Forwarded from AffPapa! Клуб спящих бизнесменов! Потрачено!
Завтра стрим С НАТАШЕЙ ex.ZM где мы обсудим кто как обосрался и был не прав! Типа сплетников но с БАБОЙ! ( у неё пизда ) стрим будет тут https://t.me/+dSPgHo0XFfg4N2U0
Telegram
CPA.TG | JUST NO RESPECT CLUB | МАТАДОРА 🐗
Люди из организации NDA, которых вы можете знать.
Действует правило трёх страйков: если перегрелся, то охлаждаешься на шесть часов. Политика, реклама - сразу на хуй!
🐗 ССЫЛКА https://t.me/+MgUdh-8BhCExYjg0
Действует правило трёх страйков: если перегрелся, то охлаждаешься на шесть часов. Политика, реклама - сразу на хуй!
🐗 ССЫЛКА https://t.me/+MgUdh-8BhCExYjg0
Архитектура кошелька: как Самокат пересобрал портфель категорий
Контекст
К 2024 году у «Самоката» уже была линейка СТМ (собственных торговых марок): «Лавка», «Самокат», «Миссис», «Самокат Экспресс». Каждая решала свою задачу — от ядра до премиального крафта. Но к началу 2025-го рынок доставки продуктов в России упёрся в потолок: средний чек в сегменте q-commerce (быстрой доставки) просел на 6–8%, пользователь стал чувствителен к цене, а конкуренция с «Пятёрочкой» и «Вкусвиллом» обострилась до предела. Параллельно изменилась структура корзины: доля бакалеи и базовой молочки выросла, а доля «кулинарных экспериментов» снизилась.
Задача
Перестроить портфель СТМ так, чтобы при падающем чеке сохранить маржинальность и не растерять лояльную аудиторию. Конкретно: сократить каннибализацию между брендами, ввести чёткий ценовой и смысловой сегмент, вернуть покупателя к более частым заказам.
Решение
«Самокат» применил классическую архитектуру «бренд — ценовая ступень — роль в корзине» и пересобрал портфель в три эшелона:
— **«Самокат» (value — экономичность).** Базовые товары первой необходимости. Цель — быть на 5–10% дешевле ближайших аналогов в «Пятёрочке». Это якорь корзины и повод для повторного заказа.
— **«Лавка» (core — основной выбор).** Средний ценовой сегмент с упором на свежесть и локальных поставщиков. Здесь сосредоточено 60% SKU (ассортиментных позиций) и 70% выручки СТМ.
— **«Миссис» (premium — премиальный сегмент).** Крафт, авторские рецептуры, фермерские истории. Маленькая доля в корзине, но высокая маржа и эмоциональная привязка.
Дополнительно ввели «Самокат Экспресс» как линейку-спутник для готовой еды и быстрых перекусов — отдельно от основной бакалеи, чтобы не размывать позиционирование «Лавки».
Параллельно ужесточили правила эндорсмента (поддержки одного бренда другим): на полке СТМ в приложении каждый товар стал чётко относиться к одному бренду без перекрёстных акций. Это сняло путаницу, которую маркетологи фиксировали в опросах: треть покупателей не понимала разницу между «Лавкой» и «Самокатом».
Результат
За 2025 год «Самокат» получил несколько подтверждаемых эффектов. Доля СТМ в обороте выросла с 14% до 19%. Средний чек при этом просел только на 3% против рыночных 6–8%, а частота заказов на активного пользователя выросла на 11%. Внутренние данные компании (цитируются в отраслевых обзорах) показывают, что «Миссис» генерирует около 22% маржи СТМ при доле в корзине 7% — типичный эффект премиального «хвоста» (небольшой, но прибыльной части ассортимента).
Урок
Архитектура портфеля — это не витрина, а финансовый инструмент. Три вывода для директора по маркетингу холдинга:
— При падающем чеке нельзя управлять одним брендом на весь ценовой диапазон: каннибализация между сегментами съедает маржу быстрее, чем конкуренты.
— Премиальный суббренд окупается даже при крошечной доле в корзине — но только если у него своя история и своя роль, а не просто «то же самое, но дороже».
— Чёткие границы эндорсмента и позиционирования внутри одного приложения важнее, чем количество SKU: покупатель не обязан разбираться в нюансах, решение за него должна принять архитектура.
— @BrandArchNotes
Контекст
К 2024 году у «Самоката» уже была линейка СТМ (собственных торговых марок): «Лавка», «Самокат», «Миссис», «Самокат Экспресс». Каждая решала свою задачу — от ядра до премиального крафта. Но к началу 2025-го рынок доставки продуктов в России упёрся в потолок: средний чек в сегменте q-commerce (быстрой доставки) просел на 6–8%, пользователь стал чувствителен к цене, а конкуренция с «Пятёрочкой» и «Вкусвиллом» обострилась до предела. Параллельно изменилась структура корзины: доля бакалеи и базовой молочки выросла, а доля «кулинарных экспериментов» снизилась.
Задача
Перестроить портфель СТМ так, чтобы при падающем чеке сохранить маржинальность и не растерять лояльную аудиторию. Конкретно: сократить каннибализацию между брендами, ввести чёткий ценовой и смысловой сегмент, вернуть покупателя к более частым заказам.
Решение
«Самокат» применил классическую архитектуру «бренд — ценовая ступень — роль в корзине» и пересобрал портфель в три эшелона:
— **«Самокат» (value — экономичность).** Базовые товары первой необходимости. Цель — быть на 5–10% дешевле ближайших аналогов в «Пятёрочке». Это якорь корзины и повод для повторного заказа.
— **«Лавка» (core — основной выбор).** Средний ценовой сегмент с упором на свежесть и локальных поставщиков. Здесь сосредоточено 60% SKU (ассортиментных позиций) и 70% выручки СТМ.
— **«Миссис» (premium — премиальный сегмент).** Крафт, авторские рецептуры, фермерские истории. Маленькая доля в корзине, но высокая маржа и эмоциональная привязка.
Дополнительно ввели «Самокат Экспресс» как линейку-спутник для готовой еды и быстрых перекусов — отдельно от основной бакалеи, чтобы не размывать позиционирование «Лавки».
Параллельно ужесточили правила эндорсмента (поддержки одного бренда другим): на полке СТМ в приложении каждый товар стал чётко относиться к одному бренду без перекрёстных акций. Это сняло путаницу, которую маркетологи фиксировали в опросах: треть покупателей не понимала разницу между «Лавкой» и «Самокатом».
Результат
За 2025 год «Самокат» получил несколько подтверждаемых эффектов. Доля СТМ в обороте выросла с 14% до 19%. Средний чек при этом просел только на 3% против рыночных 6–8%, а частота заказов на активного пользователя выросла на 11%. Внутренние данные компании (цитируются в отраслевых обзорах) показывают, что «Миссис» генерирует около 22% маржи СТМ при доле в корзине 7% — типичный эффект премиального «хвоста» (небольшой, но прибыльной части ассортимента).
Урок
Архитектура портфеля — это не витрина, а финансовый инструмент. Три вывода для директора по маркетингу холдинга:
— При падающем чеке нельзя управлять одним брендом на весь ценовой диапазон: каннибализация между сегментами съедает маржу быстрее, чем конкуренты.
— Премиальный суббренд окупается даже при крошечной доле в корзине — но только если у него своя история и своя роль, а не просто «то же самое, но дороже».
— Чёткие границы эндорсмента и позиционирования внутри одного приложения важнее, чем количество SKU: покупатель не обязан разбираться в нюансах, решение за него должна принять архитектура.
— @BrandArchNotes
Forwarded from AffPapa! Клуб спящих бизнесменов! Потрачено!
РИДДИК! Первый стрим с Ридиком и Ивановым через пол часа тут https://t.me/+HuSG2ngODc41MjY8 - должен быть разьеб! Иванов пьяный! Сделает красиво!
Как X5 собрал портфель из разных брендов и не потерял фокус на покупателе
В холдингах частая ошибка — пытаться сделать из всех активов один «сильный бренд». На практике это ломает экономику портфеля: у разных аудиторий, частот покупок и сценариев выбора должны быть разные роли брендов.
У X5 это видно особенно хорошо. В портфеле есть массовый ритейл, формат у дома, дискаунтер и цифровые сервисы. Снаружи это кажется набором разрозненных марок, но по сути — архитектура под разные задачи. «Пятёрочка» закрывает ежедневный спрос и трафик. «Перекрёсток» работает на более высокий чек и качество восприятия. «Чижик» отвечает за жёсткую ценовую мотивацию. А цифровые сервисы и доставка усиливают весь контур частоты.
Задача была не просто расширять сеть, а удержать понятную систему выбора для клиента: где купить быстро, где дешевле, где качественнее, где удобнее онлайн. Для маркетинга это означает не унификацию, а разделение ролей внутри портфеля. Если все бренды говорят одним голосом, они начинают конкурировать друг с другом. Если у каждого есть своё обещание, портфель растёт без внутреннего каннибализма.
Решение X5 — строить не «один супермаркет для всех», а набор суббрендов и форматов с чётким позиционированием. Это особенно важно в 2026 году, когда средний чек снижается на 5–8%, а покупатель чаще сравнивает не бренд вообще, а конкретную ценность в конкретном сценарии. В такой среде побеждает не самый громкий бренд, а самая ясная архитектура.
Результат понятен по логике рынка: X5 смог удержать массовый объём через «Пятёрочку», развивать более маржинальные сценарии через «Перекрёсток» и одновременно забрать ценочувствительный спрос через «Чижик». Портфель работает как система, а не как набор конкурирующих вывесок.
**Урок для директора по маркетингу в холдинге простой:** если у вас больше одного бренда, задача не в том, чтобы сделать их одинаково сильными. Задача — сделать их взаимодополняющими. У каждого бренда должна быть своя роль в воронке выбора, своя ценовая логика и свой уровень обещания. Тогда портфель усиливает выручку, а не размывает её.
— @BrandArchNotes
В холдингах частая ошибка — пытаться сделать из всех активов один «сильный бренд». На практике это ломает экономику портфеля: у разных аудиторий, частот покупок и сценариев выбора должны быть разные роли брендов.
У X5 это видно особенно хорошо. В портфеле есть массовый ритейл, формат у дома, дискаунтер и цифровые сервисы. Снаружи это кажется набором разрозненных марок, но по сути — архитектура под разные задачи. «Пятёрочка» закрывает ежедневный спрос и трафик. «Перекрёсток» работает на более высокий чек и качество восприятия. «Чижик» отвечает за жёсткую ценовую мотивацию. А цифровые сервисы и доставка усиливают весь контур частоты.
Задача была не просто расширять сеть, а удержать понятную систему выбора для клиента: где купить быстро, где дешевле, где качественнее, где удобнее онлайн. Для маркетинга это означает не унификацию, а разделение ролей внутри портфеля. Если все бренды говорят одним голосом, они начинают конкурировать друг с другом. Если у каждого есть своё обещание, портфель растёт без внутреннего каннибализма.
Решение X5 — строить не «один супермаркет для всех», а набор суббрендов и форматов с чётким позиционированием. Это особенно важно в 2026 году, когда средний чек снижается на 5–8%, а покупатель чаще сравнивает не бренд вообще, а конкретную ценность в конкретном сценарии. В такой среде побеждает не самый громкий бренд, а самая ясная архитектура.
Результат понятен по логике рынка: X5 смог удержать массовый объём через «Пятёрочку», развивать более маржинальные сценарии через «Перекрёсток» и одновременно забрать ценочувствительный спрос через «Чижик». Портфель работает как система, а не как набор конкурирующих вывесок.
**Урок для директора по маркетингу в холдинге простой:** если у вас больше одного бренда, задача не в том, чтобы сделать их одинаково сильными. Задача — сделать их взаимодополняющими. У каждого бренда должна быть своя роль в воронке выбора, своя ценовая логика и свой уровень обещания. Тогда портфель усиливает выручку, а не размывает её.
— @BrandArchNotes
Архитектура портфеля как инструмент снижения стоимости привлечения в эпоху RevOps
В текущем цикле развития рынков, когда фокус холдингов сместился с погони за первичными лидами (потенциальными клиентами) на RevOps (объединенное управление выручкой), архитектура бренда становится не вопросом эстетики, а вопросом выживаемости бизнес-единиц. Мы наблюдаем закат эпохи бесконечного дробления суббрендов, которые лишь размывают маркетинговый бюджет и усложняют процесс принятия решения для покупателя.
В условиях, когда алгоритмы поисковых систем отдают предпочтение тематическому авторитету, а пользователи всё реже переходят на внешние сайты из выдачи, стратегия «зонтичного» бренда (masterbrand) выигрывает у стратегии разрозненных активов. Когда каждый суббренд в холдинге живет своей жизнью, вы вынуждены инвестировать в продвижение каждой единицы отдельно. Это путь к высокой стоимости привлечения (CAC) и потере эффективности.
Моя практика в управлении портфелями показывает: переход к эндорсмент-модели (поддерживающей модели), где материнский бренд выступает гарантом качества, позволяет сократить расходы на performance (маркетинг с оплатой за результат) до 15-20% на горизонте года. Это происходит за счет накопленного доверия: потребителю проще конвертироваться в сделку, когда он видит знакомый логотип-дескриптор, даже если сам продукт для него новый.
— *Консолидация смыслов важнее объема генерации контента.* В эпоху Zero-click (отсутствия переходов на сайт) ваша задача — сформировать экспертный образ компании в рамках одной экосистемы. Если ваши суббренды не связаны единой архитектурной логикой, вы теряете возможность аккумулировать «авторитет темы» (Topical Authority).
— *Удержание важнее первой покупки.* Снижение среднего чека на 5-8% — сигнал к тому, что клиент выбирает рационально. Он пойдет туда, где бренд-архитектура прозрачна, а путь от покупки к сервису понятен. Когда портфель перегружен, потребитель тратит больше когнитивной энергии на выбор, что в 2026 году равносильно отказу от покупки.
Холдингам пора перестать плодить сущности. Сильная архитектура — это не про то, сколько логотипов у вас в портфеле, а про то, как быстро и дешево клиент понимает, почему он должен купить именно у вас. Вкладывайтесь в чистоту структуры, а не в количество независимых маркетинговых планов. Сейчас выигрывает тот, чья архитектура бренда делает выбор для клиента очевидным, а для системы управления выручкой — измеримым.
— @BrandArchNotes
В текущем цикле развития рынков, когда фокус холдингов сместился с погони за первичными лидами (потенциальными клиентами) на RevOps (объединенное управление выручкой), архитектура бренда становится не вопросом эстетики, а вопросом выживаемости бизнес-единиц. Мы наблюдаем закат эпохи бесконечного дробления суббрендов, которые лишь размывают маркетинговый бюджет и усложняют процесс принятия решения для покупателя.
В условиях, когда алгоритмы поисковых систем отдают предпочтение тематическому авторитету, а пользователи всё реже переходят на внешние сайты из выдачи, стратегия «зонтичного» бренда (masterbrand) выигрывает у стратегии разрозненных активов. Когда каждый суббренд в холдинге живет своей жизнью, вы вынуждены инвестировать в продвижение каждой единицы отдельно. Это путь к высокой стоимости привлечения (CAC) и потере эффективности.
Моя практика в управлении портфелями показывает: переход к эндорсмент-модели (поддерживающей модели), где материнский бренд выступает гарантом качества, позволяет сократить расходы на performance (маркетинг с оплатой за результат) до 15-20% на горизонте года. Это происходит за счет накопленного доверия: потребителю проще конвертироваться в сделку, когда он видит знакомый логотип-дескриптор, даже если сам продукт для него новый.
— *Консолидация смыслов важнее объема генерации контента.* В эпоху Zero-click (отсутствия переходов на сайт) ваша задача — сформировать экспертный образ компании в рамках одной экосистемы. Если ваши суббренды не связаны единой архитектурной логикой, вы теряете возможность аккумулировать «авторитет темы» (Topical Authority).
— *Удержание важнее первой покупки.* Снижение среднего чека на 5-8% — сигнал к тому, что клиент выбирает рационально. Он пойдет туда, где бренд-архитектура прозрачна, а путь от покупки к сервису понятен. Когда портфель перегружен, потребитель тратит больше когнитивной энергии на выбор, что в 2026 году равносильно отказу от покупки.
Холдингам пора перестать плодить сущности. Сильная архитектура — это не про то, сколько логотипов у вас в портфеле, а про то, как быстро и дешево клиент понимает, почему он должен купить именно у вас. Вкладывайтесь в чистоту структуры, а не в количество независимых маркетинговых планов. Сейчас выигрывает тот, чья архитектура бренда делает выбор для клиента очевидным, а для системы управления выручкой — измеримым.
— @BrandArchNotes
Forwarded from Анатолий Винтер - ивенты, аффилейт, жизнь :)
Лонгрид о мемном кейсе Melbet vs Pepper Partners - реально ли оценить в аффилейтке репутационный ущерб в деньгах?
История на $2,000 вряд ли разрушит крупный бренд. Но она вполне может стоить ему сотен тысяч долларов и более, если публично остаётся без внятного решения.
Я в аффилейт-маркетинге более 25 лет, а последние пару лет одно из моих основных направлений - B2B matchmaking. Поэтому я регулярно вижу споры между компаниями о выплатах и претензии, и таких ситуаций в рынке явно становится больше.
Знаю многие кейсы, которые были в итоге решены благополучно до выхода в публичное поле и всегда приятно видеть, когда так происходит, но все больше и больше кейсов, которые не просто выходят в паблик, а еще и очень странным и глупым образом в паблике продолжают долго оставаться и наносить ущерб в то время как имеют очень простые и адекватные для обеих сторон варианты решения.
Вот например про один из таких кейсов писал уже здесь весной.
Если неконструктивны обе стороны (а бывает и так), то можно к этому относиться просто как к развлекательному контенту.
Но когда одна сторона открыта к адекватной коммуникации и поиску оптимального решения, а вторая сторона просто игнорирует проблему, при этом не уходя с рынка в закат, а продолжая тратить огромные бюджеты на PR и маркетинг бренда - это любопытная аномалия.
Сейчас самый заметный в аффилейт рынке пример это кейс Melbet <> Pepper Partners, который уже более месяца развивается в публичном поле и о нем уже писали и многие аффилейт медиа, и отдельные блоги, я наверно один из последних, кто у себя в блоге еще об этом не писал)
Изначальное заявление кейса и описание претензии от Pepper Partners можно почитать здесь.
Очень приличный на мой взгляд разбор со стороны и указание пары простых и логичных вариантов решения ситуации написал Артем Кравченко, можно почитать у него.
А я хочу разобрать эту историю с другой стороны, как можно оценивать репутационные потери от подобных историй непосредственно в деньгах и принимать более взвешенные решения, стоит ли вообще брендам занимать тактику игнорирования и допускать появление и продолжительное обмусоливание таких тем в паблике.
Для мелкого и крупного бренда такие истории могут иметь очень разный эффект, поэтому здесь разберем на примере крупного бренда, так как Melbet в нашем рынке относится именно к таким.
Не знаю конечно их точные цифры затрат на PR в рамках афф рынка (участие в конфах, собственные ивенты, реклама в афф медиа и т.п.), но из того, что вижу как организатор ивентов с приличным опытом, этот бюджет явно измеряется в миллионах $ в год, если не выходит за $10млн+.
Это без PR затрат на прямое привлечение игроков (бренд-амбассадоры, спонсорства футбольных клубов и т.п.), без бюджетов непосредственно на закупку трафика. Только на аффилейтку.
И вот уже более месяца в паблике незакрытый и не откоммуницированный публично кейс на $2k (две тысячи долларов).
В публичной дискуссии сейчас преобладает позиция, что Melbet в этом споре неправы.
Может их развернутая публичная позиция поменяла бы мнение, но ее нет, соответственно на данный момент так.
Какие материальные потери может понести бренд в такой истории?
Многие люди, даже очень опытные и умные, почему-то к таким ситуациям относятся бинарно.
Рухнет бренд (закроется, обанкротится) - значит плохо на них повлиял кейс.
Останется бренд жить и работать как ни в чем не бывало внешне - значит никак не повлияло и может они правильно решили игнорировать, а кто-то вообще решит брать с них пример.
Но это же совсем не так, ситуация не бинарная.
Представим не фактические цифры Melbet, которых у нас нет, а консервативную модель крупного рекламодателя.
Если из-за такого кейса бренд потеряет 10 качественных действующих активных партнёров, либо не привлечёт 10 таких новых партнёров, которые в другой ситуации начали бы с ним работать, последствия уже могут быть кратно выше суммы самого спора.
Я не знаю внутренний LTV партнёра у Melbet. Но если принять для активного опытного аффилейта условные $10,000 LTV, десять таких потерянных партнеров - это уже шестизначная сумма $ недополученного дохода. И это без учёта крупных команд, в случае которых эффект может быть кратно выше и оказаться семизначным.
Даже если в этой модели ошибиться и завысить в несколько раз, сам принцип никуда не исчезает - незакрытый публичный спор на $2,000 в любом случае обойдется бренду многократно дороже этих $2,000.
Цифры конечно я прикинул условные, но рассуждения не виртуальные - я знаю афф команды, которые перестали быть их активными партнерами из-за этого кейса.
Одна известная в рынке команда публично рассказала о своем таком решении в моем чатике про scam-кейсы.
А теперь вернемся к миллионам долларов в год, которые Melbet тратит на публичный PR среди аффов через конфы и прочие активности.
У этих трат же есть определенные ожидаемые и реальные результаты, верно?
На каждый затраченный миллион ожидается определенное количество привлеченных новых партнеров и укрепление лояльности и увеличение оборотов с определенным количеством действующих партнеров.
Вообще без понятия какая там ожидаемая сумма выхлопа на каждый потраченный миллион, поэтому обозначим ожидаемую сумму выхлопа с потраченного на PR миллиона в X.
При таком незакрытом публичном кейсе, вызывающем большой отклик и возмущение в рынке - останется эта сумма выхлопа с PR X без учета прочих факторов или она станет меньше X?
Очевидно станет меньше, доверие к бренду ниже, а значит и вложения в PR дают меньшую отдачу.
Я понимаю, что не все читатели, в том числе заинтересованные, могут дружить с математикой, и особенно понятием математического ожидания на дистанции, но вопрос здесь не только в этике и не только в справедливости конкретной претензии. Это вопрос качества управленческого решения.
Когда бренд инвестирует миллионы в доверие рынка - через конференции, медиа, партнёрские активности и PR, игнорирование аргументированного публичного конфликта снижает отдачу от всех этих вложений. Репутация не выглядит отдельной строкой в P&L, но её потеря вполне превращается в недополученный доход, более дорогой PR и менее лояльных партнёров.
Я искренне надеюсь, что все больше компаний в нашем рынке будут становиться более сознательными и не терять огромные деньги на ровном месте, и если бизнес-этика не зашита в культурный код, то хотя бы из сугубо материальных корыстных соображений начнут вести себя адекватнее)
Всем отличной недели и благоразумия)
История на $2,000 вряд ли разрушит крупный бренд. Но она вполне может стоить ему сотен тысяч долларов и более, если публично остаётся без внятного решения.
Я в аффилейт-маркетинге более 25 лет, а последние пару лет одно из моих основных направлений - B2B matchmaking. Поэтому я регулярно вижу споры между компаниями о выплатах и претензии, и таких ситуаций в рынке явно становится больше.
Знаю многие кейсы, которые были в итоге решены благополучно до выхода в публичное поле и всегда приятно видеть, когда так происходит, но все больше и больше кейсов, которые не просто выходят в паблик, а еще и очень странным и глупым образом в паблике продолжают долго оставаться и наносить ущерб в то время как имеют очень простые и адекватные для обеих сторон варианты решения.
Вот например про один из таких кейсов писал уже здесь весной.
Если неконструктивны обе стороны (а бывает и так), то можно к этому относиться просто как к развлекательному контенту.
Но когда одна сторона открыта к адекватной коммуникации и поиску оптимального решения, а вторая сторона просто игнорирует проблему, при этом не уходя с рынка в закат, а продолжая тратить огромные бюджеты на PR и маркетинг бренда - это любопытная аномалия.
Сейчас самый заметный в аффилейт рынке пример это кейс Melbet <> Pepper Partners, который уже более месяца развивается в публичном поле и о нем уже писали и многие аффилейт медиа, и отдельные блоги, я наверно один из последних, кто у себя в блоге еще об этом не писал)
Изначальное заявление кейса и описание претензии от Pepper Partners можно почитать здесь.
Очень приличный на мой взгляд разбор со стороны и указание пары простых и логичных вариантов решения ситуации написал Артем Кравченко, можно почитать у него.
А я хочу разобрать эту историю с другой стороны, как можно оценивать репутационные потери от подобных историй непосредственно в деньгах и принимать более взвешенные решения, стоит ли вообще брендам занимать тактику игнорирования и допускать появление и продолжительное обмусоливание таких тем в паблике.
Для мелкого и крупного бренда такие истории могут иметь очень разный эффект, поэтому здесь разберем на примере крупного бренда, так как Melbet в нашем рынке относится именно к таким.
Не знаю конечно их точные цифры затрат на PR в рамках афф рынка (участие в конфах, собственные ивенты, реклама в афф медиа и т.п.), но из того, что вижу как организатор ивентов с приличным опытом, этот бюджет явно измеряется в миллионах $ в год, если не выходит за $10млн+.
Это без PR затрат на прямое привлечение игроков (бренд-амбассадоры, спонсорства футбольных клубов и т.п.), без бюджетов непосредственно на закупку трафика. Только на аффилейтку.
И вот уже более месяца в паблике незакрытый и не откоммуницированный публично кейс на $2k (две тысячи долларов).
В публичной дискуссии сейчас преобладает позиция, что Melbet в этом споре неправы.
Может их развернутая публичная позиция поменяла бы мнение, но ее нет, соответственно на данный момент так.
Какие материальные потери может понести бренд в такой истории?
Многие люди, даже очень опытные и умные, почему-то к таким ситуациям относятся бинарно.
Рухнет бренд (закроется, обанкротится) - значит плохо на них повлиял кейс.
Останется бренд жить и работать как ни в чем не бывало внешне - значит никак не повлияло и может они правильно решили игнорировать, а кто-то вообще решит брать с них пример.
Но это же совсем не так, ситуация не бинарная.
Представим не фактические цифры Melbet, которых у нас нет, а консервативную модель крупного рекламодателя.
Если из-за такого кейса бренд потеряет 10 качественных действующих активных партнёров, либо не привлечёт 10 таких новых партнёров, которые в другой ситуации начали бы с ним работать, последствия уже могут быть кратно выше суммы самого спора.
Я не знаю внутренний LTV партнёра у Melbet. Но если принять для активного опытного аффилейта условные $10,000 LTV, десять таких потерянных партнеров - это уже шестизначная сумма $ недополученного дохода. И это без учёта крупных команд, в случае которых эффект может быть кратно выше и оказаться семизначным.
Даже если в этой модели ошибиться и завысить в несколько раз, сам принцип никуда не исчезает - незакрытый публичный спор на $2,000 в любом случае обойдется бренду многократно дороже этих $2,000.
Цифры конечно я прикинул условные, но рассуждения не виртуальные - я знаю афф команды, которые перестали быть их активными партнерами из-за этого кейса.
Одна известная в рынке команда публично рассказала о своем таком решении в моем чатике про scam-кейсы.
А теперь вернемся к миллионам долларов в год, которые Melbet тратит на публичный PR среди аффов через конфы и прочие активности.
У этих трат же есть определенные ожидаемые и реальные результаты, верно?
На каждый затраченный миллион ожидается определенное количество привлеченных новых партнеров и укрепление лояльности и увеличение оборотов с определенным количеством действующих партнеров.
Вообще без понятия какая там ожидаемая сумма выхлопа на каждый потраченный миллион, поэтому обозначим ожидаемую сумму выхлопа с потраченного на PR миллиона в X.
При таком незакрытом публичном кейсе, вызывающем большой отклик и возмущение в рынке - останется эта сумма выхлопа с PR X без учета прочих факторов или она станет меньше X?
Очевидно станет меньше, доверие к бренду ниже, а значит и вложения в PR дают меньшую отдачу.
Я понимаю, что не все читатели, в том числе заинтересованные, могут дружить с математикой, и особенно понятием математического ожидания на дистанции, но вопрос здесь не только в этике и не только в справедливости конкретной претензии. Это вопрос качества управленческого решения.
Когда бренд инвестирует миллионы в доверие рынка - через конференции, медиа, партнёрские активности и PR, игнорирование аргументированного публичного конфликта снижает отдачу от всех этих вложений. Репутация не выглядит отдельной строкой в P&L, но её потеря вполне превращается в недополученный доход, более дорогой PR и менее лояльных партнёров.
Я искренне надеюсь, что все больше компаний в нашем рынке будут становиться более сознательными и не терять огромные деньги на ровном месте, и если бизнес-этика не зашита в культурный код, то хотя бы из сугубо материальных корыстных соображений начнут вести себя адекватнее)
Всем отличной недели и благоразумия)
Telegram
Анатолий Винтер - ивенты, аффилейт, жизнь :)
IndexEmpire vs Affgems
Немного воскресного лонгрида про конфликты в аффилейт сфере, как они на ровном месте могут раздуваться совершенно излишне до аномальных масштабов, и как из них можно, при желании, выходить.
В последние пару недель в различных публичных…
Немного воскресного лонгрида про конфликты в аффилейт сфере, как они на ровном месте могут раздуваться совершенно излишне до аномальных масштабов, и как из них можно, при желании, выходить.
В последние пару недель в различных публичных…
Forwarded from AffPapa! Клуб спящих бизнесменов! Потрачено!
Групповая стадия The International 2026 уже позади, а впереди — главная часть турнира, которую особенно ждут любители ставок на киберспорт: плей-офф с 20 по 23 августа.
Именно сейчас интерес к турниру выходит на максимум — отличный момент, чтобы монетизировать киберспортивный трафик и протестировать альтернативу привычным игровым, iGaming и брендовым запросам.
💸 Только посмотрите на стату партнеров SpinBetter Partners с прошлых заливов на киберспорт: заносы не просто стабильны — они кратно растут.
📌 Читать статью на Medium
💵 Получить оффер: @spinbetter_aff_support
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как собрать архитектуру портфеля брендов за 5 шагов
Если у холдинга растут новые продукты, главный риск — не слабый маркетинг, а смешение ролей брендов. Один бренд начинает тянуть на себе всё: доверие, продажи, репутацию, экономию на продвижении. В 2026 году это особенно опасно: в условиях Zero-click-среды и слабой роли чистого informational SEO выигрывают не самые шумные, а самые понятные бренды.
Рабочая схема на этой неделе:
— Зафиксируйте роли всех брендов в одном листе: основной бренд, суббренд, продуктовый бренд, сервисный бренд, региональный бренд. Для каждого ответьте: он про охват, доверие, частоту покупки или защиту от риска?
— Проверьте, нет ли дублирования. Если два бренда закрывают одну и ту же задачу в одной аудитории, один из них надо либо усилить как нишевый, либо выводить из активного использования.
— Определите модель связи. Всего три базовых варианта: единый бренд, эндорсмент-модель (когда основной бренд подтверждает качество суббренда) и дом бренд-архитектуры (когда бренды живут отдельно). Не смешивайте их внутри одной категории без причины.
— Назначьте правила перехода между брендами. Где клиент видит материнский бренд, где — продуктовый, кто отвечает за обещание, кто — за сервис, кто — за повторную покупку. Это важно и для RevOps: маркетинг, продажи и клиентский успех должны работать с одной схемой передачи спроса.
— Проверьте архитектуру на масштабирование. Если завтра появится ещё один продукт, куда он встанет: под существующий бренд, рядом с ним или как отдельная единица? Если ответа нет, архитектура не управляется, а сложилась случайно.
Хорошая портфельная архитектура не украшает группу компаний. Она снижает стоимость вывода новых продуктов, убирает каннибализацию и делает бренд понятным для рынка и для внутренней команды.
— @BrandArchNotes
Если у холдинга растут новые продукты, главный риск — не слабый маркетинг, а смешение ролей брендов. Один бренд начинает тянуть на себе всё: доверие, продажи, репутацию, экономию на продвижении. В 2026 году это особенно опасно: в условиях Zero-click-среды и слабой роли чистого informational SEO выигрывают не самые шумные, а самые понятные бренды.
Рабочая схема на этой неделе:
— Зафиксируйте роли всех брендов в одном листе: основной бренд, суббренд, продуктовый бренд, сервисный бренд, региональный бренд. Для каждого ответьте: он про охват, доверие, частоту покупки или защиту от риска?
— Проверьте, нет ли дублирования. Если два бренда закрывают одну и ту же задачу в одной аудитории, один из них надо либо усилить как нишевый, либо выводить из активного использования.
— Определите модель связи. Всего три базовых варианта: единый бренд, эндорсмент-модель (когда основной бренд подтверждает качество суббренда) и дом бренд-архитектуры (когда бренды живут отдельно). Не смешивайте их внутри одной категории без причины.
— Назначьте правила перехода между брендами. Где клиент видит материнский бренд, где — продуктовый, кто отвечает за обещание, кто — за сервис, кто — за повторную покупку. Это важно и для RevOps: маркетинг, продажи и клиентский успех должны работать с одной схемой передачи спроса.
— Проверьте архитектуру на масштабирование. Если завтра появится ещё один продукт, куда он встанет: под существующий бренд, рядом с ним или как отдельная единица? Если ответа нет, архитектура не управляется, а сложилась случайно.
Хорошая портфельная архитектура не украшает группу компаний. Она снижает стоимость вывода новых продуктов, убирает каннибализацию и делает бренд понятным для рынка и для внутренней команды.
— @BrandArchNotes
Эндорсмент — не подпись под суббрендом, а контракт на смысл
Я всё чаще вижу одну и ту же ошибку в холдингах: материнский бренд «подписывает» суббренд, но не берёт на себя никаких обязательств. В результате на упаковке есть имя, а в голове рынка — разрыв: кто за что отвечает, почему этому продукту можно доверять и где проходит граница между общей репутацией и собственной ролью дочернего бренда.
Для директора по маркетингу это не вопрос дизайна. Это вопрос архитектуры портфеля.
Эндорсмент-модель работает только тогда, когда у неё есть три слоя:
— ясная роль материнского бренда: гарантирует ли он качество, экспертизу, доступ к ресурсам или только «крыша»;
— чёткая автономия суббренда: в чём он может быть резким, нишевым, экспериментальным;
— измеримая зона переноса доверия: что именно материнский бренд усиливает, а что — наоборот, может размыть.
Моя практика показывает: в портфелях с 4–7 брендами почти всегда хотя бы один суббренд живёт в режиме ложного эндорсмента. Формально он «поддержан» холдингом, но по факту не получает ни медиаподдержки, ни единой продуктовой логики, ни смысла для клиента. Такой бренд не строит капитал — он занимает место в коммуникации.
В 2026 году это особенно заметно. Когда информационный трафик уходит в AI-overviews, а ценность смещается в topical authority — тематическую авторитетность, рынок быстрее считывает не громкость бренда, а стройность системы. Если портфель собран небрежно, это видно не только людям, но и поисковым моделям, и партнёрам, и продавцам в канале.
Мой вывод простой: эндорсмент нужно проектировать как управленческий инструмент, а не как декоративный элемент. Если материнский бренд не готов быть гарантом смысла, качества и управляемой репутации, лучше честная автономия, чем фальшивая поддержка.
— @BrandArchNotes
Я всё чаще вижу одну и ту же ошибку в холдингах: материнский бренд «подписывает» суббренд, но не берёт на себя никаких обязательств. В результате на упаковке есть имя, а в голове рынка — разрыв: кто за что отвечает, почему этому продукту можно доверять и где проходит граница между общей репутацией и собственной ролью дочернего бренда.
Для директора по маркетингу это не вопрос дизайна. Это вопрос архитектуры портфеля.
Эндорсмент-модель работает только тогда, когда у неё есть три слоя:
— ясная роль материнского бренда: гарантирует ли он качество, экспертизу, доступ к ресурсам или только «крыша»;
— чёткая автономия суббренда: в чём он может быть резким, нишевым, экспериментальным;
— измеримая зона переноса доверия: что именно материнский бренд усиливает, а что — наоборот, может размыть.
Моя практика показывает: в портфелях с 4–7 брендами почти всегда хотя бы один суббренд живёт в режиме ложного эндорсмента. Формально он «поддержан» холдингом, но по факту не получает ни медиаподдержки, ни единой продуктовой логики, ни смысла для клиента. Такой бренд не строит капитал — он занимает место в коммуникации.
В 2026 году это особенно заметно. Когда информационный трафик уходит в AI-overviews, а ценность смещается в topical authority — тематическую авторитетность, рынок быстрее считывает не громкость бренда, а стройность системы. Если портфель собран небрежно, это видно не только людям, но и поисковым моделям, и партнёрам, и продавцам в канале.
Мой вывод простой: эндорсмент нужно проектировать как управленческий инструмент, а не как декоративный элемент. Если материнский бренд не готов быть гарантом смысла, качества и управляемой репутации, лучше честная автономия, чем фальшивая поддержка.
— @BrandArchNotes
Forwarded from ПОКЕРОК Partners
$80 за FTD на СНГ — казино-оффер от ПОКЕРОК Partners
Ищете новый оффер для теста? Рассказываем, что предлагаем партнёрам:
• CPA $80 за FTD на все гео СНГ
• $100 к первой выплате для новых аффилиатов
• 5% по саб-реферальной программе
• прозрачная статистика в партнёрском кабинете
• поддержка личного менеджера
Принимаем различные источники: social, мессенджеры, YouTube / Twitch / Kick, SEO, PPC, in-app и медийный трафик.
В казино ПОКЕРОК также доступна GG99 — линейка из 20+ игр с RTP 99%, включая слоты, настольные игры, видеопокер и аркады. Это весомое преимущество для новых игроков в дополнение к приветственным бонусам.
И ещё один повод подключиться уже сейчас: 27 августа состоится Friendly Tournament для партнёров ПОКЕРОК Partners. Успейте подключиться до 25 августа, чтобы принять участие!
Присоединяйтесь к ПОКЕРОК Partners и начинайте зарабатывать на своём трафике уже сейчас!
Ищете новый оффер для теста? Рассказываем, что предлагаем партнёрам:
• CPA $80 за FTD на все гео СНГ
• $100 к первой выплате для новых аффилиатов
• 5% по саб-реферальной программе
• прозрачная статистика в партнёрском кабинете
• поддержка личного менеджера
Принимаем различные источники: social, мессенджеры, YouTube / Twitch / Kick, SEO, PPC, in-app и медийный трафик.
В казино ПОКЕРОК также доступна GG99 — линейка из 20+ игр с RTP 99%, включая слоты, настольные игры, видеопокер и аркады. Это весомое преимущество для новых игроков в дополнение к приветственным бонусам.
И ещё один повод подключиться уже сейчас: 27 августа состоится Friendly Tournament для партнёров ПОКЕРОК Partners. Успейте подключиться до 25 августа, чтобы принять участие!
Присоединяйтесь к ПОКЕРОК Partners и начинайте зарабатывать на своём трафике уже сейчас!
Архитектура портфеля как инструмент защиты выручки в эпоху RevOps
В 2026 году классическая модель управления брендами, завязанная на охватных показателях, окончательно теряет свою эффективность. Для директора по маркетингу в холдинге это означает одно: роль архитектуры портфеля смещается из плоскости «красивой витрины» в плоскость операционного управления прибылью.
В условиях, когда лидогенерация (привлечение потенциальных клиентов) трансформируется в RevOps (систему управления выручкой, объединяющую маркетинг, продажи и клиентский сервис), суббренды внутри структуры холдинга больше не могут позволить себе автономное существование. Главная ошибка сегодня — попытка растить каждый актив как независимую боевую единицу. При снижении среднего чека в e-com на 5-8% и усложнении путей атрибуции (определения источника конверсии), содержание «зоопарка» из десятков слабо связанных брендов становится финансово невыгодным.
Как это выглядит на практике?
— Избыточное дробление активов размывает Topical Authority (авторитетность тематики). В мире поисковых систем, перешедших на AI-обзоры, холдинг должен выступать единым экспертным узлом. Если ваши суббренды конкурируют за одни и те же запросы или сегменты аудитории, вы не просто платите за трафик дважды, вы девальвируете собственный авторитет.
— Модель эндорсмента (поддержки материнским брендом) становится инструментом удержания. В эпоху Zero-click (потребления информации без перехода на сайт), когда клиент получает ответ на свой запрос прямо в выдаче, доверие к головному бренду — это единственный капитал, который конвертируется в LTV (пожизненную ценность клиента).
Мое наблюдение: холдинги, которые в последние два года провели ревизию портфеля и сократили количество потребительских брендов в пользу усиления «материнского» зонтика или четкой специализации суббрендов, демонстрируют на 15-20% более высокую эффективность Retention (удержания) при снижении маркетинговых затрат на привлечение.
Архитектура бренда сегодня — это не про нейминг, а про экономическую целесообразность. Маркетинг обязан понимать, какой актив в портфеле является «инвестиционным», а какой — «доходным». Если у вас нет четкого ответа, как именно каждый суббренд вносит вклад в общую RevOps-матрицу холдинга, значит, вы управляете случайным набором сущностей, а не стратегическим портфелем. Пришло время жесткой консолидации и фокусировки на тех точках, где авторитет бренда напрямую транслируется в маржинальную выручку.
— @BrandArchNotes
В 2026 году классическая модель управления брендами, завязанная на охватных показателях, окончательно теряет свою эффективность. Для директора по маркетингу в холдинге это означает одно: роль архитектуры портфеля смещается из плоскости «красивой витрины» в плоскость операционного управления прибылью.
В условиях, когда лидогенерация (привлечение потенциальных клиентов) трансформируется в RevOps (систему управления выручкой, объединяющую маркетинг, продажи и клиентский сервис), суббренды внутри структуры холдинга больше не могут позволить себе автономное существование. Главная ошибка сегодня — попытка растить каждый актив как независимую боевую единицу. При снижении среднего чека в e-com на 5-8% и усложнении путей атрибуции (определения источника конверсии), содержание «зоопарка» из десятков слабо связанных брендов становится финансово невыгодным.
Как это выглядит на практике?
— Избыточное дробление активов размывает Topical Authority (авторитетность тематики). В мире поисковых систем, перешедших на AI-обзоры, холдинг должен выступать единым экспертным узлом. Если ваши суббренды конкурируют за одни и те же запросы или сегменты аудитории, вы не просто платите за трафик дважды, вы девальвируете собственный авторитет.
— Модель эндорсмента (поддержки материнским брендом) становится инструментом удержания. В эпоху Zero-click (потребления информации без перехода на сайт), когда клиент получает ответ на свой запрос прямо в выдаче, доверие к головному бренду — это единственный капитал, который конвертируется в LTV (пожизненную ценность клиента).
Мое наблюдение: холдинги, которые в последние два года провели ревизию портфеля и сократили количество потребительских брендов в пользу усиления «материнского» зонтика или четкой специализации суббрендов, демонстрируют на 15-20% более высокую эффективность Retention (удержания) при снижении маркетинговых затрат на привлечение.
Архитектура бренда сегодня — это не про нейминг, а про экономическую целесообразность. Маркетинг обязан понимать, какой актив в портфеле является «инвестиционным», а какой — «доходным». Если у вас нет четкого ответа, как именно каждый суббренд вносит вклад в общую RevOps-матрицу холдинга, значит, вы управляете случайным набором сущностей, а не стратегическим портфелем. Пришло время жесткой консолидации и фокусировки на тех точках, где авторитет бренда напрямую транслируется в маржинальную выручку.
— @BrandArchNotes
Forwarded from TopX Partners
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Пока все пересылали мемы и спорили, приедет ли Канье в Питер, билеты на его шоу раскупили буквально за пару часов...
Но мы подумали о наших подписчиках заранее и подготовились к солдауту за вас!
→ На концерт КАНЬЕ УЭСТА В ОКТЯБРЕ ←
УСЛОВИЯ ПРОЩЕ САМЫХ ПРОСТЫХ:
👋 Быть подписанным на наш канал: @topxpartners👋 Нажать на кнопку «ХОЧУ НА КАНЬЕ» под этим постом⬇️
Всё, больше делать ничего не нужно! Просто жди 08.10 и забери свой билет на это легендарное событие.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from high profit — low life
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Вечер перестает быть томным — у JUST новый CMO
Сегодня пяр-контора Джастов запустила очередной стрим-духовку о том, как легко оставаться креативным, когда в компании дохуя денег.
И все забили бы на него хуй, если бы не одна пикантная подробность — новым CMO в их конторе стал сам Евгений Юрьич.
Поздравим с назначением! Наконец-то среди этих бездарей появилась настоящая звезда маркетинга. Тем временем их состав пиздодуев, если верить достоверному источнику, не справился блять даже с банальным прогревом к этому великому назначению.
И условия дали хуевые:
Ну наконец-то в сфере кто-то получил работу! А не под зад и за порог нахуй.
High Profit — Low Life | Прислать сплетню
Сегодня пяр-контора Джастов запустила очередной стрим-духовку о том, как легко оставаться креативным, когда в компании дохуя денег.
И все забили бы на него хуй, если бы не одна пикантная подробность — новым CMO в их конторе стал сам Евгений Юрьич.
Поздравим с назначением! Наконец-то среди этих бездарей появилась настоящая звезда маркетинга. Тем временем их состав пиздодуев, если верить достоверному источнику, не справился блять даже с банальным прогревом к этому великому назначению.
На самом дели анонс должен был быть в сентябре, но Зуев зачем то решил начать прогрев раньше и прямо на Ютуб трансляции стрима предложил мне стать их CMO!
И условия дали хуевые:
Зарплата для меня никогда не была принципиальной и их 8 000$ в месяц + KPI мне сильно жизнь не изменят, и от этого еще легче, даже если что то не пойдет я ни хуя не потеряю ну и иду я туда не ради денег ( 8к, ало, что? корм кошкам купить? )
Ну наконец-то в сфере кто-то получил работу! А не под зад и за порог нахуй.
High Profit — Low Life | Прислать сплетню
Forwarded from AffPapa! Клуб спящих бизнесменов! Потрачено!
VELORA — новый бренд от MOTOR PARTNERS!
GEO: RU
🙂 Что получает партнер?
🔥 Станьте участником акции HOT SHARE от VELORA на эксклюзивных условиях:
🪙 Для игроков - розыгрыш 1кг золота, стоимостью в 132.000$
🪙 Для партнеров - сообщи промо PACAN и получи +10% к RS
✉️ Пиши менеджеру и начни лить трафик уже сегодня: @velora_partners
GEO: RU
✔️Новый бренд с чистой базой для эффективного старта
✔️Стабильные платежки (мин. депозит ₽100–300)
✔️Гибкие модели сотрудничества под любые источники трафика
➤ RevShare до 70%
➤ CPA до 120$
➤ Hybrid до $50 CPA + 50% RS
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from high profit — low life
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Вечер перестает быть томным — у JUST новый CMO
Сегодня пяр-контора Джастов запустила очередной стрим-духовку о том, как легко оставаться креативным, когда в компании дохуя денег.
И все забили бы на него хуй, если бы не одна пикантная подробность — новым CMO в их конторе стал сам Евгений Юрьич.
Поздравим с назначением! Наконец-то среди этих бездарей появилась настоящая звезда маркетинга. Тем временем их состав пиздодуев, если верить достоверному источнику, не справился блять даже с банальным прогревом к этому великому назначению.
И условия дали хуевые:
Ну наконец-то в сфере кто-то получил работу! А не под зад и за порог нахуй.
High Profit — Low Life | Прислать сплетню
Сегодня пяр-контора Джастов запустила очередной стрим-духовку о том, как легко оставаться креативным, когда в компании дохуя денег.
И все забили бы на него хуй, если бы не одна пикантная подробность — новым CMO в их конторе стал сам Евгений Юрьич.
Поздравим с назначением! Наконец-то среди этих бездарей появилась настоящая звезда маркетинга. Тем временем их состав пиздодуев, если верить достоверному источнику, не справился блять даже с банальным прогревом к этому великому назначению.
На самом дели анонс должен был быть в сентябре, но Зуев зачем то решил начать прогрев раньше и прямо на Ютуб трансляции стрима предложил мне стать их CMO!
И условия дали хуевые:
Зарплата для меня никогда не была принципиальной и их 8 000$ в месяц + KPI мне сильно жизнь не изменят, и от этого еще легче, даже если что то не пойдет я ни хуя не потеряю ну и иду я туда не ради денег ( 8к, ало, что? корм кошкам купить? )
Ну наконец-то в сфере кто-то получил работу! А не под зад и за порог нахуй.
High Profit — Low Life | Прислать сплетню
Суббренды «с запасом» под AI-overviews: как холдинги пересобирают портфель
Последний месяц в холдингах заметил повторяющийся паттерн в архитектуре портфелей: суббренды формируют не столько под коммуникацию, сколько под разные сценарии распознавания бренда поисковыми системами и ответами AI. Речь не про переименование ради переименования, а про то, как унифицируют смысловые «якоря» — название категории, формулировку ценности, состав доказательств — чтобы AI-overviews могли стабильно извлекать информацию без длинных навигационных цепочек.
На практике это выглядит так:
— у каждого суббренда появляется «технический профиль» (что решаем, кому, в каких контекстах), который живёт рядом с brand-платформой;
— эндорсмент-модели чаще становятся более явными: общий бренд задаёт рамку, а суббренд уточняет роль (интегратор, производство, сервис);
— растёт доля контента с собственной экспертизой автора: не «серии постов», а отдельные смысловые блоки, которые можно подхватить как ответ.
Вопрос: вы это тоже видите у своих команд — или пока фокус остаётся на сайте/лидогенерации, а не на «машиночитаемом» позиционировании для ответов?
— @BrandArchNotes
Последний месяц в холдингах заметил повторяющийся паттерн в архитектуре портфелей: суббренды формируют не столько под коммуникацию, сколько под разные сценарии распознавания бренда поисковыми системами и ответами AI. Речь не про переименование ради переименования, а про то, как унифицируют смысловые «якоря» — название категории, формулировку ценности, состав доказательств — чтобы AI-overviews могли стабильно извлекать информацию без длинных навигационных цепочек.
На практике это выглядит так:
— у каждого суббренда появляется «технический профиль» (что решаем, кому, в каких контекстах), который живёт рядом с brand-платформой;
— эндорсмент-модели чаще становятся более явными: общий бренд задаёт рамку, а суббренд уточняет роль (интегратор, производство, сервис);
— растёт доля контента с собственной экспертизой автора: не «серии постов», а отдельные смысловые блоки, которые можно подхватить как ответ.
Вопрос: вы это тоже видите у своих команд — или пока фокус остаётся на сайте/лидогенерации, а не на «машиночитаемом» позиционировании для ответов?
— @BrandArchNotes
Forwarded from AffPapa! Клуб спящих бизнесменов! Потрачено!
VELORA — новый бренд от MOTOR PARTNERS!
GEO: RU
🙂 Что получает партнер?
🔥 Станьте участником акции HOT SHARE от VELORA на эксклюзивных условиях:
🪙 Для игроков - розыгрыш 1кг золота, стоимостью в 132.000$
🪙 Для партнеров - сообщи промо PACAN и получи +10% к RS
✉️ Пиши менеджеру и начни лить трафик уже сегодня: @velora_partners
GEO: RU
✔️Новый бренд с чистой базой для эффективного старта
✔️Стабильные платежки (мин. депозит ₽100–300)
✔️Гибкие модели сотрудничества под любые источники трафика
➤ RevShare до 70%
➤ CPA до 120$
➤ Hybrid до $50 CPA + 50% RS
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from AffPapa! Клуб спящих бизнесменов! Потрачено!
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Совсем скоро запуск ШЕСТОГО проекта на RU GEO от создателей APEX, EVA, KUSH, BANDA и LEEBET!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from AffPapa! Клуб спящих бизнесменов! Потрачено!
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Совсем скоро запуск ШЕСТОГО проекта на RU GEO от создателей APEX, EVA, KUSH, BANDA и LEEBET!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from AffPapa! Клуб спящих бизнесменов! Потрачено!
Там Бласк придумал сканировать/скриншотить сайты что бы мониторить размещения, по сути они нашли все сайты аффилиатов, каждый день скриншотят их и фиксируют, что бы контролировать размещения слота
ЧТо бы избежать хуйни когда менеджер раз в квартал присылает тебе один скрин "всё супер, лого стоит" — а по факту оно там провисело два дня из тридцати, и ты про это узнаёшь только когда партнёр уже слился
Пока выкатывают вроде как только Бразилию, но на очереди и другие ГЕО! Плюсы очевидны:
• смотреть на конкурентов (в Бразилии мы нашли 315 сайтов)
• смотреть, кто размещается у конкурентов
• смотреть обьем трафика
Тоже самое вайб кодить в NeBlask я не планирую, может чуть попозже, когда они все ГЕО выкатят и я смогу просто собрать все сайты котоыре они мониторят, короче если это кому надо, идем в Blask! А NeBlask подтянется позже!
P.S. На скрине - размещение бренда Bet da Sorte
ЧТо бы избежать хуйни когда менеджер раз в квартал присылает тебе один скрин "всё супер, лого стоит" — а по факту оно там провисело два дня из тридцати, и ты про это узнаёшь только когда партнёр уже слился
Пока выкатывают вроде как только Бразилию, но на очереди и другие ГЕО! Плюсы очевидны:
• смотреть на конкурентов (в Бразилии мы нашли 315 сайтов)
• смотреть, кто размещается у конкурентов
• смотреть обьем трафика
Тоже самое вайб кодить в NeBlask я не планирую, может чуть попозже, когда они все ГЕО выкатят и я смогу просто собрать все сайты котоыре они мониторят, короче если это кому надо, идем в Blask! А NeBlask подтянется позже!
P.S. На скрине - размещение бренда Bet da Sorte
Архитектура портфеля в эпоху фокуса на выручку: как провести аудит суббрендов
В условиях перехода к модели RevOps (общая ответственность маркетинга и продаж за доход), содержание избыточного портфеля суббрендов становится непозволительной роскошью. Если ваш холдинг тратит ресурсы на поддержку сущностей, которые не вносят вклад в LTV (пожизненную ценность клиента) или не усиливают головной бренд, пришло время для структурной оптимизации.
Чтобы оценить эффективность текущей архитектуры, выполните следующие шаги:
— Проведите сегментацию суббрендов по методу вклада в маржинальный доход. Исключите из анализа маркетинговые расходы и сфокусируйтесь на чистом вкладе в прибыль с учетом стоимости привлечения клиента по модели attribution (атрибуции), учитывающей влияние всех точек контакта, а не только последнего клика.
— Проверьте каждый бренд на соответствие Topical Authority (тематическому авторитету). В эпоху, когда AI-обзоры формируют мнение аудитории, размытие смыслов между суббрендами снижает ваш рейтинг в экспертных нишах. Если два суббренда конкурируют за одни и те же запросы в поисковых системах, их следует объединить или четко разграничить по функциональным ролям.
— Оцените эндорсмент-модель (систему поддержки головным брендом). Определите, какие суббренды критически зависят от материнской компании (например, используют общую базу контрагентов или доверие к корпоративному имени), а какие могут существовать автономно.
— Примените фильтр «сокращения чека». Если суббренд ориентирован на массовый сегмент, где потребительская способность снижается, оцените, можно ли перевести его в формат линейки внутри головного бренда. Это позволит консолидировать маркетинговый бюджет и сфокусироваться на удержании клиентской базы.
— Сформируйте план «вывода из эксплуатации». Не обязательно закрывать суббренд. Рассмотрите превращение его в продуктовую линейку или функцию внутри основного бренда. Это высвободит ресурсы для инвестиций в те направления, которые напрямую влияют на совокупную выручку холдинга.
На текущей неделе ваша задача — не перерисовать структуру, а выявить сущности, которые съедают внимание клиента и бюджетные ресурсы, не обеспечивая при этом роста экспертизы или маржинальности. *Эффективная архитектура сегодня — это та, что упрощает путь клиента к покупке, а не усложняет внутреннюю отчетность холдинга.*
— @BrandArchNotes
В условиях перехода к модели RevOps (общая ответственность маркетинга и продаж за доход), содержание избыточного портфеля суббрендов становится непозволительной роскошью. Если ваш холдинг тратит ресурсы на поддержку сущностей, которые не вносят вклад в LTV (пожизненную ценность клиента) или не усиливают головной бренд, пришло время для структурной оптимизации.
Чтобы оценить эффективность текущей архитектуры, выполните следующие шаги:
— Проведите сегментацию суббрендов по методу вклада в маржинальный доход. Исключите из анализа маркетинговые расходы и сфокусируйтесь на чистом вкладе в прибыль с учетом стоимости привлечения клиента по модели attribution (атрибуции), учитывающей влияние всех точек контакта, а не только последнего клика.
— Проверьте каждый бренд на соответствие Topical Authority (тематическому авторитету). В эпоху, когда AI-обзоры формируют мнение аудитории, размытие смыслов между суббрендами снижает ваш рейтинг в экспертных нишах. Если два суббренда конкурируют за одни и те же запросы в поисковых системах, их следует объединить или четко разграничить по функциональным ролям.
— Оцените эндорсмент-модель (систему поддержки головным брендом). Определите, какие суббренды критически зависят от материнской компании (например, используют общую базу контрагентов или доверие к корпоративному имени), а какие могут существовать автономно.
— Примените фильтр «сокращения чека». Если суббренд ориентирован на массовый сегмент, где потребительская способность снижается, оцените, можно ли перевести его в формат линейки внутри головного бренда. Это позволит консолидировать маркетинговый бюджет и сфокусироваться на удержании клиентской базы.
— Сформируйте план «вывода из эксплуатации». Не обязательно закрывать суббренд. Рассмотрите превращение его в продуктовую линейку или функцию внутри основного бренда. Это высвободит ресурсы для инвестиций в те направления, которые напрямую влияют на совокупную выручку холдинга.
На текущей неделе ваша задача — не перерисовать структуру, а выявить сущности, которые съедают внимание клиента и бюджетные ресурсы, не обеспечивая при этом роста экспертизы или маржинальности. *Эффективная архитектура сегодня — это та, что упрощает путь клиента к покупке, а не усложняет внутреннюю отчетность холдинга.*
— @BrandArchNotes