی نیز حائز اهمیت است، امروزه دیگر مهمترین چالش در عرصه کسب‌وکار، موضوع فناوری نیست؛ بلکه بهره‌برداری از سرمایه‌های انسانی هوشمند و مستعد، راز اصلی رویارویی با چالشهای سازمانی می‌باشد. بر همین اساس، در دنیای امروز، متخصصان این حوزه به‌منظور بالا بردن مهارت، توان و شایستگی فردی افراد خود چه در تیم‌های کاری و چه در زندگی شخصی خود، تلاش‌های متعددی میکنند، در سال‌های اخیر، متفکران مدیریت از مفهومی به نام مدیریت استعداد سخن گفته‌اند، تابه‌حال به محدودیت‌های بروز خلاقیت و استعداد کارکنان خود در سازمان اندیشیده‌اید؟ وجود قوانین سخت‌گیرانه و همچنین محدودیت‌های ارائه‌ی نظرات و پیشنهادات کارمندان تحت نظارت دستورالعمل، حاکی از عدم بهره‌گیری از توانایی و استعداد عناصر مهم سازمان شماست.
📕یقیناً قدم اول برای در اختیار داشتن سازوکار نوین و کارآمد برای مدیریت استعداد سازمانی، ایجاد پایگاه داده‌ای قابل‌اتکا از اطلاعات افراد مستعد و شایستگی‌های هر یک از ایشان در سازمان می‌باشد. پایگاهی مبتنی بر ارزیابی شایستگی‌ها و توانمندی‌های افراد، بر اساس استعدادها و مهارت‌هایشان، دریافت نقاط قابل بهبودی که شاید با دریافت اطلاعات و یا آموزش، به رشد و توسعه‌ی سازمان نیز کمک کند.
🔰کانون ارزیابی و توسعه، به‌عنوان معتبرترین و پیشرفته‌ترین روش برای ارزیابی شایستگی‌ها که افراد در محیط‌های واقعی کار به آنها مطرح و نتایج آن بیش از روش‌های دیگر ارزیابی قابل‌اتکا می‌باشد. دستیابی به روش‌های درست سنجش افراد و اختصاص پایگاه داده‌ای قابل استناد یکی از دغدغه‌های امروزه‌ی مدیران منابع انسانی هر سازمان است، کانون ارزیابی و توسعه می‌کوشد این فرایند را که در بسیاری از کشورهای پیشرو مورداستفاده قرارگرفته است و در کشورمان نیز از اوایل دهه هشتاد شمسی تا به اکنون استفاده میشود تا جایی که دولت نیز آن را برای تمام دستگاه‌های اجرایی خود ابلاغ کرده است، به‌خوبی و باکیفیتی در سطح جهانی عرضه کند.
🔰کانون ارزیابی (Assessment Center) استاندارد رفتار، توسط ارزیاب آموزش‌دیده در چند تمرینات شبیه‌سازی‌شده مرتبط با شغل و پرسشنامه‌های شخصیتی و آزمون‌های توانایی از طریق تکنیک‌های ارزیابی (ORCE, STAR, ECR, …) طبقه‌بندی رفتاری می‌باشد که درنهایت موردسنجش قرار می‌گیرند.
🔰این قضاوت‌ها در جلسه جمع‌بندی (Wash up) متشکل از ارزیابان طرح‌شده و یا طی فرایند آماری اطلاعات با هم تلفیق میشوند. تمامی اطلاعات آماری به‌منظور بهره‌گیری و توسعه جمع‌آوری‌شده و در جلسه ارزیابان، رفتارهای جامع داوطلب در تمرین‌های مختلف بررسی و نتیجه عملکرد در قالب گزارش بازخورد به فرد، متولی منابع انسانی و مدیر ارشد ارائه می‌گردد.
📕سیستم مدیریت مبتنی بر شایستگی افراد و سنجش استعداد کارکنان، نمونه‌ای از گام صنعت کشور برای ایجاد شایسته‌سالاری مدنی است، شایسته‌سالاری که این روزها می‌بایست از خود و سازمان خودمان آغاز کنیم.
🔷با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🌺@Competentmanagers
🔰توسعه منابع انسانی به‌عنوان شریک اصلی استراتژیک، به‌عنوان راز ماندگاری سازمانها و نهادهای پیشرو تلقی شده است. ماندگاری و تداوم سازمان به‌عنوان عنصر اثربخش جامعه در توسعه فرهنگ و بهبود وضعیت اقتصادی نیز حائز اهمیت است، امروزه دیگر مهمترین چالش در عرصه کسب‌وکار، موضوع فناوری نیست؛ بلکه بهره‌برداری از سرمایه‌های انسانی هوشمند و مستعد، راز اصلی رویارویی با چالشهای سازمانی می‌باشد. بر همین اساس، در دنیای امروز، متخصصان این حوزه به‌منظور بالا بردن مهارت، توان و شایستگی فردی افراد خود چه در تیم‌های کاری و چه در زندگی شخصی خود، تلاش‌های متعددی میکنند، در سال‌های اخیر، متفکران مدیریت از مفهومی به نام مدیریت استعداد سخن گفته‌اند، تابه‌حال به محدودیت‌های بروز خلاقیت و استعداد کارکنان خود در سازمان اندیشیده‌اید؟ وجود قوانین سخت‌گیرانه و همچنین محدودیت‌های ارائه‌ی نظرات و پیشنهادات کارمندان تحت نظارت دستورالعمل، حاکی از عدم بهره‌گیری از توانایی و استعداد عناصر مهم سازمان شماست.
📕یقیناً قدم اول برای در اختیار داشتن سازوکار نوین و کارآمد برای مدیریت استعداد سازمانی، ایجاد پایگاه داده‌ای قابل‌اتکا از اطلاعات افراد مستعد و شایستگی‌های هر یک از ایشان در سازمان می‌باشد. پایگاهی مبتنی بر ارزیابی شایستگی‌ها و توانمندی‌های افراد، بر اساس استعدادها و مهارت‌هایشان، دریافت نقاط قابل بهبودی که شاید با دریافت اطلاعات و یا آموزش، به رشد و توسعه‌ی سازمان نیز کمک کند.
🔰کانون ارزیابی و توسعه، به‌عنوان معتبرترین و پیشرفته‌ترین روش برای ارزیابی شایستگی‌ها که افراد در محیط‌های واقعی کار به آنها مطرح و نتایج آن بیش از روش‌های دیگر ارزیابی قابل‌اتکا می‌باشد. دستیابی به روش‌های درست سنجش افراد و اختصاص پایگاه داده‌ای قابل استناد یکی از دغدغه‌های امروزه‌ی مدیران منابع انسانی هر سازمان است، کانون ارزیابی و توسعه می‌کوشد این فرایند را که در بسیاری از کشورهای پیشرو مورداستفاده قرارگرفته است و در کشورمان نیز از اوایل دهه هشتاد شمسی تا به اکنون استفاده میشود تا جایی که دولت نیز آن را برای تمام دستگاه‌های اجرایی خود ابلاغ کرده است، به‌خوبی و باکیفیتی در سطح جهانی عرضه کند.
🔰کانون ارزیابی (Assessment Center) استاندارد رفتار، توسط ارزیاب آموزش‌دیده در چند تمرینات شبیه‌سازی‌شده مرتبط با شغل و پرسشنامه‌های شخصیتی و آزمون‌های توانایی از طریق تکنیک‌های ارزیابی (ORCE, STAR, ECR, …) طبقه‌بندی رفتاری می‌باشد که درنهایت موردسنجش قرار می‌گیرند.
🔰این قضاوت‌ها در جلسه جمع‌بندی (Wash up) متشکل از ارزیابان طرح‌شده و یا طی فرایند آماری اطلاعات با هم تلفیق میشوند. تمامی اطلاعات آماری به‌منظور بهره‌گیری و توسعه جمع‌آوری‌شده و در جلسه ارزیابان، رفتارهای جامع داوطلب در تمرین‌های مختلف بررسی و نتیجه عملکرد در قالب گزارش بازخورد به فرد، متولی منابع انسانی و مدیر ارشد ارائه می‌گردد.
📕سیستم مدیریت مبتنی بر شایستگی افراد و سنجش استعداد کارکنان، نمونه‌ای از گام صنعت کشور برای ایجاد شایسته‌سالاری مدنی است، شایسته‌سالاری که این روزها می‌بایست از خود و سازمان خودمان آغاز کنیم.
🔷با کانال مدیران شایسته همراه شوید
🌺@Competentmanagers
🔷سخنانی از پیتر دراکر در مورد سال 2020
🔅تقریباً در هرچند دهه در طول تاریخ تغییراتی دگرگون ساز رخ میدهد که همه‌چیز را همراه با خود تغییر میدهد. همان‌طور که پیتر دراکر، نظریه‌پرداز بزرگ مدیریت، در سال ۱۹۹۲ در مجله Harvard Business Review اظهار داشت : «بعد از گذشت چند دهه جوامع خود را سازمان‌دهی مجدد میکنند و جهان‌بینی، ارزش‌های بنیادین، ساختارهای اجتماعی و سیاسی، هنر و نهادهای اساسی خود را دگرگون می‌سازند. پنجاه سال دیگر جهان جدیدی به وجود خواهد آمد و افراد آن حتی نمی‌توانند تصور کنند که پدربزرگانشان در چه دنیای زندگی می‌کرده‌اند و پدرانشان در چه جهانی به دنیا آمده‌اند! عصر ما چنین عصری است!»
🔅برای دراکر جهان جدید یک ویژگی بارز و متمایزکننده دارد: تغییر به جامعه دانشی. درواقع دراکر این جهش سرنوشت‌ساز را از سال ۱۹۵۹ پیشبینی کرده بود؛ جهش به دنیایی که نیروی کار آن بیشتر با ذهن خود ارزش می‌آفرینند تا با بازوهایشان.
🔅او در آن سال‌ها در آثار خود، ظهور «کار دانشی» را توصیف کرده بود. سه دهه بعد دراکر مطمئن شد که دانش، منبع اقتصادی مهم‌تری نسبت به زمین، کار یدی و یا دارایی‌های مالی است؛ تا حدی که او جامعه آینده را جامعه پساسرمایه داری نام نهاد. او سپس، درست کمی قبل از اینکه در سال ۲۰۰۵ فوت کند، اظهار داشت که «در قرن ۲۱ افزایش بهره‌وری دانشکاران،مهمترین کمکی است که مدیران می‌توانند ارائه دهند».
🔅حال با توجه به نظریات پیتر دراکر سازمان‌های امروزی را چگونه باید اداره کرد؟ در زیر شش جنبه که باید بیشتر موردتوجه قرار گیرد تشریح میشود:
1️⃣- تشخیص اطلاعاتی که موردنیاز است: این اطلاعات است که دانشکاران را قادر به انجام شغلشان میکند اما فهم اینکه از خیل عظیم اطلاعاتی که می‌توان به دست آورد کدام‌یک مفید است چالش بزرگی است که باید نخست در مورد آن تصمیم‌گیری شود.
2️⃣- دور ریختن دانش به‌دردنخور: توانایی ایجاد روش‌ها و تولید محصولات و خدمات جدید و نوآورانه از طریق دانش یک جنبه دیگر هم دارد و آن هم فراموش کردن و از کار انداختن دانش‌ها، فرایندها و محصولاتی است که قدیمی شده‌اند و پاسخگوی نیازها و مسائل امروز نیستند. چیزی که صاحبنظران آن را «یادگیری معکوس» می‌نامند.
3️⃣- دادن استقلال بیشتر به کارکنان: در اقتصاد دانشی چه‌بسا زیردستان در حوزه تخصصی خود بیشتر و بهتر از مدیران اطلاعات و دانش دارند و ازاین‌رو تصمیم‌گیرندگان بهتری هستند. پس شیوه فرماندهی و کنترل سازمان‌های سنتی که همه قدرت و اختیار را به مدیران می‌داد باید برچیده شود.
4️⃣- ایجاد سازمان یادگیرنده: شاید آسیب‌پذیرترین سرمایه از انواع مختلف آن، همین سرمایه دانشی باشد که درصورتی‌که رشد نکند از بین خواهد رفت. بنابراین فقط در سازمان یادگیرنده است که دانش رشد میکند و به‌درستی به کار گرفته میشود.
5️⃣- تقویت حس هدفمندی: دانشکاران نمی‌توانند مانند کارگران سنتی صرفاً چند وظیفه جزئی را انجام دهند. آنها در صورتی انگیزه پیدا میکنند که بدانند هدف از انجام کارها چیست و بتوانند وظایف خود را به چشم‌اندازها و اهداف عالی‌تری پیوند بزنند.
6️⃣- حساسیت اخلاقی نسبت به آثار اقتصاد دانش محور: در اقتصادی که دانش ابزار اصلی تولید است، ممکن است کسانی که بنابر ماهیت شغلشان چندان دانشی نیستند، دچار تبعیض و محرومیت شوند ولی باید توجه کرد که به قول دراکر «یک کسب‌وکار سالم نمی‌تواند در یک جامعه مریض رشد یابد».
منبع
Harvard Business Review
با کانال مدیران شایسته همراه باشید
🆔@CompetentManagers
🔅تقریباً در هرچند دهه در طول تاریخ تغییراتی دگرگون ساز رخ میدهد که همه‌چیز را همراه با خود تغییر میدهد. همان‌طور که پیتر دراکر، نظریه‌پرداز بزرگ مدیریت، در سال ۱۹۹۲ در مجله Harvard Business Review اظهار داشت : «بعد از گذشت چند دهه جوامع خود را سازمان‌دهی مجدد میکنند و جهان‌بینی، ارزش‌های بنیادین، ساختارهای اجتماعی و سیاسی، هنر و نهادهای اساسی خود را دگرگون می‌سازند. پنجاه سال دیگر جهان جدیدی به وجود خواهد آمد و افراد آن حتی نمی‌توانند تصور کنند که پدربزرگانشان در چه دنیای زندگی می‌کرده‌اند و پدرانشان در چه جهانی به دنیا آمده‌اند! عصر ما چنین عصری است!»
🔅برای دراکر جهان جدید یک ویژگی بارز و متمایزکننده دارد: تغییر به جامعه دانشی. درواقع دراکر این جهش سرنوشت‌ساز را از سال ۱۹۵۹ پیشبینی کرده بود؛ جهش به دنیایی که نیروی کار آن بیشتر با ذهن خود ارزش می‌آفرینند تا با بازوهایشان.
🔅او در آن سال‌ها در آثار خود، ظهور «کار دانشی» را توصیف کرده بود. سه دهه بعد دراکر مطمئن شد که دانش، منبع اقتصادی مهم‌تری نسبت به زمین، کار یدی و یا دارایی‌های مالی است؛ تا حدی که او جامعه آینده را جامعه پساسرمایه داری نام نهاد. او سپس، درست کمی قبل از اینکه در سال ۲۰۰۵ فوت کند، اظهار داشت که «در قرن ۲۱ افزایش بهره‌وری دانشکاران،مهمترین کمکی است که مدیران می‌توانند ارائه دهند».
🔅حال با توجه به نظریات پیتر دراکر سازمان‌های امروزی را چگونه باید اداره کرد؟ در زیر شش جنبه که باید بیشتر موردتوجه قرار گیرد تشریح میشود:
1️⃣- تشخیص اطلاعاتی که موردنیاز است: این اطلاعات است که دانشکاران را قادر به انجام شغلشان میکند اما فهم اینکه از خیل عظیم اطلاعاتی که می‌توان به دست آورد کدام‌یک مفید است چالش بزرگی است که باید نخست در مورد آن تصمیم‌گیری شود.
2️⃣- دور ریختن دانش به‌دردنخور: توانایی ایجاد روش‌ها و تولید محصولات و خدمات جدید و نوآورانه از طریق دانش یک جنبه دیگر هم دارد و آن هم فراموش کردن و از کار انداختن دانش‌ها، فرایندها و محصولاتی است که قدیمی شده‌اند و پاسخگوی نیازها و مسائل امروز نیستند. چیزی که صاحبنظران آن را «یادگیری معکوس» می‌نامند.
3️⃣- دادن استقلال بیشتر به کارکنان: در اقتصاد دانشی چه‌بسا زیردستان در حوزه تخصصی خود بیشتر و بهتر از مدیران اطلاعات و دانش دارند و ازاین‌رو تصمیم‌گیرندگان بهتری هستند. پس شیوه فرماندهی و کنترل سازمان‌های سنتی که همه قدرت و اختیار را به مدیران می‌داد باید برچیده شود.
4️⃣- ایجاد سازمان یادگیرنده: شاید آسیب‌پذیرترین سرمایه از انواع مختلف آن، همین سرمایه دانشی باشد که درصورتی‌که رشد نکند از بین خواهد رفت. بنابراین فقط در سازمان یادگیرنده است که دانش رشد میکند و به‌درستی به کار گرفته میشود.
5️⃣- تقویت حس هدفمندی: دانشکاران نمی‌توانند مانند کارگران سنتی صرفاً چند وظیفه جزئی را انجام دهند. آنها در صورتی انگیزه پیدا میکنند که بدانند هدف از انجام کارها چیست و بتوانند وظایف خود را به چشم‌اندازها و اهداف عالی‌تری پیوند بزنند.
6️⃣- حساسیت اخلاقی نسبت به آثار اقتصاد دانش محور: در اقتصادی که دانش ابزار اصلی تولید است، ممکن است کسانی که بنابر ماهیت شغلشان چندان دانشی نیستند، دچار تبعیض و محرومیت شوند ولی باید توجه کرد که به قول دراکر «یک کسب‌وکار سالم نمی‌تواند در یک جامعه مریض رشد یابد».
منبع
Harvard Business Review
با کانال مدیران شایسته همراه باشید
🆔@CompetentManagers
۱۳ نکته کلیدی برای جلوگیری از ابتلا به کرونا :
▫️۱ - ویروس کرونا، عمدتاَ از راه دهان، بینی، چشم و گوش وارد بدن می شود. بنابر این دست هایتان را قبل از شست و شوی کامل با آب و مایع دستشویی به این ۴ قسمت بدن نزنید.
▫️ ۲- هر روز چندین بار دست هایتان را با آب و مایع دستشویی و هر بار به مدت نیم دقیقه با دقت بشویید. اگر مایع یا ژل ضدعفونی کننده هم بزنید، بهتر است.
▫️ ۳- همراه تان یک مایع ضدعفونی کننده کوچک داشته باشید تا در محیط های عمومی مانند مترو و خیابان و ... که دسترسی سریع به آب و مایع دستشویی ندارید، بعد از تماس با افراد و اشیاء، مدام دست هایتان را ضدعفونی کنید.
▫️ ۴- اگر نزدیک شما، کسی سرفه با عطسه کرد، فوری دهان و بینی تان را ببندید و حتی المقدور چند متری از او دور شوید، چون یکی از راه های انتقال کرونا، تنفس است.
▫️ ۵- اگر مسوول اشیائی هستید که دست های افراد مدام با آنها در تماس است، آنها به کرات ضدعفونی کنید؛ مانند دستگیره های در، ستون های فلزی اتوبوس و مترو که افراد برای حفظ تعادل، آنها را می گیرند، پیشخوان بانک ها و ادارات، خودکارهای عمومی بانک ها، دکمه های آسانسور و خودپردازها ، نازل بنزین، نرده های کنار پله ها و غیره.
همچنین سعی کنید تا حد امکان به چنین اشیائی دست نزنید و اگر هم زدید - که اکثراً ناگزیر هستید - دست های خود را بشویید یا ضدعفونی کنید و قبل از شست و شو، به آن ۴ قسمت بدن که در بند اول گفتیم، دست نزنید.
▫️ ۶- دست دادن و روبوسی را به حداقل ممکن برسانید.
▫️ ۷- بلافاصله بعد از ورود به خانه، دست های خود را بشویید و ضدعفونی کنید. این را از همه اعضای خانواده بخواهید. همچنین در محل کار نیز با همکاران چنین قراری بگذارید.
▫️ ۸ - سیستم ایمنی بدن تان را با خوردن ویتامین C ، میوه ها ، سبزیجات و داروهای تقویتی، ارتقا دهید. خوردن روزانه یک لیوان "آب ولرم + آب لیموی تازه + یک قاشق عسل طبیعی" توصیه می شود.
▫️ ۹- میوه ها و سبزیجات را با آب و چند قطره مایع ظرفشویی بشویید.
▫️ ۱۰ - غذای آلوده از راه های انتقال کروناست. از خوردن غذا و مایعات در جاهای غیر مطمئن جدا خودداری کنید.
▫️ ۱۱- غذاهایتان کاملا پخته شود. بنابراین از خوردن غذاهای نیم پز مانند تخم مرغ عسلی، استیک نیم پز یا آبدار خودداری کنید.
تاکید می شود مرغ و گوشت قرمز و شیر را خوب بجوشانید و کامل بپزید.
▫️ ۱۲- مسواک تان را مدام با مایع دستشویی بشویید و ضدعفونی کنید.
▫️ ۱۳- تا حد امکان در خانه بمانید، اگر بیرون رفتید بکوشید به جاهای شلوغ نروید و مدام دست هایتان را ضدعفونی کنید.
🌺@Competentmanagers
▫️۱ - ویروس کرونا، عمدتاَ از راه دهان، بینی، چشم و گوش وارد بدن می شود. بنابر این دست هایتان را قبل از شست و شوی کامل با آب و مایع دستشویی به این ۴ قسمت بدن نزنید.
▫️ ۲- هر روز چندین بار دست هایتان را با آب و مایع دستشویی و هر بار به مدت نیم دقیقه با دقت بشویید. اگر مایع یا ژل ضدعفونی کننده هم بزنید، بهتر است.
▫️ ۳- همراه تان یک مایع ضدعفونی کننده کوچک داشته باشید تا در محیط های عمومی مانند مترو و خیابان و ... که دسترسی سریع به آب و مایع دستشویی ندارید، بعد از تماس با افراد و اشیاء، مدام دست هایتان را ضدعفونی کنید.
▫️ ۴- اگر نزدیک شما، کسی سرفه با عطسه کرد، فوری دهان و بینی تان را ببندید و حتی المقدور چند متری از او دور شوید، چون یکی از راه های انتقال کرونا، تنفس است.
▫️ ۵- اگر مسوول اشیائی هستید که دست های افراد مدام با آنها در تماس است، آنها به کرات ضدعفونی کنید؛ مانند دستگیره های در، ستون های فلزی اتوبوس و مترو که افراد برای حفظ تعادل، آنها را می گیرند، پیشخوان بانک ها و ادارات، خودکارهای عمومی بانک ها، دکمه های آسانسور و خودپردازها ، نازل بنزین، نرده های کنار پله ها و غیره.
همچنین سعی کنید تا حد امکان به چنین اشیائی دست نزنید و اگر هم زدید - که اکثراً ناگزیر هستید - دست های خود را بشویید یا ضدعفونی کنید و قبل از شست و شو، به آن ۴ قسمت بدن که در بند اول گفتیم، دست نزنید.
▫️ ۶- دست دادن و روبوسی را به حداقل ممکن برسانید.
▫️ ۷- بلافاصله بعد از ورود به خانه، دست های خود را بشویید و ضدعفونی کنید. این را از همه اعضای خانواده بخواهید. همچنین در محل کار نیز با همکاران چنین قراری بگذارید.
▫️ ۸ - سیستم ایمنی بدن تان را با خوردن ویتامین C ، میوه ها ، سبزیجات و داروهای تقویتی، ارتقا دهید. خوردن روزانه یک لیوان "آب ولرم + آب لیموی تازه + یک قاشق عسل طبیعی" توصیه می شود.
▫️ ۹- میوه ها و سبزیجات را با آب و چند قطره مایع ظرفشویی بشویید.
▫️ ۱۰ - غذای آلوده از راه های انتقال کروناست. از خوردن غذا و مایعات در جاهای غیر مطمئن جدا خودداری کنید.
▫️ ۱۱- غذاهایتان کاملا پخته شود. بنابراین از خوردن غذاهای نیم پز مانند تخم مرغ عسلی، استیک نیم پز یا آبدار خودداری کنید.
تاکید می شود مرغ و گوشت قرمز و شیر را خوب بجوشانید و کامل بپزید.
▫️ ۱۲- مسواک تان را مدام با مایع دستشویی بشویید و ضدعفونی کنید.
▫️ ۱۳- تا حد امکان در خانه بمانید، اگر بیرون رفتید بکوشید به جاهای شلوغ نروید و مدام دست هایتان را ضدعفونی کنید.
🌺@Competentmanagers
Forwarded from دغدغه ایران
Z0000074.MP3
19 MB
فایل صوتی «دستورالعمل عمومی پیشگیری از ابتلا به کوئید 19»
محمد فاضلی – عضو هیئت علمی دانشگاه شهید بهشتی
⏰ زمان: پنجاه دقیقه
✅ این دستورالعمل توسط یک استاد چینی و رئیس مقابله با کرونا در شانگهای نوشته شده، از زبان چینی به فارسی ترجمه و توسط مرکز بررسی‌های استراتژیک ریاست جمهوری منتشر شده است.
✅ این دستورالعمل 52 صفحه‌ای را به صورت فایل صوتی درآورده‌ام تا استفاده از آن برای هموطنان راحت‌تر شود.
(اگر می‌پسندید به اشتراک بگذارید.) @fazeli_mohammad
محمد فاضلی – عضو هیئت علمی دانشگاه شهید بهشتی
⏰ زمان: پنجاه دقیقه
✅ این دستورالعمل توسط یک استاد چینی و رئیس مقابله با کرونا در شانگهای نوشته شده، از زبان چینی به فارسی ترجمه و توسط مرکز بررسی‌های استراتژیک ریاست جمهوری منتشر شده است.
✅ این دستورالعمل 52 صفحه‌ای را به صورت فایل صوتی درآورده‌ام تا استفاده از آن برای هموطنان راحت‌تر شود.
(اگر می‌پسندید به اشتراک بگذارید.) @fazeli_mohammad
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🌹🌷زندگي گاه به كام است و بس است؛
زندگي گاه به نام است و كم است؛
زندگي گاه به دام است و غم است؛
چه به كام و
چه به نام و
چه به دام...
زندگي معركه همت ماست...
زندگي ميگذرد...
سلام بر شما
پگاهتان سرزنده تر از گذشته باد.
@Competentmanagers
زندگي گاه به نام است و كم است؛
زندگي گاه به دام است و غم است؛
چه به كام و
چه به نام و
چه به دام...
زندگي معركه همت ماست...
زندگي ميگذرد...
سلام بر شما
پگاهتان سرزنده تر از گذشته باد.
@Competentmanagers
⭕️ چطور با یک رئیس بدقلق کنار بیاییم؟
🔶بروز مشکل میان کارگر و کارفرما یا رییس و مرئوس، یکی از حقایق جداناشدنی زندگی شغلی همه است. اما نحوه مدیریت این مناقشات کاری، هنری است که شاید کمتر کسی داشته باشد؛ اغلب ما در گام نخست رییس‌مان را مقصر می‌دانیم اما شاید بهتر باشد از جنبه دیگری به ماجرا نگاه کنیم.
🔶بعضی وقتها، آب شما و رییس‌تان توی یک جوی نمی‌رود؛ فرقی نمی‌کند رییس‌تان همیشه منتظر یک جرقه باشد تا به شما گیر بدهد و مدام شما را به‌خاطر اشتباهات‌تان سرزنش کند یا فقط به نورچشمی‌هایش توجه کند، مساله مهم این است که داشتن تنش در روابط با مدیر یا رییس‌تان مساله خوشایندی نیست.
👌احتمالا شما تنها کسی نیستید که از نگاه‌های رییس‌تان سراپا ترس و دلهره می‌شوید. نتایج یک مطالعه ازسوی موسسه «گالوپ» نشان میدهد یک‌پنجم آمریکایی‌ها در محل کار خود حاضر نمی‌شوند که مهمترین علت آن کار کردن آنها با یک مدیر بد قلق است. البته، یک رییس بد، تنها رنج کارمندان و کارگران نیست، بلکه نتایج یک مطالعه دیگر ازسوی گالوپ نشان میدهد مدیران جهنمی، سالانه 450 تا 550 میلیارد دلار بر اقتصاد آمریکا هزینه تحمیل میکنند.
👌در این گزارش، به نقل از پایگاه اینترنتی چیت‌شیت، به پنج راه برای فایق آمدن بر این وضع اشاره می‌کنیم که این راهکارها کمک میکند تا بتوانید این شرایط را تاحدی تحمل کنید.
🔷نگاهی به خودتان بیندازید
کارمندان و کارگران، اغلب عادت دارند بلافاصله تمام مشکلات محل کار را به گردن رییس‌شان بیاندازند. اما بعضی اوقات، مشکل واقعی رییس نیست. شاید شما از مسیری که شغل‌تان در پیش گرفته ناراضی هستید و آن را به مافوق‌تان ربط می‌دهید. شاید هم به موفقیت رییس‌تان حسادت می‌کنید. داشتن استرس در محیط خانواده، شما را در محل کار بسیار حساس میکند. بعضی وقتها، بهبود شرایط ناخوشایند در محل کار از تصحیح نگاه و رفتارهای شما آغاز میشود. وقتی به رییس‌تان نگاه می‌کنید، پیش از هرگونه قضاوتی، نخست باید به خودتان نگاه کنید.
🔷خودتان را جای او بگذارید
ناامید شدن از رییس آسان است اما قبل از آنکه سریع وارد قضاوت شوید، سعی کنید یکبار هم که شده به مسایل از دید او نگاه کنید. شاید مدیرتان از سوی فرد مافوقش تحت فشار زیادی باشد و این فشارها به شما منتقل شده است. شاید هم وی دچار مشکلات و عوامل استرس‌زای دیگری است که شما از آنها بی اطلاع هستید.
🔅خیلی از مدیران، با مسایلی درگیر هستند که شما از آنها بی اطلاع هستید. پس فکر نکنید که آنها هر روز صبح‌شان را جوری آغاز میکنند تا یقه شما را بگیرند. بعضی وقتها، رفتارهای آنها دلیل خاصی دارد شاید مافوق آنها فشار زیادی را به او وارد آورده و او نیز ناچار شده این‌گونه واکنش نشان دهد.
🔷حد و مرز تعیین کنید
به گزارش اقتصادنیوز، یکی از نشانه‌های یک رییس غیرقابل تحمل این است که دیروقت به شما ایمیل میدهد یا وقتی در سفر هستید دائما به شما زنگ می‌زند و مسئولیت‌های بسیاری را تا دیروقت روی دوش شما می‌گذارد. اگرچه فرهنگ حفظ تماس دائمی میان کارگر و کارفرما یا رییس و مرئوس در بسیاری از صنایع و مشاغل امری مرسوم و متداول است، اما به‌هرحال هرکسی نیازمند استراحت است و حق مسلم اوست تا کمی از فضای کار دور باشد و برای خود و خانواده‌اش وقت بگذارد تا بتواند تجدید قوا کند. اگر رییس‌تان توقع دارد 24 ساعته و هفت روز هفته در خدمتش باشید، شاید وقت آن رسیده تا برای این وضعیت، حد و مرز تعیین کنید.
🔷کار درست را انجام دهید
هرگز وسوسه نشوید تا جواب موشک را با موشک بدهید. شاید شما هم بخواهید بر سر یک موضوع با رییس‌تان بحث کنید، اشکالات او را در یک جلسه بگیرید یا توصیه‌های او را نادیده بگیرید، او را در بحث‌های مهم دخالت ندهید و مدام از او پیش سایر همکاران‌تان شکایت کنید؛ چنین رفتاری با رییس‌تان تنها وضعیت را بدتر میکند؛ به‌خصوص وقتی که در محل کارتان جایگاه متزلزلی دارید یا از نظر مرتبه شغلی جایگاه بالایی ندارید. سازمانها و ادارات سلسله مراتبی قوی دارند و در نتیجه رییس‌تان به طور طبیعی یک پله از شما بالاتر است. اگر علیه رییس‌تان اعلان جنگ کنید، در 90 درصد موارد شما بازنده هستید زیرا او از شما اهرم‌های قدرت بیشتری دارد.
🔷حواس‌تان باشد چه زمانی و به کجا اعتراض کنید
داشتن یک رییس آزاردهنده یا ناکارآمد تنها یک بخش کار است، اگر رییس‌تان شما را از نظر اخلاقی آزار میدهد، بر شما تبعیض روا می‌دارد، قانون شکنی میکند یا با رفتارهای اشتباه و زننده سایرین همصدا میشود، شاید بهتر باشد مساله را با مدیریت منابع انسانی درمیان بگذارید.
🖋مدیران شایسته
@Competentmanagers
🔶بروز مشکل میان کارگر و کارفرما یا رییس و مرئوس، یکی از حقایق جداناشدنی زندگی شغلی همه است. اما نحوه مدیریت این مناقشات کاری، هنری است که شاید کمتر کسی داشته باشد؛ اغلب ما در گام نخست رییس‌مان را مقصر می‌دانیم اما شاید بهتر باشد از جنبه دیگری به ماجرا نگاه کنیم.
🔶بعضی وقتها، آب شما و رییس‌تان توی یک جوی نمی‌رود؛ فرقی نمی‌کند رییس‌تان همیشه منتظر یک جرقه باشد تا به شما گیر بدهد و مدام شما را به‌خاطر اشتباهات‌تان سرزنش کند یا فقط به نورچشمی‌هایش توجه کند، مساله مهم این است که داشتن تنش در روابط با مدیر یا رییس‌تان مساله خوشایندی نیست.
👌احتمالا شما تنها کسی نیستید که از نگاه‌های رییس‌تان سراپا ترس و دلهره می‌شوید. نتایج یک مطالعه ازسوی موسسه «گالوپ» نشان میدهد یک‌پنجم آمریکایی‌ها در محل کار خود حاضر نمی‌شوند که مهمترین علت آن کار کردن آنها با یک مدیر بد قلق است. البته، یک رییس بد، تنها رنج کارمندان و کارگران نیست، بلکه نتایج یک مطالعه دیگر ازسوی گالوپ نشان میدهد مدیران جهنمی، سالانه 450 تا 550 میلیارد دلار بر اقتصاد آمریکا هزینه تحمیل میکنند.
👌در این گزارش، به نقل از پایگاه اینترنتی چیت‌شیت، به پنج راه برای فایق آمدن بر این وضع اشاره می‌کنیم که این راهکارها کمک میکند تا بتوانید این شرایط را تاحدی تحمل کنید.
🔷نگاهی به خودتان بیندازید
کارمندان و کارگران، اغلب عادت دارند بلافاصله تمام مشکلات محل کار را به گردن رییس‌شان بیاندازند. اما بعضی اوقات، مشکل واقعی رییس نیست. شاید شما از مسیری که شغل‌تان در پیش گرفته ناراضی هستید و آن را به مافوق‌تان ربط می‌دهید. شاید هم به موفقیت رییس‌تان حسادت می‌کنید. داشتن استرس در محیط خانواده، شما را در محل کار بسیار حساس میکند. بعضی وقتها، بهبود شرایط ناخوشایند در محل کار از تصحیح نگاه و رفتارهای شما آغاز میشود. وقتی به رییس‌تان نگاه می‌کنید، پیش از هرگونه قضاوتی، نخست باید به خودتان نگاه کنید.
🔷خودتان را جای او بگذارید
ناامید شدن از رییس آسان است اما قبل از آنکه سریع وارد قضاوت شوید، سعی کنید یکبار هم که شده به مسایل از دید او نگاه کنید. شاید مدیرتان از سوی فرد مافوقش تحت فشار زیادی باشد و این فشارها به شما منتقل شده است. شاید هم وی دچار مشکلات و عوامل استرس‌زای دیگری است که شما از آنها بی اطلاع هستید.
🔅خیلی از مدیران، با مسایلی درگیر هستند که شما از آنها بی اطلاع هستید. پس فکر نکنید که آنها هر روز صبح‌شان را جوری آغاز میکنند تا یقه شما را بگیرند. بعضی وقتها، رفتارهای آنها دلیل خاصی دارد شاید مافوق آنها فشار زیادی را به او وارد آورده و او نیز ناچار شده این‌گونه واکنش نشان دهد.
🔷حد و مرز تعیین کنید
به گزارش اقتصادنیوز، یکی از نشانه‌های یک رییس غیرقابل تحمل این است که دیروقت به شما ایمیل میدهد یا وقتی در سفر هستید دائما به شما زنگ می‌زند و مسئولیت‌های بسیاری را تا دیروقت روی دوش شما می‌گذارد. اگرچه فرهنگ حفظ تماس دائمی میان کارگر و کارفرما یا رییس و مرئوس در بسیاری از صنایع و مشاغل امری مرسوم و متداول است، اما به‌هرحال هرکسی نیازمند استراحت است و حق مسلم اوست تا کمی از فضای کار دور باشد و برای خود و خانواده‌اش وقت بگذارد تا بتواند تجدید قوا کند. اگر رییس‌تان توقع دارد 24 ساعته و هفت روز هفته در خدمتش باشید، شاید وقت آن رسیده تا برای این وضعیت، حد و مرز تعیین کنید.
🔷کار درست را انجام دهید
هرگز وسوسه نشوید تا جواب موشک را با موشک بدهید. شاید شما هم بخواهید بر سر یک موضوع با رییس‌تان بحث کنید، اشکالات او را در یک جلسه بگیرید یا توصیه‌های او را نادیده بگیرید، او را در بحث‌های مهم دخالت ندهید و مدام از او پیش سایر همکاران‌تان شکایت کنید؛ چنین رفتاری با رییس‌تان تنها وضعیت را بدتر میکند؛ به‌خصوص وقتی که در محل کارتان جایگاه متزلزلی دارید یا از نظر مرتبه شغلی جایگاه بالایی ندارید. سازمانها و ادارات سلسله مراتبی قوی دارند و در نتیجه رییس‌تان به طور طبیعی یک پله از شما بالاتر است. اگر علیه رییس‌تان اعلان جنگ کنید، در 90 درصد موارد شما بازنده هستید زیرا او از شما اهرم‌های قدرت بیشتری دارد.
🔷حواس‌تان باشد چه زمانی و به کجا اعتراض کنید
داشتن یک رییس آزاردهنده یا ناکارآمد تنها یک بخش کار است، اگر رییس‌تان شما را از نظر اخلاقی آزار میدهد، بر شما تبعیض روا می‌دارد، قانون شکنی میکند یا با رفتارهای اشتباه و زننده سایرین همصدا میشود، شاید بهتر باشد مساله را با مدیریت منابع انسانی درمیان بگذارید.
🖋مدیران شایسته
@Competentmanagers
💢مدیران خوب برای رشد کارمندان چه میکنند؟
🔷ساری وایلد، نایب رئیس مدیریتی شرکت مشاوره گارتنر، پس از تحقیقات روی ۵۰۰۰ مدیر توانست آنها را در چهار گروه قرار دهد:
«معلم، مشوق، همیشه حاضر و ارتباط‌دهنده»
✏️ نتیجه تحقیقات او بسیار جالب و غافلگیرکننده بود: با وجودی که بسیاری از شرکت‌ها مدیران را به ارائه بازخورد دائمی به کارکنان تشویق میکنند که از ویژگی‌های مدیران «همیشه حاضر» است، اما این مدیران نتوانسته‌اند کمکی به رشد کارکنان کنند.
✏️ او توضیح میدهد که برای کمک به رشد کارکنان، بهتر است از سبک مدیران «ارتباط‌دهنده» پیروی کنیم چون این مدیران، ایجاد تعاملات سازنده در سازمان را ممکن و تسهیل میکنند.
✏️با وجود چنین مدیری، اعتماد و صراحت میان اعضای تیم بیشتر میشود. حتی در تیم‌هایی که دارای فضای رقابتی هستند، مثل تیم‌های فروش. حتی در این تیم‌ها هم یک مدیر ارتباط‌دهنده می‌تواند اهداف مشترک ایجاد کند. در این صورت، تو تنها در صورتی به هدفت می‌رسی که من هم برسم. فضای تیمی سالم‌تر خواهد بود. این مدیرها راحت‌تر درباره مشکلات حرف می‌زنند./ مدیریت رفتار سازمانی
🖋مدیران شایسته
@Competentmanagers
🔷ساری وایلد، نایب رئیس مدیریتی شرکت مشاوره گارتنر، پس از تحقیقات روی ۵۰۰۰ مدیر توانست آنها را در چهار گروه قرار دهد:
«معلم، مشوق، همیشه حاضر و ارتباط‌دهنده»
✏️ نتیجه تحقیقات او بسیار جالب و غافلگیرکننده بود: با وجودی که بسیاری از شرکت‌ها مدیران را به ارائه بازخورد دائمی به کارکنان تشویق میکنند که از ویژگی‌های مدیران «همیشه حاضر» است، اما این مدیران نتوانسته‌اند کمکی به رشد کارکنان کنند.
✏️ او توضیح میدهد که برای کمک به رشد کارکنان، بهتر است از سبک مدیران «ارتباط‌دهنده» پیروی کنیم چون این مدیران، ایجاد تعاملات سازنده در سازمان را ممکن و تسهیل میکنند.
✏️با وجود چنین مدیری، اعتماد و صراحت میان اعضای تیم بیشتر میشود. حتی در تیم‌هایی که دارای فضای رقابتی هستند، مثل تیم‌های فروش. حتی در این تیم‌ها هم یک مدیر ارتباط‌دهنده می‌تواند اهداف مشترک ایجاد کند. در این صورت، تو تنها در صورتی به هدفت می‌رسی که من هم برسم. فضای تیمی سالم‌تر خواهد بود. این مدیرها راحت‌تر درباره مشکلات حرف می‌زنند./ مدیریت رفتار سازمانی
🖋مدیران شایسته
@Competentmanagers
Forwarded from دهکده سلامتی تندرستی (حمید مظاهری راد)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
[ فایل ویدیو ]
قانون کرونا ۲۰۲۰"؛ توصیه‌های یک پزشک در ایران برای مقابله با ویروس #کرونا
این ویدیو را برای خانواده و دوستان‌تان بفرستید
دکتر دباغ، عضو هیات علمی دانشکده علوم پزشکی دانشگاه شهید بهشتی میگوید:
"روزی ۲۰ بار و هر بار ۲۰ ثانیه دستهایمان را با آب و صابون بشوریم
به ناحیه T شکل ابروها و چشم‌ها، بینی و دهان اصلا دست نزنیم
قانون کرونا ۲۰۲۰ را هر کدام به ۲۰ نفر یاد بدهیم
خودمان باید به داد خودمان برسیم."
کانال زیر را که دایره المعارف دانستنی ها در مورد سلامت و تندرستی است هر روز بازدید نمائید تا با یافته های جدید بیشتر آشنا شوید.
🌐کانال دهکده تندرستی و سلامت
🆔 @salamat14
قانون کرونا ۲۰۲۰"؛ توصیه‌های یک پزشک در ایران برای مقابله با ویروس #کرونا
این ویدیو را برای خانواده و دوستان‌تان بفرستید
دکتر دباغ، عضو هیات علمی دانشکده علوم پزشکی دانشگاه شهید بهشتی میگوید:
"روزی ۲۰ بار و هر بار ۲۰ ثانیه دستهایمان را با آب و صابون بشوریم
به ناحیه T شکل ابروها و چشم‌ها، بینی و دهان اصلا دست نزنیم
قانون کرونا ۲۰۲۰ را هر کدام به ۲۰ نفر یاد بدهیم
خودمان باید به داد خودمان برسیم."
کانال زیر را که دایره المعارف دانستنی ها در مورد سلامت و تندرستی است هر روز بازدید نمائید تا با یافته های جدید بیشتر آشنا شوید.
🌐کانال دهکده تندرستی و سلامت
🆔 @salamat14
✳️ مدیریت، بال شکسته توسعه در ایران
✍دکتر حسین جلیلیان
استیفن کامینگز از صاحبنظران مدیریت و استراتژی می¬نویسد: «دانش مدیریت در قرن بیست و یکم می تواند از امپراطوری انگلستان در قرن نوزدهم فراگیرتر و قدرتمندتر باشد». پیتر دراکر، اندیشمند بزرگ و فقید مدیریت، می-نویسد: «هیچ کشور "توسعه نیافته ای" وجود ندارد. آنچه وجود دارد، کشورهای "مدیریت نشده" هستند. معنای این سخن آن است که مدیریت، محرک اصلی و اولیه توسعه است و توسعه، نتیجه آن است. همه تجربه های ما در توسعه اقتصادی این موضوع را ثابت می کند».
به نظرم میرسد در ایران در مورد توسعه، بیش از حد دچار "نزدیک بینی" شدهایم، چرا که توسعه را غالباً در اقتصاد میجوییم. بگذارید بگویم رابطه اقتصاد و مدیریت مثل رابطه تئوری و عمل یا رابطه تدوین و اجرای استراتژی است. مطابق تحقیقات متعدد، بیش از 75 درصد استراتژی هایی که درست و دقیق تدوین شده اند، در اجرا شکست می خورند! حتی اگر سیاست ها و طرح¬های کلان اقتصادی صحیحی را در پیش بگیریم، باید آنها را در یک نظام مدیریت تخصصی، حرفه¬ای و پویا اجرا کنیم. در غیر این صورت، سیاست¬های صحیح اقتصادی به صورت کارامد و اثربخش اجرا نمی شوند. بال شکستۀ توسعه ایران، مدیریت است و اقتصاد و مدیریت، با هم، دو بال قوی توسعه هستند. سیاست اقتصادی بدون نظام مدیریت قوی و اثرگذار یعنی سیاست خوب اما اجرای بد. البته معنای این نظر به هیچ وجه آن نیست که علوم جامعه شناسی و سیاست نقشی در توسعه ندارند، بلکه معنای آن این است که در نهایت بار اجرای توسعه بر دوش دانشهای کاربردی و عملیاتی تر مانند اقتصاد و مدیریت است.
با وجود اینکه بیش از 60 سال از عمر دانش مدیریت در ایران می‌گذرد، برای مردم این کشور، ضعف مدیریت همانند تورم واژه و دردی آشناست. سیاست‌های دولت‌ها در تحول اقتصادی و توسعه یک کشور بسیار تاثیرگذار است و اقتصاد دولتی و غیررقابتی ایران از علل ناکارآمدی‌ها و مشکلات کنونی است، اما نمیتوان انکار کرد که اکنون برخی از مشکلات انباشته شده و بارهای مضاعف بر دوش دولت و مردم، نتیجه ناکارآمدی سازمان‌های بزرگ و کوچکی است که از ضعف مدیریت رنج می‌برند. اگر چه دانش و تخصص مدیریتی چندان در انتصاب‌های مسوولان دارای اولویت نبوده و نیست، اما شاید کارنامه خود صاحبنظران و دست‌اندرکاران مدیریت در تاثیرگذاری کم آنها بر تحولات اقتصادی، بازرگانی و اداره کشور بی‌تاثیر نبوده است. برای مثال، صاحبنظران و تحلیلگران اقتصاد ایران، اگر نگوییم حضور فعال و اثربخش دارند هر روز ده‌ها مصاحبه و تحلیل در مطبوعات و رسانه‌های کشور دارند و رسانه¬های قدرتمندی نظیر روزنامه دنیای اقتصاد دارند.
با وجود اینکه زمینه‌ها و عرصه‌های بسیار متعددی برای ارائه طرح‌های کلان مدیریتی در کشور وجود دارد اما خلأ وجود نهادی مانند "سازمان نظام مدیریت" در کشور، تلقی از مدیریت به عنوان یک مهارت و نه یک حرفه تخصصی و نیز انفعال نسبی صاحبنظران مدیریت ایران باعث شده تا دانش و تخصص مدیریت و مدیران چندان جدی گرفته نشود و امروز انتظاری از اندیشمندان مدیریت برای طرح دیدگاه یا راهبردی برای کمک به برون‌رفت از گوشه‌ای از چالش‌ها و بحرانهای کشور وجود نداشته باشد. برخی اندیشمندان، اساتید و صاحبنظران علومی مانند سیاست، اقتصاد و حقوق به قدر وسع می کوشند و دیدگاه¬ها و "طرح¬هایی" را برای حل چالش¬ها مطرح کرده و با بهره¬گیری از رسانه¬ها، برخی از آنها را به مطالبه افکار عمومی هم تبدیل می¬کنند اما متأسفانه در این زمینه باید به "انفعال اندیشمندان مدیریت کشور" معترف باشیم.
این در حالی است که اگر در حوزه¬های دانش و عمل مدیریت تأمل مختصری کنیم می¬توان پی برد که حوزه اثرگذاری مدیریت چه میزان می¬تواند گسترده و نافذ باشد: مدیریت دولتی، صنعتی، بازرگانی، کارآفرینی، فناوری اطلاعات، تکنولوژی، کسب و کار، مالی، استراتژیک و ... سیاست‌ها، تجارب و راهبردهای مدیریت می‌توانسته و می‌تواند در حل و کاهش چالشهای متعدد اقتصادی بسیار مؤثر واقع شود و کاتالیزور توسعه کشور باشد. اگر مسوولان سیاسی و اندیشمندان اقتصاد کشور، شناخت کافی از ابعاد و زمینه‌های تاثیرگذاری و عمل دانش مدیریت داشتند، مشارکت بیشتر و رسمی‌تری از آنان صاحبنظران مدیریت در مدیریت اقتصاد و توسعه کشور مطالبه می‌کردند. / شبکه دانش افزایی مدام
مدیران شایسته
@Competentmanagers
✍دکتر حسین جلیلیان
استیفن کامینگز از صاحبنظران مدیریت و استراتژی می¬نویسد: «دانش مدیریت در قرن بیست و یکم می تواند از امپراطوری انگلستان در قرن نوزدهم فراگیرتر و قدرتمندتر باشد». پیتر دراکر، اندیشمند بزرگ و فقید مدیریت، می-نویسد: «هیچ کشور "توسعه نیافته ای" وجود ندارد. آنچه وجود دارد، کشورهای "مدیریت نشده" هستند. معنای این سخن آن است که مدیریت، محرک اصلی و اولیه توسعه است و توسعه، نتیجه آن است. همه تجربه های ما در توسعه اقتصادی این موضوع را ثابت می کند».
به نظرم میرسد در ایران در مورد توسعه، بیش از حد دچار "نزدیک بینی" شدهایم، چرا که توسعه را غالباً در اقتصاد میجوییم. بگذارید بگویم رابطه اقتصاد و مدیریت مثل رابطه تئوری و عمل یا رابطه تدوین و اجرای استراتژی است. مطابق تحقیقات متعدد، بیش از 75 درصد استراتژی هایی که درست و دقیق تدوین شده اند، در اجرا شکست می خورند! حتی اگر سیاست ها و طرح¬های کلان اقتصادی صحیحی را در پیش بگیریم، باید آنها را در یک نظام مدیریت تخصصی، حرفه¬ای و پویا اجرا کنیم. در غیر این صورت، سیاست¬های صحیح اقتصادی به صورت کارامد و اثربخش اجرا نمی شوند. بال شکستۀ توسعه ایران، مدیریت است و اقتصاد و مدیریت، با هم، دو بال قوی توسعه هستند. سیاست اقتصادی بدون نظام مدیریت قوی و اثرگذار یعنی سیاست خوب اما اجرای بد. البته معنای این نظر به هیچ وجه آن نیست که علوم جامعه شناسی و سیاست نقشی در توسعه ندارند، بلکه معنای آن این است که در نهایت بار اجرای توسعه بر دوش دانشهای کاربردی و عملیاتی تر مانند اقتصاد و مدیریت است.
با وجود اینکه بیش از 60 سال از عمر دانش مدیریت در ایران می‌گذرد، برای مردم این کشور، ضعف مدیریت همانند تورم واژه و دردی آشناست. سیاست‌های دولت‌ها در تحول اقتصادی و توسعه یک کشور بسیار تاثیرگذار است و اقتصاد دولتی و غیررقابتی ایران از علل ناکارآمدی‌ها و مشکلات کنونی است، اما نمیتوان انکار کرد که اکنون برخی از مشکلات انباشته شده و بارهای مضاعف بر دوش دولت و مردم، نتیجه ناکارآمدی سازمان‌های بزرگ و کوچکی است که از ضعف مدیریت رنج می‌برند. اگر چه دانش و تخصص مدیریتی چندان در انتصاب‌های مسوولان دارای اولویت نبوده و نیست، اما شاید کارنامه خود صاحبنظران و دست‌اندرکاران مدیریت در تاثیرگذاری کم آنها بر تحولات اقتصادی، بازرگانی و اداره کشور بی‌تاثیر نبوده است. برای مثال، صاحبنظران و تحلیلگران اقتصاد ایران، اگر نگوییم حضور فعال و اثربخش دارند هر روز ده‌ها مصاحبه و تحلیل در مطبوعات و رسانه‌های کشور دارند و رسانه¬های قدرتمندی نظیر روزنامه دنیای اقتصاد دارند.
با وجود اینکه زمینه‌ها و عرصه‌های بسیار متعددی برای ارائه طرح‌های کلان مدیریتی در کشور وجود دارد اما خلأ وجود نهادی مانند "سازمان نظام مدیریت" در کشور، تلقی از مدیریت به عنوان یک مهارت و نه یک حرفه تخصصی و نیز انفعال نسبی صاحبنظران مدیریت ایران باعث شده تا دانش و تخصص مدیریت و مدیران چندان جدی گرفته نشود و امروز انتظاری از اندیشمندان مدیریت برای طرح دیدگاه یا راهبردی برای کمک به برون‌رفت از گوشه‌ای از چالش‌ها و بحرانهای کشور وجود نداشته باشد. برخی اندیشمندان، اساتید و صاحبنظران علومی مانند سیاست، اقتصاد و حقوق به قدر وسع می کوشند و دیدگاه¬ها و "طرح¬هایی" را برای حل چالش¬ها مطرح کرده و با بهره¬گیری از رسانه¬ها، برخی از آنها را به مطالبه افکار عمومی هم تبدیل می¬کنند اما متأسفانه در این زمینه باید به "انفعال اندیشمندان مدیریت کشور" معترف باشیم.
این در حالی است که اگر در حوزه¬های دانش و عمل مدیریت تأمل مختصری کنیم می¬توان پی برد که حوزه اثرگذاری مدیریت چه میزان می¬تواند گسترده و نافذ باشد: مدیریت دولتی، صنعتی، بازرگانی، کارآفرینی، فناوری اطلاعات، تکنولوژی، کسب و کار، مالی، استراتژیک و ... سیاست‌ها، تجارب و راهبردهای مدیریت می‌توانسته و می‌تواند در حل و کاهش چالشهای متعدد اقتصادی بسیار مؤثر واقع شود و کاتالیزور توسعه کشور باشد. اگر مسوولان سیاسی و اندیشمندان اقتصاد کشور، شناخت کافی از ابعاد و زمینه‌های تاثیرگذاری و عمل دانش مدیریت داشتند، مشارکت بیشتر و رسمی‌تری از آنان صاحبنظران مدیریت در مدیریت اقتصاد و توسعه کشور مطالبه می‌کردند. / شبکه دانش افزایی مدام
مدیران شایسته
@Competentmanagers
ژن «مديريت» کشف شد!
تابناک: محققان مدعي هستند که شرکت ها در آينده مي‌توانند با انجام تست هاي ژنتيکي، افراد مستعد براي تصدي مشاغل مهم و مديريتي را انتخاب کنند.
با کشف «ژن مديريت» مي‌توان افراد مستعد تبديل شدن به يک مدير بزرگ را از بدو تولد شناسايي کرد.
محققان کالج دانشگاهي لندن (UCL) دو تحقيق گسترده در حوزه سلامت آمريکا را مورد آناليز دقيق قرار داده و نمونه DNA بيش از چهار هزار نفر را بررسي کردند.
اين مطالعه منجر به شناسايي توالي خاص ژنتيکي مرتبط با تصدي موقعيت مديريت شد.
ژن rs4950 تعيين کننده تمايل فرد به مديريت يا فرمانپذيري است و بر اين اساس، افراد داراي اين ژن تا 25 درصد بيش از سايرين داراي نقش نظارتي در محيط کار هستند.
دکتر «ژان مانوئل دنو» محقق ارشد اين مطالعه تأکيد مي‌کند: ژن rs4950 تعيين کننده توانايي رهبري يا فرمانپذيري يک فرد است و داشتن اين ژن، کليد تبديل شدن به يک مدير و رهبر موفق محسوب مي‌شود.
با کشف «ژن مديريت» مي‌توان افراد مستعد تبديل شدن به يک مدير بزرگ را از بدو تولد شناسايي کرد؛ محققان نيز مدعي هستند که شرکت ها در آينده مي‌توانند با انجام تست هاي ژنتيکي، افراد مستعد براي تصدي مشاغل مهم و مديريتي را انتخاب کنند.
نتايج بدست آمده در اين مطالعه نشان مي دهد که مديران بزرگي مانند مارتين لوتر کينگ، گاندي و نلسون ماندلا نيز احتمالا داراي «ژن مديريت» بوده اند.
مطالعات بيشتري براي درک تعامل ژن rs4950 با ساير عوامل مانند محيط و آموزه‌هاي دوران کودکي بايد انجام شود.
نتايج اين مطالعه در مجله Leadership Quarterly منتشر شده است. لازم به ذکر است که این مجله یکی از مجلات معتبر علمی در حوزه مدیریت و رهبری است.
با کانال مدیران شایسته همراه باشید
🆔@CompetentManagers
تابناک: محققان مدعي هستند که شرکت ها در آينده مي‌توانند با انجام تست هاي ژنتيکي، افراد مستعد براي تصدي مشاغل مهم و مديريتي را انتخاب کنند.
با کشف «ژن مديريت» مي‌توان افراد مستعد تبديل شدن به يک مدير بزرگ را از بدو تولد شناسايي کرد.
محققان کالج دانشگاهي لندن (UCL) دو تحقيق گسترده در حوزه سلامت آمريکا را مورد آناليز دقيق قرار داده و نمونه DNA بيش از چهار هزار نفر را بررسي کردند.
اين مطالعه منجر به شناسايي توالي خاص ژنتيکي مرتبط با تصدي موقعيت مديريت شد.
ژن rs4950 تعيين کننده تمايل فرد به مديريت يا فرمانپذيري است و بر اين اساس، افراد داراي اين ژن تا 25 درصد بيش از سايرين داراي نقش نظارتي در محيط کار هستند.
دکتر «ژان مانوئل دنو» محقق ارشد اين مطالعه تأکيد مي‌کند: ژن rs4950 تعيين کننده توانايي رهبري يا فرمانپذيري يک فرد است و داشتن اين ژن، کليد تبديل شدن به يک مدير و رهبر موفق محسوب مي‌شود.
با کشف «ژن مديريت» مي‌توان افراد مستعد تبديل شدن به يک مدير بزرگ را از بدو تولد شناسايي کرد؛ محققان نيز مدعي هستند که شرکت ها در آينده مي‌توانند با انجام تست هاي ژنتيکي، افراد مستعد براي تصدي مشاغل مهم و مديريتي را انتخاب کنند.
نتايج بدست آمده در اين مطالعه نشان مي دهد که مديران بزرگي مانند مارتين لوتر کينگ، گاندي و نلسون ماندلا نيز احتمالا داراي «ژن مديريت» بوده اند.
مطالعات بيشتري براي درک تعامل ژن rs4950 با ساير عوامل مانند محيط و آموزه‌هاي دوران کودکي بايد انجام شود.
نتايج اين مطالعه در مجله Leadership Quarterly منتشر شده است. لازم به ذکر است که این مجله یکی از مجلات معتبر علمی در حوزه مدیریت و رهبری است.
با کانال مدیران شایسته همراه باشید
🆔@CompetentManagers
ساختار چیست؟ اصلاح ساختار کدام است؟
علی دینی ترکمانی
🔴 ساختار ناظر بر نظم اجتماعی، مبتنی بر مناسبات اجزای تشکیل‌دهنده هر نظم با یکدیگر و اجزا با کلیت نظم است. یعنی، نگاه ساختارگرایانه، کلگرایانه است. در نگاه کل‌گرا، کل، جمع جبری اجزا نیست. چیزی فراتر از آن است. بنابراین، برای شناخت جز باید کل شناخته شود. از این منظر روش‌شناسانه تبیینی، راهکارهای تغییرات در نگاه ساختاری کلنگر متفاوت از نگاه جزیی نگر است. در دومی، با تغییری در یکی از اجزای نظام یا سیستم، می‌توان به اهداف رسید. درحالیکه در اولی، تا زمانی که اصول و قواعد اساسی ساختار در کار است، تغییرات جزیی، شکست می‌خورند.
🔴 از نگاه ساختارگرایانه-نهادگرایانه، «قانون اساسی» در هر کشوری، مهمترین رکن تعیین‌کننده قواعد بازی میان گروههای اجتماعی است. رابطه میان گروههای اجتماعی با هم را تعیین میکند. چارچوبهای سازمانی و سیاستی و نحوه تخصیص منابع به گروههای مختلف را شکل میدهد. اگر، این رابطه، نابرابر باشد، ساختاری از مناسبات اجتماعی شکل میگیرد که در آن گروهی بر گروه یا گروههای دیگر سیطره پیدا میکند. مفهوم الگوی حامی-پیرو، ناظر بر همین نکته هست. این که کدام گروههای اجتماعی پایگاه اصلی حاکمیت محسوب میشوند، تعیین‌کننده اشکال مختلفی از مناسبات اجتماعی و ساختار قدرت است.
🔴 از زاویه طبقاتی صرف، منافع طبقاتی عامل تعیین‌کننده مناسبات است. از زاویه واقع‌بینانه‌تر بازتر، منافع مشترک مبتنی بر الگوی حامی-پیروی برآمده از قانون اساسی، تعیین‌کننده مناسبات اجتماعی است. از این منظر، این مناسبات، تابعی از نوع خاصی از قانون اساسی و رویه‌های برآمده از آن است.
🔴 به نظر من زیرساخت حقوقی یا همان قانون اساسی، تعیین‌کننده اصلی مناسبات اجتماعی است. به این معنا که، این زیرساخت حقوقی، برحسب شرایطی خاص، ازجمله نقش شخصیت در تاریخ شکل گرفت که نمیتوان با رویکرد ساختارگرایانه طبقاتی توضیح داد. در اصل، رابطه علّی، از ساختار سیاسی شکلگرفته بر مبنای قانون اساسی، به‌سوی نظم اجتماعی و گروه‌بندی‌های اجتماعی بوده است. این ساختار، جبر طبقاتی نبود. می‌توانست اشکال دیگری نیز پیدا کند.
🔴 اتفاقات دی ۹۶ و آبان امسال نشان داد بحرانهای جدی وجود دارد. ناتوانی ساختار قدرت در تأمین معیشت، یک بحران است. بحران فقر و حاشیه‌نشینی و بیکاری و تورم. در عرصه اجتماعی-فرهنگی، بحران جدی وجود دارد که ناشی از تفاوت در رویکردهای ساختار قدرت و گروههای اجتماعی دگراندیش است. بحران ناتوانی در پاسخگویی به مطالبات مدنی، بحران زیستمحیطی و ناتوانی در کنترل آن، بسیار جدی است. فساد نظاممند هم تبدیل به بحرانی جدی شده که مرتبط با افت شدید سرمایه اجتماعی است و از درون مثل موریانهای در حال متزلزل کردن نظم اجتماعی است. ارزشها جای خود را به ضد ارزشها داده است. الآن برای سالم و منزه زیستن، باید دلیل آورد.
🔴 ساختار موجود در چارچوب نگاه سنت‌گرایانه تجددستیز دنبال حل مشکلات مردم یا کنترل فساد است. یعنی میخواهد که موفق عمل کند. اما، میان خواستن و خروجی خواستن که مرتبط با دینامیزم درونی ساختار است، تفاوت زیادی وجود دارد. وقتی دینامیزم درونی به دلیل نوع نگاه ضعیف باشد، خروجی برعکس میشود. در عرصه فساد نمی‌تواند مبارزه کند. چون افرادی که به جریانی از مراکز قدرت، بیش از اندازه و تودرتو وصلند راحت می‌توانند قوانین را دور بزنند، لابی کنند و پاسخ ندهند. چون عدالت قانونی و قضایی به‌دلیل تودرتویی نهادی وجود ندارد. چون نظام اداری به همین دلیل کیفیت لازم را ندارد از پس چالشهای اقتصادی بر نمی‌آید و...
🔴 از منظر ساختاری-نهادی، قواعد بازی برآمده از قانون اساسی، تعیین کننده چارچوبهای سازمانی و سیاستی است. این چارچوبها، نظام اداری و بوروکراسی را شکل میدهد. وقتی چارچوبها به دلیل تودرتویی، بیش از اندازه باشند، امکان تأمین الزامات اولیه اصول مدیریت و حکمرانی قوی فراهم نمی‌شود. وقتی نوع گزینش نیروها و مدیران، در چارچوب الگوی حامی پیروی بسته و خاصی شکل میگیرد، هم امکان نیل به تخصص‌گرایی و شایسته‌سالاری فراهم نمی‌شود و هم جهت تصمیمات سیاستی در مسیری قرار میگیرد که با توسعه ناسازگار میشود.
🔰کانال مدیران شایسته
🔰@Competentmanagers
علی دینی ترکمانی
🔴 ساختار ناظر بر نظم اجتماعی، مبتنی بر مناسبات اجزای تشکیل‌دهنده هر نظم با یکدیگر و اجزا با کلیت نظم است. یعنی، نگاه ساختارگرایانه، کلگرایانه است. در نگاه کل‌گرا، کل، جمع جبری اجزا نیست. چیزی فراتر از آن است. بنابراین، برای شناخت جز باید کل شناخته شود. از این منظر روش‌شناسانه تبیینی، راهکارهای تغییرات در نگاه ساختاری کلنگر متفاوت از نگاه جزیی نگر است. در دومی، با تغییری در یکی از اجزای نظام یا سیستم، می‌توان به اهداف رسید. درحالیکه در اولی، تا زمانی که اصول و قواعد اساسی ساختار در کار است، تغییرات جزیی، شکست می‌خورند.
🔴 از نگاه ساختارگرایانه-نهادگرایانه، «قانون اساسی» در هر کشوری، مهمترین رکن تعیین‌کننده قواعد بازی میان گروههای اجتماعی است. رابطه میان گروههای اجتماعی با هم را تعیین میکند. چارچوبهای سازمانی و سیاستی و نحوه تخصیص منابع به گروههای مختلف را شکل میدهد. اگر، این رابطه، نابرابر باشد، ساختاری از مناسبات اجتماعی شکل میگیرد که در آن گروهی بر گروه یا گروههای دیگر سیطره پیدا میکند. مفهوم الگوی حامی-پیرو، ناظر بر همین نکته هست. این که کدام گروههای اجتماعی پایگاه اصلی حاکمیت محسوب میشوند، تعیین‌کننده اشکال مختلفی از مناسبات اجتماعی و ساختار قدرت است.
🔴 از زاویه طبقاتی صرف، منافع طبقاتی عامل تعیین‌کننده مناسبات است. از زاویه واقع‌بینانه‌تر بازتر، منافع مشترک مبتنی بر الگوی حامی-پیروی برآمده از قانون اساسی، تعیین‌کننده مناسبات اجتماعی است. از این منظر، این مناسبات، تابعی از نوع خاصی از قانون اساسی و رویه‌های برآمده از آن است.
🔴 به نظر من زیرساخت حقوقی یا همان قانون اساسی، تعیین‌کننده اصلی مناسبات اجتماعی است. به این معنا که، این زیرساخت حقوقی، برحسب شرایطی خاص، ازجمله نقش شخصیت در تاریخ شکل گرفت که نمیتوان با رویکرد ساختارگرایانه طبقاتی توضیح داد. در اصل، رابطه علّی، از ساختار سیاسی شکلگرفته بر مبنای قانون اساسی، به‌سوی نظم اجتماعی و گروه‌بندی‌های اجتماعی بوده است. این ساختار، جبر طبقاتی نبود. می‌توانست اشکال دیگری نیز پیدا کند.
🔴 اتفاقات دی ۹۶ و آبان امسال نشان داد بحرانهای جدی وجود دارد. ناتوانی ساختار قدرت در تأمین معیشت، یک بحران است. بحران فقر و حاشیه‌نشینی و بیکاری و تورم. در عرصه اجتماعی-فرهنگی، بحران جدی وجود دارد که ناشی از تفاوت در رویکردهای ساختار قدرت و گروههای اجتماعی دگراندیش است. بحران ناتوانی در پاسخگویی به مطالبات مدنی، بحران زیستمحیطی و ناتوانی در کنترل آن، بسیار جدی است. فساد نظاممند هم تبدیل به بحرانی جدی شده که مرتبط با افت شدید سرمایه اجتماعی است و از درون مثل موریانهای در حال متزلزل کردن نظم اجتماعی است. ارزشها جای خود را به ضد ارزشها داده است. الآن برای سالم و منزه زیستن، باید دلیل آورد.
🔴 ساختار موجود در چارچوب نگاه سنت‌گرایانه تجددستیز دنبال حل مشکلات مردم یا کنترل فساد است. یعنی میخواهد که موفق عمل کند. اما، میان خواستن و خروجی خواستن که مرتبط با دینامیزم درونی ساختار است، تفاوت زیادی وجود دارد. وقتی دینامیزم درونی به دلیل نوع نگاه ضعیف باشد، خروجی برعکس میشود. در عرصه فساد نمی‌تواند مبارزه کند. چون افرادی که به جریانی از مراکز قدرت، بیش از اندازه و تودرتو وصلند راحت می‌توانند قوانین را دور بزنند، لابی کنند و پاسخ ندهند. چون عدالت قانونی و قضایی به‌دلیل تودرتویی نهادی وجود ندارد. چون نظام اداری به همین دلیل کیفیت لازم را ندارد از پس چالشهای اقتصادی بر نمی‌آید و...
🔴 از منظر ساختاری-نهادی، قواعد بازی برآمده از قانون اساسی، تعیین کننده چارچوبهای سازمانی و سیاستی است. این چارچوبها، نظام اداری و بوروکراسی را شکل میدهد. وقتی چارچوبها به دلیل تودرتویی، بیش از اندازه باشند، امکان تأمین الزامات اولیه اصول مدیریت و حکمرانی قوی فراهم نمی‌شود. وقتی نوع گزینش نیروها و مدیران، در چارچوب الگوی حامی پیروی بسته و خاصی شکل میگیرد، هم امکان نیل به تخصص‌گرایی و شایسته‌سالاری فراهم نمی‌شود و هم جهت تصمیمات سیاستی در مسیری قرار میگیرد که با توسعه ناسازگار میشود.
🔰کانال مدیران شایسته
🔰@Competentmanagers
⚜وینستون چرچیل
موفقیت پایان راه نیست، شکست نابودکننده نیست؛ شهامتِ ادامه دادن است که اهمیت دارد.
@Competentmanagers
موفقیت پایان راه نیست، شکست نابودکننده نیست؛ شهامتِ ادامه دادن است که اهمیت دارد.
@Competentmanagers
🔳⭕️ هنر مواجهه با نکبت از کرونا تا خیانت همسر
دکتر مجتبی لشکربلوکی
روانپزشکی آمریکایی–سوئیسی به نام الیزابت کوبلرراس تحقیقی بسیار عجیب انجام داد: آدم‌ها چگونه با مرگ روبرو میشوند؟ این تحقیق گسترده‌تر شد و از روانشناسی مرگ تا سوگواری عشق را در بر گرفت. آنقدر این تحقیق معروف شد که از آن به بعد او را صدا می‌زدند: مرگ‌شناس!
در گذشته برخی پژوهشگران از افراد می‌پرسیدند: «اگر به شما بگویند فقط یک روز دیگر زنده‌اید، چه می‌کنید؟» این سؤال را می‌شد با تخیل یا تظاهر جواب داد. اما او مستقیم زد به قلب واقعیت و با کسانی زندگی کرد که همسایه دیوار به دیوار مرگ بودند.
او فهمید معمولا آدم‌ها در مواجهه با مرگ یا فقدان، ۵ مرحله را طی میکنند. بعدها نظریه او کاربرد بسیار بیشتری پیدا کرد و ما متوجه شدیم که این مدل در موقعیت‌های متعددی کاربرد دارد.
وقتی می‌فهمیم که سرمایه‌گذاری مان یک شبه نیست و نابود شده است.
وقتی می‌فهمیم که شریک کاری یا زندگی مان خیانت کرده است.
وقتی خبر می‌دهند که طلای المپیک را می‌خواهند از ما پس بگیرند به این خاطر که متهم به دوپینگ شدهایم.
وقتی می‌فهمیم ویروسی کشنده پشت درهای خانه ماست.
وقتی می‌فهمیم که تز دکترایمان بعد از سه سال کار شبانه روزی پذیرفته نشده.
⭕️ فازهای مواجهه با این بحران‌ها چیستند؟
فاز شوک و انکار:
خبر را که می‌شنویم شوکه و مبهوت می‌شویم. سکوت همه جا را فرا میگیرد. سعی می‌کنیم خبر را نادیده بگیریم. سعی می‌کنیم صورت مساله اضطراب آور را پاک کنیم: حتما اشتباه می‌کنی! دروغ است! شوخی می‌کنی؟ دکترها اشتباه کرده‌اند. حتما داوران شوخی کرده‌اند. نه بابا! رسانه‌ها شلوغش کرده‌اند!
فاز خشم:
در این مرحله معمولاً از انکار دست برمی‌داریم اما نمی‌خواهیم موضوع را به راحتی بپذیریم؛ عصبانی می‌شویم و مدام می‌پرسیم: چرا من؟ حتما این جمله کلیشه‌ای در فیلم‌ها را شنیدهاید که آدم‌ها رو به آسمان فریاد می‌زنند خدا آخه من چه گناهی کرده بودم؟ این همان فاز خشم است. در همین فاز است که خواستگاران ناکام، اسیدپاشی میکنند و خیانت دیدگان، رفتارهای جنون آمیز و برخی نیز خودکشی!
فاز دست و پا زدن:
در این مرحله ما دیگر خشمگین نیستیم اما هنوز دلمان میخواهد به موقعیت قبل بازگردیم. سعی می‌کنیم سلامت، شریک زندگی یا کاری مان یا سرمایه از دست رفته مان را به نوعی بازگردانیم. از موضع انفعال تلاش می‌کنیم. چانه می‌زنیم. خواهش می‌کنیم. می‌خواهیم با همه چیز در ازای کمی بیشتر زنده ماندن معامله کنیم؛ با خداوند، با پزشک، با دوستان و...
فاز افسردگی:
موقعیت را می‌پذیریم. برای خودمان عزا می‌گیریم. به خاطر برنامه‌هایی که هرگز فرصت انجامش را پیدا نکردیم و به خاطر رؤیاهایی که هرگز به آنها دست پیدا نمی‌کنیم و... از دیگران کناره می‌گیریم؛ ریتم زندگی مان کُند میشود؛ خواب و اشتهایمان به هم می‌ریزد؛ کارهای معمولی مان نیز تحت الشعاع قرار میگیرد. دنیا برای ما به پایان میرسد.
فاز تست و پذیرش:
خود را برای موقعیت جدید آماده می‌کنیم و شروع می‌کنیم به پیدا کردن راه حل‌های عملی و تست کردن آنها و فهمیدن اینکه کدام یک کار میکند و کدام یک نه.
در این حالت ممکن است بهبودی نسبی شروع شود و احساس امیدواری مجدد شکل بگیرد. کمااینکه بسیاری از کام مرگ دوباره به زندگی برگشتند یا دوباره کسب و کارشان را شروع کردند، دوباره ازدواج کردند خیلی بهتر از قبلی. یا سرمایه، اعتبار و کسب وکارشان را احیا کردند. یا ممکن است اصلا دریچه‌های جدید گشوده شود.
اینک دوباره زندگی!
☑️ تحلیل و تجویز راهبردی:
۱-این پنج فاز لزوما به ترتیب نیستند. الزاما همه از تمام این مراحل عبور نمی‌کنند. برخی ممکن است بین این مراحل رفت و برگشت کنند؛ بعضی‌ها ممکن است اصلا به مراحل نهایی راه پیدا نکنند.
۲-تنها فازی که ارزش‌افزوده دارد همان فاز آخر است. با انکار، خشم، فحش دادن به این و آن چیزی درست نمی‌شود.
۳-مهمترین گام برای آغاز فاز پنجم یعنی تست و پذیرش، آگاهی عمیق از بحران است. یعنی اینکه باید به خوبی مساله و ابعاد آن را بفهمیم. بدانیم واقعا چه چیزی کار میکند و چه چیزی فقط یک توهم است.
۴-تلنگری به مسوولین: گذار از بحران با الف) راه حل‌های فانتزی، ب) راه حل‌های مناسب برای شرایط عادی و ج) تکرار انکار و بی‌تاثیر بودن بحران‌ها امکان پذیر نیست. (به نظر میرسد برخی مسوولین یا در فاز یک هستند یا استراتژی انکاردرمانی را انتخاب کرده‌اند). مدیریت بحران، راه‌حل‌هایِ عملیِ غیرمتعارفِ تکنیکالِ جزییِ مورد به مورد میخواهد.
۵-در بحران‌ها بازار سه چیز داغ میشود: شایعه، شیادی (کسانی از آب گل آلود ماهی می‌گیرند) و راه حل‌های آبکی. گاهی اوقات اینها از خود بحران کشنده‌ترند!
به خداوند پناه ببریم از همه چیزها و همه کسانی که از کرونا (شوک و انکار و شیادی و بی‌تدبیری) بدترند!
🆔@Competentmanagers
دکتر مجتبی لشکربلوکی
روانپزشکی آمریکایی–سوئیسی به نام الیزابت کوبلرراس تحقیقی بسیار عجیب انجام داد: آدم‌ها چگونه با مرگ روبرو میشوند؟ این تحقیق گسترده‌تر شد و از روانشناسی مرگ تا سوگواری عشق را در بر گرفت. آنقدر این تحقیق معروف شد که از آن به بعد او را صدا می‌زدند: مرگ‌شناس!
در گذشته برخی پژوهشگران از افراد می‌پرسیدند: «اگر به شما بگویند فقط یک روز دیگر زنده‌اید، چه می‌کنید؟» این سؤال را می‌شد با تخیل یا تظاهر جواب داد. اما او مستقیم زد به قلب واقعیت و با کسانی زندگی کرد که همسایه دیوار به دیوار مرگ بودند.
او فهمید معمولا آدم‌ها در مواجهه با مرگ یا فقدان، ۵ مرحله را طی میکنند. بعدها نظریه او کاربرد بسیار بیشتری پیدا کرد و ما متوجه شدیم که این مدل در موقعیت‌های متعددی کاربرد دارد.
وقتی می‌فهمیم که سرمایه‌گذاری مان یک شبه نیست و نابود شده است.
وقتی می‌فهمیم که شریک کاری یا زندگی مان خیانت کرده است.
وقتی خبر می‌دهند که طلای المپیک را می‌خواهند از ما پس بگیرند به این خاطر که متهم به دوپینگ شدهایم.
وقتی می‌فهمیم ویروسی کشنده پشت درهای خانه ماست.
وقتی می‌فهمیم که تز دکترایمان بعد از سه سال کار شبانه روزی پذیرفته نشده.
⭕️ فازهای مواجهه با این بحران‌ها چیستند؟
فاز شوک و انکار:
خبر را که می‌شنویم شوکه و مبهوت می‌شویم. سکوت همه جا را فرا میگیرد. سعی می‌کنیم خبر را نادیده بگیریم. سعی می‌کنیم صورت مساله اضطراب آور را پاک کنیم: حتما اشتباه می‌کنی! دروغ است! شوخی می‌کنی؟ دکترها اشتباه کرده‌اند. حتما داوران شوخی کرده‌اند. نه بابا! رسانه‌ها شلوغش کرده‌اند!
فاز خشم:
در این مرحله معمولاً از انکار دست برمی‌داریم اما نمی‌خواهیم موضوع را به راحتی بپذیریم؛ عصبانی می‌شویم و مدام می‌پرسیم: چرا من؟ حتما این جمله کلیشه‌ای در فیلم‌ها را شنیدهاید که آدم‌ها رو به آسمان فریاد می‌زنند خدا آخه من چه گناهی کرده بودم؟ این همان فاز خشم است. در همین فاز است که خواستگاران ناکام، اسیدپاشی میکنند و خیانت دیدگان، رفتارهای جنون آمیز و برخی نیز خودکشی!
فاز دست و پا زدن:
در این مرحله ما دیگر خشمگین نیستیم اما هنوز دلمان میخواهد به موقعیت قبل بازگردیم. سعی می‌کنیم سلامت، شریک زندگی یا کاری مان یا سرمایه از دست رفته مان را به نوعی بازگردانیم. از موضع انفعال تلاش می‌کنیم. چانه می‌زنیم. خواهش می‌کنیم. می‌خواهیم با همه چیز در ازای کمی بیشتر زنده ماندن معامله کنیم؛ با خداوند، با پزشک، با دوستان و...
فاز افسردگی:
موقعیت را می‌پذیریم. برای خودمان عزا می‌گیریم. به خاطر برنامه‌هایی که هرگز فرصت انجامش را پیدا نکردیم و به خاطر رؤیاهایی که هرگز به آنها دست پیدا نمی‌کنیم و... از دیگران کناره می‌گیریم؛ ریتم زندگی مان کُند میشود؛ خواب و اشتهایمان به هم می‌ریزد؛ کارهای معمولی مان نیز تحت الشعاع قرار میگیرد. دنیا برای ما به پایان میرسد.
فاز تست و پذیرش:
خود را برای موقعیت جدید آماده می‌کنیم و شروع می‌کنیم به پیدا کردن راه حل‌های عملی و تست کردن آنها و فهمیدن اینکه کدام یک کار میکند و کدام یک نه.
در این حالت ممکن است بهبودی نسبی شروع شود و احساس امیدواری مجدد شکل بگیرد. کمااینکه بسیاری از کام مرگ دوباره به زندگی برگشتند یا دوباره کسب و کارشان را شروع کردند، دوباره ازدواج کردند خیلی بهتر از قبلی. یا سرمایه، اعتبار و کسب وکارشان را احیا کردند. یا ممکن است اصلا دریچه‌های جدید گشوده شود.
اینک دوباره زندگی!
☑️ تحلیل و تجویز راهبردی:
۱-این پنج فاز لزوما به ترتیب نیستند. الزاما همه از تمام این مراحل عبور نمی‌کنند. برخی ممکن است بین این مراحل رفت و برگشت کنند؛ بعضی‌ها ممکن است اصلا به مراحل نهایی راه پیدا نکنند.
۲-تنها فازی که ارزش‌افزوده دارد همان فاز آخر است. با انکار، خشم، فحش دادن به این و آن چیزی درست نمی‌شود.
۳-مهمترین گام برای آغاز فاز پنجم یعنی تست و پذیرش، آگاهی عمیق از بحران است. یعنی اینکه باید به خوبی مساله و ابعاد آن را بفهمیم. بدانیم واقعا چه چیزی کار میکند و چه چیزی فقط یک توهم است.
۴-تلنگری به مسوولین: گذار از بحران با الف) راه حل‌های فانتزی، ب) راه حل‌های مناسب برای شرایط عادی و ج) تکرار انکار و بی‌تاثیر بودن بحران‌ها امکان پذیر نیست. (به نظر میرسد برخی مسوولین یا در فاز یک هستند یا استراتژی انکاردرمانی را انتخاب کرده‌اند). مدیریت بحران، راه‌حل‌هایِ عملیِ غیرمتعارفِ تکنیکالِ جزییِ مورد به مورد میخواهد.
۵-در بحران‌ها بازار سه چیز داغ میشود: شایعه، شیادی (کسانی از آب گل آلود ماهی می‌گیرند) و راه حل‌های آبکی. گاهی اوقات اینها از خود بحران کشنده‌ترند!
به خداوند پناه ببریم از همه چیزها و همه کسانی که از کرونا (شوک و انکار و شیادی و بی‌تدبیری) بدترند!
🆔@Competentmanagers
✳️ توطئه کرونا؛
✅ به نظر می رسد ذهن حداقل بخشی از جامعه ما خیلی علاقمند توطئه انگاری در بسیاری از مسائل است. صحبت سر این نیست که توطئه امکان پذیر نیست، صحبت سر این است که گرایش اجتماعی ما برای پذیرش تحلیل های توطئه انگارانه، بیش از حد معمول است. محتوای فضای مجازی کشور و بخش هایی از گفتمان رسمی جامعه شاهد این ماجراست.
✅ در قضیه کرونا ابتدا گفته شد که این ویروس دسیسه چین برای خرید سهام برخی شرکت هاست، بعد گفته شد که این کار توطئه امریکا برای به زانو درآوردن چین است و حال گفته می شود که کار، کار فراماسونری است و هدف کاهش جمعیت پیر و ناتوان جهان است؛ و جالب است که کسی نمی پرسد با کاهش چندهزار نفری از جمعیت قریب هشت میلیاردی جهان چه چیزی عوض خواهد شد. آنهم با اینهمه خسارت اقتصادی که در اثر این بحران بر اقتصاد جهان وارد آمده است.
✅ اگر ما با اولین علائم کرونا هشیار می شدیم و شهر قم را قرنطینه می کردیم، امروز وضعیت بهتری داشتیم. بهتر بود بیش از تحلیل سیاسی به رای کارشناسی متخصصین بهداشت کشور بها می دادیم؛ به آنانکه که امروز با زحمات ارزشمند و فداکاری خود ملتی را مدیون خود ساخته اند. در حالیکه گفتیم شاید جنجال کرنا توطئه بدخواهان برای ممانعت از برگزاری پرشور انتخابات مجلس است. وقتی هم که کرنا اپیدمی شد گفتیم دیگر قرنطینه فایده ای ندارد. حتی به جای اعتراف به اشتباه در عدم قرنطینه، عنوان کردیم که قرنطینه مال دوره جنگ جهانی اول بوده است.
✅ متاسفانه این موضوع صرفا مشتی از خروار است. ما در سطح کشورداری و سیاست های کلان جامعه نیز بیشتر با همین سبک عمل می کنیم. بسیاری از اشکالات را نتیجه توطئه دشمنان خارجی و یا توطئه رقبای داخلی می دانیم. لذا بیشترین توجه خود را صرف مراقبت های امنیتی برای خنثی سازی این توطئه ها می کنیم. اتفاقا در مهار توطئه های احتمالی نیز موفقیت های زیادی حاصل آمده است. اما افراط در این نگرش گاهی باعث شده است که دن کیشوت وار به یک سلسله تهدید های خیالی حمله کنیم. قلع و قمع نیروهای انقلاب توسط شورای نگهبان مصداق بارز همین امر است و گاهی نیز افراط مذکور باعث شده است اساسا از تحلیل علمی و واقع بینانه امور فاصله بگیریم.
✅ در واقع از آنجا که بسیاری از مشکلات جامعه ناشی از توطئه دیگران و یا دست کم فقط ناشی از توطئه دیگران نیست، توجه ناکافی و یا دیرهنگام به ابعاد دیگر امور، سبب شده است در قیاس با امور امنیتی، در عرصه های غیرامنیتی، کارنامه چندان موفقیت آمیزی نداشته باشیم. ای کاش در خصوص نقش توطئه به قدر بایسته اش انرژی صرف کنیم و افراط در توطئه اندیشی، بدل به خودتخریبی ما نشود.
🔷مدیران شایسته
🔰@Competentmanagers
✅ به نظر می رسد ذهن حداقل بخشی از جامعه ما خیلی علاقمند توطئه انگاری در بسیاری از مسائل است. صحبت سر این نیست که توطئه امکان پذیر نیست، صحبت سر این است که گرایش اجتماعی ما برای پذیرش تحلیل های توطئه انگارانه، بیش از حد معمول است. محتوای فضای مجازی کشور و بخش هایی از گفتمان رسمی جامعه شاهد این ماجراست.
✅ در قضیه کرونا ابتدا گفته شد که این ویروس دسیسه چین برای خرید سهام برخی شرکت هاست، بعد گفته شد که این کار توطئه امریکا برای به زانو درآوردن چین است و حال گفته می شود که کار، کار فراماسونری است و هدف کاهش جمعیت پیر و ناتوان جهان است؛ و جالب است که کسی نمی پرسد با کاهش چندهزار نفری از جمعیت قریب هشت میلیاردی جهان چه چیزی عوض خواهد شد. آنهم با اینهمه خسارت اقتصادی که در اثر این بحران بر اقتصاد جهان وارد آمده است.
✅ اگر ما با اولین علائم کرونا هشیار می شدیم و شهر قم را قرنطینه می کردیم، امروز وضعیت بهتری داشتیم. بهتر بود بیش از تحلیل سیاسی به رای کارشناسی متخصصین بهداشت کشور بها می دادیم؛ به آنانکه که امروز با زحمات ارزشمند و فداکاری خود ملتی را مدیون خود ساخته اند. در حالیکه گفتیم شاید جنجال کرنا توطئه بدخواهان برای ممانعت از برگزاری پرشور انتخابات مجلس است. وقتی هم که کرنا اپیدمی شد گفتیم دیگر قرنطینه فایده ای ندارد. حتی به جای اعتراف به اشتباه در عدم قرنطینه، عنوان کردیم که قرنطینه مال دوره جنگ جهانی اول بوده است.
✅ متاسفانه این موضوع صرفا مشتی از خروار است. ما در سطح کشورداری و سیاست های کلان جامعه نیز بیشتر با همین سبک عمل می کنیم. بسیاری از اشکالات را نتیجه توطئه دشمنان خارجی و یا توطئه رقبای داخلی می دانیم. لذا بیشترین توجه خود را صرف مراقبت های امنیتی برای خنثی سازی این توطئه ها می کنیم. اتفاقا در مهار توطئه های احتمالی نیز موفقیت های زیادی حاصل آمده است. اما افراط در این نگرش گاهی باعث شده است که دن کیشوت وار به یک سلسله تهدید های خیالی حمله کنیم. قلع و قمع نیروهای انقلاب توسط شورای نگهبان مصداق بارز همین امر است و گاهی نیز افراط مذکور باعث شده است اساسا از تحلیل علمی و واقع بینانه امور فاصله بگیریم.
✅ در واقع از آنجا که بسیاری از مشکلات جامعه ناشی از توطئه دیگران و یا دست کم فقط ناشی از توطئه دیگران نیست، توجه ناکافی و یا دیرهنگام به ابعاد دیگر امور، سبب شده است در قیاس با امور امنیتی، در عرصه های غیرامنیتی، کارنامه چندان موفقیت آمیزی نداشته باشیم. ای کاش در خصوص نقش توطئه به قدر بایسته اش انرژی صرف کنیم و افراط در توطئه اندیشی، بدل به خودتخریبی ما نشود.
🔷مدیران شایسته
🔰@Competentmanagers