Если у тебя нет стратегии, то ты, скорее всего, станешь заложником чьей-то тактики.
#философия #целеполагание

Не стоит додумывать приверженность сотрудников целям компании хотя бы до тех пор пока они не подтвердили это вслух.
Вероятность попасть в это заблуждение есть когда сотрудник что-то выпрашивает, интерпритируя на свою выгоду ранее созданные с ним договоренности , подстраивает обстоятельства в свою пользу, где демонстрирует возможную несправедливость по отношению к нему. И если идти на уступки, думая о том что он в последствии будет стараться принести больше пользы, то есть вероятность попасть в заблуждение.
По опыту он, после получения своей выгоды, продолжит работать в своём темпе.
И параллельно может придумывать новый способ что-то протрактовать снова в свою пользу и выжидать нужного момента.
Варианты выправить ситуацию :
1. фиксировать договорённости письменно, описать нюансы и детали вашего соглашения о ЗП. Отправить в почту. Это лучше чем проговорить устно, или зафиксировать где-то в сообщениях. Лучше всего составить проект соглашения в котором в деталях описано то что от него ждут, в какие сроки, с какой оплатой и ответственностью за результат.
2. Задать вопрос про его личную приверженность поставленным целям в момент их согласования.
До того как сотрудник ещё не приступил к работе.
2.1. Расспросить про детали, как будет достигать целей чтобы было ясно насколько он сам верит в их достижение
3. Премии включать в факт достижения.
3.1. Просчитать такую схему, где бонусы платятся не за доп. нагрузку которую ему предстоит сделать (например нанять нового человека, ввести его в эксплуатацию), а за факт результата, или достижении контрольных точек (пройденная аттестация, достижение количества заявок/проведённых переговоров)
Т.е сместить акцент с эксплуатации чувства долга сотрудников (у многих его может не быть), на оценку достигнутых результатов и оплаты исходя из этой оценки.
Результаты можно разделить на
1. достижения Бизнес целей, которые трудно оценить в цифрах. Например открыть филиал, или нанять сотрудника в отдел в какие-то сроки.
2. Достижения количественных показателей
Выполнить план продаж, держать дебеторку не выше х% от оборота отдела.
#мотивация персонала
#ЗП

Сотрудники часто вовлекают руководителя не в руководящую роль где ему трудно выполнять функции руководителя : контролировать, координировать, выбирать из вариантов решения, оценивать, наказывать, продумывать выгодные ходы исходя из цельной картины произошедшего.
Такая их тактика может маркироваться под предлогами :
- Проконсультироваться
- Дать совет по смежным вопросам
- Объяснить что исполнение их обязанностей вошло в смежную зону, где нужно вникнуть руководители (дальше, часто идёт запутывание руководителя и передача ему "обезьянки" или выведение руководителя на принятие быстрого импульсного решения которое закрывает их проблему, но может плодить потом кучу новых )
Вывод:
Если начала складываться похожая ситуация, то руководителю важно овладеть ситуацией, не вовлекаться в ситуацию без ясного ему плана Б.
Или вовлекаться но со своим темпом разбора ситуации. чтобы уже принять правильное решение.
На решение руководителя потом будут ссылаться.
Работают банальные "Не приходи с проблемой, а приходи с решением" + "5 Почему? "
Раз уж сотрудник пришёл не с решениями из которых можно выбрать , а с проблемой, то задав ему 5 вопросов Почему? Можно
1. докопаться до корней проблемы.
2. Задать свой удобный темп реагирования, чтобы не упустить деталей
3. Принять более взвешенное решение
4. Упаковать решение в уста сотрудника чтобы он правильно им делился с коллегами, и решение потом не пришлось корректировать, оплачивая его своим авторитетом (в 80% случаев моего опыта на решения принятые руководителем ссылаются потом сотрудники "распоряжение директора, а директор сказал так, такое теперь правило, я только от директора и тп)
#управлениеперсоналом
#принятиерешений
#перехватуправления

Приветствую вас на своём канале. В процессе ежедневной работы у меня, как Генерального директора, появляется много выводов, инсайтов, размышлений, которые, я думаю, будут полезны в делах людям ведущим активную бизнес деятельность, управляют людьми, работают в проекте или строят системный бизнес
__
Кратко о своей деятельности :
Оборот компании 2018г 490 млн руб.
Штат 50 человек.
Деятельность :
Торговля компьютерной техникой.
Снабжение предприятий.
Рынки сбыта : Оптовый, Тендерный ФЗ 44/223/ 275ГОЗ/ Средний - Малый бизнес /Розница /Интернет магазин/ Не профильное Снабжение.

Не всегда те кого ГД ставит руководить отделом делают работу руководителя на 100%
В эти моменты важно помочь им не сбиваться с их пути, разъяснить.
---
Выдержка из письма (с минимальными изменениями.)
---
From: хххх
Sent: Monday, January 28, 2019 3:04 PM
To: хххх
Subject: FW: За проект ?
Владимир, Саша узнав, что в организации дают плюшки на рабочее место для работы.

Просит одобрить….. что ответить?

From: хххххххх
Sent: Monday, January 28, 2019 1:59 PM
To: хххххх <>
Subject: За проект
Кресло офисное Norden Верса H-1708 черный
Монитор 21.5" Asus VS229NA на складе – 1шт.

За успешное выполнение сделки по ЦИТ.
_
Мой Ответ :
Андрей,
нужно все разложить по полочкам:
1. Чем больше становится компании тем больше возникает разных слухов Они как правило опираются на какие-то события, и сильно деформируют суть событий. И при пересказе каждый может трактовать его как угодно.
2. Термина «плюшки» в организации нет. Он скорее всего есть в обиходе сотрудников, но «плюшки в организации никто не дает».
2.1. Организация может запросу и с поручительства непосредственного руководителя рассмотреть вопрос об улучшении комфортности рабочего места сотрудника что приведет к повышению производительности его труда
2.2. Поручительство непосредственного руководителя формируется в свободной форме, можно в устном разговоре. Результатом данного поручительства будет являться:
А) желание непосредственного руководителя выделить сотрудника, поощрить его не материально.
Б) уверенность что данное улучшение приведет к росту его производительности и качества его работы.
3. В компании есть согласованная система вознаграждения и ответственности.
Задним числом данные правила не меняются не в меньшую, не в большую сторону. Это основа стабильности системы управления. Если представить – что начнет происходить если начнутся изменения в большую и меньшую сторону ?? Ответ становится очевидным.
4. Есть управленческое правило: «поступай не потому что» , а «для того чтобы»
- вознаграждать не потому что в прошлом сотрудник хорошо поработал, а для того чтобы не сбавил темп, не сбавил прошлые результаты.
- Наказывать не потому что он плохо поступил, а для того чтобы предотвратить последующие проступки.
4.1. Если закрепить формулу:
Ты хорошо поработал вот тебе бонус который не оговаривали, то возникают ожидания у сотрудника в сл.раз получить не меньше. Но мера измерения вознаграждения к сделанному в сл.раз результату калькулируется в голове сотрудника, и руководителю придется уже угадывать – попал вознаграждением в ожидания или нет.
Если не попал, то сотрудник начинает обижаться – тем самым наказывая своего руководителя своей обидой (или говорит про обиду не ему лично, а в тайне другим сотрудникам, ), обращая тем самым функцию наказания против своего руководителя, но ответственность оставляя на нем.
По итогу :
Руководитель виноват, что не угадал с вознаграждением.
Руководитель должен исправить ситуацию.
Руководитель несет ответственность за результаты отдела.
Руководитель уже не может применить такой же уровень требовательности к обиженному сотруднику, как раньше чтобы еще сильнее его не обидеть. (сотрудник получает больше некоторолируемости и личной свободы)
После этого всего сотрудник, по опыту моему, может начать работать хуже (вне зависимости от того пошел рук-ль на уступки или не пошел. Он уже находится в обиде. Если не выйдет из данного состояния, то есть вероятность что может начать позиционную борьбу с рук-лем за свои дальнейшие выгоды)
_
Что я рекомендую сделать:
1. Не тянуть с согласованием операционного плана на неделю чтобы был понятен критерий оценки эффективности сотрудника за неделею\ месяц\квартал
2. Согласовать цифры фин.плана и целевые задачи на февраль.
3. После согласования п.1.п2 получить твое мнение, как руководителя, об улучшении рабочего места и выделении заслуг Александра.
3.1. Согласуем инвестиции. И определим ответственность (например если не будет достигать целей, то вернем прошлое кресло и монитор)
4. Запустить в работу. Срок до 6.02.
Если будут вопросы устно обсудим

Линия тренда по которой идёт человек и организация важны для наблюдения.
Тренд очень сильная штука. Чтобы развернуть уже сложившийся тренд нужно приложить много воли и ресурсов.
И чем устойчивей тренд тем больше воли и ресурсов потребуется.
Можно управлять трендами, разглядывая их и не трогать их если они играют нам на руку. Но если нет, то стараться заранее(ещё в зачатке) изменять элементы картины мира по восприятию этих трендов у людей
пока человек не понял об их наличии и не начал отстаивать свои права на выгоду в увиденное им тренде.
#менеджмент #стратегия

Проблема: Часто рабочие коммуникации превращаются в "базар-вокзал", "литье воды" и т.п. Такая ситуация нравится некоторым сотрудникам (у них свои выгоды, об этом писал постами выше) и не очень нравится некоторым руководителям
Вариант решения: В рабочих вопросах пробовать придерживаться структуры чтобы усилить суть дела, и уменьшить "воду" . По моей практике 80% всех рабочих вопросов вписываются в данную структуру
Методика использования:
1. Перед вступлением в диалог договориться с собеседником
Что будем делать сейчас в разговоре ?
2. Выбрать пункт из структуры
3. Провести диалог
4. Зафиксировать его итоги и по необходимости открыть диалог на сл.тему
(прошу обратить внимание что эта структура для диалога, а не для контроля, получения отчетов, выслушивания презентаций)
Структура: (что мы планируем обсудить ? Что мы сейчас делаем?)
1. Формулируем проблему\ Разглядываем возможность
2. Формируем задачу
3. Ищем решение
4. Улучшаем систему вознаграждения
5. Проводим Разговор по душам
__
Эту структуру держать в голове когда есть вероятность вступить в рабочий диалог, и задавать вопрос собеседнику если диалог не двигает тему: что из этих 5 пунктов мы обсуждаем в данный момент ?
Нюанс в том, что по каждому из приведенных пунктов задействуются разные методы мышления. Если сотрудник подводит к тому, что надо разглядеть возможность, которая по его ощущениям есть, а руководитель на целен на формирование задачи, то они долго не смогут понять друг друга, начнут спорить.

И вероятность перепрыгивания на следующую тему увеличивается.
Длительность диалога затягивается.
Фиксация результатов диалога усложняется.

#Оперативноеуправление #Коммуникации #Управлениеперсоналом

Несколько размышлений о понятиях Авторитета и Власти:
----
* Власть можно передавать(в т.ч атрибуты власти) - авторитет персонален его не передать напрямую, но можно заложить.
* Авторитет больше способ влияния, а власть-убеждения.
* Авторитет усиливается от поступков прошлого, а власть усиливается от опоры на будущее (в т.ч применение силы).
Можно пошутить и сказать что Авторитет действует Потому что, а власть Для того чтобы. 🤓
* Авторитет больше исходит из персонального управления , а власть из статистического
Т.е об авторитете можно судить только если имел дело с персоной или слышал о нем от других , а последствия применения власти могут коснуться тех кто вообще даже не слышал о персоне.
* Авторитет это оценка от общества (высокий - хорошая оценка , низкий - плохая)
В том время как Власть это наоборот способ оценки общества. (общество имеет ту власть которую заслужило)
#размышления

Многие задают вопрос про полномочия. Как их правильно распределять между сотрудниками ? Как описать ? Надо ли все описывать ? Как в этом всем потом не запутаться в работе и исбежать споров - не было ли бездействия , или не превышены ли были полномочия ?
—-
Не могу сказать что я достиг вершин познания в этом вопросе, приведу пример как это работает в моей компании.
1. Определяем Границы применения полномочий
- Диапазон без согласования \ без отчетности (ранг а)
- Диапазон без согласования \с отчетностью (ранг b)
- Диапазон по согласованию \ без отчетности (ранг c)
- Диапазон по согласованию \с отчетностью (ранг d)
2. Должность наполняется полномочиями различных рангов исходя из специфики и целей отдела.
2.1. Полночия должны "решать" реальные проблемы отдела. Не быть "Рисованными" - для галочки, когда на слове есть, а на деле нет.
3. При делегировании полномочия должны выдаваться на заранее определенный период. Для их пролонгации должна состояться беседа по их продлению и анализу эффективности их применения
4. Варианты полномочий:
- Размер бюджета в оперативном управлении
- Изменение штатной численности персонала
- Принятие решения о Найме \ увольнении \ диапазонах депремирования \ премирования
- Изменение корридора ЗП сотр. их ключевых показателей в работе
- Введение новых должностей в структуру отдела
- Установка распорядка в отделе
- Изменение логики работ внутренних процессов в отделе
- Перераспределение функционала работ между сотрудниками в отделе
- Видоизменение трудового дня сотрудников отдела

Каждый вид полномочий важно проговорить с руководителем отдела где он действует в ранге а, где в ранге б, и т.п.
_
Важные нюансы:
1. Если даются полномочия на процесс, то все процессы в него входящие так же фиксируются за полномоченосилителем.
1.1. Если возникают вопросы при исполнении то функция "посовещаться" всегда должна быть открыта. Главное, не дать сотруднику на себя эти полномочия обратно делегировать при таком подходе.
2. Отченость должна вестись в конце оперативного периода. В нашей компании это неделя \ месяц. В конце этих периодов, особенно перед подачей ЗП просматриваю отчеты по Стандартам, задаю вопросы. Без отчетов ЗП не выплачивается. По не качественным отчетам в течении неделю даю обратную связь, если качества не прибавляется то может бы применен пониженный коэффициент на ЗП (но такое было редко, обычно все исправляются. Наличие системы делает людей более исполнительными и управляемыми)
3. Если требуется согласование ,то руководитель отдела на выбор дает несколько вариантов решений который он уже считает нормальными.
4. Если полномочия затрагивают процессы нескольких отделов, то согласование должно решаться на собрании руководителей этих отделов + директора компании (т.к. договориться без директора трудно многим) - важно проверить чтобы не было вида полномочий без согласования если процесс затрагивает решение нескольких отделов.
5. Не стоит стараться определить сразу весь спектр полномочий, достаточно согласовать перечень ключевых необходимых для поддержвания текущего порядка и сл.шагов развития и зафиксировать их обязательно в письменном виде.
6. Комбинировать полномочия важно в соответствии с целями которые вы закладываете в должность. Если у вас руководитель отдела ваш помощник, и у него уровень полномочий ранга c и d
то ожидать что он разовьет отдел на большую прибыль не стоит. Если выдадите высокий уровень a \ b , то есть вероятность что руководитель или не эффективно растратит ресурсы, или испортится когда вы будете стараться его пресекать.
Я рекомендую для начала ставить низкий порог границ и давать максимум пользоваться ими с отчетностью. Постепенно повышая границы - чтобы сотрудник чувствовал что заслуживает их. Увеличивать границы стоит ежеквартально, чтобы стимулировать рост сотрудника и его уровень ответственности
#Полномочия #Оперативноеуправление

Все знают слово Ответственность .
Ее значимость для достижения результатов компании неоценима: не будет у персонала личной ответственности - не будет результатов у дела.
Хотя в праве, этике, психологии существуют разные определения ответственности.
В нашей компании были так же разные трактовки этого термина, хотя понимание смысла, в целом, совпадало.
Однако до тех пор пока не возникала неожиданная проблема.
Тогда большинство сотрудников старались донести свой сакральный смысл слова "Ответственность"
Мол, ответственность он разделяет, понимает, но вот в данном конкретном случае она его не касается потому что и набор очень таллантливых аргументов, историй и т.п.
И чем запутаннее была проблема тем меньше совпадали наши взгляды на этот термин.
__
Как только мы ввели единую формулировку термина "Ответственность" в нашу компанию, то многие проблемы просто перестали случатся, т.к. сотрудники стали работать на опережение проблемы.
Делюсь с вами, мои уважаемые подписчики нашей формулировкой :
Ответственность:
Готовность предотвращать и разделять негативные риски, а также устранять их негативные последствия.
Проявлять 100% ответственность это прикладывать усилия в настоящем для недопущения реализации негативных рисков в будущем, а в случае их наступления устранять их или минимизировать негативные последствия, в том числе компенсировать возникший материальный ущерб.
__
#Оперативноеуправление #Ответственность #Терминология

Блуждая в своих мыслях важно разглядеть маяки света в сделанных по итогу выводах.
Хотя, тьмы в мире, конечно, больше.
Достаточно посмотреть на небо:
Чего там больше звёзд или темноты?
Аналогии можно провести и с мыслями. Блуждая в темноте мыслей важно найти светлый вывод по итогу.
Любой ход мыслей, желательно, должен закончиться выводом о свете.
Научно доказано что планеты , вся материя, живые организмы образовались из звёзд - их звёздной пыли, значит - от света.
Мы - дети света, так можно сформулировать.
Поэтому нас внутри тянет к свету и не слишком тянет ко тьме.
По ходу нашего размышления мы обязательно приходим к разного рода выводам. Эти выводы оцениваются нами как хорошие /плохие, утешительные /не утешительные, возможности/угрозы.
Я убеждаюсь в том, что наше отношение определяет те выводы к которым мы приходим.
Что мы подсознательно ищем, то и находим.
Если в выводе только пустота и тьма,(пессимизм, уныние, жалобы, разочарования) то
А) мы уже опередили отношение к предмету, и постепенно там можно заблудиться,т.к от этих выводов будут строиться новые выводы. И вполне возможно что картина мира в этой области станет соответствующей.
Б) мы уже давно потеряли цель найти свет и поэтому дрейфуем во тьме.
Но свет же есть.
Мы просто не долетели до звезды этого вывода. Наверное, потому что заблудились , или потому что устали и сдались.
Надеюсь, что знание о том что "Свет есть" должно помогать достигать его.
Вы же встречали людей у которых выводы в конце их предложений всегда печальные?
Это потому что они не "долетели до света звезды" , или уже находятся в забвении тьмы своих мыслей. Долго поддерживать разговоры про печальные темы не очень хорошая идея, я думаю. (это не касается помощи людям и сочувствия их горю). Так же не очень хорошая идея переубеждать что "стакан на половину полон" - нужно только под "другим углом" посмотреть на ситуацию. Это приводит к спорам и потери энергии обоих.
Поэтому лучше попробовать переключить их разговор о печальной теме, в которой они уже заблудились , на другую более радостную вам обоим тему.
После вашего разговора они, возможно, смогут уже в печальной для себя теме найти свой путь к своей звезде.
#размышления #философия