Почему мы ставим бизнес-задачи выше технических — и как это помогает заказчику

В ИТ до сих пор живёт соблазн: сделать красиво, технологично, «как в учебнике» — и почувствовать, что ты сделал что-то великое.

Но правда в том, что технология ради технологии — это мёртвый продукт. Он может быть вылизанным, с идеальной архитектурой, но… бесполезным. Мы в ItFox давно приняли для себя простую установку: техническое решение должно служить бизнесу, а не наоборот.

«Зачем мы это делаем?» — вопрос № 1

Каждый проект мы начинаем не с выбора стека, а с бизнес-целей.
Мы задаёмся вопросом:
— Что клиент хочет изменить?
— Как он будет понимать, что продукт сработал?
— Какие гипотезы можно проверить быстро?

Внутри команды это стало привычкой: ни одна фича не попадает в план, если у неё нет измеримой бизнес-метрики.
И это не про бюрократию. Это про фокус: если всё, что ты делаешь, невозможно оценить — зачем ты это делаешь?

Когда «красиво» — не значит правильно

Один из показательных кейсов: клиент пришёл к нам с запросом на сложную систему автоматизации бизнес-процессов. Архитектурно — можно было развернуться: сделать модульную структуру, микросервисы, гибкую интеграцию. Но при детальном обсуждении стало ясно: в ближайшие 2 года масштабирования не планируется.

Мы предложили простой монолит. Он был запущен в 2 раза быстрее и потребовал меньше ресурсов на поддержку.

Результат — не только экономия бюджета. А главное — возможность быстрее проверить гипотезу и адаптировать продукт по ходу.

Клиент это чувствует

Когда ты разговариваешь с клиентом не языком «тасков» и «эпиков», а обсуждаешь с ним его бизнес-логику — он это видит. И начинает доверять.

Он понимает, что ты не просто «делаешь, как сказали». Ты думаешь, предлагаешь, иногда споришь — потому что тебе не всё равно.
И тогда продукт становится совместной работой. А не длинной перепиской в таск-трекере.

Успех — это не когда «всё работает»

Продукт может быть стабильным, без багов и даже с красивым интерфейсом — но если он не решает задачу бизнеса, он не нужен.

Поэтому мы измеряем успех не по количеству выпущенных релизов.
А по тому, как быстро клиент увидел эффект. Увеличились продажи? Снизились затраты? Появилась управляемость в бизнесе?

Только это — финальный критерий качества.

Вместо вывода

Сегодня технологии развиваются слишком быстро, чтобы делать что-то «в стол».
Поэтому приоритет прост:
— Сначала — цели
— Потом — гипотезы
— И только потом — реализация

Технологии — наш инструмент. А цель — чтобы у клиента получился продукт, который живёт, приносит результат и масштабируется вместе с его бизнесом.

Я никогда не делила стиль управления на «мужской» и «женский». Все эти разговоры, что женщины — это про мягкость и креатив, а мужчины — про напор и жёсткость, мимо меня. Я уверена: стиль управления зависит от характера, а не от пола.

Я не отрицаю очевидного: мужчины в среднем физически сильнее женщин. И там, где действительно важна физическая сила — например, на стройке, в спасательных работах или в некоторых сферах силовых структур — мужчины часто оказываются в приоритете. Это логично и нормально.

Но если говорить про управление, особенно в бизнесе, — там сила измеряется не мускулами, а умением принимать решения, вести за собой команду, брать ответственность и работать со смыслами.

Военная сфера — отдельная история. Там и структура жёстче, и дисциплина иерархичная. И, да, иногда там управление держится на авторитете, который подкрепляется силой. Хотя, даже в таких условиях всё чаще можно встретить женщин на командных позициях.

Но я говорю о «гражданке» — о классическом бизнес-управлении. О компаниях, командах, переговорах, развитии. И тут возникает другой вопрос: почему женское лидерство до сих пор вызывает столько сомнений, стереотипов и странных ожиданий? Не потому ли, что мы сами ещё часто подаём его не как силу, а как «особую энергию»?

Почему на мероприятиях для женщин-руководителей так много активностей вроде «поиск гармонии», «дыхательные практики», «работа с энергией» и прочее, что с бизнесом не особо связано? Это уместно на светском вечере, на показе мод или в салоне.

Но если я прихожу на бизнес-мероприятие, я хочу говорить о делах: про выходы на новые рынки, инвестиции, антикризисное управление, взаимодействие с государством. И да — про вызовы, с которыми сталкиваются именно женщины-руководители.

Хочется, чтобы женские бизнес-события наконец стали по-настоящему бизнесовыми. Тогда, возможно, и стереотипов станет меньше. А вдохновляться стилем и искусством я могу в другой день — для этого тоже есть подходящее время и место.

Что сейчас происходит на рынке ИТ-кадров?

Ситуация, прямо скажем, не самая приятная. С одной стороны — джунов на рынке очень много. Откликов на вакансии в разы больше, чем раньше. Но компании берут их всё реже.

Бизнесу сейчас нужны не те, кого можно «попробовать», а те, кто может сразу закрывать сложные задачи. Корпорации режут бюджеты, тестовых задач почти не остаётся — всё срочное, важное, и желательно ещё вчера. В таких условиях учить с нуля становится всё сложнее.

И получается парадокс: с одной стороны, мы понимаем, что кадры надо готовить, с другой — времени и ресурсов на это у бизнеса нет. Может, стоит пересмотреть сам подход к образованию? Сместить фокус с массовой подготовки «на потоке» к глубокому, качественному обучению.

Хотя и тут всё не так просто. Чтобы выстроить такую систему, тоже нужно время, ресурсы и, главное, сотрудничество между бизнесом, вузами и платформами.

Что ж, смотрим, что будет дальше. Но очевидно: без переосмысления подхода кадровый перекос будет только усиливаться.

С 1 по 2 августа еду в Пермь на Ural Digital Weekend.

Не была на Урале (или всё же в Поволжье? 🤔) лет двадцать. В детстве бывала там у родственников по маминой линии — тёплые воспоминания до сих пор со мной. Давно хотела вернуться, и вот повод нашёлся.

Поездка, конечно, рабочая, но 2 августа организаторы обещают экскурсию — а я их никогда не пропускаю. Надеюсь успеть хотя бы немного впитать местный дух.

Главное, чтобы без жары. В Сочи уже плавлюсь, честное слово ☀️😅

Недавно участвовали в тендере на разработку системы учёта и контроля продуктов на производстве для крупного e‑com. Проект амбициозный: интеграция с оборудованием, сокращение ручного труда, комфортнее условия для сотрудников, меньше ошибок.

Мы вышли на 1‑е место среди 10 подрядчиков. И… проект заморожен.

Почему? Команда заказчика не смогла доказать совету директоров экономическую эффективность в горизонте ближайших 3 месяцев. Всё просто: такие показатели, как улучшение условий труда, сокращение ручного труда, усиление контроля и снижение брака — это не про прямые деньги. Брак ещё можно как-то посчитать, а вот остальное слишком абстрактно. Например, оценить, сколько компания сэкономит на найме, если сотрудники (теоретически!) будут дольше оставаться на рабочих местах, — та еще задачка.

И вот вам весь ИТ‑рынок 2025 в миниатюре: делают только то, что приносит быструю прибыль или моментально режет косты. Красиво говорить про трансформацию и инновации можно, но в отчётах правят конкретные цифры.

Эх… где те времена, когда бизнес охотно шёл на эксперименты ради технологического рывка? Сейчас же: меньше риска — медленнее развитие. А ведь глобальные внедрения часто нельзя окупить в квартал или полугодие, их эффект отложен, но куда значительнее.

Что думаете? Это «новая нормальность» или маятник качнётся обратно?

Недавно я побывала в PERMM — Пермском музее современного искусства.

Ощущения… неоднозначные. Я, честно говоря, далека от мира искусства и «прекрасного». Все мои отзывы о картинах, скульптурах и инсталляциях — это чистая вкусовщина. Я не могу оценивать их профессионально, потому что ничего в этом не понимаю. Мне либо нравится, либо нет — вот и вся моя критика.

Однако мне особенно запомнился подвал музея. Там были работы студентов первого курса. Им дали огромные холсты, два дня и задание: нарисовать картину, символизирующую их родной город. Вот эта часть выставки мне особенно зашла. Конечно, работы были далеко не профессиональными, их обыгрывали светом и дополняли другими элементами экспозиции. Но у некоторых ребят оказались очень интересные идеи, и их картины вызывали настоящие эмоции. В общем, эта часть мне понравилась больше всего.

Я всё больше убеждаюсь, что у некоторых людей есть особый вкус. Смотришь на их работу — и она тебя цепляет. Такие люди будто на другом уровне восприятия: «и думают, и чувствуют иначе». Они пишут музыку, фотографируют, рисуют, создают — и их творчество моментально выделяется среди остальных. Ты сразу понимаешь: вот оно, настоящее.

Как это назвать? Талант, вкус, профессионализм? Даже не знаю. Но каждый раз, когда я вижу такие работы, у меня мурашки по коже. Потрясает, как человек может быть одарён. Это и вдохновляет, и немного расстраивает одновременно — ведь понимаешь, что в тебе самого такого никогда не было и не будет.
С другой стороны…
Ну и ладно — значит, моя сильная сторона в другом. Например, в том, чтобы строить IT-бизнес 😅

В кофейне мне в руки попала книга. Я открыла её на случайной странице и прочитала фразу (речь шла о шахматах):

"Играй не только за себя, играй также за противника — играй по обе стороны доски. Это блистательное замечание, у многих уходит целая жизнь, чтобы это понять — и это не про шахматы, а вообще.»

Фраза меня зацепила. Я задумалась. Ведь если разобраться:

"Играй не только за себя, играй также за противника — играй по обе стороны доски.»
Это не про нечестную игру, а про умение смотреть на ситуацию с разных точек зрения. Настоящий мастер в шахматах (и в жизни) умеет предугадывать ходы оппонента — потому что он способен «пожить» в его голове. Он понимает не только свои цели, но и цели другого: его мотивацию, стиль, слабости, стратегии.

В более широком смысле — это про эмпатию, системное мышление и стратегическую глубину. Чтобы действительно влиять, договариваться, добиваться успеха — нужно видеть всю картину, а не только свой угол.

"Это блистательное замечание, у многих уходит целая жизнь, чтобы это понять.»
Потому что мы по умолчанию думаем о себе: о своих желаниях, страхах, выгоде. Но только когда начинаем понимать других — их интересы, желания, причины поступков — выходим на другой уровень. Это касается бизнеса, политики, отношений, командной работы — всего.

Я часто забываю смотреть на мир глазами другого — и это сильно искажает восприятие. Хочется чаще останавливаться, выходить из своей «позиции» и учиться видеть не только свои ходы, но и чужие.

Недавно вспомнила книгу Нассива Талеба «Антихрупкость».
В ней есть идея, которая застряла в голове надолго.

Мы часто думаем, что в жизни главное — быть устойчивыми. Чтобы никакие потрясения не сбивали с курса. Но Талеб говорит: устойчивость — это не предел мечтаний. Настоящая сила — в антихрупкости.

Хрупкое — как стеклянная ваза. Уронил — и осколки.
Устойчивое — как бетонная плита: выдержит удар, но лучше от этого не станет.
А антихрупкое — как мышцы: нагрузка делает их сильнее.

Чем-то похоже на бизнес в турбулентное время. Кто-то «ломается» от изменений, кто-то замирает, а кто-то использует хаос как топливо для роста. Переходит на новые рынки, меняет продукт, пробует форматы, о которых раньше и не думал.

Мне близка эта мысль. Потому что «тихой гавани» сейчас нет ни у кого. И если ждать, пока шторм закончится, можно просто потерять время. А вот если научиться извлекать пользу из непредсказуемости — тогда и в кризис найдутся возможности.

Так что в следующий раз, когда мир снова устроит «бардак», я спрошу себя:
это ломает меня или прокачивает?

Недавно в «Компьютерре» вышел материал, где я поделилась практическими рекомендациями о том, как можно повысить эффективность разработки на 30% в течение года. Рассказываю о наиболее частых узких местах в работе команд и показываю, с каких изменений стоит начинать — чтобы результат был быстрым, стабильным и устойчивым.

Более подробно обо всём этом — по ссылке: https://www.computerra.ru/321665/kak-uluchshit-effektivnost-razrabotki-na-30-za-god/?clckid=bfd65b23

Какие рекомендации можно подчеркнуть:

✅Причины потерь времени кроются не в «медленных разработчиках», а в неэффективной коммуникации, неопределённости требований и задержках между этапами.

✅Советую начинать с анализа метрик: velocity (скорость команды), lead time (от идеи до релиза), cycle time (время выполнения задачи), количество багов и время ревью — это помогает чётко увидеть, над чем работать.

✅Инвестиции: от 10% до 20% годового ФОТ команды — это бюджет на ускорение, и для команды из 7 человек он составит примерно 1,7–3,4 млн ₽.

✅План поэтапного ускорения: сначала ретроспективы и оптимизация текущих процессов, затем CI/CD, автоматизация тестирования; каждое улучшение приносит ощутимый эффект уже за 2–3 месяца.

✅Контрольные точки — на 3, 6 и 12 месяцев: это позволяет не только минимизировать риски, но и отслеживать эффективность внедрённых изменений.

Ключевой подход — системность, постепенность и внимание к качеству: автоматизация, ретроспективы, коммуникации, чёткие процессы, а не «гонка за скоростью любой ценой»

Буду рада обсуждению — какие методы уже работают у вас, и какие из рекомендаций кажутся наиболее актуальными?

Давала интервью для журнала и меня спросили: «Что для вас самое важное в заказчиках? Какие они — идеальные заказчики?»

Знаете, я много думала об этом. И пришла к выводу: я ценю открытость.
Когда клиент честно говорит, чего он хочет, какие у него боли и даже страхи. Потому что именно тогда мы можем построить настоящую работу «в одну команду».

Я не люблю истории, где подрядчик и заказчик играют в кошки-мышки. Мне ближе партнёрство, где обе стороны понимают: у нас общая цель.

В моей практике были заказчики, с которыми мы начинали жёстко и сложно. Но потом находили общий язык, и сотрудничество сразу выходило на новый уровень. С большинством мы сотрудничаем по сей день.

Для меня заказчик — это не «контракт» и не «строка в отчёте». Это человек или команда, у которых есть амбиции, идеи, мечты. А наша задача — помочь этим идеям обрести форму и жизнь.

У нас в компании есть простое правило: никогда не оставляй клиента с проблемой один на один.

Мы много общаемся с заказчиками, и очень часто причина, почему они меняют подрядчика, одна и та же: тишина.
Нет ответа на вопросы. Слишком долгие ответы. Отсутствие желания включаться в процесс: встретиться с инвесторами, поговорить с персоналом или даже съездить на выставку.

Честно говоря, я понимаю разработчиков — бывают клиенты, которые требуют невозможного. Например, постоянных ответов в нерабочее время после завершения проекта и без договора поддержки. Но есть и перегибы в другую сторону, когда подрядчик словно прячется за процессами и не идёт на контакт.

Мой подход всегда был простым: успех клиента = наш успех. Если продукт, который мы сделали, работает, приносит результат и растёт — мы будем сотрудничать и дальше. По сути, мы становимся IT-отделом заказчика, и от нас напрямую зависит его успех.

Поэтому мы и ходим на выставки, и общаемся с инвесторами, и проводим консультации. А ещё — всегда отвечаем в чатах. Пусть у нас пока нет готового решения, но клиент точно знает: его вопрос услышан и взят в работу.

Мелочь? Возможно. Но именно из таких «мелочей» складывается доверие. А доверие — это фундамент долгосрочного партнёрства.