Архитектура суббрендов «под AI-ответы»: как холдинги перестраивают витрину

За последний месяц в холдингах заметен один и тот же паттерн: суббренды все чаще «прикручивают» не под продуктовую линейку, а под смысловые запросы, которые собирает AI-обзор (выдача, где ответ формируется из нескольких источников). Маркетинг перестаёт жить только на уровне посадочной и начинает проектировать контент как единицу, из которой можно собрать краткий ответ: отдельные страницы или кластеры тем закрепляют за конкретным суббрендом, а затем эти кластеры связывают с общей платформой мастер-бренда через выдержанные формулировки.

На практике это видно по трём признакам:
— растёт доля материалов с повторяемыми структурами (определение → ограничения → сценарии → сравнение вариантов) внутри зон ответственности суббренда
— в endorсment-моделях чаще усиливают «указатель происхождения» (как именно мастер-бренд подтверждает компетенцию), но без агрессивного объединения в один бренд
— в навигации и внутренних перелинковках появляется логика «тематических коридоров», а не только «каталогов услуг»

Смотрите ли вы у себя в портфелях то же самое: что суббренд начинает определяться тем, *как о нём формируют ответ*, а не тем, как он продаёт в первичный клик?

— @BrandArchNotes

Суббренд как фильтр, а не витрина

За последний месяц чаще видно один и тот же паттерн в портфельных компаниях: суббренды перестают жить как «ещё один логотип» и начинают выполнять роль фильтра для конкретной аудитории, канала или задачи. На уровне архитектуры это проявляется очень тихо: у одного бренда — отдельный тон в B2B-коммуникациях, у другого — упрощённое название для performance-воронки, у третьего — эндорсмент везде, кроме точки входа.

Особенно заметно это там, где у холдинга несколько продуктовых линий с разной экономикой и разным сроком сделки. В одном контуре остаётся имя материнского бренда, в другом — дочерний бренд живёт почти автономно, но с аккуратной подписью-эндорсментом. При этом в аналитике всё чаще смотрят не на «узнаваемость вообще», а на то, как архитектура влияет на переход между каналами, retention и повторные касания.

У вас сейчас суббренды тоже чаще работают как фильтр?

— @BrandArchNotes

**Эндорсмент или равноправный союз: что выгоднее холдингу**

Когда в портфеле появляется новый бренд, CMO холдинга выбирает между двумя полюсами. Классический эндорсмент даёт быстрый перенос доверия, но привязывает суббренд к материнскому имени. Равноправный бренд-союз (co-branding) оставляет самостоятельность, но требует вдвое больше инвестиций в смыслы.

Какая архитектура побеждает в 2026?

ВАРИАНТЫ:
1. Master brand с эндорсментом — флагман тянет за собой
2. House of brands — каждый сам за себя
3. Гибрид: эндорсмент только в премиум-сегменте
4. Co-branding как основной формат запусков

— @BrandArchNotes

Эндорсмент-модели в портфеле холдинга: как “одобрение” бренда превращается в управляемый актив

В 2026-м стало сложнее “добывать” спрос за счет громких формулировок и последнего клика. Пользователь не просто выбирает бренд — он сканирует систему доверия: кто за это отвечает, какой у компании опыт, насколько предсказуем результат. Поэтому в портфелях холдингов всё чаще выигрывает не “кто громче”, а “кто в какой связке”. И ключевой инструмент здесь — эндорсмент-модели: когда один бренд публично подкрепляет другой.

В теории эндорсмент — это красивая подпись на макете (“поддержано…”, “при участии…”). На практике это архитектурный механизм. Он определяет: где заканчивается ответственность бренда-энда, как растут риски, и какие метрики можно масштабировать без провалов.

Ниже разберем, какие эндорсмент-модели реально работают в портфеле, и как их проектировать, чтобы бренд был управляемым активом, а не костылем к переговорам с продуктовой командой.

Раздел 1. Эндорсмент — это договор об ответственности, а не логотип рядом
Тезис: эндорсмент-модель задаёт, *кто “держит обещание”*, и поэтому должна быть согласована с операционными ролями, а не только с визуалом.

Пример: в холдинге есть головной бренд (уровень доверия) и продуктовые линейки (уровень релевантности). Если новый суббренд выходит в сегмент с более жесткими ожиданиями по качеству (например, B2B-сервис с SLA), а эндорсмент “держит” только маркетинг, возникают разрывы в ожиданиях. Клиент воспринимает обещание как корпоративное, а фактическая доставка — продуктовая. Итог — рост обращений в поддержку, падение оценок по качеству и “отложенный ущерб” главному бренду.

Как это решают архитектурно:
— выбирают модель эндорсмента по уровню операционного контроля
— закрепляют, что именно подтверждает бренд-энда (методология, стандарты, аудит поставщиков, обучение, гарантийные условия)
— превращают подтверждение в измеримые элементы: контрольные точки качества, SLA, регулярность пересмотра стандартов

Если вы строите бренд-портфель для долгой дистанции, важно заранее принять: эндорсмент — это не косметика, это механизм снижения информационного риска. А в 2026-м, когда пользователю нужны доверительные ориентиры в AI-overviews и обзорах, этот риск становится еще заметнее: система автоматически “привязывает” вас к контексту доверия.

Раздел 2. 4 рабочие модели эндорсмента в портфеле холдинга
Тезис: большинство успешных портфелей комбинируют 4 базовые модели, потому что они отвечают разным типам задач — от доверия до снижения риска.

Модель 1 — “Корпоративный бренд как гарант” (endorser-level = высокий)
Когда подходит: новый бизнес, репутационно чувствительная категория, первые волны масштабирования.
Пример: крупная сервисная группа запускает новый продукт в смежной отрасли. Она использует главную марку как гаранта стандартов (обучение персонала, единые регламенты). Так проще пройти период, когда генерация спроса через “чистый informational SEO” слабее влияет на решение, а доверие важнее.

Модель 2 — “Суббренд с корпоративным подтверждением” (контролируемый средний уровень)
Когда подходит: зрелые категории, где продуктовая экспертиза решает больше, чем “имя компании”.
Пример: у холдинга есть технологический бренд внутри группы, который выпускает отраслевое решение. В рекламе и коммуникациях он сохраняет свою индивидуальность, но корпоративный бренд выступает как подтверждение надежности (например, через упоминание корпоративных стандартов обслуживания и гарантийных обязательств). Это помогает не “размыть” суббренд, но и не отпустить его в мир без доверительной опоры.

Модель 3 — “Ко-брандинг как совместная ценность” (особенность: два источника силы)
Когда подходит: объединение компетенций, где оба бренда дают значимый вклад.
Пример: платформа интегрирует сервисы двух направлений холдинга. Вместо того чтобы конкурировать за внимание, они “сшиваются” в одном сообщении: один бренд отвечает за методологию, второй — за технологическую часть. Для B2B это особенно удобно: на уровне презентаций клиенту проще объяснить закупочную ценность через две понятные опор
…

Суббренд в холдинге: чек-лист запуска без размывания портфеля

Перед тем как придумывать имя и визуал, зафиксируйте логику места суббренда в портфеле: кому продаём, какой опыт гарантируем и что именно не меняем.

— Определите роль суббренда в архитектуре (end-to-end или витрина линейки)
Суббренд должен решать одну задачу: отдельная аудитория, отдельный сегмент потребностей или отдельная форма сервиса. Остальное — в материнском бренде.

— Зафиксируйте «право на отличия»: что суббренд может менять, а что — нет
Согласуйте правила: тон коммуникации, форматы доказательств, уровни обещаний, продуктовая терминология, стандарты сервиса. Всё, что влияет на ожидания, обязательно закрепляется заранее.

— Спроектируйте endorsement-модель (отсылка к материнскому бренду)
Выберите степень связи: доверие через бренд-родителя, через экспертизу холдинга, или через отдельного профильного лидера/компетенцию. Затем зафиксируйте, как это будет отображаться в упаковке и вендорных материалах.

— Упакуйте доказательства в контур Topical Authority (авторская экспертиза, а не объём)
В 2026 растёт влияние обзоров ИИ и общее доверие к темам. Для суббренда подготовьте набор «смысловых якорей»: методики, сравнения подходов, стандарты качества, кейсы с понятной логикой выбора.

— Разведите воронку по RevOps-учёту: что приносит маркетинг, что — продажи, что — customer success
Для каждого этапа (MQL/SQL уже слабее, чем раньше) определите метрику результата: квалификация, скорость сделки, удержание, повторные покупки/контракты. Суббренд не должен «забирать» весь KPI — он должен давать ожидаемый вклад.

— Установите правила нейминга и поисковой навигации
Суббренд обязан быть обнаруживаемым: единая система названий, одинаковые шаблоны описаний, повторяемые ключевые смысловые фразы для страниц-сущностей. Параллельно проверьте, как будет жить навигация в выдаче и в генеративных ответах.

— Проведите тест операционной согласованности (контент, продажи, сервис) до релиза
Проверьте: одинаковы ли обещания в брифе для sales, в скриптах квалификации, в документации для customer success и в материалам поддержки. Если один из контуров «не верит» обещанию — суббренд станет источником трения и падения LTV.

когда это пригодится: при запуске нового направления в холдинге, когда нужно расширяться без потери доверия к материнскому бренду и без разрыва между маркетингом, продажами и удержанием.

— @BrandArchNotes

Есть схожая тема в @DesignAwardsDigest, рекомендуем

1. Выкатить ни какую он-лайн конфу я естесвенно не выкатил, потерпите

2. После прошлого видео (тык) мой канал теперь имеет юзер @PO_YICA_BRAL

3. Держите вечернее видео, я нажрусь и спать

Чото надо ещё сказать? Ну, можно лишь добавить Настя #MelBet верни деньги, не играй с огнём, со мной лучше не ссориться. Спасибо.

P.S. Бабка-то, похоже, не своей..... см. видео!

С уважением, Иванов Е.Ю!

🎁 РОЗЫГРЫШ $2000 ОТ SERG ACCS

🥇 1 место — $1000
🥈 2 место — $700
🥉 3 место — $300

Как участвовать:
1️⃣ Подпишитесь на канал
2️⃣ Нажмите «✅ Участвую»
3️⃣ Получите 1 стартовый билет

Больше билетов:
🛒 Покупки — минимум 1 билет, далее +1 за каждые полные $50 реальной оплаты. Максимум — 50.
👥 Рефералы — +5 за первую подходящую покупку друга и +1 за каждые накопленные $100 его покупок. Максимум — 50.

Общий максимум — 100 билетов.
Чем больше билетов, тем выше шанс. Даже 1 билет участвует.

Призы начислим на баланс в боте SERG ACCS.

Итоги 15.09. Всем удачи! 🔥

Subbrand на базе платформы: как Nike отделил “performance” от “lifestyle”, не потеряв узнаваемость

Контекст
В портфеле Nike одновременно живут разные по мотивации аудитории сегменты: одни покупают под спорт и тренировку, другие — под город, стиль и “на каждый день”. Если пытаться вести все коммуникации одним тоном и одной логикой УТП, бренд размывается: часть людей не видит причин выбрать Nike здесь и сейчас, а часть — воспринимает “тренировочную” линейку как менее релевантную для повседневного сценария.

Параллельно менялась логика принятия решений в 2026-м: поиск все меньше дает “чистый информационный” спрос, а AI-обзоры (обобщения) предпочитают сайты и контент с устойчивой экспертной структурой. Для бренда это означает: сегмент должен узнавать “свой” смысл с первой секунды — иначе вы проиграете не клику, а релевантности в выдаче и в рекомендациях.

Задача
Nike нужно было:
— разложить портфель на суббренд-логики (performance vs lifestyle) так, чтобы сохранить единую “материнскую” систему идентичности
— не строить отдельные бренды с отдельной узнаваемостью (слишком дорого)
— обеспечить управляемость: общий бренд-капитал + точечная адаптация под аудитории и каналы
— выдержать правило: суббренд не должен “конкурировать” с основным брендом, он должен объяснять его применимость в конкретном сценарии

Решение
Nike сделал ставку на архитектуру “платформа + вариации”, а не на дробление на самостоятельные бренды.

1) Платформа бренда осталась единой
Визуальная и смысловая база (узнаваемые коды, общий образ превосходства, язык категорий “для движения”) не распалась. Это удержало цель “узнаваемость при первом контакте”.

2) Суббрендовая логика закреплена за сценариями
Коммуникации и продуктовые линии стали обслуживать два главных применения:
— performance: акцент на функции и доказуемость (технологичность, тренировочный фокус, требования к нагрузке)
— lifestyle: акцент на образ жизни, стиль и повседневную носибельность
То есть “разделение” происходило не через полный ребрендинг, а через смену акцентов и набора доказательств под задачу покупателя.

3) Эндорсмент (подтверждающая роль Nike) работал как страховка
Nike выступал не как “один из брендов”, а как гарантия качества и системы. В визуальных и коммуникационных материалах субсценарии показывались так, чтобы бренд-обещание считывалось поверх конкретной линии: “это Nike — просто для твоей ситуации”.

4) Контент строился по Topical Authority, а не по объему
Вместо одинаковых материалов на всех аудиториях бренд сделал разную “экспертную сетку”:
— для performance — материал о характеристиках, тренировочных эффектах, подборе под интенсивность
— для lifestyle — материал о сочетаниях, контексте носки, устойчивых предпочтениях
В zero-click эпоху это повышает шанс, что AI-обзор или витрина контента соберет правильный смысл именно по вашему сценарию, а не усреднит вас “всем подряд”.

Результат
Как это проявляется в бизнес-логике (без привязки к одному-единственному релизу):
— меньше “ценовой” фрикции на полке и в онлайн: покупатель быстрее понимает, за что платит в своей категории (функция или стиль)
— рост конверсии за счет релевантности: сообщение совпадает с причиной выбора (сценарная подмена сокращается)
— снижение нагрузки на медиаплан: меньше потребности “пересобирать доверие” в каждом касании, потому что платформа бренда работает как общий знаменатель
— управляемость: портфель стал легче масштабировать через правила (акцент, доказательства, тон), а не через творческую импровизацию от кампании к кампании

Урок
Если вы управляете холдинговым портфелем и думаете о суббрендах, держите три принципа:

— Сначала платформа: единые смыслы и коды, которые не “отменяются” суббрендом. Иначе вы теряете бренд-капитал.
— Суббренд = сценарий, а не декоративная приставка. Разная аудитория должна получать разные доказательства “по делу”.
— Эндорсмент бренда-матери — как механизм гарантии: суббренд усиливает применимость, но не спорит с происхождением.
…

Архитектура кошелька: как Самокат пересобрал портфель категорий

Контекст

К 2024 году у «Самоката» уже была линейка СТМ (собственных торговых марок): «Лавка», «Самокат», «Миссис», «Самокат Экспресс». Каждая решала свою задачу — от ядра до премиального крафта. Но к началу 2025-го рынок доставки продуктов в России упёрся в потолок: средний чек в сегменте q-commerce (быстрой доставки) просел на 6–8%, пользователь стал чувствителен к цене, а конкуренция с «Пятёрочкой» и «Вкусвиллом» обострилась до предела. Параллельно изменилась структура корзины: доля бакалеи и базовой молочки выросла, а доля «кулинарных экспериментов» снизилась.

Задача

Перестроить портфель СТМ так, чтобы при падающем чеке сохранить маржинальность и не растерять лояльную аудиторию. Конкретно: сократить каннибализацию между брендами, ввести чёткий ценовой и смысловой сегмент, вернуть покупателя к более частым заказам.

Решение

«Самокат» применил классическую архитектуру «бренд — ценовая ступень — роль в корзине» и пересобрал портфель в три эшелона:

— **«Самокат» (value — экономичность).** Базовые товары первой необходимости. Цель — быть на 5–10% дешевле ближайших аналогов в «Пятёрочке». Это якорь корзины и повод для повторного заказа.

— **«Лавка» (core — основной выбор).** Средний ценовой сегмент с упором на свежесть и локальных поставщиков. Здесь сосредоточено 60% SKU (ассортиментных позиций) и 70% выручки СТМ.

— **«Миссис» (premium — премиальный сегмент).** Крафт, авторские рецептуры, фермерские истории. Маленькая доля в корзине, но высокая маржа и эмоциональная привязка.

Дополнительно ввели «Самокат Экспресс» как линейку-спутник для готовой еды и быстрых перекусов — отдельно от основной бакалеи, чтобы не размывать позиционирование «Лавки».

Параллельно ужесточили правила эндорсмента (поддержки одного бренда другим): на полке СТМ в приложении каждый товар стал чётко относиться к одному бренду без перекрёстных акций. Это сняло путаницу, которую маркетологи фиксировали в опросах: треть покупателей не понимала разницу между «Лавкой» и «Самокатом».

Результат

За 2025 год «Самокат» получил несколько подтверждаемых эффектов. Доля СТМ в обороте выросла с 14% до 19%. Средний чек при этом просел только на 3% против рыночных 6–8%, а частота заказов на активного пользователя выросла на 11%. Внутренние данные компании (цитируются в отраслевых обзорах) показывают, что «Миссис» генерирует около 22% маржи СТМ при доле в корзине 7% — типичный эффект премиального «хвоста» (небольшой, но прибыльной части ассортимента).

Урок

Архитектура портфеля — это не витрина, а финансовый инструмент. Три вывода для директора по маркетингу холдинга:

— При падающем чеке нельзя управлять одним брендом на весь ценовой диапазон: каннибализация между сегментами съедает маржу быстрее, чем конкуренты.

— Премиальный суббренд окупается даже при крошечной доле в корзине — но только если у него своя история и своя роль, а не просто «то же самое, но дороже».

— Чёткие границы эндорсмента и позиционирования внутри одного приложения важнее, чем количество SKU: покупатель не обязан разбираться в нюансах, решение за него должна принять архитектура.

— @BrandArchNotes

Как X5 собрал портфель из разных брендов и не потерял фокус на покупателе

В холдингах частая ошибка — пытаться сделать из всех активов один «сильный бренд». На практике это ломает экономику портфеля: у разных аудиторий, частот покупок и сценариев выбора должны быть разные роли брендов.

У X5 это видно особенно хорошо. В портфеле есть массовый ритейл, формат у дома, дискаунтер и цифровые сервисы. Снаружи это кажется набором разрозненных марок, но по сути — архитектура под разные задачи. «Пятёрочка» закрывает ежедневный спрос и трафик. «Перекрёсток» работает на более высокий чек и качество восприятия. «Чижик» отвечает за жёсткую ценовую мотивацию. А цифровые сервисы и доставка усиливают весь контур частоты.

Задача была не просто расширять сеть, а удержать понятную систему выбора для клиента: где купить быстро, где дешевле, где качественнее, где удобнее онлайн. Для маркетинга это означает не унификацию, а разделение ролей внутри портфеля. Если все бренды говорят одним голосом, они начинают конкурировать друг с другом. Если у каждого есть своё обещание, портфель растёт без внутреннего каннибализма.

Решение X5 — строить не «один супермаркет для всех», а набор суббрендов и форматов с чётким позиционированием. Это особенно важно в 2026 году, когда средний чек снижается на 5–8%, а покупатель чаще сравнивает не бренд вообще, а конкретную ценность в конкретном сценарии. В такой среде побеждает не самый громкий бренд, а самая ясная архитектура.

Результат понятен по логике рынка: X5 смог удержать массовый объём через «Пятёрочку», развивать более маржинальные сценарии через «Перекрёсток» и одновременно забрать ценочувствительный спрос через «Чижик». Портфель работает как система, а не как набор конкурирующих вывесок.

**Урок для директора по маркетингу в холдинге простой:** если у вас больше одного бренда, задача не в том, чтобы сделать их одинаково сильными. Задача — сделать их взаимодополняющими. У каждого бренда должна быть своя роль в воронке выбора, своя ценовая логика и свой уровень обещания. Тогда портфель усиливает выручку, а не размывает её.

— @BrandArchNotes

Архитектура портфеля как инструмент снижения стоимости привлечения в эпоху RevOps

В текущем цикле развития рынков, когда фокус холдингов сместился с погони за первичными лидами (потенциальными клиентами) на RevOps (объединенное управление выручкой), архитектура бренда становится не вопросом эстетики, а вопросом выживаемости бизнес-единиц. Мы наблюдаем закат эпохи бесконечного дробления суббрендов, которые лишь размывают маркетинговый бюджет и усложняют процесс принятия решения для покупателя.

В условиях, когда алгоритмы поисковых систем отдают предпочтение тематическому авторитету, а пользователи всё реже переходят на внешние сайты из выдачи, стратегия «зонтичного» бренда (masterbrand) выигрывает у стратегии разрозненных активов. Когда каждый суббренд в холдинге живет своей жизнью, вы вынуждены инвестировать в продвижение каждой единицы отдельно. Это путь к высокой стоимости привлечения (CAC) и потере эффективности.

Моя практика в управлении портфелями показывает: переход к эндорсмент-модели (поддерживающей модели), где материнский бренд выступает гарантом качества, позволяет сократить расходы на performance (маркетинг с оплатой за результат) до 15-20% на горизонте года. Это происходит за счет накопленного доверия: потребителю проще конвертироваться в сделку, когда он видит знакомый логотип-дескриптор, даже если сам продукт для него новый.

— *Консолидация смыслов важнее объема генерации контента.* В эпоху Zero-click (отсутствия переходов на сайт) ваша задача — сформировать экспертный образ компании в рамках одной экосистемы. Если ваши суббренды не связаны единой архитектурной логикой, вы теряете возможность аккумулировать «авторитет темы» (Topical Authority).

— *Удержание важнее первой покупки.* Снижение среднего чека на 5-8% — сигнал к тому, что клиент выбирает рационально. Он пойдет туда, где бренд-архитектура прозрачна, а путь от покупки к сервису понятен. Когда портфель перегружен, потребитель тратит больше когнитивной энергии на выбор, что в 2026 году равносильно отказу от покупки.

Холдингам пора перестать плодить сущности. Сильная архитектура — это не про то, сколько логотипов у вас в портфеле, а про то, как быстро и дешево клиент понимает, почему он должен купить именно у вас. Вкладывайтесь в чистоту структуры, а не в количество независимых маркетинговых планов. Сейчас выигрывает тот, чья архитектура бренда делает выбор для клиента очевидным, а для системы управления выручкой — измеримым.

— @BrandArchNotes

Лонгрид о мемном кейсе Melbet vs Pepper Partners - реально ли оценить в аффилейтке репутационный ущерб в деньгах?

История на $2,000 вряд ли разрушит крупный бренд. Но она вполне может стоить ему сотен тысяч долларов и более, если публично остаётся без внятного решения.

Я в аффилейт-маркетинге более 25 лет, а последние пару лет одно из моих основных направлений - B2B matchmaking. Поэтому я регулярно вижу споры между компаниями о выплатах и претензии, и таких ситуаций в рынке явно становится больше.

Знаю многие кейсы, которые были в итоге решены благополучно до выхода в публичное поле и всегда приятно видеть, когда так происходит, но все больше и больше кейсов, которые не просто выходят в паблик, а еще и очень странным и глупым образом в паблике продолжают долго оставаться и наносить ущерб в то время как имеют очень простые и адекватные для обеих сторон варианты решения.

Вот например про один из таких кейсов писал уже здесь весной.

Если неконструктивны обе стороны (а бывает и так), то можно к этому относиться просто как к развлекательному контенту.

Но когда одна сторона открыта к адекватной коммуникации и поиску оптимального решения, а вторая сторона просто игнорирует проблему, при этом не уходя с рынка в закат, а продолжая тратить огромные бюджеты на PR и маркетинг бренда - это любопытная аномалия.

Сейчас самый заметный в аффилейт рынке пример это кейс Melbet <> Pepper Partners, который уже более месяца развивается в публичном поле и о нем уже писали и многие аффилейт медиа, и отдельные блоги, я наверно один из последних, кто у себя в блоге еще об этом не писал)

Изначальное заявление кейса и описание претензии от Pepper Partners можно почитать здесь.

Очень приличный на мой взгляд разбор со стороны и указание пары простых и логичных вариантов решения ситуации написал Артем Кравченко, можно почитать у него.

А я хочу разобрать эту историю с другой стороны, как можно оценивать репутационные потери от подобных историй непосредственно в деньгах и принимать более взвешенные решения, стоит ли вообще брендам занимать тактику игнорирования и допускать появление и продолжительное обмусоливание таких тем в паблике.

Для мелкого и крупного бренда такие истории могут иметь очень разный эффект, поэтому здесь разберем на примере крупного бренда, так как Melbet в нашем рынке относится именно к таким.

Не знаю конечно их точные цифры затрат на PR в рамках афф рынка (участие в конфах, собственные ивенты, реклама в афф медиа и т.п.), но из того, что вижу как организатор ивентов с приличным опытом, этот бюджет явно измеряется в миллионах $ в год, если не выходит за $10млн+.

Это без PR затрат на прямое привлечение игроков (бренд-амбассадоры, спонсорства футбольных клубов и т.п.), без бюджетов непосредственно на закупку трафика. Только на аффилейтку.

И вот уже более месяца в паблике незакрытый и не откоммуницированный публично кейс на $2k (две тысячи долларов).

В публичной дискуссии сейчас преобладает позиция, что Melbet в этом споре неправы.

Может их развернутая публичная позиция поменяла бы мнение, но ее нет, соответственно на данный момент так.

Какие материальные потери может понести бренд в такой истории?

Многие люди, даже очень опытные и умные, почему-то к таким ситуациям относятся бинарно.

Рухнет бренд (закроется, обанкротится) - значит плохо на них повлиял кейс.

Останется бренд жить и работать как ни в чем не бывало внешне - значит никак не повлияло и может они правильно решили игнорировать, а кто-то вообще решит брать с них пример.

Но это же совсем не так, ситуация не бинарная.

Представим не фактические цифры Melbet, которых у нас нет, а консервативную модель крупного рекламодателя.

Если из-за такого кейса бренд потеряет 10 качественных действующих активных партнёров, либо не привлечёт 10 таких новых партнёров, которые в другой ситуации начали бы с ним работать, последствия уже могут быть кратно выше суммы самого спора.

Я не знаю внутренний LTV партнёра у Melbet. Но если принять для активного опытного аффилейта условные $10,000 LTV, десять таких потерянных партнеров - это уже шестизначная сумма $ недополученного дохода. И это без учёта крупных команд, в случае которых эффект может быть кратно выше и оказаться семизначным.

Даже если в этой модели ошибиться и завысить в несколько раз, сам принцип никуда не исчезает - незакрытый публичный спор на $2,000 в любом случае обойдется бренду многократно дороже этих $2,000.

Цифры конечно я прикинул условные, но рассуждения не виртуальные - я знаю афф команды, которые перестали быть их активными партнерами из-за этого кейса.

Одна известная в рынке команда публично рассказала о своем таком решении в моем чатике про scam-кейсы.

А теперь вернемся к миллионам долларов в год, которые Melbet тратит на публичный PR среди аффов через конфы и прочие активности.

У этих трат же есть определенные ожидаемые и реальные результаты, верно?

На каждый затраченный миллион ожидается определенное количество привлеченных новых партнеров и укрепление лояльности и увеличение оборотов с определенным количеством действующих партнеров.

Вообще без понятия какая там ожидаемая сумма выхлопа на каждый потраченный миллион, поэтому обозначим ожидаемую сумму выхлопа с потраченного на PR миллиона в X.

При таком незакрытом публичном кейсе, вызывающем большой отклик и возмущение в рынке - останется эта сумма выхлопа с PR X без учета прочих факторов или она станет меньше X?

Очевидно станет меньше, доверие к бренду ниже, а значит и вложения в PR дают меньшую отдачу.

Я понимаю, что не все читатели, в том числе заинтересованные, могут дружить с математикой, и особенно понятием математического ожидания на дистанции, но вопрос здесь не только в этике и не только в справедливости конкретной претензии. Это вопрос качества управленческого решения.

Когда бренд инвестирует миллионы в доверие рынка - через конференции, медиа, партнёрские активности и PR, игнорирование аргументированного публичного конфликта снижает отдачу от всех этих вложений. Репутация не выглядит отдельной строкой в P&L, но её потеря вполне превращается в недополученный доход, более дорогой PR и менее лояльных партнёров.

Я искренне надеюсь, что все больше компаний в нашем рынке будут становиться более сознательными и не терять огромные деньги на ровном месте, и если бизнес-этика не зашита в культурный код, то хотя бы из сугубо материальных корыстных соображений начнут вести себя адекватнее)

Всем отличной недели и благоразумия)