Сохранить нельзя сократить
 
По данным ЦНИИЧермет металлургическая отрасль испытывает не лучшие времена: выплавка стали за последний год снизилась на 8%; производство готового проката - на 9,1%; объем производства сортового проката - на 14%, а производство стальных труб - на 32,2%. 

Восстановление внутреннего рынка продукции черной металлургии может начаться не ранее 2027 года, прогнозируют аналитики. Для этого нужно, чтобы совпали несколько факторов: новые капиталовложения государства и госкомпаний и доступные кредиты со ставкой ниже уровня рентабельности бизнеса. Насколько высока вероятность такого сценария в ближайшем будущем🤔? 
 
⚖️Такая ситуация ставит перед промышленниками сложную дилемму: сокращать или сохранять персонал.

При сокращении сотрудников на 10% реальное снижение затрат на персонал будет меньшим, поскольку сокращению будут подлежать наименее квалифицированные сотрудники. Кроме того, компания выплатит выходное пособие в размере 5 среднемесячных зарплат на каждого сотрудника. При восстановлении объемов производства компания будет набирать, обучать и адаптировать сотрудников, затратив на это еще от 1 до 5 среднемесячных зарплат на каждого сотрудника. Получается, что при снижении объемов производства на горизонте до 1 года сокращение штата экономически не выгодно компании. 

При более длительном спаде объемов производства сокращение сотрудников может дать определенную экономию. При доле ФОТ в себестоимости около 10% и снижении ФОТ на 10% это даст выигрыш в районе 1% себестоимости. Много это или мало, не будем судить. Однако при таких сроках есть другие существенные риски. 

Металлургическое предприятие в моногороде закрыло старое производство, массово сократило сотрудников. Инвестиции в новое производство на той же площадке начали реализовывать с большим разрывом по времени. За это время большое число семей уехало из города. Появление новых рабочих мест не убедило людей вернуться. Предприятию пришлось использовать вахту, строить квартиры для переселения сотрудников из других городов, организовывать и оплачивать дорогу из близлежащих населенных пунктов.  

 
Очевидно, компании уже посчитали экономии и затраты, сбалансировали и выбрали для себя соответствующий сценарий. В этих расчетах ключевой фактор - это вера компаний в то, сколь долгим будет спад.  Те, кто сохраняет коллектив, вероятно оптимисты. Те, кто проводит сокращения, вероятно видят перспективу более пессимистической. И видят ее не только топ-менеджеры, принимающие решения, но и сотрудники, испытывающие эти решения на себе. Какое решение окажется более верным, покажет время.

У данной дилеммы нет правильного и очевидного разрешения. 💎Вся Соль заключается в том, что компаниям придется искать нетривиальные решения, выстраивать/менять свою стратегию с учетом ключевого фактора - персонала.
 
#СпецификаОтрасли #СольБизнеса

CEO: кто ты на самом деле?

Задачи Генерального директора ассоциируются, в первую очередь, с закрепленным уставом, законодательством и трудовым договором функционалом.

Но CEO - это не должность, а набор ролей, которые меняются вместе с этапами и циклами существования бизнеса.

Недавно основатель fashion бизнеса Henderson Рубен Арутюнян в процессе интервью рассуждал о своей роли CEO:

"Я – дирижер оркестра, который должен понимать, в т.ч. до уровня ритма духовых"

Прекрасный образ, но не единственный.
На разных стадиях развития бизнеса CEO меняет свои роли, на передовую линию выходят разные компетенции, Иногда не совместимые в одном человеке. На этапе стартапа собственник, он же CEO, он же "главный коммерсант" или"главный продуктолог" или …, по сути, мало кем руководящий. Потом резкий рост и наращивание компетенций руководителя, передача своих экспертных ролей другим. А в спаде роль CEO меняется на антикризисного менеджера с погружением в бОльшую операционку.

Но если говорить о роли CEO как руководителе ТОП-команды, его задачи:
1) сделать из супер-руководителей команду единомышленников
2) зарядить позитивной энергией: творить, делать, улучшать, привить предпринимательскую культуру
3) «заставить» работать эффективно на бизнес, особенно, поставить воодушевляющие цели.

И это не столь зависит от стадии и роли, сбалансированная ТОП-команда поддержит своими компетенциями любые периоды развития бизнеса.

Парадокс сильного CEO:
🔭он не контролирует всё, не лезет в операционку
🛄он создает систему, в которой без него становится лучше, раздает полномочия
🚪понимает, что его избыточное присутствие может тормозить рост

Взращенная годами культурная особенность российской системы менеджмента в том, что топы заняты не развитием бизнеса, а защитой себя: как бы не ошибиться, как бы не взять лишнюю ответственность, как "не влететь”.

Задача CEO — сломать эту модель:
❗️дать право на ошибку
❗️убрать страх
❗️сместить фокус на результат

📈Тогда топ-команда начинает создавать бизнес. В противном случае она же его и утопит.📉

Одна из самых недооцененных ролей СEO именно создатель безопасной среды.

Хороший тест:
если без CEO решения принимаются хуже - он слабо построил систему,
если лучше , то CEO круто делает свою работу

CEO - не про контроль. Это про среду, в которой бизнес растет быстрее, чем страхи людей.

#СольБизнеса #ПутьЛидера

Выигрывают не те, кто платит больше, а те, кто меняет систему

Участие в жюри Teams Award в этом году еще раз подтвердило простую вещь: в сильной позиции те компании, которые уже вчера принял факт сдвигов рынка труда

Эпоха разрозненных HR-акций закончилась
Компании, которые все еще лечат кадровый дефицит отдельными программами вовлеченности, обучением ради высокой удовлетворенности самой программой или разовыми EVP-кампаниями, не вытягивают конкуренции. Бороться за сотрудников приходится качеством среды, прозрачностью карьерных треков, уровнем внутренних сервисов и качеством управления. А навыки, особенно в IT, AI и продуктовых ролях, устаревают так быстро, что ставка только на найм “готовых” людей уже не работает

Для меня проекты, независимо от номинации, распадаются на три класса.
1️⃣HR, где считают eNPS, вовлеченность, охват и удовлетворенность.
2️⃣ AI и автоматизация, где фокус на эффективности процессов, новых сервисах и внедрении AI-агентов в повседневную работу.
3️⃣бизнес-проекты, где работа с людьми встроена в экономику результата: через CJM/EJM, гипотезы, ROI и прямую связь с выручкой, маржой, скоростью вывода продукта и удержанием команд.

Многие компании уже научились говорить языком HR-метрик. Гораздо меньше компаний умеют переводить работу с людьми в язык бизнеса. Еще меньше - менять поведение руководителей, а не только запускать новые HR-инструменты.
Например, мне сложно оценить масштабный проект с огромными активностями, немалым бюджетом и вовлеченными людьми с результатами по снижению текучести год к году на 1% или сокращением сроков подбора на 2-3 дня.

Самые показательные кейсы для меня в этом году были не про масштаб бюджета, а про силу управленческого решения.
- Консервативный банк, который через предпринимательскую культуру в филиале получил сильнейшие бизнес-результаты
- Небольшая инженерная компания, которая с зарплатой на уровне 60% рынка смогла кратно нарастить найм редких дефицитных инженеров за счет четкого EVP, сильной среды и минимального бюджета
- Компания, которая перестроила фронтлайн с продажи услуг на решение задач клиента и изменила результат через людей, а не через лозунги

Недостаточно “подкрутить HR”
Если компания не пересобирает архитектуру работы с людьми от роли лидера до цифровых платформ и логики развития навыков, рынок труда будет ее системно штрафовать.
И да, в ближайшие годы выигрывать будут не те, кто просто повышает зарплаты, а те, кто строит устойчивые команды и быстрее конкурентов меняет управленческую модель.

Интрига нарастает: кто получит премии в номинациях, мы узнаем 07.04.2026 на церемонии награждения Team Awards.

Ждем-с.

#Новостисполей #HRБудущее

Сокращение уменьшает затраты. Развитие людей увеличивает стоимость бизнеса
 
Когда в бизнесе начинают говорить об эффективности людей, почти всегда разговор слишком быстро сужается до производительности.
Дальше возникает привычная управленческая задача: как ее измерить, сравнить, агрегировать на уровне группы компаний, если внутри разные продукты, услуги, бизнес-модели и контуры деятельности.

Это важный вопрос, но сама рамка часто оказывается уже, чем реальная природа эффективности

Эффективность людей в бизнесе - это не только способность производить больше в единицу времени.
Не менее важно делать лучше, чем другие; делать быстрее; делать с меньшими совокупными затратами. Во многих случаях именно более широкий взгляд на операционную эффективность дает компании эффект не меньший, чем ‘классический’ рост производительности. А иногда и существенно больший.

Но наиболее недооцененный слой темы - это связь эффективности людей с развитием бизнеса и ростом акционерной стоимости.

Когда компания фокусирует людей не только на текущем исполнении, но и на новых целях, новых компетенциях, новых продуктах, новых рынках, инновационных решениях, тогда сама категория эффективности начинает работать в ином масштабе. Она перестает быть только операционной и становится стратегической.

Именно здесь проходит принципиальная граница между двумя управленческими подходами.
Для нас капитал в людях опирается на два столпа:

1️⃣извлекать эффект из уже существующей системы, в основном через нормирование, контроль, сокращение, повышение плотности труда, повышение компетентности персонала с более высокой управляемостью и лучшим результатом для клиента

2️⃣повышать качество текущей системы и раскрывать нереализованный потенциал людей как источник нового бизнеса, новой прибыли и новой стоимости

Из нашего опыта движение только по первому пути почти всегда оказывается ограниченным. Оптимизация численности без развития, простое высвобождение людей без попытки переобучения, перенаправления или включения в новые трансформационные задачи, часто создает эффект, который для бизнеса в долгую оказывается отрицательным. Формально компания может выиграть в краткосрочной экономике.
Но стратегически — проиграть в гибкости, в способности к обновлению, в темпе изменений и в капитализации человеческого потенциала, который уже был внутри.

В конечном счете вопрос эффективности людей — это не вопрос о том, как выжать больше из существующего. Это вопрос о том, способен ли бизнес увидеть в людях не статью затрат, а источник следующего шага в развитии

#HRСтратегия
#СольДела

Незаменимых нет

Так говорят те, кто ни разу не разрушал работающий бизнес своими руками.

Человеческий капитал - это не «мягкая тема», а самый жёсткий и дорогой актив компании. Он либо создаёт стоимость, либо обнуляет любые вложения в станки, системы и бренды.

Зрелая компания купила прибыльное региональное предприятие. Сразу после сделки уволили бессменный топ-менеджмент, завезли «своих» доморощенных руководителей и начали активно внедрять корпоративные практики. На бумаге всё выглядело правильно. В реальности - часть клиентов ушла к бизнесу, который открыла бывшая команда, забрав с собой ключевых сотрудников, прибыль просела, соответственно инвестиции в модернизацию застопорились. Через несколько лет актив продали уже в плохой форме и, скорее всего, с убытком.

📌Человеческий капитал - ключевой актив, который нельзя игнорировать при M&A. Компанию нельзя купить, купив только её стены. Фактически вы покупаете и человеческий капитал: экспертизу, связи, доверия рынка и пр. Если этот человеческий слой вы счищаете, то остаетесь с юридическим активом без экономического содержания. Прибыль, которая была «зашита в людях», исчезает.

📌Далее важно понять, на чём держится успех актива, и уже потом аккуратно интегрировать, и управлять, не ломая того, что работает. Если прибыль бизнеса держалась на конкретной команде, увольнение этой команды - это де-факто добровольный отказ от основной части купленной стоимости. Нематериальные компетенции создают очень материальные деньги. У региональной команды есть то, чего нет в корпоративных регламентах: знание неформальных правил рынка, авторитет у клиентов, доверие в коллективе, понимание «как тут принято». Это невидимый для баланса актив, но именно он удерживает выручку и маржу лучше любого KPI.

📌Корпоративные практики крупной компании не подошли. Человеческий капитал нельзя «перелить» из головного офиса. То, что отлично работает в большой функциональной структуре, не всегда переносится в малый актив. В малом активе один человек закрывает сразу несколько ролей и живёт «на рынке», а не «в системе». Доморощенный менеджер из штаб-квартиры может быть корректен по процессам, но не обладать ни предпринимательским чутьём, ни локальными связями. В итоге формально всё «по процедурам», а по факту - падение продаж и лояльности клиентов.

📌Разрушить человеческий капитал можно за несколько месяцев - увольнения, обесценивание опыта, агрессивное навязывание чужой культуры. Собирать его обратно можно годами. И не факт, что получится. Потому что ключевые люди - не «позиции в оргструктуре», а носители рынка. Клиенты и люди могут уйти к тем самым ⚡️бывшим⚡️, а вместе с ними уходит часть выручки, отношений и репутации, иногда необратимо.

📌Инвестиции в железо бессмысленны без инвестиций в людей. Новые станки, системы и регламенты не дадут эффекта, если те, кто должен ими пользоваться, демотивированы, лишены влияния или просто ушли к конкуренту.

💎Самая Соль при сделках и трансформациях состоит в том, чтобы задать правильный вопрос: какие активы мы покупаем? каких людей, с какими знаниями, связями и влиянием мы получаем, и как их сохранить и усилить? Пока этот вопрос не задан и не отвечен, всё остальное - про форму. Стоимость создают люди.

#HRСтратегия #СольДела

Бремя иностранности

До 2022 года российские компании активно осваивали чужеродные активы. Ключевой вызов для всех сделок - преодоление бремени иностранности. А общий урок - успешные кейсы не «побеждали чужеродность», а встраивались в нее. А там, где сделка держалась только на капитале или контроле, позднее проявлялись необратимые риски.

🌍 Российская компания купила актив на другом континенте. У компании были иностранные поставщики и клиенты, но не сотрудники. Стратегия компании не предполагала изучение иностранных языков, права и обычаев, международного опыта и глобальной экспансии. Покупка была внезапной и спешной для менеджмента. Предприятие было вполне прибыльным, а компания также вложила инвестиции в обновление оборудования, свою технологическую экспертизу, но выйти на целевые параметры не смогла. Менеджмент предприятия в разное время был и локальным, и корпоративным. За это время изменилась ситуация на рынке. Конкуренция стала похожа на алый океан. И не только за клиентов, но и за сотрудников. Разница в зарплате в 1 доллар в день приводила к оттоку людей. Насажденные корпоративные правила диссонировали с местными обычаями, не давали нужного результата и отталкивали людей. Через время компания продала предприятие.

Компания имела необходимые финансовые ресурсы для покупки и обновления оборудования, купила чужое УТП, но не смогла его удержать и развить, так как не имела собственных VRIO-компетенций (ценных, редких, сложных для имитации и организационно встроенных способностей). Но деньги сами по себе не создают устойчивого конкурентного преимущества.

Компания поэтапно проходила несколько ключевых дилемм, не имеющих идеального решения:
🎯 Управленческая команда: корпоративный менеджмент с полным контролем, соответствием корпоративным стандартам, но без понимания местного рынка, культуры, специфики ⚖️ местный менеджмент с глубоким знанием среды и связями с клиентами, но сложностью интеграции в общую стратегию и риском автономности без результата
🎯 Корпоративная культура и правила: насаждение своих стандартов с единой культурой, предсказуемостью процессов, но диссонансом с местными обычаями и массовым отторжением персонала ⚖️ адаптация под локальный контекст с высокой вовлечённостью местных сотрудников, но риском размывания корпоративной идентичности и потерей управляемости
🎯 Время экспансии: годы подготовки с развитием языков, наймом экспертов и изучением рынка с целью снижения рисков провала, но с упущенными сделками и потерей конкурентного окна ⚖️ быстрая сделка при появлении возможности с высокой скоростью захвата актива, но с катастрофическим провалом интеграции из-за отсутствия компетенций
🎯 Фокус инвестиций: инвестиции в оборудование и технологии с видимым результатом, измеримым ROI, но с бесполезностью без людей, способных это использовать ⚖️ инвестиции в развитие команды и инфраструктуру с долгосрочной ценностью, но с размытыми метриками эффективности и давлением акционера на «железные» результаты.

💡 Человеческий капитал — не побочный эффект сделки M&A, а её фундамент, особенно при международной экспансии. Без предварительного развития глобальных компетенций, без стратегии культурной интеграции, без понимания локальной специфики рынка труда даже прибыльный актив с обновлённым оборудованием превращается в убыточный.

💹Исследования показывают: 70-90% международных сделок не приносят ожидаемой ценности, и в 30% случаев причина — именно человеческие и культурные проблемы. 47% ключевых сотрудников уходят после поглощений из-за неправильной политики компании.

⚖️Каждая дилемма требует не «правильного» ответа, а осознанного выбора с пониманием последствий. А преодоление бремени иностранности - не разовое действие, а непрерывный процесс построения доверия и встроенности в местную среду. Ключевое правило: начинать работу над снижением бремени нужно ДО покупки актива, а не после того, как проблемы уже проявились.

#ЛюдиМира #СольКультуры

Нормально, когда сильный собственник создает хаос
 
Знакомая ситуация?

Собственник регулярно меняет приоритеты: то идем в в агрессивный рост (срочно запускаем проекты, не нужны такие просчеты – важно быстрее начать), то «Стоп, а что у нас с маржой, как чистая прибыль по проекту», то «почему все отдельные проекты, какая у нас стратегия: нужен новый формат бизнеса, чтобы через год нас нельзя было догнать».

Для команды это выглядело как хаос.
Для самого собственника как нормальный процесс мышления. Он каждый день в рынке, ловит новые сигналы, видит угрозы, чувствует возможности, быстро пересобирает картину. Именно в этом и есть его сила предпринимателя: скорость, чувствительность к контексту, готовность резко менять курс.

И проблема не в том, что собственник меняет цели. Проблема возникает, когда вся компания пытается бежать с его же скоростью.

Цели в бизнесе часто продавливаются сверху - от совета директоров, собственника, CEO.
Что логично, задача у них такая. Диссонанс в том, когда нет импульса, когда новые цели  переводятся в реальную работу команды.
Сильный CEO и C-level команда нужны не только и не столько для того, чтобы «в ручном режиме дожать». Их ключевая роль - создавать механизмы, ритмы, правила и приоритеты, в которых меняющиеся цели могут быть реализованы без постоянной организационной лихорадки.

Собственник - секундная стрелка, топ-команда – минутная, команда ниже - часовая.
У каждой стрелки своя скорость. Секундная не может требовать, чтобы часовая двигалась так же быстро. Но все стрелки должны быть синхронизированы, иначе часы просто перестают показывать правильное время.

Вот в этом и состоит одна из самых сложных управленческих задач:
не остановить скорость собственника,
не «замедлить рынок»,
не заставить всю компанию жить в режиме постоянного ручного разворота,
а собрать систему, в которой разные скорости управления согласованы между собой.

Что это значит на практике:
🔄Собственник может менять вектор часто.
🟰CEO и Топ-команда должна переводить этот вектор в понятные управленческие решения.
🚦Средний менеджмент должен получать не тревогу, а ясные приоритеты.

Команды должны работать не в режиме ‘опять все поменялось’, а в режиме понятной операционной логики.

Зрелость управления не в том, чтобы убрать турбулентность.
А в том, чтобы создать систему, которая выдерживает турбулентность без распада.
Именно поэтому крутые топы ценны не только лояльностью, скоростью или исполнительностью. Их настоящая сила  в способности синхронизировать стрелки часов бизнеса.
Когда секундная, минутная и часовая стрелки живут в своем темпе, но показывают одно и то же время, компания начинает работать по-настоящему сильно

#СольДела #Лидерство

Стратегические дилеммы в управлении людьми

Довольно частая история: компания увольняет HRD, потому что тот не нашел однозначных ответов на сложные вопросы/не убедил в правильности того или иного выбора. Компания начинает искать «волшебника», который найдет и нажмёт на «волшебную кнопку». Через время приходит разочарование и новый виток поиска. 

Стратегическое управление людьми - это не про поиск «волшебной кнопки» или единственно верного решения. Это также не только и не столько задача HRD, сколько выбор той или иной политики в управлении людьми и оргразвитии. Становление политик заставляет проходить дилеммы и делать неочевидные выборы в тех или иных развилках, тем самым осознанно или неосознанно выбирая ингредиенты для своего фирменного кода. И именно этот код является источником конкурентных преимуществ компании.

Мы ранее писали про некоторые сложные дилеммы:
СохранятьVSСокращать (про работу с людьми в кризисные для компании периоды)
РостVSЭффективность (про выбор стратегии компании)
АктивVSРесурс (про отношение к людям)

На самом деле вызовов в бизнесе много, отсюда и много дилемм. Пополните свою копилку еще несколькими.

⚖️Экономить VS Развивать
Сокращать бюджет на людей в кризис (получив краткосрочную прибыль, но убивая способность к восстановлению) или инвестировать в развитие (получив риск кассового разрыва, но накапливая критические компетенции).

⚖️Люди VS Процессы
Нанимать лучших и давать им свободу (получив маневренность и инновации, но и зависимость от ключевых фигур) или выстраивать жесткие процессы и стандарты, которые работают с любыми людьми (получив масштабируемость, но при этом и потерю скорости).

⚖️Централизация VS Автономия бизнес-единиц
Унифицировать процессы через корпоративный центр (получив экономию на масштабе, но и бюрократию в придачу) или дать свободу бизнес-единицам выстраивать (получив скорость решений, но и фрагментацию культуры и потерю синергии).

⚖️Внутренний рост VS Наём извне
Растить лидеров внутри компании (выбрав лояльность, понимание культуры, но получив риск «замыливания глаз») или привлекать извне (выбрав свежий взгляд, новые компетенции, но получив конфликт с культурой, высокий риск неприживаемости, демотивацию внутренних кандидатов).

⚖️Адаптация к людям VS Требование адаптации от людей
Подстраивать компанию под таланты (используя гибкие форматы и индивидуальные треки, получив инновации, но вместе с ними и риск размывания культуры, конфликты «почему ему можно, а мне нет») или требовать от людей соответствия стандартам (выбрав управляемость, справедливость, но получив потерю гибкости, неспособность привлечь критические таланты с рынка).

Управление людьми - это не поиск правильного ответа в учебнике, а способность осознанно выбирать, на какой стороне дилеммы вы находитесь сейчас, понимать цену этого выбора и вовремя смещать акцент. Именно в этом умении держать напряжение между полюсами одни компании создают истории успеха, а другие следуют «проверенным алгоритмам» и остаются в середине.

С этими и другими дилеммами бизнес сталкивается постоянно, и к нам часто обращаются с такими вопросами. Мы решили обобщить наш опыт и запустить программу для лидеров и собственников бизнеса ⚡️«Капитал в людях»⚡️, где мы разбираем не только эти противоречия, но и учимся делать осознанный выбор. Мы не говорим «делай так», а показываем сложность и многомерность реальных управленческих решений и создаем пространство для работы со сложностью.

📌Следите за нашими новостями

#СольБизнеса #СольДела

Прекрасный Санкт-Петербург окунул не только в запах сирени, искусство, но и в рынок труда: строили прогнозы на 2027 год в узком кругу (BITOBE × HR Summit).

Без иллюзий

Базовый сценарий: экономика продолжает сжиматься. И тут продолжающийся фокус на эффективности (а разве раньше его не было?!?)
Вопрос повис в воздухе: если ставка упадет до 7–9%, то проекты ‘распакуются’.
И снова дефицит людей?

Но жить придется не в ‘сценарии’, а в мультисценарности.
Не один план, а несколько:
с развилками и заранее выделенными точками принятий решений. И это не только про стратегию, но и про людей.

Тогда главный вопрос: выиграет тот, кто сейчас сократит, или тот, кто сохранит персонал?

Очень похоже на начало пандемии в аэропорту: минус 90% объема за 3 недели при понимании, что перелеты возобновятся. Но когда и сколько - неизвестно

Но спад - это всегда начало следующего роста. И выигрывают те, кто в этот момент не только ‘режет’, но и закладывает фундамент для будущего!

Еще один сдвиг: портфельная занятость. Начнется падение ‘погон’: команды становятся иными, с
— меньшей иерархией
— большим количеством равных ролей
— внешними экспертами
— временными сборками
— и ИИ-агентами в их составе

Да, и это уже не футуризм.
И это новый вызов для руководителей: умение работать с не подчиненными, а партнерами, с временной занятостью. С ‘свободонаемными’ сложнее: отношения паритетные, договоренности точнее и прозрачнее.

Новый девиз: ‘Посадил дерево, построил дом, вырастил ребенка… вырасти своего ИИ-агента’

Вполне вероятно, что в 2027 году может стать фактором найма.

HR в текущем виде не выдержит: он создавался под более-менее прогнозируемый мир.
Сейчас - стаи черных лебедей.

А значит:
длинные кадровые резервы,
сложные модели компетенций,
годовые циклы целей,
тяжелый performance management —
начинают трещать.

Слишком медленно для реальности ‘здесь и сейчас’.

В общем, о новый дивный … рынок труда.
Где выигрывают не самые оптимизированные, а самые адаптивные.

И три вопроса, которые уже нельзя откладывать:

1️⃣Вы сегодня сокращаете ‘издержки’ или сохраняете будущую скорость?
2️⃣ У вас есть план на дефицит людей… или только на их сокращение?
3️⃣Ваша команда уже умеет работать с ИИ-агентами или это следующий кризис?

#Новостисполей #СутьТрендов