Официально: национальной ERP не будет.
Без громких обещаний и без «российского SAP через пару лет».

Минцифры фактически поставило точку в этом вопросе.
Вместо одного большого ядра — экосистемы, интеграции и ответственность бизнеса за собственную архитектуру.

Кому-то от этого станет сложнее.
Кому-то — наоборот, наконец понятнее, куда идти.

В статье говорю свои мысли о том, почему ждать «одну идеальную систему» — уже не стратегия,
и почему композитная ERP — не временный костыль, а новая реальность.

Если вы живёте на SAP, выбираете российского вендора или собираете ландшафт из разных решений — стоит посмотреть.

👉 читать здесь:
https://spark.ru/user/262215/blog/288498/natsionalnoj-erp-ne-budet-a-chto-budet-vmesto-neyo

Маленькая книжная ремарка 📚

Клейтон Кристенсен, «Дилемма инноватора».
Про моменты, когда привычные модели перестают работать, а ожидание «идеального решения» мешает двигаться дальше. Чем-то похоже на историю с национальной ERP: хочется одного большого и понятного продукта, но реальность уже ушла в сторону экосистем и гибких решений.

Есть ли охлаждение рынка по ИИ запросам?
Немного есть, однако мы все еще получаем заявки, когда заказчики хотят ИИ "чтобы было"

Иногда запрос звучит честно:
«Нам нужен ИИ, потому что можно. Потому что модно. Потому что у конкурентов есть. Или потому-что нам нужно для гранта».

И это нормальный стартовый импульс.
Ненормально — идти дальше, не понимая, какой результат вообще должен получиться.

Мы для себя приняли решение:
не брать проекты, где непонятно, какую ценность должен дать ИИ.

Потому что в итоге проигрывают все.

Заказчик — временем и деньгами.
Функции создаются, но ими не пользуются клиенты.
ИИ есть, а эффекта нет.

Мы — репутацией и командой.
Ненужная функция почти всегда заканчивается недовольным клиентом.
А для команды это ещё и демотивация: делать что-то сложное и дорогое, не видя смысла и результата.

ИИ — это инструмент.
Если неясно, какую проблему он решает, он не становится магией. Он становится дорогой игрушкой.

Поэтому мы всё чаще задаём неудобный вопрос:
«А что изменится, если ИИ здесь не будет?»

И если ответа нет — лучше остановиться раньше.

Маленькая книжная ремарка 📚

Кэл Ньюпорт, «Цифровой минимализм».
Книга о том, почему технологии часто внедряют не из необходимости, а потому что «так принято» или «все делают». И как в итоге инструменты начинают управлять нами, а не приносить реальную пользу.

Очень перекликается с историей про ИИ в проектах.
Когда ИИ добавляют ради галочки, он не усиливает продукт, а усложняет его. Вместо ценности появляется шум, лишние функции и разочарование — у клиентов и у команды.

Книга не про отказ от технологий, а про осознанный выбор:
использовать только то, что действительно решает задачу и даёт понятный результат. Всё остальное — дорогая имитация прогресса.

В каком-то очень забавном мире мы сейчас живём 😅

ТЗ на разработку заказчик пишет нейросетью
Потом этот же заказчик (или, о боже, агентства) считают КП… тоже с помощью нейросети.
Потом продакт строит roadmap нейросетью и ей же ставит задачу.
Потом менеджер переводит это на человеческий и разработческий — угадайте как? Да, нейросетью.

Потом разработчик в лёгком шоке.
А потом заказчик — в тяжёлом.

Потому что вместо «того, что я имел в виду» получается какая-то полная фигня.

И вот тут хочется аккуратно, но громко сказать:
ну нельзя так.

Нельзя доверить нейросети писать ТЗ и не проверить его людьми, которые понимают предметку, бизнес и разработку.
Там почти всегда будет каша: внешне — красивая, но абсолютно нерелевантная реальности.

И уж тем более нельзя считать с её помощью бюджеты и сроки, не понимая, откуда вообще взялись эти цифры.
Потому что там не просто нет контекста — там его никогда и не было.

Нейросети — классный инструмент.
Но это инструмент, а не продакт, не аналитик, не архитектор и не тимлид.

Если выключить голову и включить «пусть ИИ всё сделает сам»,
то удивляться потом результату — странно.

AI ускоряет мышление.
Но не заменяет его.
Пока что — к счастью 😉

Маленькая книжная ремарка 📚

Николас Карр, «Пустышка. Что интернет делает с нашими мозгами».
Книга о том, как технологии незаметно подменяют мышление: вместо того чтобы помогать думать глубже, они приучают нас к поверхностным решениям и быстрым ответам без понимания сути.

Очень точно ложится на историю с ИИ в проектах.
Когда нейросеть используют как замену мышления — для ТЗ, оценок, логики продукта — результат выглядит «умным», но по факту оказывается пустым. Красивые формулировки есть, смысла и связи с реальностью — нет.

Книга не про борьбу с технологиями.
Она про ответственность: инструменты должны усиливать интеллект человека, а не подменять его.
Иначе получается не прогресс, а хорошо упакованная ерунда.

Итоги 2025. Без лоска. Зато по-настоящему.

Этот год был поучительным.
Успешным, ярким, активным, а в конце очень сложным и нервным.

Хочу сохранить его таким, каким он был. Для себя. И, возможно, для вас, если вы следите за моим блогом ❤️

💼 Работа, бизнес и ItFox

В 2025 году мы с командой ItFox выросли:

— увеличили команду (и сильно усилили её по уровню),
— вырос оборот примерно на 120%,
— и, что для меня особенно важно, выросла рентабельность.

🏆 Про награды — конкретно и по делу

🏆 Workspace Digital Awards 2025
Наш проект — ИИ для распознавания блюд — взял 2-е место в номинации
«Цифровизация и трансформация».

📲 RUWARD AWARD 2025
Наше мобильное приложение GAPP (Give Away) для рынка Нигерии заняло 3-е место в категории
«Кейс года: Разработка мобильных приложений».

❇️Плюс:
— участие и финалы в Tagline Awards,
— и огромное количество срезов топ-10 и топ-3 Рейтинга Рунета, также в рейтингах Ruward и Tagline.

🚀 Про рост и внутренние изменения

В этом году мы:
— вышли в Enterprise-сегмент (долго к этому шли),
— почти полностью переделали сайт (вот-вот выйдет)
— запустили YouTube-канал с подкастами — пока старт, но очень важный.

И отдельная гордость:
мы сделали собственный внутренний продукт — ItFox Gant.

Одна система, где живёт всё:
— загрузка команды,
— сроки и отгрузки,
— оплаты и акты,
— рентабельность проектов,
— эффективность сотрудников.

Без Excel-боли. Удобно. Прозрачно. Работает.

Ну и да — мы переехали в новый офис.

🏅 Личное признание

В этом году я неожиданно для себя заняла
4-е место в рейтинге «Люди ИТ-индустрии»
в номинации «Вдохновитель индустрии».

Спасибо всем, кто голосовал, писал и поддерживал ❤️
Это было очень приятно и важно.

✍️ Экспертность

В 2025 году у меня вышло несколько статей в отраслевых печатных изданиях —
в том числе в журналах Управление магазином, Компьютерра и других.

Для меня это отдельная радость —
возможность делиться опытом не только в соцсетях, но и в профессиональной среде.

🌱 Про себя. Не только как CEO

Этот год был и про личный рост:

— обучение по стратегии digital-маркетинга и эффективной коммуникации,
— обучение продвижению Telegram-канала (ещё в процессе),
— курсы ораторского искусства и актёрского мастерства
и первый в жизни выход на сцену в спектакле (страшно — да, кайф — тоже да),
— работа с психологом — одно из лучших решений года,
— зал без остановок — в здоровом теле-здоровый дух,
— путешествие с племянницей, которое обещала ей несколько лет,
— за год была во всех округах, кроме Северо-Кавказского и Дальневосточного
(исправлю в следующем году),
— несколько крупных покупок для комфорта и будущего.

И да — в этом году мне исполнилось 35.
Очень по-другому ощущаются и цифры, и приоритеты.

А ещё — я запустила новый блог про бизнес-книги.
Совсем скоро будет анонс 📚

🤍 И совсем честно

К концу года я оказалась в очень непростой ситуации.
Столкнулась с проблемами, в которых не бывала и, честно, не знала, как правильно поступать.

Последний месяц мы с партнерами были как на иголках, пытаясь разрулить вопросы и принять правильные решения. Ибо за время существования нашей компании неправильных решений мы приняли предостаточно 😅

Но рядом оказались крутые, сильные, живые люди.
С их помощью удалось не впасть в уныние и не залечь на дно!

Я пока не в точке «ура».
Но я в точке движения, веры и надежды,
что дальше будет не просто лучше — а увереннее и сильнее.

2025 год меня взбодрил, он показал, насколько изменчив мир и сколько в нем переменных.
С одной стороны он прибавил 100500 к моей тревожности, с другой, сделал немного сильнее.

Надеюсь, 2026 год будет отличным годом — с новыми достижениями и открытиями, с комфортом и спокойствием (насколько это возможно)

Спасибо всем, кто рядом 🤍

Я продолжаю подготовку к 2026 году.

В прошлом посте больше рефлексировала — что получилось, что нет, что хочется оставить, а что точно не тащить дальше.
А сейчас перешла к планированию.

Первое, что я сделала, — разобрала все задачи в Singularity. Прямо все.
У меня там папки: чтение, работа (по направлениям — от маркетинга до контроля), доп-задачи, личное, здоровье, обучение, контент.
Часть задач — повторяющиеся, у части дедлайн «когда-нибудь» (мой любимый формат, потому что сделать хочется много, а как это вписать в расписание - непонятно 😁).

Я прошлась по каждой папке и:
— удалила неактуальное,
— вычеркнула то, что уже фактически сделано (удивительно, но такого оказалось много),
— убрала дубли,
— избавилась от задач, которые смогла делегировать или которые мне сейчас просто не нужны.

Отдельно сформировала полезные привычки — то, что важно лично для меня:
10 000 шагов, готовка дома (моя боль, потому что лень, но полезную еду я люблю), звонки близким и прочие мелочи, которые на самом деле совсем не мелочи.

В итоге выходные ушли на такую большую «чистку».
Зато теперь в 2026 год я захожу без лишнего шума, хвостов и задач, которые тянут энергию, но ничего не дают.

Следующий шаг — создавать новые задачи.
По личному (здоровье, обучение, хобби) я уже всё набросала.
Рабочие планы ещё предстоит аккуратно вписать — думаю заняться этим завтра, может, сегодня вечером.

А вы к концу года рефлексируете и планируете? Или живёте без глобальной пересборки?

Кто как провёл праздники?
Я — болея 😷 С 31 декабря и до сегодняшнего дня.

Планов на Новый год было много: поучиться, заняться блогом, записать видео, также перезагрузиться немного: погулять и, наконец-то, увидеться с друзьями и родными.
В итоге — почти ничего. И, если честно, немного грустно. Потому что и «отдых» в таком состоянии — так себе удовольствие.

Зато было время почитать чужие блоги 😅 И я заметила интересную вещь:
CEO IT-компаний в этом году как будто дружно сбавили обороты.
Если в прошлом году все говорили только про продуктивность, рост и «давай ещё быстрее»,
то сейчас — про замедление, ничегонеделание и заботу о себе.

Думаю, это не случайно.
В прошлом году многие реально лезли из кожи вон, а результат получился… ну, не вау.
Кризис, неопределённость, усталость — всё это чувствуется.

У меня, кстати, сейчас другое настроение.
Мне, наоборот, хочется включиться и поработать максимально продуктивно. Сделать то, что давно откладываю.

Как писала в этом посте я уже почистила старые задачи, половину новых планов набросала — осталось совсем немного.

А вы как провели праздники: удалось отдохнуть или тоже «на минималках»?

Почему IT-проекты ломаются не из-за технологий

Когда мы только начинали, мы брались вообще за всё.
Дешёвые проекты — да.
Проекты с мутными требованиями — тоже да.
Без чёткой идеи, без понимания, зачем продукт и куда он должен прийти — берём.

И, конечно, это регулярно приводило к проблемам.

Со стороны заказчика всё выглядело довольно просто: виноваты мы 😢
Разработчики же. Значит, должны разбираться не только в коде, но и вообще во всём — и в бизнесе, и в том, как «правильно».

А мы в этот момент сидели и не понимали, что происходит.
Почему мы друг друга не слышим, почему вроде делаем то, о чём договаривались, а на выходе — недовольство и конфликт.

Мы расстраивались, злились, не находили нормального коннекта в коммуникации. И только со временем, уже в процессе роста компании, стало понятно, в чём на самом деле была проблема.

Этот опыт — все эти непонятки, споры, переделки — в итоге очень сильно нас прокачал.
И научил нормально работать с крупными заказчиками и делать продукты, которые реально отвечают требованиям.

И вот что я могу сказать сейчас.

Процентов 80 проблем в IT-проектах — вообще не про код и не про технологии. Это про управление.

Где всё начинает ломаться

Первое — мы по-разному видим один и тот же проект

Заказчик передаёт какую-то информацию. У него в голове уже сложилась картинка продукта. А мы эту же информацию воспринимаем по-другому и выдаём другой результат.

Не потому что кто-то врёт или специально недоговаривает.
Просто:
— требования не до конца зафиксированы,
— бизнес-задача до конца не понята,
— мы не полностью погрузились в процессы заказчика,
— а сам заказчик часто вообще неопытен в разработке IT-продуктов.

В итоге у каждого в голове своя картина, которую даже могут не проговорить вслух.

Поэтому сейчас мы делаем иначе: проговариваем всё максимально подробно и только потом уже идём в этапы, коммерческое предложение, ТЗ и дальше по процессу.

Вторая большая проблема — непонятно, кто за что отвечает

Очень часто нет одного человека со стороны клиента, который реально принимает финальные решения.

Мы что-то согласовали с менеджером проекта — и думаем, что всё ок.
А потом заказчик говорит: «А почему вы это согласовали? Это надо было со мной».
Потом появляется маркетолог с совсем другими требованиями. Ответственность размывается, нет единого окна.

В итоге получается, что мы вроде бы всё согласовали, начали делать, а потом слышим: «Что вы сделали, давайте переделывать». Это почти всегда про сроки, бюджет и общее раздражение.

Третья проблема — сложные решения откладываются

Есть вопрос, в который надо вникнуть и принять решение. И его начинают переносить.

«Давайте потом»,
«Я отвечу»,
«Вернёмся к этому позже».

Но эта нерешённая вещь в итоге тянется через весь проект. Продукт начинает идти не туда, делаются фичи, которые не влияют на результат, самое важное остаётся без внимания.

Про роль "главного по продукту"

В разработке продукта эта роль критически важна. Как со стороны подрядчика или заказчика.

Это человек, который:
— держит в голове общую картину,
— понимает, что сейчас главное, а что может подождать,
— не избегает сложных и неприятных решений,
— не перекладывает ответственность на команду или подрядчика.

Ему не обязательно быть технарём. Важно уметь собрать всё в одну систему и понимать, зачем вообще делается этот продукт.

Вывод:

Если IT-проект начинает буксовать, имеет смысл сначала посмотреть не в код и даже не в команду. А в того, кто принимает решения и отвечает за них.

Очень часто именно там и находится ответ, почему проект идёт тяжело — или почему он вообще не едет.

📚 Книжная ремарка:
Элияху Голдратт «Цель» — книга не про заводы и не про IT.

Она про умение видеть систему целиком и находить то место, которое реально тормозит результат.
Очень полезный навык для любого сложного проекта.

#управление #рынокIT

Какое решение CEO вам далось тяжелее всего?

Как по мне, самые сложные решения у CEO — не про цифры. С цифрами проще.

Сложнее другое:
— сказать «нет» проекту или идее, особенно, когда много времени и сил вложено или долгая совместная история;
— расстаться с человеком. Мне очень трудно увольнять. Я по натуре человек мягкий, так что увольнения = супердискомфорт
— взять решение полностью на себя. На мой взгляд, самый важный навык руководителя , однако так хочется разделить ответственность или уйти от нее. Тут, кстати, я радуюсь тому, что у меня есть партнеры, с которыми можно обсудить вопросы, с другой стороны, бывает "плавает ответственность".

Интересно узнать у вас 👇
Какое решение в роли руководителя было самым тяжёлым?

📚 Книжная ремарка:
Р. Стивенсон «Трудные решения» — хорошее напоминание о том, что сложные выборы есть у всех руководителей.
И это нормально.

За свою жизнь я поработала с очень разными продажами.
И каждый раз мне казалось: ну всё, сложнее уже не будет. Спойлер — будет 🙂

Я была РОПом в компании, которая продавала разрешительную документацию.
Активные продажи, холодные звонки, постоянный набор менеджеров, мотивация, планы, воронки.

Это был мой первый опыт руководства отделом продаж.
И, что удивительно, не последний 😁

Активные продажи — это то ещё удовольствие:
сложно нанимать,
сложно удерживать,
сложно мотивировать,
сложно постоянно наращивать клиентскую базу.

Но именно там я очень хорошо поняла, как вообще устроены продажи изнутри.

Второй опыт — оборудование для безопасности: видеонаблюдение, СКУД, домофония и всё, что с этим связано.
Здесь было по-другому.
Основа — розница, плюс проекты.
И, честно, там была просто крутейшая команда.
Люди, которые любили свою работу и вместе со мной реально хотели развиваться и расти.

Это был, пожалуй, самый «командный» опыт в продажах.

Третий этап — продажа услуг.
Свободное плавание: копирайтинг, маркетинг, позже — своя мини-танцевальная школа.
Там продажи были вообще другими:
много личного контакта, доверия, репутации и сарафана.

Каждый из этих опытов был по-своему классным.
Да, активные продажи в какой-то момент высосали из меня всю душу,
но дали очень сильную базу и понимание, как люди принимают решения.

И при всём этом одни из самых сложных продаж для меня — это продажи в IT.

Почему продажи в IT реально тяжёлые?

Если коротко, тут сразу несколько факторов:

— длинный цикл сделки (месяцы — это нормально);
— высокая конкуренция, и много демпинга;
— высокий чек и высокий риск для клиента;
— решение почти всегда принимает не один человек;
— результат клиент увидит не сразу, а сильно позже.

Поэтому здесь массовые скрипты, шаблонные презентации и «уникальные офферы» перестают работать.

На мой взгляд, в IT почти никогда не покупают «предложение». Если мы говорим о средних и высоких чеках, конечно 😇
Покупают уверенность, что с этой командой можно пройти сложный путь.

По моему опыту, клиент в первую очередь смотрит:
— как вы думаете;
— как задаёте вопросы;
— где честно говорите «мы не подойдём»;
— как реагируете на неопределённость и риски.

Если говорить максимально коротко, то в IT работает вот что:

- Глубокое погружение в бизнес, а не в ТЗ
Пока вы не поняли, как клиент зарабатывает деньги и где у него боль — продавать рано.

- Честно про риски
Когда подрядчик сам проговаривает слабые места и ограничения, доверие растёт в разы.

- Умение отказаться
Парадоксально, но способность сказать «мы не ваш подрядчик» часто усиливает позицию в продаже. Потом к тебе возвращаются - проверено не раз.

- Продажа команды, а не компании
Клиенту важно понимать, кто конкретно будет принимать решения и работать с ним.

- Долгая коммуникация без давления
В IT нормально вести клиента месяцами без гарантии сделки.

Мини-чек-лист: что должно быть для успешных продаж в IT

Если очень упростить, то для стабильных продаж вам нужны:

— понятный фокус: какие проекты вы не берёте;
— люди, которые умеют разговаривать с бизнесом, а не только с ТЗ;
— кейсы с логикой «задача → решения → последствия»;
— прозрачный процесс работы и принятия решений;
— репутация и предсказуемость.

Без этого никакие скрипты не спасут.

И честно про крупные проекты

По моему опыту, действительно большие IT-проекты почти никогда не приходят из холодных каналов.

Это всегда:
— сарафанное радио,
— личный бренд,
— репутация,
— и немного удачи.

Можно сколько угодно выстраивать воронки, но крупные клиенты выбирают не «лучшую презентацию».
Они выбирают тех, кому готовы доверить риск.

📚 Книжная ремарка:
Нил Рэкхэм «SPIN-продажи» — хорошая база именно для IT.
Потому что она учит не продавать, а думать вместе с клиентом.

#продажи

Здоровый пофигизм.

Все чаще ловлю себя на мысли, что главное слово, которое человек должен держать в голове — «если».
Если случится.

Я достаточно тревожный человек и, к сожалению, умею «красиво» прокручивать в голове сценарии с плохим концом. Причем не просто плохим — а доведённым до абсурда. Максимально неконструктивно и максимально утомительно.

Но если честно оглянуться назад, то за последние годы (а кризисов было более чем достаточно) ни одна ситуация не закончилась настолько плохо, как я себе рисовала.
А половина того, что пугало — вообще не случилась.

Поэтому я пришла к довольно простому, но важному для себя выводу:
я буду останавливать себя и решать проблемы только по мере их наступления.

Да, полностью не думать о негативном сценарии невозможно — и не нужно.
Достаточно один раз его обдумать, зафиксировать варианты решений и… всё.
Дальше накручивать себя, проживая проблемы, которых еще нет, — это не предусмотрительность.
Это истощение.

Не знаю, что повлияло на меня сильнее:

— приём магния 😅
— работа с психологом
— 📚книга Братья Карамазовы (не спрашивайте почему — просто почитайте. Там столько ответов и поводов для рефлексии, что я искренне в восторге)
— или принятие того факта, что мир сейчас крайне изменчив, и далеко не всё в нашей власти.

Но как бы там ни было, это одно из лучших решений начала 2026 года для меня.

И хочется закончить вопросом — не формальным, а настоящим:

👉 А в каком вы сейчас внутреннем состоянии?
Что вас больше поддерживает — спокойствие, борьба, надежда, усталость или что-то совсем другое?
Есть ли у вас свои собственное способы бороться с тревожностью?

Я не очень люблю слово «нетворкинг».
С самого начала оно вызывало у меня внутреннее… не то чтобы сопротивление — скорее негодование.

В голове сразу всплывали картинки: полезные знакомства, обязательные улыбки, визитки, диалоги в духе «чем я могу быть вам полезен», отыгрывание роли, попытка понравиться, аккуратно (или не очень) додавить человека до нужного решения.

И ведь куча бизнес-кейсов и книг ровно про это:
- как задавать вопросы,
- как надавить,
- как «правильно» вести разговор,
чтобы в итоге человек начал с тобой работать.

Максимально некомфортно. И, если честно, совсем не про совместный хороший результат.

Со временем я поняла для себя одну простую вещь: не стоит тратить время на большое количество нетворкинга. Связи — это вообще не про количество. Это про качество.

Сейчас, когда я прихожу на мероприятия, я уже не ставлю себе цель «познакомиться с максимальным числом людей».
Я смотрю иначе:
— есть ли у нас потенциальный коннект
— интересно ли нам общаться
— совпадают ли ценности
Если да — тогда даже одна встреча может иметь смысл. Я считаю, что проекты, партнёрства и сильные решения рождаются из общих интересов и комфортного взаимодействия, а не из массового старания всем понравиться.

📚 В этом смысле мне очень откликается книга "Никогда не ешьте в одиночку" Кейта Феррацци
Она не про манипуляции, а ровно про обратное.

Ключевые мысли, которые мне близки:
— нетворкинг — это не давление, а щедрость, помощь и открытость
— успех невозможен в одиночку, но он приходит к тем, кто вкладывается в людей
— важны не разовые касания, а поддержка и живое общение
— связи стоит выстраивать заранее, не из нужды, а из интереса
— поверхностное общение и массовые рассылки почти не работают, а вот искренний интерес — работает всегда

Если коротко, сейчас для меня нетворкинг — это:
меньше людей,
больше глубины,
человечности,
смысла.
И, честно, мне в этом формате гораздо комфортнее 😇 Ведь я немного интроверт .

#мыслиCEO #нетворкинг

ОООх… маржа, маржа 😇 Как мы с ней работаем

Когда в компании падает маржа, первое, что хочется сделать - надавить на людей.
Чтобы были внимательнее, работали быстрее,"собрались".

И почти всегда это самая плохая идея.
Потому что правда обычно в другом. Маржа падает не потому, что команда «не дотягивает», а потому что управление где-то не дотягивает.

И тут самое сложное - перестроить менталку: с "виноваты все вокруг" на "виноват, скорее всего, я".

Где на самом деле утекает маржа

Планируемая маржа чаще всего уходит в невидимые управленческие дыры:
- проекты, которые «чуть-чуть» вышли за рамки
- доработки, которые никто не посчитал
- ожидания клиента, которые не были зафиксированы
- пресейлы, которые забирают часы, но не конвертируются в сделки

📚 Сразу посоветую книгу Финансы для нефинансистов - она хорошо вправляет мозги CEO, которые думают, что финансы = бухгалтерия.

Мы перестали «лечить людей» и начали лечить систему

Понимая всё это, мы решили не ужесточать KPI и не закручивать гайки, а начать задавать себе неприятные вопросы:
где появляются бесплатные часы,
почему одинаковые задачи оцениваются по-разному,
почему решения принимаются «на ощущениях».

Ответ почти всегда был один: нет процесса → нет ответственности → нет маржи.

Процессы → автоматизация

Мы начали фиксировать и улучшать процессы. Но довольно быстро стало ясно: даже хорошие процессы ломаются, если всё живёт в таблицах, чатах и головах.

Следующим шагом стала автоматизация. Мы сделали собственный внутренний продукт — ItFox Gant. Не потому что «хотелось свой продукт», а потому что мы не нашли на рынке систему, которая реально закрывала бы наши задачи.

Это одна система, где живёт всё: загрузка команды, сроки и отгрузки, оплаты и акты, рентабельность проектов, эффективность сотрудников.

Важно: это не контроль ради контроля.
Система даёт прозрачную картину и нам, и сотрудникам. Когда цифры есть, на результат можно влиять осознанно.

Без героизма и «ну давай попробуем»

Мы перестали поощрять героизм. "Вечером доделаю" и "на выходных закрою" перестали быть нормой (конечно, за исключением редких эксцессов). Зато стали цениться нормальные оценки, корректное планирование и вовремя сказанное "не успеваем".

То же самое с пресейлом.
Мы начали относиться к нему как к инвестиции, а не как к "ну давай попробуем". Не каждый лид стоит наших часов, и не каждый запрос - наш проект.

Финансовый контроль меняет поведение

У нас давно внедрена автоматизированная система финансового контроля. В любой момент мы видим доходы и расходы по всем категориям, маржу, план-факт, сравнение по периодам, а также эффективность сотрудников и проектов.

Это сильно меняет управленческое поведение. Ты перестаёшь реагировать постфактум, искать виноватых и принимать решения "по ощущениям".

Главный вывод (он не всем нравится)

Маржа растёт не там, где люди работают больше, а там, где руководство думает точнее 😊

Если для роста маржи нужно давить, ускорять и мотивировать через страх - значит, проблема не в команде.

Как-то так.

#управление #продажи

Сегодня беседовала с подругой на тему гендерного неравенства. Обсуждали, сложнее ли женщине занимать руководящие должности и существуют ли предубеждения на этот счёт.

Я долго думала, сталкивалась ли я с тем, что гендер реально влиял на мою карьеру.
Честно - системно нет. Но отдельные эпизоды были… мягко говоря, показательными.

Из личного опыта:

- Был руководитель (к сожалению, без должностей и фамилий), занимавший высокий пост и взаимодействовавший с большим количеством подразделений. Он принципиально не хотел видеть женщин на общих совещаниях. Исключения делались только для женщин-руководителей высокого уровня - потому что «деваться было некуда». Ни женщины-замы, ни специалисты к участию не допускались. Человек прямо говорил, с кем он хочет, а с кем не хочет коммуницировать.
Шёл 21 век 🙂

- Когда я развивала направление в Абхазии - планировали магазин и производство, - я была ответственным руководителем и вела переговоры. И при этом часть мужчин принципиально разговаривала не со мной, а с сопровождающим меня человеком - просто потому что он мужчина. Несколько раз было так: вопрос задаю я, а отвечают ему. Пришлось немного «повоевать» за своё положение.

- Уже на руководящих позициях, когда я сама набирала топ-менеджмент или обсуждала партнёрства с крупным бизнесом, меня иногда не воспринимали всерьёз до момента, пока разговор не доходил до цифр, решений и ответственности. Здесь, честно, было намешано всё: и то, что я женщина, и то, что я была очень молода для своей роли - поэтому утверждать, что дело только в гендере, не берусь.

- На мероприятиях тоже порой случалось получать «интересные» комментарии и намёки о том, каким образом я стала руководителем. Но такие люди - скорее статистическая погрешность.

Вот такие истории.
Мой вывод простой: иногда встречаются странные личности, и по-настоящему страшно, когда таким людям дают власть. Но это всё же исключения. «Дорогу осилит идущий» - вне зависимости от пола.

📚 В тему поста - книга Шерил Сэндберг, Нэлл Сковелл "Не бойся действовать. Женщина, работа и воля к лидерству". Она хорошо напоминает, что многие ограничения сначала возникают в голове, и что участие в лидерстве - это выбор, который приходится делать осознанно.

И сразу два вопроса 👇
Мужчинам: видите ли вы разницу в коммуникации с женщинами-руководителями и мужчинами?
Девушкам: ощущали ли вы предвзятость со стороны мужчин на работе?

#женскийбизнес

Что на рынке меня сейчас настораживает - если смотреть на цифры 📊

Если убрать эмоции и посмотреть на сухие данные, фон для бизнеса сейчас выглядит так.

- Кредитование 🏦
С 1 марта ЦБ повышает надбавки к коэффициентам риска по кредитам закредитованных крупных компаний с 40% до 100%.
За 11 месяцев 2025 года такие компании наращивали долг быстрее рынка:
+15,5% против +11,3% у остальных.
При этом в 2026 они планируют занимать темпами выше прогноза ЦБ (7-12%).
Регулятор прямо говорит о цели - накопить в банках 200 млрд ₽ капитального буфера к концу 2026 года.

- Внешний контур 🌍
ЕС готовит 20-й пакет санкций с отказом от «потолка цен» и возможным полным запретом морских перевозок российской нефти, включая страхование и финансирование.
Утверждение - 24 февраля 2026 года.

Параллельно:
экспорт нефти в январе - -6,7% к декабрю, или -1 млн тонн, до 17,67 млн тонн.
Основное падение - Балтика и Новороссийск.

- Финансовое состояние населения 💸
За 2025 год:
568 тыс. человек признаны банкротами - +31,5% г/г.
С 2015 года - 2,22 млн банкротств физлиц.
97,3% заявлений - по инициативе самих должников.
Реструктуризация долгов снизилась до 37,8 тыс. случаев (годом ранее - 49,8 тыс.).

- Ипотека 🏠
Просрочка к концу 2025 года - 265,6 млрд ₽,
рост за год - +76,6%.
Для сравнения: в 2022 было 91,6 млрд ₽.
По масштабу динамика сопоставима только с кризисом 2015-2016, но рынок сейчас значительно больше.

- Рынок труда 👥
Безработица - 2,1% (исторический минимум).
Но рост зарплат замедлился:
вместо 8-10% в 2023-2024 - 4-5% в 2025.
Компании перешли от «гонки зарплат» к режиму экономии.

- Бюджет РФ за 2025 год 💰
Доходы - около 35 трлн ₽
Расходы - около 36,6 трлн ₽
Дефицит - порядка 1,6 трлн ₽, что соответствует примерно 0,8-0,9% ВВП

Дефицит бюджета выглядит умеренным, но по факту доходы остаются зависимыми от нефти, налоги растут быстрее экономики, значительная часть расходов уходит на обязательные статьи, а высокая ключевая ставка делает любые инвестиции - и государственные, и частные - дорогими.

Какой из этого вывод для бизнеса

Все эти цифры про одно и то же:
деньги стали дорогими, риск - чувствительным, а ошибка - слишком заметной ⚠️

В такой среде бизнес:
- режет или дробит бюджеты,
- дольше принимает решения,
- инвестирует только туда, где понятен эффект,
- избегает долгих и плохо управляемых инициатив.

Что это означает для IT и заказной разработки

1. Новые проекты запускаются тяжелее ⏳

Это сейчас чувствуется особенно сильно.

Чаще вижу:
этапность вместо больших запусков,
более жесткие рамки по бюджету,
требования показать результат как можно раньше.

IT перестал быть зоной экспериментов «на вырост» - он стал зоной инвестиций с ожиданием отдачи.

2. От кода - к результату 🎯

Заказная разработка в корпоративном сегменте окончательно ушла от модели «написали по ТЗ - разошлись».

Заказчику нужен полный цикл, управляемые сроки, понятная экономика, измеримый бизнес-результат.

Скорость важна, но без управляемости она ничего не стоит.
Проекты оцениваются не по человеко-часам, а по тому, что изменится в бизнесе после внедрения.

3. Ожидания высокие, бюджеты - нет 😬

Это ключевое напряжение рынка.
Компании хотят меньше рисков, ответственности за результат, стабильной эксплуатации, интеграций «без сюрпризов».

И одновременно - жестко считают деньги 😱

Отсюда рост интереса к гибридной модели:
ключевая архитектура и контроль - внутри,
внешние команды - под конкретные задачи и модули.

4. ИИ - только если есть прикладной эффект 🤖

Интерес к ИИ никуда не делся, но отношение стало взрослее.
Пилоты ради презентаций почти не заходят.

Работают проекты, где ИИ встраивается в процессы, понятен эффект в деньгах или времени, заранее объяснена экономика внедрения.

ИИ все чаще используют и внутри разработки - для ускорения типовых операций. Это уже начинает влиять на стоимость проектов, и рынок это учитывает.

Итог

Рынок IT не падает.
Он подстраивается под экономику.

Заказная разработка в 2026 - это:
меньше «давайте попробуем»,
больше «давайте сразу посчитаем и зафиксируем результат».

А вам как наша экономическая ситуация? Что думаете? Какие прогнозы?

В заключении, как обычно, книжная рекомендация 📚
«От хорошего к великому», Джим Коллинз
В условиях турбулентности особенно хорошо видно: выигрывают не самые быстрые, а самые дисциплинированные.

#рынокIT

2026 год для IT-аутсорсинга. Что делать - куда бежать?!

В 2026 году IT-аутсорсинг живёт в реальности, где рынок притих, рост замедлился, бюджеты стали считать дважды.

2024 вспоминают с лёгкой ностальгией, 2025 - как момент отрезвления, про 2026 пугают страшилками про закрытия компаний, а заказчики больше не бегут внедрять всё подряд, зато приходят с калькулятором и вопросом "сколько-сколько стоит?" 😁

Сегодня смотрела аналитику CNews и решила поделиться мыслями, что всё это значит для таких компаний, как мы 😌

Деньги в IT есть, но их считают
Вывод: если раньше прокатывало "ну там плюс-минус", то теперь сметы читают, задают вопросы и долго думают. Но тут есть другой нюанс: продают те, кто умеет продавать. Есть молодчики, кто из г**на умеют делать конфетку - обещать, получать бюджет, снимать сливки и ретироваться, пока не стало совсем плохо. Я их уважаю за умение продать, и не очень люблю за результат с которым потом надо работать.

Импортозамещение продолжается, но без истерики
Клиентам больше не нужен "срочно заменить всё". Нужны люди, которые разберутся, как это будет жить через год.

Джуны рынку нужны меньше
Продавать "команду из десяти начинающих, но быстроучащихся" стало сложнее. Гораздо лучше продаётся экспертиза, опыт, умение брать ответственность за результат и вести проект целиком.

Кибербезопасность стала обязательной
Рост числа атак и усложнение угроз делают безопасность постоянной статьёй расходов для бизнеса. Спрос на ИБ-аутсорсинг растёт, потому что держать сильную команду внутри компании дорого и сложно. Для ИТ-аутсорсеров это одно из самых стабильных направлений, если есть реальные компетенции.

ИИ и данные
Генеративный ИИ постепенно выходит из стадии экспериментов. Всё больше проектов строятся вокруг конкретных прикладных задач: аналитика, автоматизация процессов, поддержка пользователей.
То же самое с данными. Системная работа с данными и аналитикой становится нормой для зрелых компаний.
Это напрямую влияет на спрос на внедрение, доработку и сопровождение таких решений. Тут тоже, на мой взгляд, есть перспективы.

Сейчас думаю, как все это использовать в развитии компании.
Ссылка на статью с трендами вот

Если вы работаете в B2B и у вас длинные сделки, то вы уже наверняка слышали про ABM-маркетинг.

ABM (Account-Based Marketing) — это когда вы работаете точечно с конкретными компаниями.
Не “владельцы бизнеса 25–45”, а:
вот эти 30 компаний,
вот их ЛПР,
вот их боли,
вот с чем мы к ним заходим.

И тут как обычно: мы все знаем, однако, как все это правильно организовать — непонятно 😁

С чего начать?
Как выбрать сегмент?
Как понять, кто приоритет A, а кто C?
Через что заходить — аудит, пилот, модуль?
И главное — как это всё быстро разложить, а не думать месяцами?

И вот здесь многие почему-то забывают, что у нас вообще-то есть ИИшка 🙂
И её можно использовать не только для “написать пост”, а для нормальной стратегической проработки.

Я для себя собрала подробный промт, который прогоняю, когда нужно:

— зайти в новую отрасль
— пересобрать стратегию продаж
— выбрать фокус для команды
— подготовить ABM-подход под 20–30 конкретных компаний

Скажу сразу ⚠️
Результат всё равно нужно дорабатывать, проверять гипотезы, разговаривать с рынком.

Но как основа — очень сильная штука.

На выходе получаешь:
— сегментацию рынка
— приоритеты A/B/C
— список конкретных компаний
— гипотезы болей
— ЛПР
— идеи “входного продукта” (wedge)
— и даже план действий на 6 месяцев

По сути — нормальный фундамент под ABM.

Промт прикреплю ниже в следующем посте 👇
Можно копировать и подставлять свою нишу.

Если попробуете — напишите, совпало ли с реальностью или рынок внёс свои коррективы.

Обещанный промт ниже:

Промт: «Проработка ЦА под продажи/маркетинг — от сегментов до списка лидов и GTM (6 месяцев)»

Роль: Ты — B2B growth/strategy-консультант и руководитель продаж в одном лице.
Задача: Проработать целевую аудиторию для продукта/услуги так, чтобы на выходе была готовая концепция: кто наш клиент, почему купит, к кому идти, с чем заходить, какие лиды в приоритете и как за 6 месяцев открыть сделки.

0) Контекст (вставь и заполни)

Компания: [кто мы]
Что продаём: [услуга/продукт]
География: [страна/регион]
Средний чек / диапазон: [₽/€/$]
Кейсы / референсы: [1–3 примера, даже обезличенно]
Технологии/компетенции: [стек/подход]
Ограничения: [не работаем с…, отрасли исключить…, сроки, комплаенс]
Цель на 6 месяцев: [встречи/пилоты/контракты/выручка]

1) Сегментация: какие типы клиентов нам подходят

Составь 6–10 сегментов ЦА, где наша услуга/продукт наиболее органично решает проблему.
Для каждого сегмента дай:

Описание сегмента (кто это)

“Сигналы потребности” (по каким признакам понять, что им надо)

Почему им нужен кастом/улучшение/пересборка (не общими словами)

Типовые интеграции/процессы/узкие места

Кого проще закрывать быстро, а где длинный цикл, но большой чек

2) Приоритизация A/B/C

Присвой каждому сегменту приоритет:

A — высокий объём/высокий чек/сложность/есть явная боль и бюджет

B — средний чек/частично решено, но можно усилить (апгрейд/модуль/пилот)

C — точечные сделки или “вход через пилот”, но перспективно для масштаба

Для каждой категории опиши:

Почему A/B/C

Риски (комплаенс, длинные закупки, зависимость от подрядчиков и т.д.)

Как уменьшить риск (вход через модуль, аудит, пилот, PoC)

3) Список лидов (30 “самых тёплых”)

Собери 30 потенциальных клиентов (конкретные компании) в рамках географии.
У каждого лида укажи:

Компания

Сегмент (A/B/C)

Почему это “тёплый” лид (1–2 факта/логика)

Гипотеза боли (что теряют: деньги/время/риски/качество)

ЛПР и роли (кому продавать: CIO/CTO/COO/коммерческий/директор завода и т.п.)

Лучший “входной клин” (wedge) — что продать первым, чтобы не упираться в “давайте всё переделаем”

Что апсейлить дальше (расширение до большого проекта)

Важно: лиды должны быть реалистичными — где вероятность запроса выше, чем “вообще может быть”.

4) Офферы под сегменты: чем заходить (не “мы делаем разработку”)

Для каждого сегмента сделай 2–3 оффера в формате:

Название оффера (1 строка)

Проблема → результат (цифровая метрика, что улучшится)

Что внутри (3–7 пунктов)

Срок/формат (аудит / пилот / внедрение)

KPI пилота (что измерим)

Почему нам поверят (референс/подход/безболезненная интеграция)

5) Стратегия захода по сегментам (AI / mobile / hardware / интеграции — или ваши сильные стороны)

Опиши для каждого сегмента:

Главный месседж (1–2 предложения)

Wedge (первый шаг) — модуль/аудит/пилот

Как обойти страх “замены системы” (встраиваемся поверх, делаем модуль, интегрируемся)

Путь сделки: “вход → пилот → масштабирование”

Типовой цикл продажи (короткий/средний/длинный) и что помогает ускорить

6) Go-to-market план на 6 месяцев (конкретно по неделям/месяцам)

Сделай план на 6 месяцев:

Месяц 1: упаковка (лендинг/1-pager/презентация/кейсы/скрипты)

Месяц 2: сбор базы (X лидов), первичные касания, каналы

Месяц 3: диагностические встречи + мини-аудиты (шаблон результата)

Месяц 4: 2 пилота (формат, цена, KPI, сроки)

Месяц 5: конвертация пилота в большой контракт + параллельный A-аккаунт

Месяц 6: масштабирование (кейс, выступление, партнёрства, повторяемая система лидогенерации)

Добавь:

Цифровые цели по воронке (контакты → встречи → пилоты → сделки)

Риски и что делать, если на месяце 3 нет встреч/на месяце 4 нет пилота

7) Формат вывода (обязательно)

Выведи результат в таком виде:

Таблица сегментов (A/B/C + сигналы + боли + ЛПР + wedge)

Список 30 лидов (структурировано, можно в таблице)

Офферы по сегментам (шаблоны)

Стратегия захода (по сегментам)

GTM-план 6 месяцев