من از لشکر شیرها که توسط یک گوسفند فرماندهی می شوند، هراسی ندارم. اما، از لشکری از گوسفندان که توسط یک شیر فرماندهی می شود، وحشت دارم. | اسکندر کبیر

لشکری از گوسفندان به فرماندهی یک شیر قادر است لشکری از شیرها را که توسط یک گوسفند فرماندهی می شود، شکست دهد. | ضرب المثل آفریقایی

نسلون ماندلا: "افراد زیرمجموعه تان را از پشت سر آنها رهبری کنید تا آنها احساس کنند که جلودار هستند."

بهترین کاری که در فعالیتهای اجتماعی، سیاسی و معنوی می توانیم انجام دهیم، اینست که از فرافکنی سایه مان (سایه: نیمه تاریک وجود) به دیگران خودداری کنیم. | کارل یونگ

یا جلودار مردم باش و آنها را پیش ببر، یا از جلودار (موجود و حاضر) پیروی کن و یا از سر راه مردم کنار برو ! | توماس پِین

راز سايه
نويسنده: دبي فورد | مترجم: فرناز فرود |ناشر: حميدا | زبان كتاب: فارسي | تعداد صفحه: 160


نویسنده‌ در این‌ کتاب‌ از بلای‌ جدیدی‌ که‌ گریبانگیر تمدن‌ بشری‌ شده‌ است‌، سخن‌ می‌گوید: "عطش‌ بی‌پایان‌ چنگ‌ انداختن‌ به‌ معنویت‌، بدون‌ عمل‌ کردن‌ به‌ آن‌! " هنر دبی‌ فورد در آن‌ است‌ که‌ به‌ نرمی‌ راه‌ برون‌رفت‌ از این‌ ورطه‌ را نیز می‌نمایاند.

تک تک شما در آغاز تولد می دانستید که در عمیق ترین سطح که هستید و با حقیقت وجود خود آشنا بودید، می دانستید که نه تنها نور جهان در اختیارتان هست بلکه خود نور جهانید.اما زمانی رسید که احساس کردید که کسی یا چیزی بر نورتان سایه افکند و ترسیدید که مبادا موهبت های با ارزشتان در جهان ایمن نباشد و احساس کردید که اگر موهبت مقدس خود را پنهان نکنید شاید آسیب ببیند یا از شما ربوده شود، در نتیجه تمامی شکوه خود را دراعماق وجودتان پنهان کردید.

شما تمامی خلاقیت خود را به کار گرفتید و نقش، نقاب شخصیتی، نمایش نامه یا داستانی آفریدید تا هیچ کس نتواند حدس بزند که حافظ این همه نور هستید. شما به قدری مبتکر بودید که درست نقطه ی مقابل آنچه که در حقیقت هستید را به نمایش گذاشتید تا رازتان را به خوبی حفظ کنید.

نکته ی جالب توجه در این روند این است که شما نه تنها دیگران را متقاعد کردید که آن موجود الهی نیستید بلکه خود نیز این نقش را باور کردید. این راز شما بود، رازی عمیق که فقط خودتان از آن با خبر بودید. شما فراموش کردید که موهبت گران بهایتان را زیر آن نقاب پنهان کرده اید، اتفاق مهمی که پس از آن افتاد آن بود که شما نه تنها از یاد بردید که آنرا کجا پنهان کرده اید، بلکه به کلی از یاد بردید که چیزی را پنهان کرده اید.

نور، عشق، عظمت و زیبایی شما درداستانتان گم شد. از آن پس احساس گم گشتگی، تنهایی، جدایی و ترس کردید. ناگهان متوجه شدید که چیزی کم دارید، بنابراین در بیرون از خود شروع به جستجو کردید تا چیزی را بیابید که این خلاء را پر کند و به شما احساس آسودگی بدهد. به روابط، افراد دیگر، موفقیت ها و دستاوردها چشم دوختید و سعی کردید گم شده ی خود را بیابید. بیشتر عمر خود را دیوانه وار در پی کسی گشتید تا کاملتان کند، اما به هر کجا که سر زدید دست خالی برگشتید.

در نخستین بخش، نگارنده شما را متوجه می‌نماید که نویسنده و کارگردان داستان زندگی خود هستید و موضوع این داستان به تفسیر شما از رویدادهای زندگی بستگی دارد. ما به این نمایش‌نامه نیاز داریم تا هویتی مجزا در جهان داشته باشیم، اما زمانی می‌رسد که باید از قالب تنگ آن بیرون بجهیم و تفسیری نو بیافرینیم.

دبی با بیانی شیرین شرح می‌دهد مجموعۀ این نمایش‌نامه‌ها که از تعابیرمان از زندگی مایه می‌گیرند، هویتی دروغین برای ما می‌سازند که وجود حقیقی ما را پنهان نگه می‌دارد. پی‌رنگ این داستان‌ها غم‌نامۀ جدایی از هستی و دیگر انسان‌ها و همۀ موجودات است و ما را از ملکوتی که سزاوار آن هستیم، به زیر می‌کشد. سپس دبی فورد شما را هشیار می‌کند که در پهنۀ بی‌کران گیتی، یگانه و بی‌تا هستید و اگر نتوانید به راز نهان وجودتان پی ببرید، قطعه‌ای از جورچین هستی به درستی کامل نمی‌شود و جای آن خالی می‌ماند. آنگاه مشخص می‌کند که اگر پذیرای روشنایی‌ها و تاریکی‌های وجودتان نشوید یا به سخنی دیگر، نور و سایۀ درونتان را به تمامی در آغوش نکشید، نمی‌توانید در جورچین هستی در جای مناسب خود بنشینید.

در این مسیر، نگارنده کند و کاو در یافتن داستان زندگی را ضروری می‌داند؛ همۀ آنچه را نمی‌خواستیم ببینیم و دفن کردیم یا در پستوی خاطرات واپس‌رانده بر هم انباشتیم تا گرد و خاک فراموشی بگیرد و از چشمان همه، حتی خودمان پنهان بماند. همین بخش‌های سرکوب‌شده و مطرود هستند که سایۀ وجود ما را تشکیل می‌دهند و تا نخواهیم نور آگاهی را بر آن‌ها بتابانیم، آشکار نمی‌شوند و ناخواسته کارگردانی صحنۀ زندگی‌مان را در دست می‌گیرند. در اینجا درمی‌یابیم که باور اصلی سایه از بی‌ارزش بودن سرچشمه می‌گیرد و پی‌بنای داستان زندگی ما را شکل می‌دهد.

این باور اصلی سایه مبنی بر «بی‌ارزشی» با جلوه‌های گوناگون «مهم نبودن»، «کمبود داشتن»، «بی‌مصرف بودن»، «تنها بودن»، «ناموفق بودن» و بسیاری از حس‌های آزاردهندۀ دیگر پدیدار می‌شود و نمی‌گذارد تا توانایی‌ها و استعدادهای سرشتی ما فرصت بروز و تجلی پیدا کنند. دبی فورد نشانه‌های راهنمایی را که در داستان خود به سر می‌بریم، پیش روی ما قرار می‌دهد. این که مدام در بارۀ آینده خیا‌ل‌بافی می‌کنیم یا بارها در بارۀ یک موضوع معین به فکر می‌پردازیم و به سخنی دیگر، پیوسته اسیر گذشته و آینده هستیم، نشانۀ واضح آن است که در نمایش‌نامۀ پیش‌نوشت خود ایفای نقش می‌کنیم.

حاصل این اسارت و تکرارها همان گفت و گوی ذهنی و افکار پرهیاهوست که آرامش و قرار از ما می‌رباید و نمی‌گذارد از لحظۀ حال لذت ببریم و خویشتن حقیقی‌مان را زندگی کنیم تا آنجا که دریابیم: «من داستانی دارم، اما من داستانم نیستم!» سرانجام، دبی راز چسبیدن ما را به داستان‌هایمان فاش می‌کند؛ این که امنیت را در محیط مأنوس و آشنا می‌جوییم و مهم‌تر از آن، از تغییر می‌ترسیم. در این مرحله دبی فورد با شهامتی بی‌مانند، ما را از یک خطر بزرگ برحذر می‌دارد؛ خطری که روشنفکران معنوی امروزی را بیش از همیشه تهدید می‌کند. آن خطر این است که در قالب گزین‌گویه‌های خردمندانه و پناه بردن به کلاس‌های خودشناسی یا خواندن مطالب روشنگرانه احساس کنیم آگاه شده‌ایم و از عمل کردن به این آگاهی بی‌نیاز هستیم.

دبی هشدار می‌دهد که این درد فراگیر بسیاری از کسانی‌ست که در دوره‌های خودشناسی و کتاب‌های معنوی سرگردان هستند، اما کم‌تر آموخته‌های خود را در زندگی روزانه به کار می‌گیرند و تا چنین نکنند، دچار سرگشتگی بیش‌تری خواهند شد. در این نگرش، بار دانسته‌های اضافی بر دوش آدمی سنگینی می‌کند و سر سوزنی از درد او نمی‌کاهد. آنگاه نویسنده تأثیر ویرانگرانۀ قربانی شمردن خود و مقصر دانستن دیگران را عوامل مؤثری برای بقای داستان‌های زندگی ما می‌شمارد که نمی‌گذارند مسؤولیت زندگی خود را بپذیریم و رشد کنیم.

سپس یادآور می‌شود که بخشایش، نقش مهمی در پذیرش مسؤولیت زندگی دارد و ما را از نقش درماندگی و دیگران را ستمگر دانستن بیرون می‌کشد و در صحنۀ واقعی زندگی قرار می‌دهد. به این ترتیب، موهبت رویدادهای به ظاهر نامطلوب زندگی خود را می‌بینیم و هدایای ارزشمند آن‌ها را دریافت می‌کنیم. در اینجا درمی‌یابیم داستان‌هایی که پرداخته‌ایم، بد نبوده‌، بلکه برای مرحله‌ای از رشد ما ضروری بوده‌اند. آنگاه توان آن را می‌یابیم که با داستان خود آشتی کنیم و از این که در مراحلی از بالندگی به ما یاری رسانده است، سپاس‌گزار آن باشیم. در اینجا می‌توانیم به مرحله‌ای فراتر از بخشایش، یعنی بخشایش خودمان برسیم و احساس ارزشمند بودن کنیم.

در پی این دریافت‌ها و عمل‌کردهاست که معجزه رخ می‌دهد و می‌توانیم ویژگی وجود بی‌همتای خود را تشخیص دهیم و راه‌های عرضۀ هدیۀ منحصر به فردمان را به جهان پیدا کنیم. در این صحنه از نمایش زندگی باشکوه خود، می‌توانیم پرده از رازهای نهانی سایه‌هایمان برگیریم و با تجلی سرشت اصیل خود آرام بگیریم.

.
چرا کارمندان برتر شرکت را ترک می‌کنند؟ (قسمت اول)

نویسنده: دایان کوپمان | مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی | منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

دلایل متعددی برای تغییر شغل وجود دارد و امروزه در کشورهای پیشرفته آنچه غیر عادی است این است که یک فرد شغلی را انتخاب کرده و تا آخر عمر به آن بچسبد و شغل دیگری را اختیار نکند. به همین دلیل در دنیای کسب‌وکار، جابه‌جا‌یی افراد و نیروها در درون و بیرون سازمان امری طبیعی و پذیرفته شده است. با این همه گاهی اوقات ترک شرکت از سوی آن دسته از کارکنان برتر و کارآمدی که عامل پیشرفت شرکت بوده‌اند، همه از جمله مدیران را غافلگیر و شگفت‌زده می‌کند و این سوال برای مدیران پیش می‌آید که چرا و به چه علت این کارمندان تصمیم به ترک شرکت گرفته‌اند. در ادامه به هشت دلیل عمده‌ای اشاره خواهد شد که موجب می‌شود کارکنان یک شرکت یا سازمان با وجود علاقه زیاد به کارشان تصمیم بگیرند شغلشان را ترک کنند. شما مدیران با مطالعه این دلایل خواهید دانست که چگونه می‌توانید از خروج کارکنان موفق و موثر از شرکت تحت رهبری‌تان جلوگیری کنید.

1) مورد بی‌احترامی و بی‌مهری قرار گرفتن

اغلب کارکنان موثر و برتر شرکت‌ها به دنبال انگیزه‌ها و محرک‌هایی غیر از پول و درآمد هستند و مورد احترام قرار گرفتن و حفظ شأن و منزلت آنها از سوی مدیریت برایشان بسیار اهمیت دارد. گاهی اوقات توجه و تمرکز بیش از حد مدیران بر فاکتورهایی همچون سودآوری، به دست آوردن دل سهامداران و افزایش بهره‌وری موجب می‌شود آنها از توجه به احساسات و اولویت‌های درونی کارکنان غفلت کنند، درحالی‌که تحقق اهداف سازمانی بدون برخورداری از کارکنان با انگیزه و علاقه‌مند به‌کار غیرممکن است. بنابراین ایجاد یک محیط کاری شاد و دوست‌داشتنی و مملو از احترام و اعتماد متقابل می‌تواند از تمایل پیدا کردن کارکنان برای ترک شرکت جلوگیری کند.

2) عدم ارتقای شغلی

هر فردی پس از مدتی از انجام کارهای تکراری و قرار داشتن در یک موقعیت ثابت دلزده و خسته می‌شود و روحیه و انگیزه کار کردن را از دست می‌دهد. این افراد دوست دارند مانند شرکتی که برایش کار می‌کنند رشد کنند و از نردبان ترقی بالا بروند، اما اگر پس از مدتی از این مساله ناامید شوند و به این نتیجه برسند که دیگر کار کردن در شرکت برایشان جالب و مفید نخواهد بود، ترجیح می‌دهند این خواسته را در شرکتی دیگر جست‌وجو کنند.

3) وجود نابرابری و تبعیض

دنیای امروز، دنیای انعطاف‌پذیری و مملو از تفاوت‌ها و تنوع‌ها است و دیگر تبعیض‌های جنسیتی، سنی و نژادی در آن محلی از اعراب ندارد و اگر کارکنانی که به تازگی وارد یک شرکت شده‌اند شاهد وجود تبعیض‌هایی از این دست باشند، قبل از به پایان رسیدن سال اول خدمت خود در آنجا، اقدام به ترک شرکت خواهند کرد. اگر هم به دلایل مختلف امکان پیدا کردن شغل دیگری نداشته باشند، با حداقل بازدهی و انگیزه به کارشان در آنجا ادامه خواهند داد که این امر در بلندمدت موجب سقوط و شکست شرکت خواهد شد.

4) فقدان اخلاقیات

هنگامی که اصول اخلاقی در محل کار رعایت نشود و مدیران و کارکنان با کنایه و بی ادبی با هم سخن بگویند، همه افراد با بی‌میلی تمام به کارشان ادامه خواهند داد و به‌طور پیوسته به دنبال بهانه‌هایی برای کار نکردن و پشت گوش انداختن وظایف محوله به خود هستند یا اینکه اقدام به ترک شرکت برای همیشه خواهند کرد. برای جلوگیری از ایجاد چنین جوی لازم است اصول تیم سازی و متحد کردن کارکنان از طریق تقویت و ترویج فرهنگ اصیل و موثر شرکتی و سازمانی در تمام ارکان شرکت پیاده شود.

5) نه پاداش، نه قدردانی

کارمندان مانند هر انسان دیگری دوست دارند مورد توجه و قدردانی قرار بگیرند و پاداش‌هایی هر چند کوچک نصیب‌شان شود. متاسفانه اغلب مدیران به اشتباه فکر می‌کنند پاداش به کارکنان صرفا به پرداخت پول یا دادن هدایای گران‌قیمت محدود می‌شود، درحالی‌که برای برخی از کارکنان، به‌ویژه کارکنان خبره و موفق، پاداش‌هایی همچون اظهار تشکر و قدردانی از صمیم قلب و ارزش قائل شدن مدیران برای کارشان آنچنان تاثیر مثبتی دارد که آنها را هیچ‌گاه به فکر ترک شرکت نخواهد انداخت.

ادامه در صفحه بعد ◀️ ◀️ ◀️

.
چرا کارمندان برتر شرکت را ترک می‌کنند؟ (قسمت دوم)

نویسنده: دایان کوپمان | مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی | منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

6) بی‌توجهی به نوآوری‌ها و خلاقیت‌ها

نوآوری و خلق ایده‌های نو مانند ضربان قلب برای سازمان عمل می‌کند و اگر قلب سازمانی فاقد ضربان باشد، آن سازمان دیر یا زود خواهد مرد. همه افراد خلاق و مبتکری که وارد یک سازمان می‌شوند با ایده‌ها و افکار خلاقانه‌ای پا به آنجا می‌گذارند و در گام نخست مایل هستند افکار و ایده‌هایشان را به سازمان عرضه کنند و انتظار دارند به این ایده‌ها توجه شود. اما اگر چنین نشد و جوی خشک و انعطاف‌ناپذیر را بر آنجا غالب ببینند، پس از مدتی ناامیدی تصمیم خواهند گرفت به سازمان یا شرکت دیگری رفته و ایده‌های مبتکرانه خود را در آنجا عرضه کنند.

7) ارتقا پیدا کردن افراد نالایق

گاهی اوقات خود افراد چندان به دنبال ارتقای مقام و گرفتن پست‌های کلیدی در سازمان نیستند اما از سوی دیگر نمی‌توانند تحمل کنند افرادی نالایق و بی‌عرضه خیلی سریع ترقی می‌کنند و به مقام‌های بالا می‌رسند. متاسفانه در برخی شرکت‌ها و سازمان‌ها فرهنگ ارتقای افراد بدون صلاحیت حاکم است، آن هم به این دلیل که مدیران ارشد و روسای شرکت دوست ندارند افرادی باهوش و کارآمد را در کنار خود ببینند و در نتیجه ترجیح می‌دهند کسانی را ارتقای مقام دهند که ضعیف‌تر از خودشان باشند تا بتوانند برای همیشه بر آنها مسلط باشند. نا‌گفته پیداست که در شرکت یا سازمانی که چنین فرهنگی را در خود جای داده، افراد لایق و قدرتمند چاره‌ای جز ترک شرکت نخواهند داشت.

8) سلسله مراتب به جای ارزش‌مداری

هنگامی که سلسله مراتب خشک اداری مهم‌تر از ارزش واقعی کارکنان باشد و برخورد با افراد صرفا بر مبنای موقعیت آنها در سلسله مراتب اداری باشد و ارزشی برای قدرت استدلال و قضاوت شخصی افراد قائل نباشند تمایل ادامه کار نزد کارکنان به‌ویژه آنهایی که با دلسوزی و علاقه کار می‌کنند، به تدریج از میان خواهد رفت و افراد به ترک شرکت و رفتن به جایی که برای دلسوزی‌های آنها ارزش قائل شوند گرایش پیدا می‌کنند. با توجه به این هشت عامل موثری که برای توجیه و تفسیر فرآیند ترک خدمت کارکنان برشمرده شد، باید گفت که در صورت وجود چنین شرایطی است که یک شرکت یا یک سازمان به تدریج از افراد موثر و لایق خالی خواهد شد و این یعنی مرگ ایده‌آل‌هایی چون بهره‌وری، پیشرفت و موفقیت.

برگرفته و ترجمه از: مجله Strategic Management

.

🎯 وقت آن رسیده نگاه کلیشه‏ ای به فرهنگ سازمانی را کنار بگذاریم !

یک تصور مشترک در حوزه فرهنگ سازمانی آن است که فرهنگ به عنوان یک نیروی وحدت‏بخش انگاشته می‏شود که افراد را کنار یکدیگر جمع می‏کند تا برای دسترسی به اهداف سازمانی به‌طور اثربخشی فعالیت كنند. در این رویکرد، فرهنگ سازمانی به عنوان متغیری در نظر گرفته می‏شود که در پروژه‏هایی همچون مهندسی اجتماعی به‌کار گرفته می‏شود تا اتحاد و پیوستگی ایجاد كند.

اما این رویکرد نه راه اثربخشی برای اندیشیدن به فرهنگ سازمانی است و نه اینکه ماهیت واقعی فرهنگ سازمانی را بازتاب می‏دهد. شاید از شنیدن این موضوع تعجب کنید، اما فرهنگ سازمانی همان‌قدر که به «اتحاد» مربوط می‏شود به «چنددستگی» نیز مربوط است. برخلاف تصوری که فرهنگ سازمانی را یک امر معین در نظر می‏گیرد که رفتار افراد در سازمان را شکل داده و آنها را به یکدیگر پیوند می‏دهد، در عمل فرهنگ چیزی است که افراد در سازمان‏ها اغلب به شیوه‏ای راهبردی آن را به‌کار می‏گیرند تا به اهداف‏شان برسند. همچنین فرهنگ سازمانی می‏تواند مبنایی را ایجاد كند که بر اساس آن افراد ایده‏ها و ارزش‏های مشخصی را در تقابل و رقابت با ایده‏ها و ارزش‏های موجود مطرح می‏کنند؛ ضمن اینکه بخش‏هایی از ارزش‏ها و ایده‏های موجود را که از یک بستر فرهنگی خاص نشات گرفته، می‏پذیرند.

حتی ارزش‏های سازمانی که به‌طور عام از سوی سازمان‏ها و اعضای آنها پذیرفته می‏شود و زیربنای یک فرهنگ را شکل می‏دهد نیز آنقدرها یکدست و مشترک نیست. برای مثال، سیاستمداری را در نظر بگیرید که ارزش‏هایی همچون «آزادی» و «اختیار» را بسیار می‏ستاید. شاید رای‏دهندگان نیز با او هم‏عقیده باشند که اینها ارزش‏های مهمی هستند، اما احتمالا تفسیر آنها از این ارزش‏ها با یکدیگر اختلافات عمیقی خواهد داشت.این مفاهيم تا آنجایی می‏تواند به عنوان یک ارزش مشترک مطرح باشد که مردم آن را به شیوه‏ای یکسان تعریف می‏کنند.

در سازمان‏ها، به‌طور دائمی افراد ارزش‏ها را به‌گونه‏ای متفاوت تفسیر می‏کنند و بر سر آن با یکدیگر مباحثه دارند. در دانشگاهی که در آن تدریس می‏کنم، یکی از ارزش‏های بنیادین که از آن حمایت می‏شود، مسوولیت‏پذیری است که این‌طور تعریف می‏شود: «خدمت کردن به عنوان یک شتاب‏دهنده برای ایجاد تغییرات مثبت در دانشگاه و فراتر از آن.» این تعریف با چیزی که من مسوولیت‏پذیری را برای خودم تعریف کرده‏ام بسیار متفاوت است. من به‌جای آنکه مسوولیت‏پذیری را شتاب‏دهنده‏ ایجاد تغییرات مثبت تلقی کنم، آن را پاسخگویی و وظیفه‏شناسی می‏دانم. همچنین یک نفر چگونه می‏تواند تغییرات مثبت را تعریف کند؟ به نظر من حتی در تعریف این عبارت نیز بین اعضای دانشگاه اتفاق نظری وجود ندارد. حتی اگر اکثر اعضای دانشگاه قبول داشته باشند که مسوولیت‏پذیری یک ارزش مهم است، احتمالا بسیاری از آنها موافق هستند که جمله‏ای که برای تعریف آن ذکر شده نمی‏تواند به‌طور کامل برداشت و ذهنیت تک تک آنها نسبت به این مفهوم را به‌طور کامل بیان كند.

اوضاع وقتی پیچیده‏تر می‏شود که افراد در سازمان به مخالفت با «ارزش‏های مشترک» برمی‏خیزند، درحالی‌که کماکان به تعهدشان برای موفقیت سازمان متعهد هستند. این موضوع را می‏توان وقتی به وضوح مشاهده کرد که یک مدیر اقدام به بازتعریف و اصلاح یک پروژه می‏كند تا بازتاب‏دهنده دیدگاه‏های شخصی او راجع به نحوه انجام کارها باشد. افزایش محسوس غیبت از محل کار یا اعتراضات آشکار به تصمیمات اتخاذشده از سوی رهبران سازمان جلوه‏های دیگری از این امر است. به بیان دیگر، یک فرد ممکن است دقیقا به‌خاطر اینکه خود را متعهد به سازمان می‏داند، به مخالفت با رهبر سازمان برخیزد، زیرا احساس می‏کند مسیری که رهبری سازمان در آن جهت حرکت می‏کند اشتباه است.

ادامه در صفحه بعد 👇👇👇

حتی گاهي ارزش‏هایی که به‌طور خاص برای گرد هم آوردن افراد کنار یکدیگر شکل گرفته ‏اند نیز ضرورتا خوب کار نخواهند کرد. برخی پژوهش‏ها نشان داده‏اند، به رسمیت شناختن تنوع در محیط کار به جای آنکه به همه کارکنان این احساس را بدهد که به شمار آورده می‏شوند، به برخی افراد این احساس را می‏دهد که کنار گذاشته شده‏اند یا مورد تهدید قرار گرفته‏اند. موارد فوق ما را به یک نکته مهم می‏رساند و آن این است که تلاش برای متحد کردن سازمان از طریق یک «فرهنگ» در نهایت نوعی تمرین قدرت است. افراد به این ابراز قدرت به شیوه‏های گوناگونی پاسخ می‏دهند که بستگی به میزان همخوانی ارزش‏های مرتبط با فرهنگ سازمانی با باورهای شخصی خودشان دارد.

اساسا فرهنگ مجموعه‏ای از باورهای مشترک نیست، بلکه شبکه‏ای از ارتباطات قدرت است که افراد در آن گنجانده شده‏اند و آنها از این شبکه برای رسیدن به اهداف شخصی و جمعی استفاده می‏کنند، ضمن اینکه در عین حال می‏تواند منجر به محدود شدن توانایی آنها برای دسترسی به همان اهداف نیز شود. این ارتباطات قدرت می‏تواند ضمن اینکه افراد را گرد یکدیگر جمع کند آنها را متفرق نيز كند، زیرا این روابط محصول دسترسی‌‏های متفاوت به منابع هستند. علاوه‌بر این، تفاوت بین قدرت بر اینکه ما چگونه به ارزش‏های مشترک توسط اعضای یک گروه پاسخ می‏دهیم و راجع به آنها فکر می‏کنیم هم تاثیر می‏گذارد.

اتکا به فرهنگ به عنوان راهی برای متحد کردن اعضای سازمان ممکن است منجر به ایجاد سوء برداشت در افرادی شود که در جایگاه قدرت هستند و این تصور نادرست را در آنها به وجود آورد که ارزش‏های بنیادین که از سوی سازمان ابراز می‏شوند بدون چون و چرا از سوی کارکنان پذیرفته شده‏اند. این امر همچنین می‏تواند این واقعیت را کمرنگ کند که پیروی افراد از ارزش‏های بنیادین لزوما به این خاطر نیست که آن‏ ارزش‏ها را قبول دارند، بلکه آنها ارزش‏های دیگر مانند حفظ امنیت شغلی‏شان را مهم‏تر از دستیابی به اهداف شخصی‏شان می‏بینند. این تفکر که اتحاد بین کارکنان می‏تواند از طریق ایجاد یک فرهنگ سازمانی حاصل شود، ناشی از یک پندار ناپخته و سطحی راجع به کارکرد فرهنگ سازمانی است. اما واقعیت فرهنگ‏های سازمانی آن است که آنها دربرگیرنده متغیرهای پیچیده‏ای هستند که می‏توانند افراد را کنار هم جمع کنند یا آنها را متفرق سازند یا به‌طور توامان هر دو کارکرد را داشته باشند. برای رسیدن به چنین نگرش جامعی باید فراتر از نگاه‏های کلیشه‏ای به سراغ فرهنگ سازمانی رفت و دقیق‏تر آن را مورد بررسی قرار داد.

منبع : HBR | نویسنده: John Traphagan | مترجم: سید ساجد متولیان  | برگرفته از: روزنامه دنیای اقتصاد

زندگی یک انسان متناسب با "جسارت" او دچار افت می شود یا وسعت می یابد. | انیس نین

هر آنچه ما را در باره دیگران ناراحت می کند، می تواند ما را به درکی از خودمان رهنمون سازد. | کارل یونگ

حسادت فقط کمبودی از خود باوری است.

آنچه را که نمی توانید درک کنید، مورد انتقاد قرار ندهید. | یک کتاب را هرگز از روی جلد آن قضاوت نکنید، چون شاید یک داستان بسیار زیبا را از دست بدهید.

ما برای ایرادهای دیگران، قاضی هایِ دقیق و برای عیب های خودمان وکیل مدافعانی چشم پوش هستیم. | کاریکاتوریست :بابک شکری

من حسود نیستم، من "مدافع قلمرو" خود هستم! حسود کسیست که دنبال چیزی است که از آنِ او نیست، "مدافع قلمرو" کسیست که از حریم و متعلقات خود حفاظت می کند. | اغلب، منشاء حسادت "غریزه حفاظت از قلمرو" است.