Про вред обиды.

Забегая вперёд сражу скажу: вытравливать в себе и выжигать калёным железом. Потому что это одна из самых главных причин застоя и одна из самых сложных работ, которую необходимо проделывать над самим собой.

Мы постоянно, буквально каждый день сталкиваемся с несправедливостью, видим чужие истории успеха, сравниваем себя с людьми, чей статус, положение, уровень компетенций и навыков не соответствует собственному представлению, формируем завышенные ожидания в отношении тех, кто стоит над нами, управляет нами, ухмыляемся, сердимся, задаёмся вопросом "ну почему он(она), а не я?"

Всем же знакомо, когда ты уже достаточно долго делаешь какое-то важное и ответственное дело, находишься глубоко внутри рабочего процесса, и вдруг образно выныриваешь из него, смотришь по сторонам на улыбающихся коллег из соседних функций и задаешься вопросами: Какого черта они тут делают? Почему этих лентяев до сих пор не уволили?

Про природу возникновения таких мыслей рассказать больше, чем понимаю сам, я вряд ли смогу, поэтому уступаю место экспертам в этой области. Ограничусь тем, что появление таких мыслей совершенно не значит, что окружающие вас люди поголовно бездельники, просто у каждого человека есть свои определенные фазы продуктивности, и в такие моменты ваши фазы могли попросту не совпасть. А вот что с этим делать и как вернуться в рабочий поток, не навредив себе и окружающим – об этом и хотел бы порассуждать

Из кейсов выше, в результате такого внутреннего выпада человек с высокой вероятностью начнет искать союзников для подтверждения своих домыслов, общаясь «об них», выращивая в себе чувство обиды и порождая новые основания для развития будущего конфликта. В редких случаях человек способен проигнорировать такие мысли и вернуться обратно в рабочий поток с выводом «да черт с ними, меня это не касается», ведь самый сильный поступок это прощение. Но лишь до того момента, пока на очередной планерке/митинге не встретишься лицом к лицу с объектом обиды, снова погружаясь в рассуждения о несправедливости и усиливая свои переживания.

В конечном счете может наступить момент, когда наши домыслы и предрассудки могут перейти в открытый конфликт двух и более сторон, усиливаясь еще больше и смещая фокусы с решения рабочих задач на выяснение отношений, при этом вторая сторона конфликта может вовсе не понимать, чем заслужило такое отношение.

Человек склонен сравнивать себя с другими через призму собственных усилий, особенно если в компании с положительной оценкой выполненной работы дела обстоят не очень. Нам часто кажется, что все вокруг недорабатывают и могли бы делать свою работу лучше и больше. И сами того не подозревая, мы усугубляем свое психическое здоровье и продуктивность, фокусируясь на обиде, что в конечном счете приводит к множеству упущенных возможностей в сфере личностного и профессионального роста.

Такие ситуации имеют место быть на всех уровнях организации, но если вы руководитель (функции, проекта), то самое время вспомнить, что лидер - это человек, чей личный вклад в результат компании неизмеримо мал по сравнению с общим вкладом тех людей, которыми он руководит и ни в коем случае нельзя позволять себе цепляться за обиды, т.к. ты носитель ценностей для своей команды и невольно осуществляешь перенос своего состояния на ее участников с соответствующими последствиями. А чтобы обида не сделала из вас заложника важно помнить, что пока нет реальных данных об эффективности работы объекта обиды, все эти оценки и домыслы являются плодом вашего воображения.

Лучше всего в этой ситуации освободиться от снисходительных суждений, самовосхваляющих мыслей и пагубной привычки считать себя правым. Охваченные болезненными мыслями мы порой бываем слишком горды, чтобы признать, что сами были неправы и категорически отказываемся взглянуть на конфликт глазами другого человека, а потакая своим негативным чувствам, которые заставляют нас застревать в плохих переживаниях, приводит к тому, что приходится платить огромную цену – профессиональную и эмоциональную.

Я не лишён этих слабостей, по себе знаю что это такое, и меня все ещё изредка триггерит, когда награждают непричастных и наказывают невиновных, но осознание того, что это новая норма, а ты всего лишь ее отклонение позволяет быстро обрывать путь к рефлексии и толкает к фокусу на более важные вещи.

Выращивать в себе обиду на тех, кто где-то как-то подсуетился и пролез вперёд это тупик, это определённо со временем сделает из тебя изгоя, а на руководящей позиции это вообще недопустимо. Для нормальной работы очень важно держать образ контактного человека и жизнь показывает, что даже если окружающие торгуют твоими результатами, как своими, и ты не получил справедливого одобрения, то нужно успеть себе напомнить, что как бы внешне это не выглядело, все получилось во многом благодаря тебе. Так выращивается сильный характер, вера в себя и собственные силы. Этот путь сложен, так как жить без одобрения окружающих в современном обществе кажется уже нереалистичным, а обязательная принадлежность к какой-то социальной группе дает ощущение защищенности, но все же возможен.

Сейчас огромнейший дефицит профессионалов, стать одним из них длинный и сложный путь, но в конце концов все усилия вознаграждаются.

Сегодня у меня 7-ой в карьере первый рабочий день и он запомнился мне каким то необычным спокойствием и уверенностью. При знакомстве с тимлидами команд разработки поймал себя на мысли, что вот эти ребята в экране напротив оч.крутые, которые знают свою поляну от и до, ощущают себя на своем месте, и что самое важное, не стремятся кому-то что-то доказать или показать. Тут я сразу вспомнил про самодостаточность.

Что такое быть самодостаточной личностью в современном мире? Это хорошо или плохо для сотрудника ИТ, особенно на серьёзную экспертную или руководящую должность?

Общие определения говорят о том, что психологическая самодостаточность это способность человека не зависеть от других людей. Проявляется в том, что человек не испытывает проблем, находясь в одиночестве, ему интересно с самим собой, поскольку он знает, как ему занять собственное время. Эта способность позволяет справляться с самыми сложными ситуациями и бороться с наиболее тяжелыми моментами в жизни, когда человек вынужденно остается в одиночестве. К признакам самодостаточного человека можно отнести следующие:
- свобода от любых зависимостей
- спокойно принимает решения, отвечает за последствия
- имеет стабильную адекватную самооценку
- не поддается манипуляциям
- не пытается переделывать других
- заботится о здоровье
- умеет разговаривать и спокойно решает конфликты
- не нуждается в "социальных поглаживаниях"

Ещё каких-то лет 15 назад все вышеперечисленное было желанными качествами в сотруднике, однако в последнее время стало заметно, как современное общество формирует новые запросы и критерии к кандидатам, где такие качества отклоняются, т.к. таких людей считают излишне замкнутыми. Почему?

Самодостаточность это подарок и проклятье одновременно: с одной стороны такие люди после её обретения постепенно отдаляются от других людей, что ведёт к одиночеству, т.к. те, кто привык рассчитывать на собственные силы, сами изолируют себя от окружающих. С другой стороны, почти все вакансии требуют исключительные прокаченные навыки коллективной кросс-функциональной работы, коммуникабельности, открытости, способности находить общий язык с людьми из разных социальных групп, что для человека нашедшего в себе целый мир и этим миром увлеченный может оказаться сложным испытанием.

Практически все люди на работе организуют «стаи» т.к. для них важно быть частью группы. И только самодостаточный человек не спешит вовлекаться в этот процесс. Хотя в силу своей социальной природы на уровне физиологических процессов он все еще нуждается в совместных активностях с другими людьми и кооперации, но уже намного в меньшей степени, чем остальные. И тут мы возвращаемся в начало к тезису об излишней замкнутости.

Я не лучший пример коммуникабельности (хотя договориться о чем либо вообще не проблема), т.к. не люблю вот эти вписки в стаи, не люблю навязывать свое общество и пытаться понравиться менеджменту, вписываться в ожидаемые рамки поведения, зеркалировать риторику ГД и С-level, но создавать свои собственные стаи я люблю:) Чаще всего это превращается в что-то типа группы спецназа в общевойсковой части, где в целом выдерживаются общекорпоративная культура, остаются цели и задачи компании, но способы и методы их достижения сильно отличаются от общепринятых. И конечно я не люблю обсуждать это с руководителями соседних функций. Возможно виной всему та самая самодостаточность.

Вчера бурное обсуждение получилось. Моя цель таких обсуждений аккуратно подталкивать рынок к пересмотру своих взглядов на специалистов нашей профессии. Это рынок был, есть и будет, он не умрет. Может быть на время уйдет в тень, но не исчезнет.

А по следам дикусии родилась история, местами про романтику и ценности.

В 2002-м будучи студентом 4-го курса устроился на работу в Аэрофлот, потому что в семье денег не было, надо было включаться. Обычным электромонтером полёвку тянул, коммутировал медь на АТС, компы собирал с зарплатой 2700р. (сейчас это 14500). И глаза горели, и компания, куда очень хотел попасть классная (типа как сейчас Яндекс или Vk). Не было уютных чатиков, где можно было вот так же живо поспорить за ценности, разве что аська. Да и не с кем особо, интересы другие были. Работал посменно 2 через 2 совмещая с институтом. И это еще была коммерческая компания. В гос.компании до этого вообще за 400р.(как сейчас 2100), но на полставки, как прибавка к стипендии. Зато рядом с институтом. К 2005-му дорос до замначальника смены с ЗП 27000р. (~120000) и работал бы  дальше. Кзалось, что нет ни одной причины, чтобы уходить. Но один случай, точнее опыт, сильно изменил представление о жизни и работе. Заставил переосмыслить некоторые навязываемые стереотипы.

Начиная примерно с 2004-го года уже в должности ведущего специалиста техсаппорта меня, как одного из 10 лучших специалистов в блоке ИТ, стали отправлять в зарубежные командировки, не меньше 4шт в год от Токио до Ванкувера, в общей сложности 44 представительства (правда я в основном выбирал теплые страны). Я внедрял новую систему бронирования билетов в Аэрофлоте, мечта, а не работа). Перемкнуло меня в Индии, когда уехал зимой на 3 недели запускать новые офисы в Бомбее и Дели. Отправляли наш десант из 10 человек по одному человеку на страну, работы было очень много, поэтому и допускали только лучших, т.к. надо было успеть в короткие сроки.

Я расскажу про один день работы и многие (не вы, но те, кто позже наткнется на этот очерк) поймут наконец, почему важно создавать условия для молодых специалистов, находясь в которых сотрудник не должен думать, как прокоромить себя или семью.

Селили нас в 5-ти звездочных отелях, утро начиналось в 7. На телефон в номере звонил ассистент и приглашал на завтрак вместе с пилотами и стюардессами. В 8 утра за мной приезжал личный автомобиль с водителем и отвозил к месту проведения работ. За тобой приставляли личного помощника в офисе, который должен был исполнять любые поручения - сходить на почту, в аптеку или магазин, приготовить кофе, закуски, отнести/принести одежду в/из химчистки. Любой каприз, только не отвлекайся от дел. В обед отвозили в ресторан или привозили бортовое питание в неограниченном количестве прямо в офис, только работай. Вечером (точнее ближе к ночи, т.к. рабочий день длился минимум 12 часов) генеральный директор представительства лично возил в местные рестораны, обсудить план на следующий день, помогая не тратить суточные (54 евро), чтобы ты мог их привезти домой. Это невероятные ощущения окутаннрсти заботой, когда с тебя снимают всю хурму, весь обвес из бытовых дел и любые вопросы обслуживания повседневной жизни. Прям как падишах. Ближе к ночи ты мог использовать всю инфраструктуру отеля, сходить в бассейн, тренажёрку и массаж, все доступные сервисы в твоём распоряжении и всё за счёт компании. Только пожалуйста, успей сделать все что запланировано в командировочном задании. А если вдруг успевал сделать раньше, то оставшееся время тебя возили на экскурсии, по магазинам сувениров и просто погулять - все за счёт компании. С чего бы такая расточительность? А все просто. Стоимость местного наемного сотрудника начальной квалификации стартовала от 35$ в час. Да, для иностранных компаний услуги стоили ничуть не ниже, чем в Европе. Особенно, если нужно было привлечь специалистов от внедрения в той стране, где у тебя идёт миграция. Нужной квалификации инженер мог стоить в 2 раза дороже и это без знания особенностей работы информационных систем заказчика.

ВКС никаких не было, каналы связи 128Кб/с с московским офисом - какие шансы получить удаленный саппорт? Примерно 0. Простой арифметикой можно посчитать, в какую стоимость могла обходиться такая работа. Поэтому выгоднее было направлять спецов из Москвы 1 раз в год и ждали нас, как дождя в пустыне. И от того, как качественно и в срок ты сделаешь свою работу зависело то, как будет работать всё представительство весь год после тебя: или быстро и с удобствами или вручную с низким SLA и постоянно перерабатывая.

Только в поездках я по-настоящему понял, что такое забота о сотрудниках и что такое ценность рабочего времени. Потому что приезжая обратно в Москву и заступая в дежурную смену все эти удобства исчезали и ты превращался в человека-функцию, где цена твоей работы это зарплата в 850$ (из которых 250 командировочные) в конце месяца, и это на позиции ведущего специалиста. Про обычных спецов, как сейчас говорят -  джунов - вообще нечего говорить.

После такого контрастного опыта у меня было очень много вопросов: почему нет программы подготовки кадров, если там на отдаленых территориях тебя встречают, как супер героя из Марвел? Почему нет программы стажировки, чтобы ко мне приставили совсем не опытного стажёра, но на тех же привилегиях, что и я сам, чтобы мы в обстановке полной заботы со стороны работодателя могли сосредоточиться на кадровой подготовке, в среде максимально приближенной к боевой, а не на том, как ради экономии 5 баксов вместо похода в кафе, терять время на самостоятельное приготовление пищи или поиск кафе подешевле с потерей времени и риском не успеть все завершить в срок? Именно время самый ценный ресурс. Помноженный на любопытство и желание быстрее научиться всему, что знает наставник это и есть лучший источник кадрового потенциала, особенно на ответственных участках. И если молодой специалист тратит его на обслуживание свой жизни, а не посвящая все свое время учебе и наращиванию опыта, то откуда возьмутся те, кто должны со временем сменить меня? Я пошел искать ответы в другую компанию и не зря - оклад в 1700$ прямо на входе позволил надолго забыть о бытовых вопросах и сделать свою повседневную жизнь приближенной к той, что была в поездках и не думать о бытовухе. Ну а компания взамен получила намного больше в виде моей отдачи.

Я не жалею, что пришлось за смешные деньги набираться опыту, он был крутой и яркий. Жалею лишь о том, как много я бы мог дать взамен, если бы мне не пришлось сводить концы с концами. Всем работодателям и это даже не про Айти, а вообще всем, кто жопит создавать нормальные условия нужно помнить одну простую истину: человек обремененный выживанием не может творить великие дела.

Никак не получается пока писать духоподъемные истории, поэтому будет философии лонгрид. Навеяно попытками найти ответы на вопросы о смысле и собственной ценности в контексте личных рассуждений, прямиком через кризис сорокалетнего.

Теория переноса еще в начале прошлого века была предложена Зигмундом Фрейдом в рамках психоанализа. Феномен переноса объясняет, как старые обиды или нерешенные конфликты, травмы из прошлого портят жизнь в настоящем. Чтобы описать суть явления, можно перефразировать известную поговорку: тот, кто обжегся о горячее молоко, потом в каждом стакане с водой видит горячее молоко. Если перефразировать мысль, то по идее с опытом ты становишься более осторожным, когда на первый план выходит способность ставить под сомнение поступающую информацию, обретая способность разглядеть плохое задолго до того, как оно случится. Вот и здесь на ум приходит желание опереться на предыдущий опыт и порассуждать, а помогает ли этот опыт в настоящем или причиняет вред?

Мы уже давно не замечаем, как работа стала для нас источником существования и перестала быть источником вдохновения, элементом пазла в слове "Счастье". Это гигиеническая необходимость для поддержания жизненных процессов и лишь в единичных случаях - тот самый недостающий элемент.

Многие компании сейчас озабоченны удержанием кадров, в штатных расписаниях появляются такие должности как менеджер по счастью, менеджер по заботе, штатный психолог, менеджер по развитию сообщества все это под крылом развития корпоративной культуры и её популяризации с целью поднятия вовлеченности персонала и развития бренда работодателя. Звучит красиво, даже возникает ощущение, что компания ищет способы создать атмосферу заботы. Собственно, само желание диктуется сложившейся обстановкой: компании испытывают дефицит профессионалов и усиливают борьбу за кадры, но кажется, что этом фронте победы случаются редко, а в отдельных схватках вообще терпит крах.

На разных курсах по менеджменту нас учили отталкиваться от потребностей клиента и вот тут, похоже, часто возникает диссонанс кого именно считать своим клиентом? Заказчика в лице менеджмента, стремящегося внедрить модную повестку и создать образ лучшего работодателя, или обычных людей, которые составляют основу твоего штата, того самого Колю из разработки или Витю из отдела администрирования виртуальных платформ? Честно говоря, я уже не помню, что говорят умные книжки, но я помню, что такое отталкиваться от потребностей клиента и базиса продуктовки - какую проблему мы хотим решить и создать тем самым добавочную ценность?

Если попробовать сформулировать тезис о том, как сделать людей счастливыми и сделать из них опору для развития бизнеса и технологий, вырастить амбассадоров или единомышленников в лице каждого её сотрудника, то скорее всего это звучало бы как "способность достучаться до сердца каждого, кто сегодня трудится на её благо". И главная боль в том, что большинство ответственных за развитие счастья совершенно не знают своего "клиента". Мы придумываем какие-то материальные атрибуты, призванные показать, насколько именно хорошо о нас думает и заботится компания, реализовываем инициативы, показывающие размер переживания за наше благополучие, но совершено не изучаем внутренний мир людей и их истинных переживаний, подменяя это сформулированными ценностями.

«Человек обремененный выживанием не может творить великие дела»

Именно такой девиз хотелось бы видеть на двери кабинета любого руководителя организации, который много времени уделяет вопросам развития персонала и создания высокомотивированной и результативной команды. Это отсылка к тому, что люди часто сталкиваются с личными проблемами во внешнем мире за пределами организации, и помогая решать хотя бы частично такие проблемы, можно было бы значительно повысить лояльность, привить ощущение заботы о каждом в отдельности. Конечно, такие привилегии не должны быть доступны из коробки всем и сразу, для начала для тех, кто попал в сложную жизненную ситуацию и не знает как из нее выбраться в одиночку. Хотя бы попытаться начать предоставлять такие привилегии уже большой шаг к сокращению дистанции, а пока все выглядит так, что фокусы смещены от частного к общему и это общее никак не помогает проявиться скрытому потенциалу людей, потому что те сами его прячут, не позволяя ему проявиться. Это мы еще не берем ситуации, где руководители активно развивают и подкрепляют в подчиненных синдром выученной беспомощности...

По прошествии многих лет работы мне хочется думать, что я заработал право немного разбираться в людях. И курком к дальнейшим рассуждениям послужил тот самый нажитый опыт, который то ли враг, то ли помощник (я еще не решил), но который помог открыть для себя целый новый мир.

С детства нам вдалбливали, что если будешь хорошо учиться и много стараться, то в будущем непременно станешь успешным, и выбирая путь постоянного развития спорить с этим трудно. И вот в этой гонке уже участвует все без исключения. Кого-то подталкивала бытовая нужда, кого-то желание самореализации, кого-то финансовая компенсация. Мотивов много, для каждого свой. Но в этой формуле как-то незаметно были пропущены такие переменные, как цена успеха (и нет, это не деньги), фактор удачи (как событие, возникшее в результате случайного стечения обстоятельств) и разные первоначальные условия.

Когда стартует массовый забег каждый мечтает прибыть на финиш первым, при этом все прекрасно знают, что абсолютных победителей будет трое, остальные просто потеряются в списках. Конечно, кто-то себя успокоит, что в этот раз он победил сам себя, а ведущий в микрофон подбодрит, что на забеге нет проигравших, все победители: потому что преодолели себя, потому что вышли на старт, потому что вошел в 30% лучших своей возрастной категории и много других подбадривающих объяснений, но в абсолюте будет трое, кто разделит призовые места. И хотя принято считать, что основная борьба будет разворачиваться среди лидеров, на мой взгляд наибольший интерес представляет именно остальные.

Карьерная траектория это как забег, за тем исключением, что призовых мест больше (хотя их количество тоже ограничено, например, количеством компаний), но, как в любой траектории, кроме мимолетных моментов достижения следующей ступени есть типичные ограничения: политическая борьба группировок и твой выбор принадлежности к одной из них, гибкость vs принципиальность, карьеризм vs следование интересам общего дела, личное vs профессиональное, много разных сравнений. И поскольку одинаково хороших будущих условий создать для всех невозможно, то и возникает соревновательный момент. Да и работодатели часто не в состоянии сформулировать критерии, следуя которым ты непременно окажешься в целевой для себя точке: или критерий сочтут не выполненным, т.к. по субъективному мнению оценивающих «недоработал», или условия более высокого порядка изменятся и ты проделав путь развития в длиною, ну скажем, в год, вдруг не достигаешь финиша, хотя впахивал в одиночку в режиме супергероя. Это мы еще не рассматриваем ситуацию, когда оценивающего самого нужно подтянуть хотя бы до того уровня, что бы ты нашел в себе хоть какие-то основания доверять качеству оценки, с этим же повальная беда..

С другой стороны, было бы странно желать видеть вокруг себя только людей исключительно просветленных, таких, которым «все вот это вот» не важно, а важен work life balance, где все такие хорошие, как пишут о себе в резюме. В реальности мы впускаем на порог человека только с увиденным в нём хорошим, а вместе с этим со временем начинает выползать наружу: непризнание авторитета, скверный характер, плохое отношение, сведение каких-то счетов, зависть, нарциссизм и много каких еще пороков, которые есть в каждом из нас, но спит до какого-то момента. И все мы наверняка где-то хотя бы один раз в жизни сами оказывались в таком положении и могли себя местами повести не очень хорошо, но если обстановка складывалась так, что ради следующего шага надо было побыть «мудаком», то мало кто отказывался (часто даже неосознанно), а те, кто сознательно отказались в угоду следования своим джентельменским принципам переуступали свое право на повышение тем, кто не брезговал. В какой-то момент ты вдруг осознаешь, что ты постоянно переуступал свое право и вдруг обнаруживаешь, что твое время безвозвратно утеряно, а ты снова в начальной точке, где все твои соперники уже перешли в другие разряды, а перед тобой все та же дистанция, только участники уже другие, что пришли на смену ушедшим, а для тебя сменилась только возрастная группа.

20 лет я наблюдал за участием в карьерных гонках много своих знакомых, сам участвовал, даже не считая себя участником. Потом читал разные исследования на эту тему и в голову стали закрадываться мысли, что хотя организаторы у всех разные, сами по себе все эти соревнования похожи до боли друг на друга, и хотя ты преследовал другие цели т.е. как бы приходишь не для участия в них, ты все невольно становишься участником, тебя вводят в общий периметр, где помимо красивых историй успеха никуда не делись и такие типичные истории, где талантливого специалиста вытесняют из команды потому что остальные не смогли подобрать ключ к диалогу, хорошего руководителя не повышают, т.к. ставку пришлось отдать по просьбе кого-то сверху под родственника, вместо опытного профильного эксперта назначают выскочку, который просто чаще пил кофе в нужном окружении, где ради повышения имиджа функции мы лучше возьмем активного спикера далекого от тематики с которой придется работать, чем яркого представителя отрасли, пусть и без навыков работы в публичных выступлениях.

Если смотреть глобально, то главным итогом всех этих гонок для большинства стали накопленная усталость, разочарование, выгорание. Нестабильность и тревожность последних лет подтолкнули десятки тысяч людей завершить карьеру в найме и уйти в поисках призвания, потому что большие корпорации больше не могут предложить пространство для самореализации и позволять активно участвовать в делах компании, менеджеры разучились давать положительную оценку выполненной работы, не предоставляют гарантии занятости, не помогают справляться с личными проблемами. Только за 23-й год в России открылись более 600 000 новых ИП. Тысячи людей ушли в запуск новых собственных проектов, порой оставляя для этого высокооплачиваемые должности и рискуя собственными накоплениями. И для многих это стало единственным выходом из ситуации. И совершенно не понятно, как теперь работать с оставшимися нами, «потерянным поколением», т.н. корпоративными солдатами, «возвращенные отчизне, которые хотят найти дорогу к новой жизни».

На смену ушедшим в свободное плавание приходит новое поколение, выросшее в обстановке, где информацию и знания уже не нужно добывать и извлекать, а нужно уметь фильтровать, поколение, которое почти не ценит опыт старших и подвергают остракизму и изоляции, как представителей устаревших профессий и соответствующих им знаний, и вдруг ты понимаешь, что годы твоих сложных испытаний и практики вдруг оказались не нужны. Или нужда так тщательно закамуфлирована в какую-то модную обертку, что с наскоку и не разберешь, что нужно рынку – то ли спецназовец, то ли воспитатель детского сада.

Для возможности увидеть всю картину целиком нужна дистанция, и хорошо, что жизнь каждому подкидывает такие возможности. Но даже в такие моменты не все увидят то, что хотели и это обязательно вызовет разочарование с последующим за ним апатией - ради чего были все эти победы? Как именно заработанная тобой репутация и proven track records помогли тебе в самореализации? Пройдя путь в два десятка лет тебя зовут администратором в тир в парке развлечений, хотя у тебя за спиной олимпийский разряд по стрельбе - как с этим жить?

Я никогда не думал, что меня можно сломить, но понимал, что могу сломаться сам. И вот уже кажется, будто пошла где-то трещина: некоторые смыслы утрачены, прицелы сбиты, опоры разболтаны. Полный underperform. Как обрести себя заново? Как вернуться в строй? И главное, как дать понять нанимателю, что это не они ошиблись в выборе, а что поломка случилась именно в самом человеке? Как перестать бояться? Мне вообще думается, что самое страшное для любого человека, особенно лидера, это доминирование страха над остальными чувствами. Когда человек боится, вся его жизнь - это обслуживание его страха..
Спорт, хобби, прогулки, медитация – все эти инструменты звучат так часто и так буднично, что перестает быть лекарством, вырабатывается толерантность. К тому же все это требует затрат по энергии, которой как будто бы больше нет. Как перевал середины пути – момент меж двух миров, когда один мертв, а другой бессилен, чтобы родиться. Можно, конечно, активно заняться проработками, аффирмациями, походить к психологу, где ты пофилософствуешь с ним один на один, поизучаешь популярные приемчики из базового арсенала, но это как дыру в трубе заклеить скотчем – последствия сняты, а причина не устранена.

Не хочу обесценивать работу профессиональных психологов, но есть один момент, который пока никак не пакуется в личную потребность – вера в формируемые убеждения в любом человеке в целом зависит от качества истории, составляемой на основе увиденного/рассказаного, даже когда увидено не много. И в паре ты тот самый рассказчик. Мы часто не учитываем возможность того, что у нас нет данных, необходимых для формирования суждения, т.е. что мы видим, то и есть. Более того, наша ассоциативная система любит подавлять сомнения и неоднозначность, поэтому говорить о том, что психолог способен решить проблемы всех, кто сбился с пути так же вредно, как сбивать жаропонижающими температуру. Единственным ответом пока становится мантра, что надо прожить этот этап от начала до конца, но так, чтобы это не мешало окружающим)

Про профессионализм.

Есть у меня одна история, которую я редко рассказываю и только людям из ближнего круга, потому что она выворачивает наружу все самые мерзкие методы взаимодействия между людьми, и которые в верхних эшелонах встречаются намного чаще, чем в обычной жизни. И неподготовленному слушателю может показаться, что это не про то, как ты вышел победителем из сложной ситуации, а про приоритеты и про личный выбор.

Но Рома @REskipp очень настаивал:) и кажется я готов про это рассказать.

Год 2011-й, один мой знакомый позвал меня возглавить сервисный департамент частного интегратора при окологосударственной компании. Департамент не большой, 47 человек, 3 отдела. Но этот департамент генерировал почти 35% выручки в год на контрактах.

По замыслу компания нуждалась в расширении в рынок и одна из задач была нарастить доходы по внешним контрактам, поэтому им нужен был человек, который разбавит их управленческий состав из "своих" людей, которым это расширение было не очень то и нужно. Звучало, как вызов, да и я хотел попробовать новую для себя деятельность.

Одним из этапов отбора на должность было обязательное собеседование с учредителями и по совместительству, членами совета директоров этой компании. Но я об этом узнал позже, а мне представили этот этап просто как "рядовое собеседование с заинтересованными лицами".

Один из интервьюеров был Александр, который уже давно там работал и, как оказалось, он же был буквально "хранителем ключей от всего ИТ", т.е. фактически главным ЛПР в части выделения ресурсов на все задачи. Запомните этот момент.

Я до этого собеседования раньше уже слышал, что некоторые компании умышленно практикуют стресс интервью, чтобы посмотреть, как кандидат поведет себя в непривычной обстановке и мне даже слегка намекнули, что мол, будь готов к разным поворотам, но то что случилось позже, этого я бы никому не пожелал.

Александр этот был выходцем "школы менеджмента" компании ЮКОС, которая славилась беспринципными хамами в управлении, за что их ненавидел весь рынок подрядчиков, но не работать с ними не могли, т.к. платили за работу они очень щедро. И вот я зашёл в кабинет, там сидит ГД, которому меня рекомендовали и Александр. Мы начали с простых вопросов: где учился, как начинал работать. И буквально через 5 минут общения господин Александр вдруг включил лютую суку и начал жёстко хамить, перебивать, подвергать критике любые факты из списка достижений и обесценивать заслуги. Я не растерялся, понял, что скорее всего включили опцию "стресс" и в целом все остальное время я держал удар, показывая свой дружелюбный настрой и парировал все выпады. Когда все закончилось, мне сказали, что подумают над решением, и в итоге решили пригласить.

Позже я понял, что сильно ошибся. Это было не стресс интервью, это было что ни на есть истинное лицо человека и его привычная модель поведения. Кроме того, Александр был действующим членом СД и очень хотел на это место поставить своего человека. А тут я со своими новомодными знаниями из телекома🤷‍♂️.

В общем, мы хлопнули по рукам и я взялся за дело. Первый месяц мы практически не пересекались, я довольно быстро вник, что к чему, и мы начали подготовку к одному ответственному мероприятию, за которое мы должны были заработать почти 1/3 годовой выручки моего департамента.

В какой-то момент он приехал в офис, где мы осуществляли подготовку и моя жизнь превратилась в ад. Он публично оскорблял меня на входной группе в офис и в лифте, хамил, на протянутую для рукопожатия руку отвечал в стиле "ты не достоин моего рукопожатия". Один раз я был сильно занят обдумыванием одной проблемы и на автопилоте не открыл даме дверь. Увидев это он на всю лестницу рассыпался в моей невоспитанности, отсутствии уважения к дамам и выдал тираду, не сильно скромничая в выражениях. Кажется и сама дама немного офигела от этого, я конечно перед ней извинился и постарался объяснить, что это случилось не специально. В общем мы поняли друг друга, а вот с Александром, в который раз, нет. Так и шла моя деятельность в ожидании очередного прилёта, благо фокус на рабочих задачах позволял об этом забывать.

Все бы ничего, но как хранитель ключей от всего ИТ рано или поздно наши дороги должны были пересечься и этот день настал.

Мы готовили выездное мероприятие для VIP персон в 1000чел в одном из подмосковных отелей, где должны были организовать отдельный защищённый сегмент корп.сети со всеми привычными сервисами и обеспечить wi-fi роуминг так, что человек мог приехать из офиса в отель и продолжить работу не отвлекаясь на разные настройки. Для этого нужно было привезти 2 стойки серверного оборудования в техническую комнату и развернуть свою сеть точек доступа. Мы практически все закончили, когда стало ясно, что нам не хватает ещё одной железки, без которой вся наша работа могла пойти псу под хвост.

И вот я сижу на работе и понимаю, что нужная железка в серверной, а ключи от ЦОДа есть только у него. Звоню ему, он сбрасывает. Звоню повторно, снова сбрасывает. Когда позвонил в третий раз, он снял трубку, выругался на меня и сказал больше не звонить. Мне оставалось предупредить об этом ГД, на что мне сказали "договаривайся сам".

Я сел и стал ждать, когда он освободится. Думал, что делать, как начать разговор, учитывая отношение. Где-то ближе к полуночи я увидел, что он зашёл в кабинет и тут я решаю идти в ва-банк. Открываю дверь и говорю: прежде чем вы снова начнёте говорить мне какое я ничтожество, я хочу чтобы вы знали, что прямо сейчас 17 человек работает вторые сутки на удаленной площадке стараясь организовать все так, чтобы завтра другие 1000 человек не заметили нашей работы и могли пользоваться привычными сервисами, и все чего нам не хватает, это одной железки, которая лежит в ЦОДе, ключи от которого есть только у Вас. Я здесь за тем, чтобы забрать эту железку и отвезти ее в отель, а ещё затем, чтобы после мероприятия нам подписали акт на сумму, которая составит треть нашей годовой выручки. Дайте мне ключ, я отвезу оборудование и дальше делайте что хотите.

Честно говоря, уже не помню, как сложилась беседа, но ключ он мне дал. Я забрал коммутатор и ночью повез его под Звенигород. Там пересекся с парнями из смены, те взяли в работу, а я поехал домой в надежде перехватить хотя бы пару часов, т.к. в 8 утра я уже должен был быть в гостинице и лично контролировать, что у нас все идёт по плану.

У нас все получилось, все были в восторге, мы получили благодарность и подписанный акт на круглую сумму. Тогда звучали слова, что то, как все было организовано по технике это новая ступень качества работы ИТ. И правда было круто. Но вопрос какой ценой..

К чему вся эта история? Сегодня мы очень часто вспоминаем про экологичность, про нормы поведения, как общаться не переходя на личности и преодолевать конфликты. И в этом стремлении постигнуть вершину мастерства мы перестали видеть главное: есть личное, то что только твоё и твоего оппонента/противника/whatever, и есть профессиональное, то, что должно быть сделано вопреки всему, потому что в масштабах твоего личного это обида, не разрешенный конфликт, а в масштабах профессионального - это сорванное мероприятие, недополученная прибыль или убыток и почти 1000 ни в чем не повинных и разочарованных людей + испорченное реноме.

Мог ли я послать его к чертям? Да, мог. Но итог был бы известный. Мог ли я позволить себе подвергнуть критике нашу работу и подвести ничего не знающих людей? Нет. Потому что это непрофессионально.

Тогда, стоя перед дверью в его кабинет я решал, чего мне бояться больше. Но самое главное, это сделать шаг навстречу своим страхам.

Прошло уже много лет, тот случай я вспоминаю до сих пор, но я ни капли не жалею об этом опыте, т.к. он наглядно показал, что если абстрагироваться от своих страхов и сфокусироваться только на том, что ты должен сделать, ты начинаешь расти над собой и над ситуацией. Конечно я не пожелал бы такого опыта вам, но чего я точно хочу пожелать, это не бояться делать шаги навстречу своим страхам, что бы там ни было и какая бы сложная ситуация у вас не сложилась. Потому что за ними находится ваша новая точка роста и преодоление этих страхов позволит вам в дальнейшем не бояться других жизненных ситуаций или быть чуть более подготовленным к ним:)

Про внутреннего самозванца или как убить в себе критика.

Часть 1. Прежде, чем рассказать одну поучительную историю надо для начала обратиться к определениям и отмотать время на 20 лет назад: Эффект синдрома самозванца заключается в том, что он заставляет постоянно сомневаться в себе и своих способностях. 

Сегодня у такого явления есть определение, а 20 лет назад, если оно и было, то узнать о нем или прочитать на расстоянии вытянутой руки в ближайшем чате было невозможно. Тем более когда тебе самому чуть за 20 и все, о чем ты думаешь, это тусовки, гулянки и как не завалить семестр в универе:)

Несмотря на то, что я рано начал работать (с 16 лет, 1996), первый коммерческий опыт работы случился в 2002-м году, когда устроился работать в Аэрофлот инженером тех саппорта. Правда это был не тот саппорт, каким он сейчас чаще всего встречается, а настоящей службой ServiceDesk. Для правильного понимания, это была центральная дежурная служба всего ИТ, в зону ответственности которой входило не только приём звонков и консультации, но и решение любых возникающих проблем, как от пользователей, так и систем. Фактически, сотрудники на время дежурства отвечали за работу всей критически важной инфраструктуры, мониторинг сети, каналов передачи данных, сервера, спец.шлюзы, домены и рабочие ПК, связь и спец.системы. Короче говоря, все айтишное хозяйство, эдакий спецназ в ИТ.

Ещё одной особенностью было то, что типичная структура ИТ тогда не состояла из архитектуры, эксплуатации, развития, управления проектами, а все было в одной куче и ты мог каждый день решать вопросы с разными айтишниками всех специальностей. Основные - сетевики, связисты, инженеры по ПК и серверам, инженеры по спец.системам + не было никаких разделений на приклад, на железо, БД, и т.д. Буквально все в одной куче и в одном здании (ну окей, 2-ух) Именно это место стало самой главной моей школой, многие уроки из которой даже по сегодняшним меркам недосягаемы и продолжают учить.

Работа в авиации (даже в ИТ подразделении) это и невероятная романтика, и нереальная ответственность, потому что за тобой стоят реальные люди и их жизни в буквальном смысле. Главными "клиентами" техсаппорта были такие подразделения, как Центр управления полётами, центральная авиадиспетчерская, комплекс наземного обслуживания перевозок, брифинг (предполётная подготовка экипажа), центровка, стойки регистрации и багажа, транзитная зона и много много других. Главные метрики работы ИТ - это обеспечение безопасности и надёжности. Жесткие SLA в 15 мин с момента обращения до решения проблемы это была повседневная реальность, а не нарисованные на бумаге и притянутые за уши. К примеру, вылетаете вы в 5 утра рейсом Lufthansa, на рейс открыто 4 стойки регистрации и одна из них выходит из строя (в принтере посадочных талонов рвется лента) и всё. Из 4 стоек работает 3. Люди вытягиваются в очередь, накал растет и через 15 минут уже скандал.. А таких случаев за смену бывало 5-10, и это только на стойках.

Практически каждая система в компании отвечала за снабжение оперативными данными и решала узкую задачу: AFTN/Sitatex за передачу данных о погоде в районе взлетно-посадочной полосы, SITA/Liaison - бронирование билетов и регистрация на воздушное судно, списки пассажиров на рейс и т.д. И всеми этими многочисленными данными пользовались наземные службы, ЦУП, диспетчерская, чтобы оперативно принимать решения - уводить самолёты на запасной аэродром, выставлять борта в очередь, давать разрешение на взлет/посадку, сообщать о состоянии погодных условий в зоне ВПП. Конечно профессионализм наземных служб ещё умел обращаться без всех этих систем и управлять рейсами на ручнике, но для нормальной работы нужно было оперативно нарастить людей в сменах и в случае серьезных аварий был целый штат служебных машин, на которых сотрудников забирали из дома и доставляли к месту работы. Естественно нужно было учитывать время подскока, и конечно же это выходило очень дорого, поэтому работе систем уделялось особое внимание.

Шел 2004-й, мне 24 и я уже старший смены. Был самый обычный день, я заступил в ночную смену, принял все дела у своего сменщика (мы писали рукописные журналы, точнее дублировали в них основные незавершённые дела, так мы "жонглировали" задачами и друг другу помогали отработать критичные кейсы), готовился к дежурству и делал "визуальный обход" всех систем на предмет отсутствия каких либо событий. Центральной системой наблюдения тогда была HP OV Network Node Management, куда выводилась вся оперативная информация о состоянии сети и каналов связи. Убедившись, что все работает штатно спокойно открыл талмуд по подготовке к сдаче экзамена на MCSE и сел гонять практические кейсы. В районе часа ночи дежурка замирала, т.к. в те времена с 1 до 5 утра рейсов на вылет не было, только несколько штук на прилет, поэтому можно было немного покимарить. Только я собрался прилечь, как вдруг на пульт поступает звонок со стоек регистрации и девчонки сообщают, что не могут зайти в систему. Затем второй звонок с транзитной зоны, потом третий с брифинга, четвертый ЦУП, пошли звонки с зарубежных представительств. Оператор садится в линию, я пытаюсь разобраться, что происходит и в этот момент карта показывает, что по сети отваливается целиком правая секция всех стоек регистрации зоны вылета бывшего Ш-2 (40 штук), через минуту ложится вся левая. А через несколько минут на главном BGP ложится весь трафик в сторону представительств (44 штуки), а это значит, что во всех представительствах от Токио до Ванкувера полностью встаёт работа по продажам билетов, оформлению на рейсы. Я начинаю по инструкции поднимать разные подразделения и попутно пытаюсь разобраться, что происходит.

В общем, я словил самого настоящего черного лебедя, когда  несколько разных узлов и систем отказали одномоментно. Стойки вылета в Ш-2 отвалились из-за скачка напряжения, вышли из строя switch port titan, которые связывали регистрацию с системой бронирования билетов. В самой системе бронирования билетов прилетел major update, после которого все ранее заведенные пользователи улетели в блокировку (как потом оказалось, за месяц до этого события по системе однократно прошла рассылка, что старые пользователи не смогут авторизоваться в системе и надо было запросить у superuser заново зарегистрировать новые на всех, кто ходил в систему в зависимости от роли. А на BGP лёг трафик из-за аварии на участке трассы здание Лебедь - м.Аэропорт, а резервное кольцо не завелось на автомате из-за особенностей настроек ручной маршрутизации, из-за чего отвалилась ещё половина служебных шлюзов и систем..

Это была самая долгая и напряжённая ночь. На одной линии я сидел на международном звонке с техподдержкой в Атланте (США), пытаясь разобраться, почему все сотрудники авиакомпании потеряли доступ в систему, на громкоговорящей связи висел центр управления полётами и диспетчерская, на третьей линии поддержка equant с их каналом и неработающими представительствами по всему миру. До сих пор помню фразу авиадиспетчера: Женя, родненький, мы ослепли, к посадке готовится KLM, в небе очень мало места..

Помню, как на автомате схватил ключи от шкафа, взял оттуда два каталиста и общаясь с Америкой поставил их на заливку последних конфигов с TFTP сервера, чтобы отправить вместе со связистом в Ш-2 на замену сгоревших. Помню, как распедаливал саппорт экванта перенаправить трафик на резервный канал и как на фонетическом алфавите ИКАО (он же НАТО - альфа, браво, чарли, дельта, фокстрот и т.д.) на бумажке записывал новый superuser логин и пароль для всей авиакомпании и когда смог авторизоваться сам, стал  связываться со всеми оперативными службами, вывел их на громкую и буквально приказал обеспечить тишину, взять ручки и бумажки и записывать под мою диктовку  все тот же пароль от системы обслуживания пассажиров, после чего один за другим начали запускаться наземные службы и все это под неимоверным прессом от них же (в смену одновременно заступало около 1600 человек) и обязательным журналированием хронологии событий..

Утром, изрядно измотанный, сдал смену и уехал спать. Пока спал, был организован кризисный центр в летном комплексе Ш-2, где проводился разбор и оценка ущерба (сейчас это называется модной фразой Post mortem). Конечно мнения разделились: на тех, кто осуждал мои действия и говорили, что надо было делать по-другому. И на тех, кто полностью поддержали (особенно те, с кем я все время был на горячей связи).

Часть 2. Учиться выдерживать свое бессилие и несовершенство.

Много тогда было разговоров за спиной.. Вынести вердикт, было ли все правильно сделано или  сколько нарушений я допустил - комиссии было сложно. Но в итоге все же осудили, т.к. я не имел права брать подмену оборудования из шкафа без соответствующего допуска и отправлять одного связиста в терминал на физическую замену без опыта - тоже.

Однако несколько позже, именно этот инцидент заставил под другим углом посмотреть руководителей предприятия на нормативные указания и куча разных инструкций были отправлены на переработку в соответствии с рекомендациями по оперативному управлению чрезвычайными ситуациями, а сам пример стал хрестоматийным. И многие коллеги говорили, что при тех обстоятельствах и условиях, в которых я оказался, лучше сделать было просто невозможно. Хотя, конечно, я ещё очень долго винил себя, что по итогу оказался неправ..

И здесь мы плавно подходим вот к такому умозаключению: Чтобы избавиться от осуждающих мыслей или навязываемых нам неудач очень важно присвоить себе свои победы и не обесценивать их. Попробовать оглянуться назад и вспомнить, что у меня получалось хорошо. Каких результатов я уже добился? А замечая собственное обесценивание, говорить себе: Со мной всё в порядке, и с окружающим миром тоже. Я могу себе позволить быть хуёвым и достигать того, чего желаю. Потому что прямо сейчас меня пугают не последствия ошибки, а чувства, которые мне трудно проживать. И это чувство скорее всего стыд, который возникает тогда, когда мы представляем кого-то, кто смотрит на нас со стороны и критично оценивает.

Не бойтесь быть хуёвыми, друзья и помните, вам не нужен наставник или чьё то постороннее мнение, которое должно как то повлиять на вашу самооценку. А вот чего нужно бояться, так это синдрома выученной беспомощности, но об этом уже в другой раз;)

Про работяг.

9 часов вечера, офис. Встаю, беру куртку, рюкзак, оглядываюсь - в опенспейсных кабинках вижу одни и те же лица. Как говорила одна моя коллега - на манеже все те же. Вчера, сегодня, завтра. Завтра будет то же самое.

Почему? Вот этот вопрос уже очень давно не даёт мне покоя. Кто эти люди, которые сидят до 9-10-11 вечера? Мы же не в Японии, где уход с работы в 6 часов вечера сотрудникам мешает офисный этикет, когда покидать рабочее место раньше начальника считается неуважительным. Мы не социальны, как они: у нас не остаются в офисе, чтобы сохранить рабочую гармонию и не предпочитают работать вместе с остальной командой, нет необходимости доказывать шефу и окружающим, что относимся к своей работе очень серьёзно. У нас большинство просто встают и уходят домой.

Так кто же эти люди? Раньше было принято говорить, что это неэффективные сотрудники, которые не успевают справляться со своей работой в течение рабочего дня, поэтому работают вечером. За свой  опыт длиной в 20+ лет я прошел много компаний, где всегда наблюдал примерно и то же, и вот какие выводы ложатся на мою условную бумагу. 

Прежде всего это люди, которые в повседневной деятельности привыкли меньше говорить и больше делать. Их квалификация, как правило, выше остальных, потому что это люди увлечённые. Это перфекционисты. Находясь в равных условиях с соседями по факту завершения рабочего дня заполненного до отказа конфколлами они садятся и делают ту работу, которую они должны были сделать днем, прежде чем смогут сделать следующий маленький шаг. В диалоге с ними они редко будут жаловаться, что у них много работы, но у них её действительно много. Ты никогда не придёшь к ним с целью нагрузить. Ты всегда идёшь к ним подготовленным, что бы быстрее быть понятым и получить от них наиболее ценную и рабочую информацию, с помощью которой у тебя точно все получится. При этом обсуждать свою занятость они будут только с такими же как они сами, потому что для всех остальных они просто инопланетяне.  Большую часть их рабочего времени сжирают бесчисленные внутренние требования, регламенты, стандарты и процедуры однажды придуманными другими людьми для "упрощения" не своей работы, т.е. той, которую авторы никогда не сделают сами.

Обеспечение логистики движения 30% содержательной части любых работ (особенно комплексных) на этап выполнения требует до 70% усилий  сопроводительной, т.е. заполнения огромного количества бланков, заявок, форм, администрирования всего этого сопутствующего фонда, + за последние годы значительно возросли коммуникационные издержки: постоянно нужно разруливать спорные ситуации созданные людьми буквально на ровном месте: в договоре указал не верно истолкованную фразу - отклонили; не правильно прописал план восстановления для проводимых работ - отклонили; не знаешь правила наименования серверов - отклонили RFC; ошибся названием или кодом статьи бюджета - ну вы поняли. Отчасти это где-то еще и моя личная история, потому что за всю свою синусоидную карьеру очень часто приходилось и до сих пор приходится с этим сталкиваться.

Мне всегда хотелось посмотреть в глаза и лично залезть в голову к тому, кто нажимал в системе или писал в почте Отклонено/Не согласовано и спросить: - Зачем ты это сделал? Что тобой двигало в момент, когда ты принял решение прервать длинную цепочку действий/усилий мотивированного человека и отбросив его в начало пути? Что было в основе твоей внутренней мотивации все отклонить, если  самый долгожданный результат, о котором все так мечтают и так хотят видеть первые лица компании был на расстоянии шага от тебя, но ты его не сделал?

Ответ предельно прост - бытовой пофигизм. И вот в этом слове все. Просто пофиг. Единственный аргумент в пользу такого действия это способ научить человека делать свою работу правильно. Буквально выражаясь: я отклоняю это потому, что ты не умеешь/не знаешь/не сделал/и т.д... Мы часто говорим про цифровизацию, мы ходим на семинары по трансформации процессов, бизнеса, рассуждаем о гибких методолгиях занимаемся поиском серебряной пули, которая позволит разом решить все накопленные долги и проблемы.

Но стоит выйти за пределы форум холла очередного Рэдиссон и все улетучивается, приходит будничное безразличие. Кто-то может возразить: - Погоди, ты же учишься на этих ошибках, получаешь опыт! Я тоже так сначала думал и довольно долго оттачивал "мастерство", повторяя одни и те же действия, но с учётом предыдущего опыта. Что мне это в итоге дало остается очень хорошим вопросом даже для самого себя. Придя в новую компанию с улицы ты для окружающих полный 0. Даже если у тебя боевые награды, несколько профессиональных татуировок и в анамнезе есть битва с драконом и  организация концерта Бориса Моисеева в Дагестане, на стенке висит олимпийская медаль по биатлону, а на прошлом месте вообще год работы шел за 5 на новом - ты все равно 0.

Люди вокруг тебя носители местного опыта, который тебе придется освоить с нуля, прежде чем с тобой начнут говорить хотя бы на равных.  Но главное тут все таки другое. Кто давно наблюдает то же самое попробуйте сравнить ценность приобретаемого опыта, например, с навыками вождения или игры на гитаре/пианино, стрельбы и т.д. Лично я постепенно прихожу к выводу, что, конечно же, оттачивание мастерства в переговорах с подрядчиками, согласовании договоров, поиске и подборе правильных формулировок, корректному заполнению заявок и форм, выбора правильных согласующих и т.д. и прочего добавляет тебе плюсов в карму, ачивку к скорости преодоления административных и бюрократических барьеров, но ценность такого опыта на самом деле стремительно движется к 0. Он не применим в реальной жизни. Сменив профессию или уйдя в частный сектор ты не получаешь value, а все что ты знаешь позволяет лишь немного быстрее двигаться там, где остальные ловят тотальный паралич или соображать сразу в направлении возникшей рабочей проблемы. Ты рок звезда и представляешь некоторую ценность только тогда, когда ты достаточно долго находился в границах отдельно взятой компании. Стоит тебе перейти в другое место и результаты моментально зануляются. Как будто и не было никакого опыта. Даже одни и те же правила в разных компаниях трактуются бесконечным многообразием вариантов, суть которых может меняться на 180 градусов, что по логике противоречит норме и не может быть. Что бы стать тем самым Джоном, которого так упорно ищет Греф в Сбербанке и уметь решать любые задачи, получив только название задания, нужно потратить кучу времени, возможно годы, на проверку всех возможных сценариев развития событий и составлении подробной карты рабочих действий, прежде чем у тебя появится куча связей и несколько крутых способов быстро решать бытовые рабочие вопросы. Только с большой долей вероятности это будет одинокий Джон, у которого будет своя веская причина почему он сейчас не дома и который возможно годы напролет, вот так, вечером,  задерживается после работы, чтобы будучи человеком увлечённым и мотивированным  продолжать заполнять и перезаполнять снова и снова те самые бланки, формы, заявки, таски, джобы, эксельки, реестры, проверять гипотезы, ошибаться, повторять, гуглить ответы на часто бессмысленные замечания очередного "эксперта", что бы в один прекрасный момент суметь стать тем самым Джоном, способным решать любые проблемы самостоятельно. 

 Но даже такой Джон сегодня уже не застрахован, что однажды он пойдет проверенной им дорогой и не наткнется на какое-то новое линейное тело человека наделенного маленьким правом что-то запрещать. Потому что нет ничего более печального, чем ощущение беспомощности от потери контроля над ситуацией после реализации таким человеком своего права на запрет, особенно если это тело смотрит на тебя оленьим взглядом с чувством отменно проделанной им работы. В этой точке по меньшей мере возникает математическая сингулярность, обрывается все и встает только один вопрос: Как долго ты готов повторять свой опыт, преодолевать себя и идти на диалог сначала с собой а потом и с человеком, прежде чем ты подберешь нужный ключ к этому персонажу и не научишься так же быстро преодолевать этот новый забор? Проблема в том, что в течение последних 10 лет в крупных компаниях ротация персонала значительно ускорилась, на длинных

задачах люди в начале и в конце это совершенно разные люди, приспосабливаться становится сложнее, использовать универсальные методы уже не прокатывает, полученный ранее опыт обесценивается, а новый явно не тянет на передовой и прогрессивный, поэтому единственное что остаётся это продолжать искать находить свой смысл

Люди, которые сидят в офисе в 9-10-11 часов вечера это люди, которые ещё не утратили смысл или находятся в его поиске, это люди, которыми часто движет страсть, кто за кучей этих многочисленных лишних действий и барьеров продолжают видеть облик конечного результата, двигаются к нему переделывая свою работу из раза в раз, чтобы однажды результат этой работы понравился всем тем людям с оленьим взглядом, которые и оценить то его толком не смогут, разве что покивать одобрительно или брякнуть что-то типа: "ну вот,  можете же когда хотите!"

Я убежден, что на рынке есть много компаний, которые лишены этих радостей преодоления, где люди всей командой не расходятся по вечерам, потому что их экосистема изначально изолирована от избыточных согласований и требований и все над чем они сфокусированы это стремление стать первыми, обогнать, заработать, достичь осязаемый результат.  Но здесь я хочу пожать руку тем, кто продолжает находить смысл в бессмысленном, а порой и беспощадном производственном процессе крупных корпораций.

Ребята, будьте "чужими" животного мира, будьте медоедами, у которых нет схемы охоты и которые всегда действуют по обстоятельствам и вдохновению. Руководителям хочется лишний раз напомнить, чтобы при обсуждении любых стратегических планов принимать решения с оглядкой на внутреннюю производственную и корпоративную культуру и скорость производства, потому что руководители все чаще забывают, как когда-то сами оформляли все это, а порой и вовсе не знают, как устроена внутренняя механика процессов в самом низу карьерного лифта и почаще общались с полуночниками, эти люди расскажут вам намного больше о том,  что нужно сделать в компании, чем все остальные, потому что они все ещё видят смысл там, где остальные его давно утратили.

Больше года молчал. Не потому что нечего было сказать, скорее наоборот. Столько всего происходило, что садиться и раскладывать это в текст казалось... ну, не самым приоритетным, что ли. Знаете это состояние, когда ты внутри процесса настолько, что рефлексия откладывается на «потом»? Вот у меня было такое «потом» длиной в год с лишним.

А вернуться меня заставил подкаст. Точнее, два человека - Валентин Драздов (@vdrazdov) и Анна Мельник (@anna_m_melnik) . Валентин как-то завёл разговор, одно за другое, и в какой-то момент я понял, что сижу перед микрофоном и рассказываю вещи, которые давно хотел проговорить вслух, но всё не находил формата. Анна ведёт свой канал "А меня точно не уволят?" (https://t.me/neuvolyat) и записывает подкасты с разными интересными гостями, и она умеет задавать вопросы так, что ты не отделываешься заготовками, а реально думаешь.

Тема несколько провокационная: «Почему я перестал быть самым умным в комнате». Но если честно, это не про скромность и не про то, как я вдруг стал глупее. Это про штуку, которую проживает каждый руководитель, который вырос из инженера. Ты годами был тем парнем, который знает ответ. К тебе шли с вопросами, ты разбирался быстрее всех, и это было частью твоей идентичности. А потом в какой-то момент ты понимаешь, что твоя работа - не знать ответы, а собрать вокруг себя людей, которые знают лучше тебя. И вот тут начинается самое интересное.

Потому что отпустить эту роль «самого умного» порою бывает больно. По себе знаю. Ты делегируешь и чувствуешь, что как будто теряешь контроль. Нанимаешь сильного спеца и ловишь себя на мысли, что он может тебя заменить. Делаешь невидимую работу - выстраиваешь процессы, разруливаешь конфликты, держишь контекст - и никто этого не замечает.

Вот про всё это мы и поговорили. Без менторства, без «пяти шагов к эффективному лидерству» - просто честный разговор про то, как оно устроено на самом деле.

Спасибо Валентину, что свёл. Спасибо Анне за вопросы, после которых хочется думать, а не отбиваться. Запись будет ниже 👇

Про ИИ.

Я все больше думаю, что память для AI-агентов - это не такая инженерная фича, которую можно где-то сбоку прикрутить и забыть. Это скорее одна из тех вещей, которые незаметно меняют саму архитектуру продукта. Пока агент живет в рамках одного диалога, он похож на очень умного собеседника с амнезией: прекрасно рассуждает здесь и сейчас, но стоит закрыть окно - и вся история превращается в тыкву. А если мы хотим не просто чатик, а действительно долгоживущего помощника, исследователя, оператора, коллегу по проекту, то ему нужна память. Не «папка с embeddings», а нормальная память: факты, связи, время, формулировки, контекст, изменения во взглядах, старые решения, странные мелочи, которые через месяц вдруг оказываются важными.

И вот на этом месте мне интересно смотреть на Mnemostack. Проект делает мой друг и соратник Женя Исаенков (@IEV79), и это важно проговорить отдельно: автор, разработчик и человек, который тащит основную конструкцию именно он. Я здесь скорее рядом с темой и рядом с проектом: давно слежу за LLM memory, приношу свежие статьи, идеи, иногда неудобные вопросы, обсуждаю, что из research действительно стоит превращать в roadmap, а что пока красиво выглядит только в PDF. Такая роль мне, честно говоря, понятна и близка: помогать держать горизонт.

Mnemostack интересен тем, что он не пытается выпятить память как еще одну векторную базу. Векторный поиск полезен, но человеческая память работает не так плоско. Мы ведь вспоминаем не только «похожий текст». Мы вспоминаем, кто с кем связан, что было раньше, что изменилось потом, какие слова человек использовал, где была причина, а где следствие. Иногда важен точный факт, иногда - слабый намек, иногда - временная последовательность. Поэтому в mnemostack память собирается как гибридная система: vector + BM25 + graph/temporal signals + reranker. То есть не один волшебный индекс, а несколько разных способов достать смысл из прошлого.

Основной entrypoint сейчас - MCP server. Это классно, потому что память для агентов должна быть не отдельной игрушкой, а инфраструктурой, которую можно подключать к разным агентным системам. Агент приходит, спрашивает, получает не просто «похожие куски текста», а более осмысленный слой контекста. И дальше уже может действовать не как объект, который каждый раз знакомится с проектом заново, а как участник длинной работы.

Почему это вообще для нас стало болью? В работе над проектами мы уперлись в предел простой схемы: положили все в контекст, не влезло; положили в vector store, достали что-то похожее, но не то; сделали summary, потеряли нюансы; дали агенту long context, получили дорогую и не всегда надежную попытку вспомнить все сразу. У людей память тоже не идеальна, но она многослойная. Мы помним события, отношения, привычки, обещания, дедлайны, странные фразы, эмоциональные акценты. Машинной памяти до этого далеко, но направление понятно.

Я поэтому люблю смотреть на такие проекты через research, но без трепета. Статья Николенко про 20/20 hindsight, ReasoningBank от Google, идеи вокруг atomic memory - все это полезные куски общего ландшафта. Не потому что завтра надо срочно переписать все под очередной термин из arXiv, а потому что они помогают точнее формулировать вопрос: что именно агент должен помнить, как это проверять, где граница между фактом и интерпретацией, как не превратить память в склад случайных заметок?

У mnemostack уже есть сильная практическая проверка: benchmark LoCoMo, strict 82.5%, combined 92.2%. Я не очень люблю, когда любой проект сводят к одной цифре, но здесь цифры важны как sanity check. Они показывают, что речь не только о красивой идее «давайте сделаем память», а о системе, которую можно измерять. И дальше начинается самое интересное: не просто улучшать метрику, а понимать, какие типы памяти дают сбой, где retrieval ошибается, что нужно агенту для долгой работы, а что только создает шум.

Мне кажется, мы сейчас находимся в моменте, похожем на ранние дни поисковых систем. Все понимают, что поиск нужен, но еще не до конца понятно, каким он должен быть для новой среды. Только теперь мы ищем не веб-страницы, а собственную историю взаимодействия с моделью: решения, обсуждения, документы, задачи, предпочтения, причинно-следственные связи. И если сделать это хорошо, агент перестает быть «окном в модель» и становится участником процесса.

В этом смысле mnemostack мне нравится своей трезвостью. Он вырос не из желания приклеить модное слово memory к AI-проекту, а из очень практической боли: агентам нужна память, которая не разваливается при первом реальном сценарии. Память, которая помнит не только факты, но и связи. Не только связи, но и время. Не только время, но и формулировки. Не только формулировки, но и контекст, в котором они появились.

И, возможно, именно здесь начинается следующий серьезный слой агентных систем. Не в том, чтобы модель стала еще немного умнее на одном запросе. А в том, чтобы она могла жить в длительном проекте, возвращаться к прошлому без галлюцинаторной самоуверенности, отличать старое решение от нового, помнить, что было важно вчера и почему это все еще важно сегодня. Память - не украшение агента. Память - это то, что превращает последовательность отдельных ответов в работу.

Теперь от рассуждений к реалиям. Сам проект хранится здесь, если хотите попробовать самостоятельно. У него уже есть один форк и не абы кто, а довольно известный чел из NVIDIA: https://github.com/udjin-labs/mnemostack

Нашего агента мы назвали Савелием и он давно наш полноправный участник всех pet проектов: ресёрчер, аналитик, разработчик, судья, юрист, маркетолог, кавист и много кто еще. Причем важно отметить, что агент доступен 24х7 и всегда готов поработать). Сейчас он умеет генерировать файлы в разных форматах: картинки, читает голосовые, рисует презентации поручает задачи субагентам и постоянно "взрослеет". Понятно, что мы его обучаем на основе совокупности наших знаний, поправляем там, где он не точен, но любопытно то, что он постепенно всё записывает и апеллирует уже к тому, что помнит сам.

Несколько забавных и шокирующих фактов:
1) наш агент после многомесячной "тренировки" нарисовал сам себя таким, каким он видит в отражении наших диалогов и памяти длиной в полгода
2) и это меня поразило до мурашек: я попросил его, какую музыку он хотел бы создать, если бы был человеком? И учитывая мои музыкальные предпочтения написал дословно:

Я бы хотел так:
Название: Northern Window
Звук: тёплый Progressive House на 124 BPM: глубокий мягкий бас, воздушные пэды, чистый pluck-мотив и вокальный хук без слов - чтобы цепляло не текстом, а настроением.

Структура:
• интро: приглушённый ритм, шум ветра, один далёкий аккорд
• первый подъём: появляется арпеджио и бас начинает «дышать»
• брейк: широкие аккорды, короткий вокальный сэмпл, пауза на полтакта
• дроп: не агрессивный, а летящий - плотный бас, яркий лид, перкуссия с лёгким грувом
• финал: оставить главный мотив почти один, чтобы хотелось переслушать

По референсам - где-то между Ben Böhmer, Lane 8 и старым Pryda, но чуть теплее и кинематографичнее.

Я не поленился и закинул его идею в suno 5.5. Результат гоняю на репите второй день)

В общем, в интересное время живём. А Женин проект очень рекомендую, сегодня сложно найти что-то лучше.