Не всегда те кого ГД ставит руководить отделом делают работу руководителя на 100%
В эти моменты важно помочь им не сбиваться с их пути, разъяснить.
---
Выдержка из письма (с минимальными изменениями.)
---
From: хххх
Sent: Monday, January 28, 2019 3:04 PM
To: хххх
Subject: FW: За проект ?
Владимир, Саша узнав, что в организации дают плюшки на рабочее место для работы.

Просит одобрить….. что ответить?

From: хххххххх
Sent: Monday, January 28, 2019 1:59 PM
To: хххххх <>
Subject: За проект
Кресло офисное Norden Верса H-1708 черный
Монитор 21.5" Asus VS229NA на складе – 1шт.

За успешное выполнение сделки по ЦИТ.
_
Мой Ответ :
Андрей,
нужно все разложить по полочкам:
1. Чем больше становится компании тем больше возникает разных слухов Они как правило опираются на какие-то события, и сильно деформируют суть событий. И при пересказе каждый может трактовать его как угодно.
2. Термина «плюшки» в организации нет. Он скорее всего есть в обиходе сотрудников, но «плюшки в организации никто не дает».
2.1. Организация может запросу и с поручительства непосредственного руководителя рассмотреть вопрос об улучшении комфортности рабочего места сотрудника что приведет к повышению производительности его труда
2.2. Поручительство непосредственного руководителя формируется в свободной форме, можно в устном разговоре. Результатом данного поручительства будет являться:
А) желание непосредственного руководителя выделить сотрудника, поощрить его не материально.
Б) уверенность что данное улучшение приведет к росту его производительности и качества его работы.
3. В компании есть согласованная система вознаграждения и ответственности.
Задним числом данные правила не меняются не в меньшую, не в большую сторону. Это основа стабильности системы управления. Если представить – что начнет происходить если начнутся изменения в большую и меньшую сторону ?? Ответ становится очевидным.
4. Есть управленческое правило: «поступай не потому что» , а «для того чтобы»
- вознаграждать не потому что в прошлом сотрудник хорошо поработал, а для того чтобы не сбавил темп, не сбавил прошлые результаты.
- Наказывать не потому что он плохо поступил, а для того чтобы предотвратить последующие проступки.
4.1. Если закрепить формулу:
Ты хорошо поработал вот тебе бонус который не оговаривали, то возникают ожидания у сотрудника в сл.раз получить не меньше. Но мера измерения вознаграждения к сделанному в сл.раз результату калькулируется в голове сотрудника, и руководителю придется уже угадывать – попал вознаграждением в ожидания или нет.
Если не попал, то сотрудник начинает обижаться – тем самым наказывая своего руководителя своей обидой (или говорит про обиду не ему лично, а в тайне другим сотрудникам, ), обращая тем самым функцию наказания против своего руководителя, но ответственность оставляя на нем.
По итогу :
Руководитель виноват, что не угадал с вознаграждением.
Руководитель должен исправить ситуацию.
Руководитель несет ответственность за результаты отдела.
Руководитель уже не может применить такой же уровень требовательности к обиженному сотруднику, как раньше чтобы еще сильнее его не обидеть. (сотрудник получает больше некоторолируемости и личной свободы)
После этого всего сотрудник, по опыту моему, может начать работать хуже (вне зависимости от того пошел рук-ль на уступки или не пошел. Он уже находится в обиде. Если не выйдет из данного состояния, то есть вероятность что может начать позиционную борьбу с рук-лем за свои дальнейшие выгоды)
_
Что я рекомендую сделать:
1. Не тянуть с согласованием операционного плана на неделю чтобы был понятен критерий оценки эффективности сотрудника за неделею\ месяц\квартал
2. Согласовать цифры фин.плана и целевые задачи на февраль.
3. После согласования п.1.п2 получить твое мнение, как руководителя, об улучшении рабочего места и выделении заслуг Александра.
3.1. Согласуем инвестиции. И определим ответственность (например если не будет достигать целей, то вернем прошлое кресло и монитор)
4. Запустить в работу. Срок до 6.02.
Если будут вопросы устно обсудим

Линия тренда по которой идёт человек и организация важны для наблюдения.
Тренд очень сильная штука. Чтобы развернуть уже сложившийся тренд нужно приложить много воли и ресурсов.
И чем устойчивей тренд тем больше воли и ресурсов потребуется.
Можно управлять трендами, разглядывая их и не трогать их если они играют нам на руку. Но если нет, то стараться заранее(ещё в зачатке) изменять элементы картины мира по восприятию этих трендов у людей
пока человек не понял об их наличии и не начал отстаивать свои права на выгоду в увиденное им тренде.
#менеджмент #стратегия

Проблема: Часто рабочие коммуникации превращаются в "базар-вокзал", "литье воды" и т.п. Такая ситуация нравится некоторым сотрудникам (у них свои выгоды, об этом писал постами выше) и не очень нравится некоторым руководителям
Вариант решения: В рабочих вопросах пробовать придерживаться структуры чтобы усилить суть дела, и уменьшить "воду" . По моей практике 80% всех рабочих вопросов вписываются в данную структуру
Методика использования:
1. Перед вступлением в диалог договориться с собеседником
Что будем делать сейчас в разговоре ?
2. Выбрать пункт из структуры
3. Провести диалог
4. Зафиксировать его итоги и по необходимости открыть диалог на сл.тему
(прошу обратить внимание что эта структура для диалога, а не для контроля, получения отчетов, выслушивания презентаций)
Структура: (что мы планируем обсудить ? Что мы сейчас делаем?)
1. Формулируем проблему\ Разглядываем возможность
2. Формируем задачу
3. Ищем решение
4. Улучшаем систему вознаграждения
5. Проводим Разговор по душам
__
Эту структуру держать в голове когда есть вероятность вступить в рабочий диалог, и задавать вопрос собеседнику если диалог не двигает тему: что из этих 5 пунктов мы обсуждаем в данный момент ?
Нюанс в том, что по каждому из приведенных пунктов задействуются разные методы мышления. Если сотрудник подводит к тому, что надо разглядеть возможность, которая по его ощущениям есть, а руководитель на целен на формирование задачи, то они долго не смогут понять друг друга, начнут спорить.

И вероятность перепрыгивания на следующую тему увеличивается.
Длительность диалога затягивается.
Фиксация результатов диалога усложняется.

#Оперативноеуправление #Коммуникации #Управлениеперсоналом

Несколько размышлений о понятиях Авторитета и Власти:
----
* Власть можно передавать(в т.ч атрибуты власти) - авторитет персонален его не передать напрямую, но можно заложить.
* Авторитет больше способ влияния, а власть-убеждения.
* Авторитет усиливается от поступков прошлого, а власть усиливается от опоры на будущее (в т.ч применение силы).
Можно пошутить и сказать что Авторитет действует Потому что, а власть Для того чтобы. 🤓
* Авторитет больше исходит из персонального управления , а власть из статистического
Т.е об авторитете можно судить только если имел дело с персоной или слышал о нем от других , а последствия применения власти могут коснуться тех кто вообще даже не слышал о персоне.
* Авторитет это оценка от общества (высокий - хорошая оценка , низкий - плохая)
В том время как Власть это наоборот способ оценки общества. (общество имеет ту власть которую заслужило)
#размышления

Многие задают вопрос про полномочия. Как их правильно распределять между сотрудниками ? Как описать ? Надо ли все описывать ? Как в этом всем потом не запутаться в работе и исбежать споров - не было ли бездействия , или не превышены ли были полномочия ?
—-
Не могу сказать что я достиг вершин познания в этом вопросе, приведу пример как это работает в моей компании.
1. Определяем Границы применения полномочий
- Диапазон без согласования \ без отчетности (ранг а)
- Диапазон без согласования \с отчетностью (ранг b)
- Диапазон по согласованию \ без отчетности (ранг c)
- Диапазон по согласованию \с отчетностью (ранг d)
2. Должность наполняется полномочиями различных рангов исходя из специфики и целей отдела.
2.1. Полночия должны "решать" реальные проблемы отдела. Не быть "Рисованными" - для галочки, когда на слове есть, а на деле нет.
3. При делегировании полномочия должны выдаваться на заранее определенный период. Для их пролонгации должна состояться беседа по их продлению и анализу эффективности их применения
4. Варианты полномочий:
- Размер бюджета в оперативном управлении
- Изменение штатной численности персонала
- Принятие решения о Найме \ увольнении \ диапазонах депремирования \ премирования
- Изменение корридора ЗП сотр. их ключевых показателей в работе
- Введение новых должностей в структуру отдела
- Установка распорядка в отделе
- Изменение логики работ внутренних процессов в отделе
- Перераспределение функционала работ между сотрудниками в отделе
- Видоизменение трудового дня сотрудников отдела

Каждый вид полномочий важно проговорить с руководителем отдела где он действует в ранге а, где в ранге б, и т.п.
_
Важные нюансы:
1. Если даются полномочия на процесс, то все процессы в него входящие так же фиксируются за полномоченосилителем.
1.1. Если возникают вопросы при исполнении то функция "посовещаться" всегда должна быть открыта. Главное, не дать сотруднику на себя эти полномочия обратно делегировать при таком подходе.
2. Отченость должна вестись в конце оперативного периода. В нашей компании это неделя \ месяц. В конце этих периодов, особенно перед подачей ЗП просматриваю отчеты по Стандартам, задаю вопросы. Без отчетов ЗП не выплачивается. По не качественным отчетам в течении неделю даю обратную связь, если качества не прибавляется то может бы применен пониженный коэффициент на ЗП (но такое было редко, обычно все исправляются. Наличие системы делает людей более исполнительными и управляемыми)
3. Если требуется согласование ,то руководитель отдела на выбор дает несколько вариантов решений который он уже считает нормальными.
4. Если полномочия затрагивают процессы нескольких отделов, то согласование должно решаться на собрании руководителей этих отделов + директора компании (т.к. договориться без директора трудно многим) - важно проверить чтобы не было вида полномочий без согласования если процесс затрагивает решение нескольких отделов.
5. Не стоит стараться определить сразу весь спектр полномочий, достаточно согласовать перечень ключевых необходимых для поддержвания текущего порядка и сл.шагов развития и зафиксировать их обязательно в письменном виде.
6. Комбинировать полномочия важно в соответствии с целями которые вы закладываете в должность. Если у вас руководитель отдела ваш помощник, и у него уровень полномочий ранга c и d
то ожидать что он разовьет отдел на большую прибыль не стоит. Если выдадите высокий уровень a \ b , то есть вероятность что руководитель или не эффективно растратит ресурсы, или испортится когда вы будете стараться его пресекать.
Я рекомендую для начала ставить низкий порог границ и давать максимум пользоваться ими с отчетностью. Постепенно повышая границы - чтобы сотрудник чувствовал что заслуживает их. Увеличивать границы стоит ежеквартально, чтобы стимулировать рост сотрудника и его уровень ответственности
#Полномочия #Оперативноеуправление

Все знают слово Ответственность .
Ее значимость для достижения результатов компании неоценима: не будет у персонала личной ответственности - не будет результатов у дела.
Хотя в праве, этике, психологии существуют разные определения ответственности.
В нашей компании были так же разные трактовки этого термина, хотя понимание смысла, в целом, совпадало.
Однако до тех пор пока не возникала неожиданная проблема.
Тогда большинство сотрудников старались донести свой сакральный смысл слова "Ответственность"
Мол, ответственность он разделяет, понимает, но вот в данном конкретном случае она его не касается потому что и набор очень таллантливых аргументов, историй и т.п.
И чем запутаннее была проблема тем меньше совпадали наши взгляды на этот термин.
__
Как только мы ввели единую формулировку термина "Ответственность" в нашу компанию, то многие проблемы просто перестали случатся, т.к. сотрудники стали работать на опережение проблемы.
Делюсь с вами, мои уважаемые подписчики нашей формулировкой :
Ответственность:
Готовность предотвращать и разделять негативные риски, а также устранять их негативные последствия.
Проявлять 100% ответственность это прикладывать усилия в настоящем для недопущения реализации негативных рисков в будущем, а в случае их наступления устранять их или минимизировать негативные последствия, в том числе компенсировать возникший материальный ущерб.
__
#Оперативноеуправление #Ответственность #Терминология

Блуждая в своих мыслях важно разглядеть маяки света в сделанных по итогу выводах.
Хотя, тьмы в мире, конечно, больше.
Достаточно посмотреть на небо:
Чего там больше звёзд или темноты?
Аналогии можно провести и с мыслями. Блуждая в темноте мыслей важно найти светлый вывод по итогу.
Любой ход мыслей, желательно, должен закончиться выводом о свете.
Научно доказано что планеты , вся материя, живые организмы образовались из звёзд - их звёздной пыли, значит - от света.
Мы - дети света, так можно сформулировать.
Поэтому нас внутри тянет к свету и не слишком тянет ко тьме.
По ходу нашего размышления мы обязательно приходим к разного рода выводам. Эти выводы оцениваются нами как хорошие /плохие, утешительные /не утешительные, возможности/угрозы.
Я убеждаюсь в том, что наше отношение определяет те выводы к которым мы приходим.
Что мы подсознательно ищем, то и находим.
Если в выводе только пустота и тьма,(пессимизм, уныние, жалобы, разочарования) то
А) мы уже опередили отношение к предмету, и постепенно там можно заблудиться,т.к от этих выводов будут строиться новые выводы. И вполне возможно что картина мира в этой области станет соответствующей.
Б) мы уже давно потеряли цель найти свет и поэтому дрейфуем во тьме.
Но свет же есть.
Мы просто не долетели до звезды этого вывода. Наверное, потому что заблудились , или потому что устали и сдались.
Надеюсь, что знание о том что "Свет есть" должно помогать достигать его.
Вы же встречали людей у которых выводы в конце их предложений всегда печальные?
Это потому что они не "долетели до света звезды" , или уже находятся в забвении тьмы своих мыслей. Долго поддерживать разговоры про печальные темы не очень хорошая идея, я думаю. (это не касается помощи людям и сочувствия их горю). Так же не очень хорошая идея переубеждать что "стакан на половину полон" - нужно только под "другим углом" посмотреть на ситуацию. Это приводит к спорам и потери энергии обоих.
Поэтому лучше попробовать переключить их разговор о печальной теме, в которой они уже заблудились , на другую более радостную вам обоим тему.
После вашего разговора они, возможно, смогут уже в печальной для себя теме найти свой путь к своей звезде.
#размышления #философия

Обычно люди смешивают и соединяют сущности разных понятий искажая, тем самым, действительность и вводят себя же в заблуждение т.к опираются на "пустое" и сталкиваются с неожиданностью.
Причиной этого могут быть:
- не желание досконально разобраться в вопросе , в терминологии
- получение поверхностной информации (из популистких источников) и принятие на веру трактовки понятий такой информации.
- Не желание проводить умстенную работу по построению причинно - следственных связей.
- Излишняя эмоциональность формирующая определенные установки, которые легче принять чем проанализировать.
Руководителю же важно качественно анализировать первопричины, получить адекватную картину мира чтобы качество его управленческих решений было настолько "твердым", чтобы на них опираться мог не только он сам, но и его окружение.
Приведу примеры свешивания таких понятий:
Путь и Расстояние - некоторые употребляют их в одинаковом ключе, ставя между ними знак равенства.
Но Расстояние это длина между несколькими точками, его величина не изменна.
А величина пути может меняться в зависимости от маршрута по которой это расстояние преодолевается.
Похожая путаница происходит понятиями:
Сроки работ, и длительность работ.
Обычно представляют так: сроки работ это крайний срок сдачи работ. С момента постановки задачи до конца этого срока надо выполнять работы.
(далее обычно исполнитель говорит, что у него много работы сейчас, и новую работу он взять не сможет)
Но сроки выполнения работ это:
- дата возможного начала работ и дата их точного завершения. например с 1.07 по 5.07.
А длительность работ, это то сколько времени отводится на исполнение работ, например, 15часов.
итого: на работу выделяется 5 рабочих дней. Но в течении этих 5 дней нужно выделить 15 рабочих часов. Например по 3 часа в день.
Можно спросить: а для чего выделять 5 дней, если можно сделать работу за 15 часов ?
Ответ лежит в области планирования:
1. у любой работы есть предшественники и последователи. И если работа лежит не на их критическом пути, то она должна быть выполнена не позднее крайней даты.
примером такой работы может быть подготовка к закупке (отгрузки) оборудования после объявления о победе в конкурсе.
Т.к. между подписанием протокола о победе и заключением реального контракта с заказчиком обычно проходит 10 дней, то в эти 10 дней нужно и подготовиться к закупке. Главное, чтобы после подписания контракта отгрузка заняла как можно меньше времени, т.к. надо уклыдываться в сроки исполнения.
2. Если работа сотрудника подразумевает ежедневное выполнение операций, а его,вдруг, потребовалось привлечь в исполнение этапа одного проекта.
Можно выделить в его ежедневной деятельности 1-2 часа на исполнение работ проекта в течении недели.
_
Риски - многие чуют какой-то риск, заявляют его, подсознательно выбирая вариант реагирования на него.
Между тем рисковое событие состоит из 2х вещей:
Вероятности возникновения риска.
Последствия от наступления рискового события. А так же стратегий реагирования на риски: принятие(использование), передача, уклонение, смягчение.
__
Внимательный читатель, наверное, сделает замечание, мол, про Путь и Расстояние, Сроки работ и Длительность работ можно еще догадаться, используя логику, интеллект и здравый смысл, но с рисками "с ходу" так не разберешь что важно разделять на 2 фактора :Вероятности и Последствий, а уж особенно выбрать верную стратегию реагирования на риски...
Действительно, про риски информация относится к Области знаний.
Будь человек даже "7 пядей во лбу", но не читает специализированные книги и не интересуется лучшими практиками в своем деле, то многие термины так и будут смешиваться и соединяться в его сознании.
Его критическое мышление будет притупляться.
И будет расти вероятность возникновения риска: Опереться на "Пустое".
Последствия, я полагаю, теперь уже понятны. :)
P.S. Про выбор стратегии реагирования, если будет интересна темы, я опишу в следующем посте, как я применяю это в своей практике.
Эти знания из области управления проектам по Американскому Стандарту PMI.
#Терминология #размышления #интеллектуальноеразвитие

Руководителю часто приходится решать проблемы за своих сотрудников.
--
Одна из причин в том что сотрудники не могут /не хотят принимать решения(по разным причинам) и обращаются к руководителю.
(Правильное решение этой проблемы, конечно, в прояснении находится ли принятие решения по этой проблеме в их зоне полномочий или нет. Если да, то для чего они обращатся к своему боссу если у них есть полномочия решать такие вопросы? )
Но, как бы то ни было, мы руководители, привыкли решать проблемы и часто на автомате "собираем обезьянок", обрастаем ими и формируем у сотрудников постепенно "Выученную беспомощность" на принятие решений, а себя мним Решалами, "ну кто если не я? "
Вторая из причин
в том что когда сотрудники просят принять решение, то они не предоставляют руководителю всей полноты информации для принятия правильного решения.
- Часть информации недоговаривают чтобы держать туза в рукаве,
- Часть не выясняют, не приближаются к конкретике, поэтому не знают данных.
- Часть додумывают сами, искажая, тем самым, реальность и невольно вводят в заблуждение руководителя.
--
А когда руководитель пытается решить проблему, задает проясняющие вопросы, то он может застрять в этом выяснении надолго. Потратит много сил, по итогу не успеет сделать то что запланировал на день, и закончит рабочий день выжатый как лимон.
--
Такие проблемы копятся годами и решить "с кандачка" такой клубок увольнением, или наказанием невозможно.
В первом случае возникает ещё проблема поиска, замены, передачи дел, да, и, как правило, сами проблемы мелковатые чтобы ставить вопрос о проф пригодности, особенно если сотрудник ценный специалист в своей области, или приносит нормальный результат.
Во втором случае часть проблем станут просто замалчивать и по итогу разгребать придётся уже и последствия.
Как же начать решать эту проблему?
Приведу свой вариант который даёт плоды :
Лично я начал задавать сотрудникам вопрос : какой тип решения они хотят чтобы я принял? (или к какому типу решения они меня подталкивают? )

1. Дурацкое решение:
это:
- такое решение которое закрывает проблему на ближайшее время, но с большой вероятностью формирует проблему в ближайшем будущем, а так же может провоцировать не оптимальную трату ресурсов.
2. Не дурацкое решение это :
- такое решение которое закрывает проблему на ближайшее время, оставляет риск возникновения проблем в дальнем будущем, а так же может провоцировать за собой не оптимальную трату ресурсов
3. Оптимальное решение:
это такое решение которое закрывает не только текущую проблему, но и дополнительно несколько проблем в настоящем, не требует избыток ресурсов на осуществление и формирует дополнительные выгоды в будущем.
Как правило отвечают : Оптимальное.
Так вот :
Оптимальные решение не формируются из "ниоткуда"
Для выработки Оптимальных решений необходимо опираться на качественно проведенный анализ, и на заранее проработанные варианты решений, которые и будут приняты или усилены.
--
Теперь давай посмотрим какой информации не хватает для её принятия?
Как соберёшь информацию, у тебя сложится свое представление о качественном решении, сформулируй свой вариант решения и обоснуй его!
--
Далее предложенный им вариант разобрать по степени близости к дурацкому или оптимальному решению.
Особое внимание обращать на расход ресурсов, тк в картине мира многих сотрудников они у компании бесконечные :)
--
По итогу формируется Алгоритм на сбор информации который должен быть пройден сотрудником при следующих проблемах , проясняется много новых деталей.
Решение становится более оптимальное.
Выясняется вопрос : будет ли применять и как будет применять свои Полномочия сотрудник в будущем при аналогичных ситуациях.
#оперативноеуправление
#принятиерешений
#сотрудники

Вырабатывать решения необходимо отталкиваясь от цельного представления бизнес модели:
1. Мыслить бизнес - моделями.
2. Подбирать исполнителей исходя из бизнес модели.
3. Улучшать процессы исходя из понимания целостной бизнес модели.
--
Это даёт максимум концентрации, даёт возможность проще отслеживать результаты, экономит ресурсы, легче определять ответственность, повышает вовлеченность сотрудников, тк делает их сопричастными. Проще проводить работу над ошибками.
#оперативноеуправление #бизнесмодель
#принятиерешений

Великие идеи сами по себе практически бесполезны. Они обретают способность менять мир, только
когда кто-то воплощает их в действительность. А чтобы идея обернулась реальными переменами, почти
всегда нужно много работать. И как правило, один человек с такой работой не справится — не хватит
ни времени, ни навыков. Для больших перемен — даже в собственной жизни — нужно увлекать и
задействовать других людей.
#принятиерешения
#оперативноеуправление
#результат

Степенью развитости компании является количество KPI которые она считает и измеряет их достижение в различных периодах

Что такое "понимание ситуации" для управленца и переговорщика ?
Это его способность проанализировать ситуацию исходя из другой точки зрения.
Т.е. составить сценарий решения ситуации учитывая позицию и интересы другой стороны, или иного взгляда на мир.
Это можно сделать если проводя анализ ситуации отказаться от своих интересов.
А после того как будут выявлены интересы другой стороны (или механизмы на которые другая сторона опирается) подумать как вписать в них уже свои интересы.
__
примером может быть желания сотрудника получать большую ЗП и он приходит к руководителю на разговор.
Если, поняв ситуацию, выяснится, что сотрудник готов работать больше, то определить с ним каких дополнительных результатов он может принести чтобы дать ему премию.
(В нашей компании есть правило х10.
Прямая выгода от результатов сотрудника должна быть в 10раз больше его ЗП. Тогда сотрудник экономически выгоден компании.
Однако есть большие сложные проекты где плечо выгоды может быть х5. )
Но если сотрудник хочет ЗП потому что у него стало больше обязанностей, и вы в понимании ситуации пришли к выводу что отвечать за больший результат он не готов, то приходится уже оценивать риски потери такого сотрудника, если отказать ему.
Если риски переваливают, то, возможно стоит пойти на какие-то уступки.
Если не переваливают, то полезнее отказать с прицелом на дальнейшую замену.
Т.е. по моему опыту такие сотрудники ориетированы на "входящий поток", т.е. они постоянно заняты подсчетом своих бонусов, условий оплаты и т.п, а на реальное достижение результатов их фокуса почти не остается.
Повышение ЗП таким сотрудникам демотивирует других, которые привыкли работать, а потом уже по результату получать. Следовательно можно получить убытки :
а) финансовые потери от повышения
б) "очередь" за аналогичным повышением
в) снижение вовлеченности других в работу, т.к. можно не работать , а просто уговорить руководителя.
#Оперативноеуправление #размышления #Ответственность #премирование

Сформулировал в стихах Манифест идеального руководителя : 5 шагов
Я верю в Вас - это раз!
Мои двери открыты всегда - это два!
И свой вариант предложи - это три!
Здесь есть нюанс: - смотрите чуть шире(дать наставление) - это четыре!
А теперь ступай исполнять - это пять!
И помните : я верю в Вас.. (это раз!)...
--
Каждый хочет идеального к себе? Можно дополнять :))
---
#оперативноеуправление
#творчествовуправлении

Чтобы не запутаться в окружающем многообразии смыслов, идей , и ежедневных задач, а так же быть продуктивным(т.е. результативным и эффективным) предпринимателем и руководителем
Необходимо
1. Сфокусироваться На денежном доходе
2. Сформулировать цели(тактические и стратегические) ,постоянно держать их в фокусе внимания ,и совершать ежедневные шаги к их достижению
3. Смотреть на входящие ситуации со стороны наблюдателя: стараться не вовлекаться полностью Эмоционально в них, но оставаться с гибким разумом, проявляя к окружающим людям конструктив и эмпатию.
4. Отслеживать складывающиеся вокруг ролевые пары для нахождения эффективных способов вовлечения людей в сформулированные цели
5. Научиться думать продуктивными действиями: цельными моделями чтобы вызывать у людей сразу стимул и желание к действию,уметь в т.ч. показать им 3 следующих шага которые они в состоянии выполнить для достижения сл.этапа цели
6. Управляя Людьми, оценивать их заслуги по их продуктивности (т.е. результатам + эффективности)
__
7. Если не измерять продуктивность персонала, то они(не все, но некоторые) начинают на работе вместо повышения своей продуктивности заниматься своими делами или вовлекать руководителя эмоционально в свои взаимоотношения, попутно указывая ему проблемы чтобы он их решал.
—-
#оперативноеуправление
#цели
#продуктивность