#خلاصه_کتاب
فصل_دوازدهم
بخش_چهارم
✴️ شکست دولت
👈 آگاهی اقتصاددان‌ها از موارد شکست بازار سبب شد توجیهات نظری نیز برای مداخلات دولت فراهم شود. طرفداران مکتب اصالت آزادی از ابتدا مخالفت فلسفی و نظری خود را با دولت رفاه و مداخله دولت اظهار کردند، محققان عرصه انتخاب عمومی از نخستین کسانی بودند که توانستند ناکارایی دولت را نظریه‌پردازی کنند و مفهوم شسکت دولت را در برابر شکست بازار قرار دهند. مقصود از این تعبیر آن است که بازار در برخی امور شکست می‌خورد و نمی‌تواند نتیجه مطلوب را به دنبال آورد، اما گاه نتایج مداخلات دولت ضعیف‌تر از نتایج کمتر مطلوب سازوکار بازار است.
✅ آنها برای تبیین ادعای شکست دولت، از این نقطه شروع کردند که چرا باید تصور کرد سیاستمدران صرفا منافع جامعه را در تصمیمات خود لحاظ میکنند؟ چگونه است که تا وقتی که افراد، سیاستمدار نیستند صرفا منافع شخصی خود را دنبال میکنند اما وقی به عرصه سیاست وارد می‌شوند نفع شخصی را نادیده بگیرند و صرفا منافع جمعی را لحاظ کنند؟ این یک ایده‌آل است که سیاستمدار خود را فدای منافع ملت کند، اما ایده‌آل‌ها نباید چشمان ما را بر روی واقعیت ببندد. بخشی از تصمیمات دولتی در مجالس نمایندگان اتخاذ میشود. بر خلاف انتظار آرمانگرایان، نمایندگان مجلس منافع مشخصی چون منافع منطقه دارند که همواره با منافع ملی همسو نیست.
🔸 نمونه‌ای از فعالیت مخرب نمایندگان، پدیده مبادله آراست؛ بدین معنی که بخشی از نمایندگان قرار می‌گذارند به ازای دریافت حمایت از بخش دیگری از نمایندگان، از آنها حمایت کنند. مثلا نمایندگان بخش روستایی به شرطی از طرح‌های ایجاد کارخانجات آلاینده حمایت میکنند که آنها از طرح‌های قانونی شدن چاه‌های غیر مجاز کشاورزان حمایت کنند. با این مبادله آرا، دو طرحی که هر دو به زیان جامعه است تصویب میشود. اگر به بسیاری از طرح‌های مجلس که توسط نمایندگان تدوین شده است و به تصویب مجلس می‌رسد دقت کنید متوجه می‌شوید در بسیاری از موضوعات کاملا متنوع، یک بند در جهت حمایت یا اعطای امتیاز به کشاورزان وجود دارد که بر وجود پدیده مبادله آراء دلالت دارد.
✴️ رای اکثریت
👈 اگر قرار نباشد تشخیص منابع بر اساس سازوکار بازار صورت گیرد، یا باید از طریق برنامه‌ریزی مرکزی انجام گیرد یا یک سازوکار سیاسی برای این مقصود انتخاب شود. تجربه شکست نظام برنامه‌ریزی متمرکز در شوروی سابق نشان داد این گزینه در عمل با مشکلات زیادی مواجه است، اگرچه به لحاظ نظری می‌تواند کارآیی معادل با کارایی نظام بازار داشته باشد. گزینه جایگزین، سازوکار سیاسی است که بتواند به نوعی ترجیحات مختلف افراد را تجمیع کرده و به یک تصمیم که نشان دهنده تصمیمات جامعه است تبدیل کند.
🔸 امروزه شیوه رای اکثریت سازوکار رایجی است که در کشورهای مختلف برای تجمیع ترجیحات مختلف پیرامون یک موضوع بکار گرفته میشود. با وجود شیوع و فراگیری این سازوکار، اقتصاددانان خصوصا محققان حوزه انتخاب عمومی نگرش چندان مثبتی به این شیوه ندارند. کمترین اشکال این روش آن است که می‌تواند زمینه استبداد اکثریت علیه اقلیت را فراهم کند.
📙 بینش اقتصادی برای همه
🖌 علی سرزعیم
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
فصل_دوازدهم
بخش_چهارم
✴️ شکست دولت
👈 آگاهی اقتصاددان‌ها از موارد شکست بازار سبب شد توجیهات نظری نیز برای مداخلات دولت فراهم شود. طرفداران مکتب اصالت آزادی از ابتدا مخالفت فلسفی و نظری خود را با دولت رفاه و مداخله دولت اظهار کردند، محققان عرصه انتخاب عمومی از نخستین کسانی بودند که توانستند ناکارایی دولت را نظریه‌پردازی کنند و مفهوم شسکت دولت را در برابر شکست بازار قرار دهند. مقصود از این تعبیر آن است که بازار در برخی امور شکست می‌خورد و نمی‌تواند نتیجه مطلوب را به دنبال آورد، اما گاه نتایج مداخلات دولت ضعیف‌تر از نتایج کمتر مطلوب سازوکار بازار است.
✅ آنها برای تبیین ادعای شکست دولت، از این نقطه شروع کردند که چرا باید تصور کرد سیاستمدران صرفا منافع جامعه را در تصمیمات خود لحاظ میکنند؟ چگونه است که تا وقتی که افراد، سیاستمدار نیستند صرفا منافع شخصی خود را دنبال میکنند اما وقی به عرصه سیاست وارد می‌شوند نفع شخصی را نادیده بگیرند و صرفا منافع جمعی را لحاظ کنند؟ این یک ایده‌آل است که سیاستمدار خود را فدای منافع ملت کند، اما ایده‌آل‌ها نباید چشمان ما را بر روی واقعیت ببندد. بخشی از تصمیمات دولتی در مجالس نمایندگان اتخاذ میشود. بر خلاف انتظار آرمانگرایان، نمایندگان مجلس منافع مشخصی چون منافع منطقه دارند که همواره با منافع ملی همسو نیست.
🔸 نمونه‌ای از فعالیت مخرب نمایندگان، پدیده مبادله آراست؛ بدین معنی که بخشی از نمایندگان قرار می‌گذارند به ازای دریافت حمایت از بخش دیگری از نمایندگان، از آنها حمایت کنند. مثلا نمایندگان بخش روستایی به شرطی از طرح‌های ایجاد کارخانجات آلاینده حمایت میکنند که آنها از طرح‌های قانونی شدن چاه‌های غیر مجاز کشاورزان حمایت کنند. با این مبادله آرا، دو طرحی که هر دو به زیان جامعه است تصویب میشود. اگر به بسیاری از طرح‌های مجلس که توسط نمایندگان تدوین شده است و به تصویب مجلس می‌رسد دقت کنید متوجه می‌شوید در بسیاری از موضوعات کاملا متنوع، یک بند در جهت حمایت یا اعطای امتیاز به کشاورزان وجود دارد که بر وجود پدیده مبادله آراء دلالت دارد.
✴️ رای اکثریت
👈 اگر قرار نباشد تشخیص منابع بر اساس سازوکار بازار صورت گیرد، یا باید از طریق برنامه‌ریزی مرکزی انجام گیرد یا یک سازوکار سیاسی برای این مقصود انتخاب شود. تجربه شکست نظام برنامه‌ریزی متمرکز در شوروی سابق نشان داد این گزینه در عمل با مشکلات زیادی مواجه است، اگرچه به لحاظ نظری می‌تواند کارآیی معادل با کارایی نظام بازار داشته باشد. گزینه جایگزین، سازوکار سیاسی است که بتواند به نوعی ترجیحات مختلف افراد را تجمیع کرده و به یک تصمیم که نشان دهنده تصمیمات جامعه است تبدیل کند.
🔸 امروزه شیوه رای اکثریت سازوکار رایجی است که در کشورهای مختلف برای تجمیع ترجیحات مختلف پیرامون یک موضوع بکار گرفته میشود. با وجود شیوع و فراگیری این سازوکار، اقتصاددانان خصوصا محققان حوزه انتخاب عمومی نگرش چندان مثبتی به این شیوه ندارند. کمترین اشکال این روش آن است که می‌تواند زمینه استبداد اکثریت علیه اقلیت را فراهم کند.
📙 بینش اقتصادی برای همه
🖌 علی سرزعیم
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
سه‌شنبه‌ها با #تد
🔶 استرس؛ دشمن مدیران، دشمن تمرکز.
🔸 چرا باید مکانیزم استرس را مثبت کرد؟
🎙 کلی مک‌گونیگال
#TED
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
🔶 استرس؛ دشمن مدیران، دشمن تمرکز.
🔸 چرا باید مکانیزم استرس را مثبت کرد؟
🎙 کلی مک‌گونیگال
#TED
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
#خلاصه_مقاله_HBR
💎 چه زمانی توانمندسازی کارکنان تاثیر دارد و چه زمانی تاثیر ندارد.
⏱ زمان مطالعه: 3 دقیقه
بخش_دوم
🔶 حس توانمندی، همیشه عملکرد وظایف روزانه را بهبود نمی‌بخشد
👈 رهبران سازمانی توانمندساز، منجر به عملکرد خوبی در وظایف روزانه و شغلی کارمندان می‌شوند؛ اما در این زمینه نسبت به رهبران سازمانی غیرتوانمندساز چندان تفاوتی نداشتند. همچنین میزان زیادی نوسان نیز وجود داشت: گاهی رهبران سازمانی که تلاش میکنند کارمندان‌شان را توانمند کنند، بیشتر از فایده به آنها آسیب می‌رسانند. به عنوان مثال، یک مطالعه در تحلیل ما نشان داده است که با تلاش برای ارائه مسوولیت و چالش بیشتر به کارمندان در محیط کار، رهبران سازمانی توانمندساز، بار مسوولیت کارمندان‌شان را زیاد میکنند و در نتیجه استرس شغلی آنها را بالا می‌برند. رهبران سازمانی توانمندساز که عملکرد بهتر در وظایف روزانه را می‌دیدند، کسانی بودند که رابطه خوب با کارمندان‌شان را توسعه داده و بیشتر مورد اعتماد قرار می‌گرفتند.
🔸 ممکن است کارمندان خودمختاری بیشتر یا تصمیم‌گیری اشتراکی را به عنوان شاخصی ببینند که نشان‌دهنده اعتماد رهبر سازمانی به آنهاست و به آنها فرصت‌هایی برای توسعه و رشد ارائه می‌دهد یا ممکن است آنها را به عنوان الگویی ببینند که رهبر سازمانی قادر به هدایت سازمان نیست و تلاش میکند تا از تصمیمات دشوار اجتناب کند. در مورد دوم، ممکن است کارمندان در مورد نقش‌شان ناامید و نامطمئن بشوند و در نتیجه عملکرد بدتری در وظایف روزانه خود داشته باشند. در نتیجه وقتی رهبران سازمانی تلاش میکنند تا کارمندان را توانمند کنند و به آنها قدرت بیشتری بدهند، ضروری است که فشار خیلی زیاد به آنها وارد نکنند و مانع از ایجاد نااطمینانی شوند.
کارمندان از اینکه رهبران سازمانی باید تا چه حد آنها را توانمند کنند، انتظارات خودشان را دارند. وقتی نگرش‌های توانمندساز رهبران سازمانی با انتظارات زیردستان منطبق نباشد- به عنوان مثال، اگر آنها خودمختاری و مسوولیت‌های تصمیم‌گیری خیلی زیاد یا خیلی کمی را به زیردستان اعطا کنند- ممکن است کارمندان ارزیابی منفی از این رفتار داشته باشند.
🔶 واکنش برخی کارمندان بیش از سایرین نسبت به سبک رهبری توانمندساز
👈 برای فهم بیشتر اینکه چرا رهبری سازمانی توانمندساز، عملکرد شغلی روزانه برخی از کارمندان را بهبود می‌بخشد اما عملکرد سایرین را خیر، دیگر فاکتورهایی را تحلیل کردیم که ممکن است در این میان نقشی ایفا کنند؛ مانند محیط فرهنگی، صنعت و تجربه کارمندان.
بحث‌هایی پیرامون اینکه آیا قدرت دادن به کارمندان یک اصل مدیریتی «غربی» است یا خیر وجود دارد؛ ممکن است فردی این مساله را در فرهنگ‌های «شرقی» مانند چین معنا نکند. ما اثرات رهبری سازمانی توانمندکننده بر عملکرد وظایف کارمند را در فرهنگ‌های غربی و شرقی بررسی کردیم. در کمال شگفتی، دریافتیم که رهبران سازمانی که توسط کارمندان در شرکت‌های واقع در فرهنگ‌های شرقی (مانند چین) به عنوان افرادی توانمندکننده شناخته شده بودند، نسبت به رهبران سازمانی در فرهنگ‌های غربی (مانند ایالات‌متحده آمریکا) اثر بزرگتری بر عملکرد روزانه دارند.
🔶 توانمندسازی، در واقع حمایت از کارمندان است
👈 گرچه، تحلیل ما دیدگاه‌های جدیدی را در مورد رهبران سازمانی توانمندساز بیان میکند، اما در برخی حوزه‌ها مطالعات نسبتا اندکی برای تحلیل در دسترس بود. به عنوان مثال، مطالعات طولی بسیار اندک بودند و بنابراین نمی‌توانستیم رابطه علت و معلول را تعیین کنیم؛ همبستگی‌های ما تایید نمی‌کنند که آیا رهبری توانمندساز منجر به افزایش در عملکرد کارمندان میشود یا خیر و اینکه آیا کارمندانی که عملکرد بهتری دارند به احتمال زیاد مسوولیت بیشتری به آنها داده میشود و توسط رهبران‌شان توانمند می‌شوند یا خیر و مطالعات کمتری از داده‌های واقعی عملکرد (مانند داده‌های فروش) استفاده کردند؛ بیشتر مطالعات بر رتبه‌بندی رهبر سازمان از عملکرد کارمندان متکی بودند که ممکن است دچار سوگیری شود. به‌طور کلی، گرچه نتایج ما نشان می‌دهد که رهبری سازمانی توانمندساز می‌تواند به کارمندان انگیزه دهد و خلاقیت آنها را برانگیزد؛ اما می‌تواند بار اضافی و استرس ایجاد کند که ممکن است به عملکرد روزانه آنها آسیب وارد سازد. درک اینکه رهبری توانمندساز محدودیت‌های خود را دارد و عواملی مانند اعتماد و تجربه بر نحوه درک رفتار آنها اثر می‌گذارد، برای مدیران ضروری است.
( 🔑 اصل مقاله: https://hbr.org/2018/03/when-empowering-employees-works-and-when-it-doesnt )
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
💎 چه زمانی توانمندسازی کارکنان تاثیر دارد و چه زمانی تاثیر ندارد.
⏱ زمان مطالعه: 3 دقیقه
بخش_دوم
🔶 حس توانمندی، همیشه عملکرد وظایف روزانه را بهبود نمی‌بخشد
👈 رهبران سازمانی توانمندساز، منجر به عملکرد خوبی در وظایف روزانه و شغلی کارمندان می‌شوند؛ اما در این زمینه نسبت به رهبران سازمانی غیرتوانمندساز چندان تفاوتی نداشتند. همچنین میزان زیادی نوسان نیز وجود داشت: گاهی رهبران سازمانی که تلاش میکنند کارمندان‌شان را توانمند کنند، بیشتر از فایده به آنها آسیب می‌رسانند. به عنوان مثال، یک مطالعه در تحلیل ما نشان داده است که با تلاش برای ارائه مسوولیت و چالش بیشتر به کارمندان در محیط کار، رهبران سازمانی توانمندساز، بار مسوولیت کارمندان‌شان را زیاد میکنند و در نتیجه استرس شغلی آنها را بالا می‌برند. رهبران سازمانی توانمندساز که عملکرد بهتر در وظایف روزانه را می‌دیدند، کسانی بودند که رابطه خوب با کارمندان‌شان را توسعه داده و بیشتر مورد اعتماد قرار می‌گرفتند.
🔸 ممکن است کارمندان خودمختاری بیشتر یا تصمیم‌گیری اشتراکی را به عنوان شاخصی ببینند که نشان‌دهنده اعتماد رهبر سازمانی به آنهاست و به آنها فرصت‌هایی برای توسعه و رشد ارائه می‌دهد یا ممکن است آنها را به عنوان الگویی ببینند که رهبر سازمانی قادر به هدایت سازمان نیست و تلاش میکند تا از تصمیمات دشوار اجتناب کند. در مورد دوم، ممکن است کارمندان در مورد نقش‌شان ناامید و نامطمئن بشوند و در نتیجه عملکرد بدتری در وظایف روزانه خود داشته باشند. در نتیجه وقتی رهبران سازمانی تلاش میکنند تا کارمندان را توانمند کنند و به آنها قدرت بیشتری بدهند، ضروری است که فشار خیلی زیاد به آنها وارد نکنند و مانع از ایجاد نااطمینانی شوند.
کارمندان از اینکه رهبران سازمانی باید تا چه حد آنها را توانمند کنند، انتظارات خودشان را دارند. وقتی نگرش‌های توانمندساز رهبران سازمانی با انتظارات زیردستان منطبق نباشد- به عنوان مثال، اگر آنها خودمختاری و مسوولیت‌های تصمیم‌گیری خیلی زیاد یا خیلی کمی را به زیردستان اعطا کنند- ممکن است کارمندان ارزیابی منفی از این رفتار داشته باشند.
🔶 واکنش برخی کارمندان بیش از سایرین نسبت به سبک رهبری توانمندساز
👈 برای فهم بیشتر اینکه چرا رهبری سازمانی توانمندساز، عملکرد شغلی روزانه برخی از کارمندان را بهبود می‌بخشد اما عملکرد سایرین را خیر، دیگر فاکتورهایی را تحلیل کردیم که ممکن است در این میان نقشی ایفا کنند؛ مانند محیط فرهنگی، صنعت و تجربه کارمندان.
بحث‌هایی پیرامون اینکه آیا قدرت دادن به کارمندان یک اصل مدیریتی «غربی» است یا خیر وجود دارد؛ ممکن است فردی این مساله را در فرهنگ‌های «شرقی» مانند چین معنا نکند. ما اثرات رهبری سازمانی توانمندکننده بر عملکرد وظایف کارمند را در فرهنگ‌های غربی و شرقی بررسی کردیم. در کمال شگفتی، دریافتیم که رهبران سازمانی که توسط کارمندان در شرکت‌های واقع در فرهنگ‌های شرقی (مانند چین) به عنوان افرادی توانمندکننده شناخته شده بودند، نسبت به رهبران سازمانی در فرهنگ‌های غربی (مانند ایالات‌متحده آمریکا) اثر بزرگتری بر عملکرد روزانه دارند.
🔶 توانمندسازی، در واقع حمایت از کارمندان است
👈 گرچه، تحلیل ما دیدگاه‌های جدیدی را در مورد رهبران سازمانی توانمندساز بیان میکند، اما در برخی حوزه‌ها مطالعات نسبتا اندکی برای تحلیل در دسترس بود. به عنوان مثال، مطالعات طولی بسیار اندک بودند و بنابراین نمی‌توانستیم رابطه علت و معلول را تعیین کنیم؛ همبستگی‌های ما تایید نمی‌کنند که آیا رهبری توانمندساز منجر به افزایش در عملکرد کارمندان میشود یا خیر و اینکه آیا کارمندانی که عملکرد بهتری دارند به احتمال زیاد مسوولیت بیشتری به آنها داده میشود و توسط رهبران‌شان توانمند می‌شوند یا خیر و مطالعات کمتری از داده‌های واقعی عملکرد (مانند داده‌های فروش) استفاده کردند؛ بیشتر مطالعات بر رتبه‌بندی رهبر سازمان از عملکرد کارمندان متکی بودند که ممکن است دچار سوگیری شود. به‌طور کلی، گرچه نتایج ما نشان می‌دهد که رهبری سازمانی توانمندساز می‌تواند به کارمندان انگیزه دهد و خلاقیت آنها را برانگیزد؛ اما می‌تواند بار اضافی و استرس ایجاد کند که ممکن است به عملکرد روزانه آنها آسیب وارد سازد. درک اینکه رهبری توانمندساز محدودیت‌های خود را دارد و عواملی مانند اعتماد و تجربه بر نحوه درک رفتار آنها اثر می‌گذارد، برای مدیران ضروری است.
( 🔑 اصل مقاله: https://hbr.org/2018/03/when-empowering-employees-works-and-when-it-doesnt )
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
Harvard Business Review
When Empowering Employees Works, and When It Doesn’t
It’s great for boosting creativity, less so for improving routine performance.
#صنعت
#تولید
#صادرات
🔴 سوال: چه اقداماتی برای توسعه صنعت و اقتصاد کشور باید صورت بپذیرد؟
⭕️ پاسخ دهنده: محمدمهدی نایبی (عضو هیات علمی دانشکده مهندسی برق دانشگاه صنعتی شریف)
1️⃣ رهایی از اقتصاد نفتی:
👈 اولا؛ باید برای مردم جا انداخت بجای آنکه به دولت به چشم پدر خانواده نگاه کنند که باید پول درآورد و خرج آنان کند، به چشم مستخدم خانواده نگاه کنند که باید اعضای خانواده پول در بیاورند و سهمی به او بدهند پس انتظاراتشان از خدمت‌‌رسانی‌های دولتی را تعدیل کنند.
ثانیا؛ در یک فرایند ۱۰ الی ۲۰ ساله باید به نقطه‌ای برسیم که حتی یک دلار از پول نفت، خرج نشود بلکه سرمایه‌گذاری شود.
2️⃣ مبارزه با فساد:
👈 مردم را نمی‌توان قانع کرد که از پول نفت، سهمی به آنها نمی‌رسد در‌حالی‌که شاهد فساد و اختلاس باشند. مبارزه جدی با فساد و ترویج شفافیت باید در دستور کار قرار گیرد. هر کسی که درآمدی از بیت المال دارد باید بطور شفاف در وبسایتی به اطلاع مردم برسد و نیز تمام مناقصه‌ها و مزایده‌های دولتی یا حاکمیتی و نتایج آن.
3️⃣ خصوصی‌سازی:
👈 ابتدا در یک دوره ۱۰ ساله بایستی توانمندسازی بخش خصوصی در دستور کار قرار گیرد و در تمام پروژه‌ها و مناقصات، در مقابل رقبای دولتی و خصولتی، اولویت به بخش خصوصی داده شود. پس از بوجود آمدن شرکت‌های خصوصی بزرگ، نوبت به privatization می‌رسد. به قسمی که مثلا در ۱۵ سال بعد هیچ شرکتی متعلق به دولت یا حاکمیت نداشته باشیم (بجز موارد استثنایی با تصویب مجلس).
و نیز تشویق بخش خصوصی (متوسط و بزرگ) به شفافیت مالیاتی از طریق دادن مشوق‌های مالیاتی (با زمان محدود) برای ورود به بورس.
4️⃣ تنش‌زدایی:
توسعه اقتصادی بدون آرامش سیاسی امکان‌پذیر نیست. ما باید رابطه و همکاری‌های مثبت با همسایگان داشته باشیم. رشد اقتصادی غیرنفتی، بازار صادراتی قابل اتکا می‌طلبد و این یعنی باید حداقل با تعدادی کشور، دوستی عمیق و استراتژیک برقرار کنیم.
5️⃣ مبارزه جدی با قاچاق:
👈 حجم قاچاق در کشور ما شرم‌آور است و تا چنین حجمی از قاچاق داشته باشیم چگونه می‌توان از تولید ملی حمایت کرد؟
6️⃣ یارانه به تولید بجای یارانه به مصرف:
👈 تولیدکنندگان ما اغلب در حال حاضر توان رقابت با کالاهای خارجی را ندارند. یارانه به تولید می‌تواند این‌گونه باشد که دولت بخشی از ۲۳% هزینه بیمه پرسنل که به عهده کارفرماست را به عهده بگیرد. به این ترتیب هر شرکتی که تعداد بیشتری اشتغال ایجاد کند، جایزه بیشتری می‌گیرد. البته این یارانه باید برای مدت محدود مثلا ۱۰ الی ۱۵ سال بوده و میزان آن نیز به تدریج کاسته شود.
7️⃣ کوچک‌سازی دولت:
👈 دولت پرخرج، تورم‌زا است. دولت ایران ۲/۵ میلیون نفر کارمند دولت داریم.
8️⃣ عدم تثبیت مصنوعی نرخ ارز و نیز تک نرخی کردن آن:
👈 تثبیت مصنوعی نرخ ارز با وجود رشد نقدینگی سالانه بیش از ۲۰%، یارانه به مصرف است و کشتن تولید و صادرات. که سرانجام همچون فنری، متراکم شده نهایتا درمی‌رود. نمی‌توان سالی ۲۰% به سپرده‌ها سود داد ولی نرخ ارز را تقریبا به همان میزان بالا نبرد.
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
#تولید
#صادرات
🔴 سوال: چه اقداماتی برای توسعه صنعت و اقتصاد کشور باید صورت بپذیرد؟
⭕️ پاسخ دهنده: محمدمهدی نایبی (عضو هیات علمی دانشکده مهندسی برق دانشگاه صنعتی شریف)
1️⃣ رهایی از اقتصاد نفتی:
👈 اولا؛ باید برای مردم جا انداخت بجای آنکه به دولت به چشم پدر خانواده نگاه کنند که باید پول درآورد و خرج آنان کند، به چشم مستخدم خانواده نگاه کنند که باید اعضای خانواده پول در بیاورند و سهمی به او بدهند پس انتظاراتشان از خدمت‌‌رسانی‌های دولتی را تعدیل کنند.
ثانیا؛ در یک فرایند ۱۰ الی ۲۰ ساله باید به نقطه‌ای برسیم که حتی یک دلار از پول نفت، خرج نشود بلکه سرمایه‌گذاری شود.
2️⃣ مبارزه با فساد:
👈 مردم را نمی‌توان قانع کرد که از پول نفت، سهمی به آنها نمی‌رسد در‌حالی‌که شاهد فساد و اختلاس باشند. مبارزه جدی با فساد و ترویج شفافیت باید در دستور کار قرار گیرد. هر کسی که درآمدی از بیت المال دارد باید بطور شفاف در وبسایتی به اطلاع مردم برسد و نیز تمام مناقصه‌ها و مزایده‌های دولتی یا حاکمیتی و نتایج آن.
3️⃣ خصوصی‌سازی:
👈 ابتدا در یک دوره ۱۰ ساله بایستی توانمندسازی بخش خصوصی در دستور کار قرار گیرد و در تمام پروژه‌ها و مناقصات، در مقابل رقبای دولتی و خصولتی، اولویت به بخش خصوصی داده شود. پس از بوجود آمدن شرکت‌های خصوصی بزرگ، نوبت به privatization می‌رسد. به قسمی که مثلا در ۱۵ سال بعد هیچ شرکتی متعلق به دولت یا حاکمیت نداشته باشیم (بجز موارد استثنایی با تصویب مجلس).
و نیز تشویق بخش خصوصی (متوسط و بزرگ) به شفافیت مالیاتی از طریق دادن مشوق‌های مالیاتی (با زمان محدود) برای ورود به بورس.
4️⃣ تنش‌زدایی:
توسعه اقتصادی بدون آرامش سیاسی امکان‌پذیر نیست. ما باید رابطه و همکاری‌های مثبت با همسایگان داشته باشیم. رشد اقتصادی غیرنفتی، بازار صادراتی قابل اتکا می‌طلبد و این یعنی باید حداقل با تعدادی کشور، دوستی عمیق و استراتژیک برقرار کنیم.
5️⃣ مبارزه جدی با قاچاق:
👈 حجم قاچاق در کشور ما شرم‌آور است و تا چنین حجمی از قاچاق داشته باشیم چگونه می‌توان از تولید ملی حمایت کرد؟
6️⃣ یارانه به تولید بجای یارانه به مصرف:
👈 تولیدکنندگان ما اغلب در حال حاضر توان رقابت با کالاهای خارجی را ندارند. یارانه به تولید می‌تواند این‌گونه باشد که دولت بخشی از ۲۳% هزینه بیمه پرسنل که به عهده کارفرماست را به عهده بگیرد. به این ترتیب هر شرکتی که تعداد بیشتری اشتغال ایجاد کند، جایزه بیشتری می‌گیرد. البته این یارانه باید برای مدت محدود مثلا ۱۰ الی ۱۵ سال بوده و میزان آن نیز به تدریج کاسته شود.
7️⃣ کوچک‌سازی دولت:
👈 دولت پرخرج، تورم‌زا است. دولت ایران ۲/۵ میلیون نفر کارمند دولت داریم.
8️⃣ عدم تثبیت مصنوعی نرخ ارز و نیز تک نرخی کردن آن:
👈 تثبیت مصنوعی نرخ ارز با وجود رشد نقدینگی سالانه بیش از ۲۰%، یارانه به مصرف است و کشتن تولید و صادرات. که سرانجام همچون فنری، متراکم شده نهایتا درمی‌رود. نمی‌توان سالی ۲۰% به سپرده‌ها سود داد ولی نرخ ارز را تقریبا به همان میزان بالا نبرد.
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
نکاتی از نهج‌البلاغه برای #مدیران
🔶 علی (ع) می‌فرماید:
1️⃣ بهترین کسان برای مشورت صاحبان خرد و دانش و افراد باتجربه و دوراندیش‌اند.
2️⃣ به خشم درآوردن و شرمنده ساختن دوست مقدمه جدایی از اوست.
3️⃣ شخص صبور پیروزی را از دست نمی‌دهد و عاقبت به پیروزی می‌رسد اگرچه زمان به او طولانی بگذرد.
4️⃣ از نشانه‌های عالم نقد سخن و اندیشه خود و آگاهی از نظرات مختلف است.
5️⃣ هرگاه در برادر خود سه صفت را دیدی به او امیدوار باش: حیا، امانت‌داری و راستگویی.
ولادت امام علی (ع) مبارک.
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
🔶 علی (ع) می‌فرماید:
1️⃣ بهترین کسان برای مشورت صاحبان خرد و دانش و افراد باتجربه و دوراندیش‌اند.
2️⃣ به خشم درآوردن و شرمنده ساختن دوست مقدمه جدایی از اوست.
3️⃣ شخص صبور پیروزی را از دست نمی‌دهد و عاقبت به پیروزی می‌رسد اگرچه زمان به او طولانی بگذرد.
4️⃣ از نشانه‌های عالم نقد سخن و اندیشه خود و آگاهی از نظرات مختلف است.
5️⃣ هرگاه در برادر خود سه صفت را دیدی به او امیدوار باش: حیا، امانت‌داری و راستگویی.
ولادت امام علی (ع) مبارک.
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
Audio
#شنبه_های_کتاب_صوتی
🔸بخش #یازدهم از کتاب صوتی "گوگل چگونه کار میکند"
#خلاق_باهوش
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
🔸بخش #یازدهم از کتاب صوتی "گوگل چگونه کار میکند"
#خلاق_باهوش
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
#خلاصه_مقاله_HBR
💎 شناسایی #کارمندان_ضعیف (گروه C) و نحوه برخورد با آنها
⏱ زمان مطالعه: 3 دقیقه
بخش_اول
👈 زمانی که شروع به هدایت یک تیم جدید می‌کنید، یکی از اولین الزامات شما، ارزیابی ظرفیت استعدادی است که از آنها استفاده می‌کنید. شما خواهان تمرکز بر سه بعد خواهید بود:
1️⃣ شایستگی؛ آیا هر فرد با تقاضاهای شایستگی در نقش خود منطبق است؟
2️⃣ انگیزه؛ آیا هر عضو تیم انگیزه و میل موردنیاز برای یادگیری توانمندی‌های جدید را داراست؟
3️⃣ مهارت‌های افراد؛ آیا هر فرد قادر به ایجاد روابط کاری سازنده با همکارانش و با شما است؟
🔸 کسانی که در این معیارها برتری دارند بازیکنان درجه«A» شما هستند؛ یعنی همان مجریان برجسته. بازیکنان قدرتمند اما نه استثنایی، بازیکنان درجه «B» شما هستند. تعداد بسیار کمی که در یک یا بیشتر این ویژگی‌ها کمتر از حد انتظار ظاهر می‌شوند نیز بازیکنان درجه «C» شما هستند.در اوایل دوران تصدی‌تان به عنوان رئیس شرکت، کارمندان گروه C را با فقدان آمادگی در وظایف یا شکست مداوم آنها در برخورد با ضربالاجلها و انجام درخواست‌ها خواهید شناخت.
👈 ممکن است آنها تنها ۴۰ تا ۵۰ درصد از آنچه انتظار داشتید را انجام دهند. آنها معمولا تمایل دارند تا سایرین یا عوامل خارجی را به‌دلیل تاخیرها و ماموریت‌های ناتمام سرزنش کنند. شاید آنها حتی شما را به‌دلیل ارائه ندادن راهنمایی‌ها و انتظارات دقیق‌تر مقصر بدانند.گرچه، تخصیص توجه‌تان به بهترین مجریان تیمی آسان است، اما اگر از کارمندان گروه C غفلت کنید، فردی بی‌مبالات جلوه خواهید کرد. ما در کارمان با مدیران، آموخته‌ایم که وقتی صحبت از شناسایی عملکرد و نقش‌های آنها در تیم به میان می‌آید؛ اثر منفی آنها می‌تواند پیامدهای جدی به همراه داشته باشد.
▪️آنها می‌توانند پیشرفت و توسعه مستعدترین افراد شما را متوقف کنند؛ کسانی که اعتبار شما را به عنوان رهبر سازمانی خود زیر سوال خواهند برد: آنها از خودشان خواهند پرسید: چرا رئیس من، استانداردهای پایین و فقدان انگیزه، مهارت‌های ارتباطی ضعیف و مدیریت خرد این فرد را تحمل میکند؟ آیا آنها نمی‌بینند که من تا چه حد در کار با این فرد بی‌انگیزه هستم؟
بنابراین در برخورد با کارمندان گروه C چه باید کرد؟ واکنش معمول مدیریت آنها خارج از سازمان است. اما آیا روش‌هایی برای بهتر کردن برخی از آنها وجود دارد؟ برای اینکه به آنها کمک کنیم بازیکن B یا حتی A باشند؟ آیا با به عهده گرفتن توسعه شخصی آنها، رهبر سازمانی بهتری نخواهید شد؟ آیا نباید حداقل با آزمون دقیق شایستگی و انگیزه آنها شروع کنید؟
( 🔑 اصل مقاله: https://hbr.org/2018/02/the-3-types-of-c-players-and-what-to-do-about-them )
↩️ ادامه دارد...
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
💎 شناسایی #کارمندان_ضعیف (گروه C) و نحوه برخورد با آنها
⏱ زمان مطالعه: 3 دقیقه
بخش_اول
👈 زمانی که شروع به هدایت یک تیم جدید می‌کنید، یکی از اولین الزامات شما، ارزیابی ظرفیت استعدادی است که از آنها استفاده می‌کنید. شما خواهان تمرکز بر سه بعد خواهید بود:
1️⃣ شایستگی؛ آیا هر فرد با تقاضاهای شایستگی در نقش خود منطبق است؟
2️⃣ انگیزه؛ آیا هر عضو تیم انگیزه و میل موردنیاز برای یادگیری توانمندی‌های جدید را داراست؟
3️⃣ مهارت‌های افراد؛ آیا هر فرد قادر به ایجاد روابط کاری سازنده با همکارانش و با شما است؟
🔸 کسانی که در این معیارها برتری دارند بازیکنان درجه«A» شما هستند؛ یعنی همان مجریان برجسته. بازیکنان قدرتمند اما نه استثنایی، بازیکنان درجه «B» شما هستند. تعداد بسیار کمی که در یک یا بیشتر این ویژگی‌ها کمتر از حد انتظار ظاهر می‌شوند نیز بازیکنان درجه «C» شما هستند.در اوایل دوران تصدی‌تان به عنوان رئیس شرکت، کارمندان گروه C را با فقدان آمادگی در وظایف یا شکست مداوم آنها در برخورد با ضربالاجلها و انجام درخواست‌ها خواهید شناخت.
👈 ممکن است آنها تنها ۴۰ تا ۵۰ درصد از آنچه انتظار داشتید را انجام دهند. آنها معمولا تمایل دارند تا سایرین یا عوامل خارجی را به‌دلیل تاخیرها و ماموریت‌های ناتمام سرزنش کنند. شاید آنها حتی شما را به‌دلیل ارائه ندادن راهنمایی‌ها و انتظارات دقیق‌تر مقصر بدانند.گرچه، تخصیص توجه‌تان به بهترین مجریان تیمی آسان است، اما اگر از کارمندان گروه C غفلت کنید، فردی بی‌مبالات جلوه خواهید کرد. ما در کارمان با مدیران، آموخته‌ایم که وقتی صحبت از شناسایی عملکرد و نقش‌های آنها در تیم به میان می‌آید؛ اثر منفی آنها می‌تواند پیامدهای جدی به همراه داشته باشد.
▪️آنها می‌توانند پیشرفت و توسعه مستعدترین افراد شما را متوقف کنند؛ کسانی که اعتبار شما را به عنوان رهبر سازمانی خود زیر سوال خواهند برد: آنها از خودشان خواهند پرسید: چرا رئیس من، استانداردهای پایین و فقدان انگیزه، مهارت‌های ارتباطی ضعیف و مدیریت خرد این فرد را تحمل میکند؟ آیا آنها نمی‌بینند که من تا چه حد در کار با این فرد بی‌انگیزه هستم؟
بنابراین در برخورد با کارمندان گروه C چه باید کرد؟ واکنش معمول مدیریت آنها خارج از سازمان است. اما آیا روش‌هایی برای بهتر کردن برخی از آنها وجود دارد؟ برای اینکه به آنها کمک کنیم بازیکن B یا حتی A باشند؟ آیا با به عهده گرفتن توسعه شخصی آنها، رهبر سازمانی بهتری نخواهید شد؟ آیا نباید حداقل با آزمون دقیق شایستگی و انگیزه آنها شروع کنید؟
( 🔑 اصل مقاله: https://hbr.org/2018/02/the-3-types-of-c-players-and-what-to-do-about-them )
↩️ ادامه دارد...
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
Harvard Business Review
The 3 Types of C Players and What to Do About Them
Most managers find it easy to devote their attention to their highest performers, but they also need to pay attention to their C players — those who are underperforming due to a lack of motivation or a mismatch between their skills and their responsibilities.…
#خلاصه_کتاب
فصل_سیزدهم
بخش_پرسش
پاسخ این پرسش‌ها در ادامه مطالب فصل سیزدهم کتاب مطرح میشود. اما پیش از شروع آن کمی به این پرسش‌ها فکر کنیم.
🔸 چه تفاوتی میان دانش مهندسی و دانش علوم اجتماعی وجود دارد؟
🔸 دو نفر برای استخدام مراجعه کرده‌اند و هر دو مدعی‌اند که مهارت زیادی دارند، اما برای ما هم اکنون راهی برای آزمودن آن وجود ندارد. چگونه می‌توان فرد ماهر را از کسی که ادعای مهارت میکند بازشناخت؟
🔸 افراد باهوش کارآفرین می‌شوند یا رانت‌خوار؟
📙 بینش اقتصادی برای همه
🖌 علی سرزعیم
⬅️ برای پاسخ به این سوالات در دو پست بعدی با یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های اقتصادی یک‌سال اخیر ایران با ما همراه باشید 👇👇👇
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
فصل_سیزدهم
بخش_پرسش
پاسخ این پرسش‌ها در ادامه مطالب فصل سیزدهم کتاب مطرح میشود. اما پیش از شروع آن کمی به این پرسش‌ها فکر کنیم.
🔸 چه تفاوتی میان دانش مهندسی و دانش علوم اجتماعی وجود دارد؟
🔸 دو نفر برای استخدام مراجعه کرده‌اند و هر دو مدعی‌اند که مهارت زیادی دارند، اما برای ما هم اکنون راهی برای آزمودن آن وجود ندارد. چگونه می‌توان فرد ماهر را از کسی که ادعای مهارت میکند بازشناخت؟
🔸 افراد باهوش کارآفرین می‌شوند یا رانت‌خوار؟
📙 بینش اقتصادی برای همه
🖌 علی سرزعیم
⬅️ برای پاسخ به این سوالات در دو پست بعدی با یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های اقتصادی یک‌سال اخیر ایران با ما همراه باشید 👇👇👇
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
#خلاصه_کتاب
فصل_سیزدهم
بخش_اول
✴️ طراحی سازوکار
👈 بسیاری از کسانی که در رشته مهندسی تحصیل میکنند می‌آموزند که باید برای مسائل و مشکلات، با اتخاذ تخمین‌ها و ضرایب اطمینان، راه‌حل‌هایی پیدا کنند. بنابراین می‌توان ادعا کرد که رشته‌های مهندسی رشته‌های (راه‌حل‌محور) هستند. در مقابل، علوم اجتماعی قرار دارد که با پرسش‌های پیچیده و دشوار رو به روست، پاسخ کمتر وجود دارد و بیشتر بر ارزیابی سوالات تمرکز دارد و به همین دلیل علوم اجتماعی را می‌توان (پرسش محور) قلمداد کرد.
کسانی که عجله دارند کاری را انجام دهند، در بسیاری از مواقع از اصرار متخصصان علوم اجتماعی در ارزیابی مسئله سرخورده می‌شوند. علم اقتصاد نیز که بخشی از علوم اجتماعی به شمار می‌رود از این قاعده مستثنا نیست، در حوزه اقتصاد کلان، همه انتظار دارند سیاست‌های پولی، مالی، ارزی و امثال آن بتواند تغییراتی در وضعیت اقتصادی ایجاد کنند. به همین دلیل مردم علم اقتصاد را کاربردی‌تر از دیگر علوم اجتماعی قلمداد میکنند.
✅ همان طور که قبلا گفته شد، در مبادلات اجتماعی یک مشکل اساسی وجود دارد. مشکل عدم تقارن اطلاعات بین دو طرف یک قرارداد وجود دارد و همین امر به عدم شکل‌گیری برخی بازارها منتهی میشود. نمونه آشکار این مسئله بازار بیمه است. شرکت‌های بیمه تمایل دارند افراد را از نظر میزان ریسکی بودن جدا کنند و از افراد پر ریسک حق بیمه زیاد و از افراد کم ریسک حق بیمه کم بگیرند. این موارد ذیل عنوان (اطلاعات پنهان) طبقه‌بندی میشود.
یکی از اطلاعات پنهان ترجیحات افراد است. ترجیحات افراد برای دیگران مشخص نیست و افراد ممکن است به دروغ ترجیحات خود را چیز دیگری اعلام کنند. همچنین در بسیاری از موارد شما رفتار کسی را نمی‌توانید ببینید و تنها نتیجه رفتار او ظاهر میشود. این موارد ذیل عنوان (رفتار پنهان) طبقه‌بندی میشود. برای یک معلم مشخص نیست آیا یک دانش‌آموز استعداد کمی دارد یا با وجود داشتن استعداد، از انجام تلاش لازم برای موفقیت در امتحان خودداری میکند و مشکل او تنبلی در درس‌خواندن است.
🔸 هدف اصلی طراحی سازوکار آن است که قواعدی وضع شود تا افراد ترجیح دهند ترجیحات واقعی یا اطلاعات واقعی را اظهار کنند یا رفتار مطابق با نظر سیاست‌گذار داشته باشند. مسئله اصلی در این حوزه از اقتصاد این است که واحد‌های تشکیل‌دهنده تحلیل یعنی عاملان اقتصادی، قدرت فکر کردن و انتخاب‌کردن دارند و از آن مهمتر اینکه می‌توانند حدس بزنند سیاست‌گذار چه قصد و نیتی دارد و با خواندن دست او، نقشه‌هایش را نقش بر آب کنند. اگر بتوان قواعدی وضع کرد تا بر اساس آن افراد راستگویی را به‌صرفه‌تر بپندارند، می‌توان مطمئن بود که اکثر افراد اطلاعات درست اظهار میکنند.
📙 بینش اقتصادی برای همه
🖌 علی سرزعیم
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
فصل_سیزدهم
بخش_اول
✴️ طراحی سازوکار
👈 بسیاری از کسانی که در رشته مهندسی تحصیل میکنند می‌آموزند که باید برای مسائل و مشکلات، با اتخاذ تخمین‌ها و ضرایب اطمینان، راه‌حل‌هایی پیدا کنند. بنابراین می‌توان ادعا کرد که رشته‌های مهندسی رشته‌های (راه‌حل‌محور) هستند. در مقابل، علوم اجتماعی قرار دارد که با پرسش‌های پیچیده و دشوار رو به روست، پاسخ کمتر وجود دارد و بیشتر بر ارزیابی سوالات تمرکز دارد و به همین دلیل علوم اجتماعی را می‌توان (پرسش محور) قلمداد کرد.
کسانی که عجله دارند کاری را انجام دهند، در بسیاری از مواقع از اصرار متخصصان علوم اجتماعی در ارزیابی مسئله سرخورده می‌شوند. علم اقتصاد نیز که بخشی از علوم اجتماعی به شمار می‌رود از این قاعده مستثنا نیست، در حوزه اقتصاد کلان، همه انتظار دارند سیاست‌های پولی، مالی، ارزی و امثال آن بتواند تغییراتی در وضعیت اقتصادی ایجاد کنند. به همین دلیل مردم علم اقتصاد را کاربردی‌تر از دیگر علوم اجتماعی قلمداد میکنند.
✅ همان طور که قبلا گفته شد، در مبادلات اجتماعی یک مشکل اساسی وجود دارد. مشکل عدم تقارن اطلاعات بین دو طرف یک قرارداد وجود دارد و همین امر به عدم شکل‌گیری برخی بازارها منتهی میشود. نمونه آشکار این مسئله بازار بیمه است. شرکت‌های بیمه تمایل دارند افراد را از نظر میزان ریسکی بودن جدا کنند و از افراد پر ریسک حق بیمه زیاد و از افراد کم ریسک حق بیمه کم بگیرند. این موارد ذیل عنوان (اطلاعات پنهان) طبقه‌بندی میشود.
یکی از اطلاعات پنهان ترجیحات افراد است. ترجیحات افراد برای دیگران مشخص نیست و افراد ممکن است به دروغ ترجیحات خود را چیز دیگری اعلام کنند. همچنین در بسیاری از موارد شما رفتار کسی را نمی‌توانید ببینید و تنها نتیجه رفتار او ظاهر میشود. این موارد ذیل عنوان (رفتار پنهان) طبقه‌بندی میشود. برای یک معلم مشخص نیست آیا یک دانش‌آموز استعداد کمی دارد یا با وجود داشتن استعداد، از انجام تلاش لازم برای موفقیت در امتحان خودداری میکند و مشکل او تنبلی در درس‌خواندن است.
🔸 هدف اصلی طراحی سازوکار آن است که قواعدی وضع شود تا افراد ترجیح دهند ترجیحات واقعی یا اطلاعات واقعی را اظهار کنند یا رفتار مطابق با نظر سیاست‌گذار داشته باشند. مسئله اصلی در این حوزه از اقتصاد این است که واحد‌های تشکیل‌دهنده تحلیل یعنی عاملان اقتصادی، قدرت فکر کردن و انتخاب‌کردن دارند و از آن مهمتر اینکه می‌توانند حدس بزنند سیاست‌گذار چه قصد و نیتی دارد و با خواندن دست او، نقشه‌هایش را نقش بر آب کنند. اگر بتوان قواعدی وضع کرد تا بر اساس آن افراد راستگویی را به‌صرفه‌تر بپندارند، می‌توان مطمئن بود که اکثر افراد اطلاعات درست اظهار میکنند.
📙 بینش اقتصادی برای همه
🖌 علی سرزعیم
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
#خلاصه_کتاب
فصل_سیزدهم
بخش_دوم
✴️ مثالی ساده از طراحی سازوکار
👈 یک مثال از کاربرد طراحی سازوکار، به موضوع اطلاعات پنهان برمیگردد. همه متقاضیان هنگام استخدام تظاهر میکنند قابلیت خوبی دارند، اما در عالم واقع برخی ماهر و برخی غیر ماهرند. خود افراد می‌دانند که آیا ماهر یا غیر ماهرند، چطور می‌توان آنها را به آشکار کردن این امر ترغیب کرد؟ یک راه این است که دستمزد به‌ازای کاری که انجام درست آن زمانی مشخص طول می‌کشد را طوری تنظیم کنیم تا برای فرد غیر ماهر انجام آن صرف نکند، زیرا فرد ماهر می‌تواند آن را در زمان مقرر انجام دهد؛ در حالی که برای فرد غیر ماهر زمان بیشتری طول می‌کشد و دستمزد ساعتی وی کم میشود. این راه حل آسان برای کارهای ساده می‌تواند پاسخ گو باشد، اما در بسیاری از موارد به کار نخواهد آمد. اگر مهارت و یا عدم مهارت در زمان اجرای کار منعکس نشود بلکه در کیفیت انجام کار منعکس شود، معلوم نیست این رویه به کار آید.
✴️ گریزی به نهادگرایی
👈 جمله معروفی از داگلاس نورث، بنیانگذار نهاد گرایی وجود دارد مبنی بر این که نهادها همه قواعدی است که به رفتار بازیگران جهت می‌دهد. نهادها قواعد بازی بین عاملان اقتصادی، سیاسی و اجتماعی است که مبادلات و تعاملات این عاملان را شکل می دهد. قواعد حاکم در هر موضوع تعیین میکند به ازای هر رفتار چه هزینه و منافعی وجود داشته باشد و این ساختار انگیزشی موجب میشود انسان‌ها انتخاب کنند کدام رفتار را بروز دهند.
🔸 برای مثال، اگر قوانین شهرداری به نحوی باشد که تعرفه کسب مجوز برای ساخت مجتمع اداری خیلی بیشتر از مجتمع مسکونی باشد ولی در عین حال جریمه تبدیل کاربری از مسکونی به اداری کم باشد، باید مطمئن بود که پیمانکاران ساختمانی هرگاه بخواهند ساختمان اداری بسازند، آن را به نقشه مسکونی می‌سازند و بعد جریمه تغییر کاربری پرداخت کرده و آن را به عنوان مجتمع اداری عرضه میکنند. در این حالت مجتمعی که ایجاد میشود خیلی برای کار ادرای مفید نیست، ولی بجای آن که پیمانکاران را سرزنش کنند، باید شهرداری یا شورای شهر را که چنین نظام تعرفه‌ای حاکم کرده است مقصر دانست.
✅ همین چهارچوب نظری را می‌توان برای مسئله تخصیص هوش و استعداد به کار گرفت. اگر قواعد بازی یعنی چهارچوب‌های نهادی در یک جامعه به نحوی باشد که بازده حاصل از سرمایه‌گذاری و تلاش برای کسب رانت بیشتر از بازده حاصل از سرمایه‌گذاری و تلاش جهت کارآفرینی باشد، باید انتظار داشت که جوانان پول، وقت، هوش و استعداد خود را به جای این که صرف خلاقیت، کارآفرینی و تولید کنند، صرف شیوه‌های پیچیده‌تری از رانت‌جویی نمایند. در این وضعیت جامعه به جامعه‌ای رانتی تبدیل میشود. به این معنی که به جای رقابت در خلاقیت، کارایی و بهره‌وری، رقابت در رانت‌جویی ایجاد میشود. وجهه منفی این مسئله به این نیست که هوش و استعداد افراد به رانت‌جویی اختصاص یافته، بلکه در این است که به دلیل شدت رقابت در رانت‌جویی، سرمایه‌گذاری در فعالیت‌های رانت‌جویانه صورت می‌گیرد که نفعی برای اقتصاد ندارد.
📙 بینش اقتصادی برای همه
🖌 علی سرزعیم
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
فصل_سیزدهم
بخش_دوم
✴️ مثالی ساده از طراحی سازوکار
👈 یک مثال از کاربرد طراحی سازوکار، به موضوع اطلاعات پنهان برمیگردد. همه متقاضیان هنگام استخدام تظاهر میکنند قابلیت خوبی دارند، اما در عالم واقع برخی ماهر و برخی غیر ماهرند. خود افراد می‌دانند که آیا ماهر یا غیر ماهرند، چطور می‌توان آنها را به آشکار کردن این امر ترغیب کرد؟ یک راه این است که دستمزد به‌ازای کاری که انجام درست آن زمانی مشخص طول می‌کشد را طوری تنظیم کنیم تا برای فرد غیر ماهر انجام آن صرف نکند، زیرا فرد ماهر می‌تواند آن را در زمان مقرر انجام دهد؛ در حالی که برای فرد غیر ماهر زمان بیشتری طول می‌کشد و دستمزد ساعتی وی کم میشود. این راه حل آسان برای کارهای ساده می‌تواند پاسخ گو باشد، اما در بسیاری از موارد به کار نخواهد آمد. اگر مهارت و یا عدم مهارت در زمان اجرای کار منعکس نشود بلکه در کیفیت انجام کار منعکس شود، معلوم نیست این رویه به کار آید.
✴️ گریزی به نهادگرایی
👈 جمله معروفی از داگلاس نورث، بنیانگذار نهاد گرایی وجود دارد مبنی بر این که نهادها همه قواعدی است که به رفتار بازیگران جهت می‌دهد. نهادها قواعد بازی بین عاملان اقتصادی، سیاسی و اجتماعی است که مبادلات و تعاملات این عاملان را شکل می دهد. قواعد حاکم در هر موضوع تعیین میکند به ازای هر رفتار چه هزینه و منافعی وجود داشته باشد و این ساختار انگیزشی موجب میشود انسان‌ها انتخاب کنند کدام رفتار را بروز دهند.
🔸 برای مثال، اگر قوانین شهرداری به نحوی باشد که تعرفه کسب مجوز برای ساخت مجتمع اداری خیلی بیشتر از مجتمع مسکونی باشد ولی در عین حال جریمه تبدیل کاربری از مسکونی به اداری کم باشد، باید مطمئن بود که پیمانکاران ساختمانی هرگاه بخواهند ساختمان اداری بسازند، آن را به نقشه مسکونی می‌سازند و بعد جریمه تغییر کاربری پرداخت کرده و آن را به عنوان مجتمع اداری عرضه میکنند. در این حالت مجتمعی که ایجاد میشود خیلی برای کار ادرای مفید نیست، ولی بجای آن که پیمانکاران را سرزنش کنند، باید شهرداری یا شورای شهر را که چنین نظام تعرفه‌ای حاکم کرده است مقصر دانست.
✅ همین چهارچوب نظری را می‌توان برای مسئله تخصیص هوش و استعداد به کار گرفت. اگر قواعد بازی یعنی چهارچوب‌های نهادی در یک جامعه به نحوی باشد که بازده حاصل از سرمایه‌گذاری و تلاش برای کسب رانت بیشتر از بازده حاصل از سرمایه‌گذاری و تلاش جهت کارآفرینی باشد، باید انتظار داشت که جوانان پول، وقت، هوش و استعداد خود را به جای این که صرف خلاقیت، کارآفرینی و تولید کنند، صرف شیوه‌های پیچیده‌تری از رانت‌جویی نمایند. در این وضعیت جامعه به جامعه‌ای رانتی تبدیل میشود. به این معنی که به جای رقابت در خلاقیت، کارایی و بهره‌وری، رقابت در رانت‌جویی ایجاد میشود. وجهه منفی این مسئله به این نیست که هوش و استعداد افراد به رانت‌جویی اختصاص یافته، بلکه در این است که به دلیل شدت رقابت در رانت‌جویی، سرمایه‌گذاری در فعالیت‌های رانت‌جویانه صورت می‌گیرد که نفعی برای اقتصاد ندارد.
📙 بینش اقتصادی برای همه
🖌 علی سرزعیم
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
سه‌شنبه‌ها با #تد
🔶 اگر زندگی شما یک کتاب بود و شما نویسنده آن بودید، دوست داشتید داستان شما چطور پیش برود؟
🔸 چطور از موانع زندگی الهام بگیرید.
🎙 امی پودی
#TED
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
🔶 اگر زندگی شما یک کتاب بود و شما نویسنده آن بودید، دوست داشتید داستان شما چطور پیش برود؟
🔸 چطور از موانع زندگی الهام بگیرید.
🎙 امی پودی
#TED
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
#خلاصه_مقاله_HBR
💎 شناسایی #کارمندان_ضعیف (گروه C) و نحوه برخورد با آنها
⏱ زمان مطالعه: 3 دقیقه
بخش_دوم
🔶 همه افراد گروه C مشابه نیستند
👈 سه نوع کارمند گروه C در تیم وجود دارد و آنچه شما باید انجام دهید به آن چیزی که با آن کار می‌کنید بستگی دارد. اولین نوع، کسانی هستند که بدون توجه به سطح شایستگی‌شان، ترفیع یافته‌اند. (مفهومی که به عنوان اصل پیتر۱ شناخته شده است.) آنها به سادگی توانایی برای انجام کار فعلی را دارا نیستند. آنها افرادی هستند که شما نیاز به مدیریت آنها خارج از تیم‌تان دارید. شاید آنها بتوانند در نقش‌هایی با مسوولیت کمتر یا سایر بخش‌های سازمان رشد کنند یا شاید آنها به سادگی نیاز به خروج از سازمان داشته باشند. نوع دوم افراد گروه C در سازمان صلاحیت‌ها برای انجام کارشان را دارند اما به دلایلی انگیزه لازم را ندارند.اینها افرادی هستند که شما نیاز دارید تا از طریق مربیگری یا یافتن تناسب بهتر در مسوولیت‌ها آنها را دوباره به‌کار بگیرید. به‌زودی سراغ نوع سوم خواهیم کرد.
اگر آنچه می‌بینید به‌دلیل فقدان صلاحیت، انگیزه یا هر دوی اینها باشد، ناامیدکننده خواهد بود. اما می‌توانید با ارزیابی سطح واقعی شایستگی در مسوولیت‌های مهم شروع کنید. ماموریت‌های چالش‌برانگیز به آنها محول کنید که پیامدهای کوتاه‌‌مدت، قوی و قابل‌سنجش داشته باشند. در مورد ضربالاجلها و معیارهایی که پیشرفت و ظرفیت نتایج آنها را اندازه‌گیری خواهد کرد، به شدت روشن باشید.
👈 قبل از پروژه، همیشه بپرسید: «برای دستیابی به هدفتان به چه منابعی نیاز دارید؟» اطمینان یابید حمایتی آنها می‌گویند به آن نیاز دارند را ارائه می‌دهید. اگر این کار را انجام می‌دهید و آنها هنوز انتظارات شما را برآورده نمی‌کنند، شاخص واضح‌تری خواهید داشت که مشکل کمبود شایستگی آنهاست و نه راهنمایی شما.اگر آنها در مورد نتایج‌عملکردشان حالت دفاعی داشتند، خواهید دانست که شما فردی را استخدام کرده‌اید که علاقه‌ای به یادگیری ندارد. آنها احتمال بیشتری دارد که نیاز به مدیریت بیرون از تیم داشته باشند.برای ارزیابی انگیزه، به‌طور مستقیم از آنها بپرسید که چه چیزی به آنها انگیزه می‌دهد و چه چیزی از انگیزه آنها می‌کاهد. توجه کنید که آیا آنها سوالات درستی می‌پرسند. و با دقت نظاره‌گر نحوه عملکرد آنها در قبال ماموریت‌هایی باشید که آنها را ورای تجربه یا شایستگی‌شان می‌کشاند.
آیا آنها خود را وقف انجام وظیفه میکنند؟ به طوری که با تلاش فوق‌العاده و جست‌وجوی بازخورد مداوم، فراتر از انتظارات شما ظاهر شوند؟ آیا سطح شگفت‌انگیزی از ابتکارات را نشان می‌دهند؟ آیا به اطلاعات، توصیه‌ها و یادگیری از سایرین توجه میکنند به طوری که این اطلاعات منجر به پیامد بهتری برای آنها شده است؟
👈 اگر پاسخ به این سوالات مثبت است، شما دارای یک فرد به شدت با انگیزه هستید که پذیرای مربیگری شما خواهد بود. اگر این‌طور نیست، شما باید ریشه فقدان انگیزه آنها را کشف کنید.مشکلات انگیزشی در شکل‌های مختلف ظاهر می‌شوند. به‌عنوان مثال، افراد خاصی به‌دلیل عدم تطابق بین مسوولیت‌ها، مجموعه مهارت‌ها و علایق‌شان عملکرد ضعیفی دارند. اگر فردی کاری را انجام می‌دهد که از آن لذت نمی‌برد یا نیازمند شایستگی بزرگتری نسبت به آن چیزی است که دارد، به‌طور طبیعی بی‌انگیزه خواهد شد.
سپس همکار شما به عنوان یک مدیر باید ارزیابی کند که آیا این فرد خاص در گروه C انگیزه لازم را برای یادگیری مهارت‌های موردنیاز برای نقش فعلی دارد یا خیر و آیا باید وظیفه دیگری به او محول شود؟ وظیفه‌ای که تناسب بهتری با مجموعه مهارت‌های او داشته باشد؟ زمانی که با آنها ملاقات می‌کنید، از آنها بپرسید که چه چیزی در این شغل به آنها انگیزه می‌دهد، اگر آنها قادر به تغییر چیزی بودند، چه چیزی را تغییر می‌دادند (و چرا)، و چه چیزهایی می‌خواهند به همان شکل باقی بماند (و چرا).از آنها بپرسید بیشتر از همه دوست دارند چه کاری را انجام دهند. اگر در هدایت تیم‌تان تازه‌وارد هستید، در مورد نحوه بازسازی تیم و کارشان بپرسید. پاسخ‌های آنها می‌تواند به شما کمک کند تا دریابید که آیا مهارت‌ها و شایستگی آنها متناسب با مسوولیت‌های آنهاست یا خیر.در بسیاری موارد، ما دریافتیم که ارائه مسوولیت‌های بیشتر در آنچه آنها در آن خوب هستند و از آن لذت می‌برند، به آنها انرژی مضاعفی خواهد داد. مساله حاد، دادن کار به کسی است که آن را دوست ندارد یا نمی‌تواند انجام دهد.
( 🔑 اصل مقاله: https://hbr.org/2018/02/the-3-types-of-c-players-and-what-to-do-about-them )
↩️ ادامه دارد...
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
💎 شناسایی #کارمندان_ضعیف (گروه C) و نحوه برخورد با آنها
⏱ زمان مطالعه: 3 دقیقه
بخش_دوم
🔶 همه افراد گروه C مشابه نیستند
👈 سه نوع کارمند گروه C در تیم وجود دارد و آنچه شما باید انجام دهید به آن چیزی که با آن کار می‌کنید بستگی دارد. اولین نوع، کسانی هستند که بدون توجه به سطح شایستگی‌شان، ترفیع یافته‌اند. (مفهومی که به عنوان اصل پیتر۱ شناخته شده است.) آنها به سادگی توانایی برای انجام کار فعلی را دارا نیستند. آنها افرادی هستند که شما نیاز به مدیریت آنها خارج از تیم‌تان دارید. شاید آنها بتوانند در نقش‌هایی با مسوولیت کمتر یا سایر بخش‌های سازمان رشد کنند یا شاید آنها به سادگی نیاز به خروج از سازمان داشته باشند. نوع دوم افراد گروه C در سازمان صلاحیت‌ها برای انجام کارشان را دارند اما به دلایلی انگیزه لازم را ندارند.اینها افرادی هستند که شما نیاز دارید تا از طریق مربیگری یا یافتن تناسب بهتر در مسوولیت‌ها آنها را دوباره به‌کار بگیرید. به‌زودی سراغ نوع سوم خواهیم کرد.
اگر آنچه می‌بینید به‌دلیل فقدان صلاحیت، انگیزه یا هر دوی اینها باشد، ناامیدکننده خواهد بود. اما می‌توانید با ارزیابی سطح واقعی شایستگی در مسوولیت‌های مهم شروع کنید. ماموریت‌های چالش‌برانگیز به آنها محول کنید که پیامدهای کوتاه‌‌مدت، قوی و قابل‌سنجش داشته باشند. در مورد ضربالاجلها و معیارهایی که پیشرفت و ظرفیت نتایج آنها را اندازه‌گیری خواهد کرد، به شدت روشن باشید.
👈 قبل از پروژه، همیشه بپرسید: «برای دستیابی به هدفتان به چه منابعی نیاز دارید؟» اطمینان یابید حمایتی آنها می‌گویند به آن نیاز دارند را ارائه می‌دهید. اگر این کار را انجام می‌دهید و آنها هنوز انتظارات شما را برآورده نمی‌کنند، شاخص واضح‌تری خواهید داشت که مشکل کمبود شایستگی آنهاست و نه راهنمایی شما.اگر آنها در مورد نتایج‌عملکردشان حالت دفاعی داشتند، خواهید دانست که شما فردی را استخدام کرده‌اید که علاقه‌ای به یادگیری ندارد. آنها احتمال بیشتری دارد که نیاز به مدیریت بیرون از تیم داشته باشند.برای ارزیابی انگیزه، به‌طور مستقیم از آنها بپرسید که چه چیزی به آنها انگیزه می‌دهد و چه چیزی از انگیزه آنها می‌کاهد. توجه کنید که آیا آنها سوالات درستی می‌پرسند. و با دقت نظاره‌گر نحوه عملکرد آنها در قبال ماموریت‌هایی باشید که آنها را ورای تجربه یا شایستگی‌شان می‌کشاند.
آیا آنها خود را وقف انجام وظیفه میکنند؟ به طوری که با تلاش فوق‌العاده و جست‌وجوی بازخورد مداوم، فراتر از انتظارات شما ظاهر شوند؟ آیا سطح شگفت‌انگیزی از ابتکارات را نشان می‌دهند؟ آیا به اطلاعات، توصیه‌ها و یادگیری از سایرین توجه میکنند به طوری که این اطلاعات منجر به پیامد بهتری برای آنها شده است؟
👈 اگر پاسخ به این سوالات مثبت است، شما دارای یک فرد به شدت با انگیزه هستید که پذیرای مربیگری شما خواهد بود. اگر این‌طور نیست، شما باید ریشه فقدان انگیزه آنها را کشف کنید.مشکلات انگیزشی در شکل‌های مختلف ظاهر می‌شوند. به‌عنوان مثال، افراد خاصی به‌دلیل عدم تطابق بین مسوولیت‌ها، مجموعه مهارت‌ها و علایق‌شان عملکرد ضعیفی دارند. اگر فردی کاری را انجام می‌دهد که از آن لذت نمی‌برد یا نیازمند شایستگی بزرگتری نسبت به آن چیزی است که دارد، به‌طور طبیعی بی‌انگیزه خواهد شد.
سپس همکار شما به عنوان یک مدیر باید ارزیابی کند که آیا این فرد خاص در گروه C انگیزه لازم را برای یادگیری مهارت‌های موردنیاز برای نقش فعلی دارد یا خیر و آیا باید وظیفه دیگری به او محول شود؟ وظیفه‌ای که تناسب بهتری با مجموعه مهارت‌های او داشته باشد؟ زمانی که با آنها ملاقات می‌کنید، از آنها بپرسید که چه چیزی در این شغل به آنها انگیزه می‌دهد، اگر آنها قادر به تغییر چیزی بودند، چه چیزی را تغییر می‌دادند (و چرا)، و چه چیزهایی می‌خواهند به همان شکل باقی بماند (و چرا).از آنها بپرسید بیشتر از همه دوست دارند چه کاری را انجام دهند. اگر در هدایت تیم‌تان تازه‌وارد هستید، در مورد نحوه بازسازی تیم و کارشان بپرسید. پاسخ‌های آنها می‌تواند به شما کمک کند تا دریابید که آیا مهارت‌ها و شایستگی آنها متناسب با مسوولیت‌های آنهاست یا خیر.در بسیاری موارد، ما دریافتیم که ارائه مسوولیت‌های بیشتر در آنچه آنها در آن خوب هستند و از آن لذت می‌برند، به آنها انرژی مضاعفی خواهد داد. مساله حاد، دادن کار به کسی است که آن را دوست ندارد یا نمی‌تواند انجام دهد.
( 🔑 اصل مقاله: https://hbr.org/2018/02/the-3-types-of-c-players-and-what-to-do-about-them )
↩️ ادامه دارد...
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
Harvard Business Review
The 3 Types of C Players and What to Do About Them
Most managers find it easy to devote their attention to their highest performers, but they also need to pay attention to their C players — those who are underperforming due to a lack of motivation or a mismatch between their skills and their responsibilities.…
Audio
#شنبه_های_کتاب_صوتی
🔸بخش #دوازدهم از کتاب صوتی "گوگل چگونه کار میکند"
#خلاق_باهوش
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
🔸بخش #دوازدهم از کتاب صوتی "گوگل چگونه کار میکند"
#خلاق_باهوش
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
#خلاصه_مقاله_HBR
💎 شناسایی #کارمندان_ضعیف (گروه C) و نحوه برخورد با آنها
⏱ زمان مطالعه: 3 دقیقه
بخش_سوم
👈 اما دلیل دیگری وجود دارد که چرا فردی ممکن است بی‌انگیزه شود: شما. اگر کارمندتان عدم تطابق با سبک شما را احساس کند یا فکر کند که شما به سادگی روی آنها سرمایه‌گذاری نمی‌کنید، قطعا برای اجرای وظایف مبارزه خواهد کرد. بسیار مهم است که به عنوان یک رئیس عقب‌نشینی کنید و روش‌هایی را ارزیابی کنید که ممکن است منجر به عملکرد متوسط فرد شود.شاید راهنمایی کافی در مورد انتظارات شما داده نشده است یا شاید شما دیدگاه بسیار سختی از تعهد و انگیزه تحمیل می‌کنید. کار کردن از نزدیک و با پیشرفت با کارمند گروه C ممکن است درواقع به نفع هر دو شما باشد.
▪️ یک طبقه سوم از افراد گروه C وجود دارد. ما اغلب آنها را در چنین گروهی در نظر نمی‌گیریم؛ چرا که این افراد عملکرد قدرتمندی دارند. اما قرار گرفتن آنها در گروه C به‌دلیل مهارت‌های ضعیف افراد است؛ آنها نتایج‌شان را به قیمت روابط‌شان به دست می‌آورند. آنها احتمالا افرادی سلطه‌جو، کناره‌گیر، بدزبان، خودخواه یا خودبین هستند. ممکن است آنها اعتبار را بدزدند. آنها می‌توانند مانع کار دیگران شوند.آنها اغلب وانمود میکنند که به دریافت راهنمایی و مشاوره علاقه دارند اما هرگز طبق آن عمل نمی‌کنند. آنها از باز کردن مسیرشان، از طریق انتصابات مختلف لذت می‌برند؛ حتی اگر این به معنای سرگردانی زیردستان و همتایان‌شان در این فرآیند باشد.
👈 با نتایج عملکرد برجسته این افراد اغوا نشوید. در بلندمدت، آنها سقوط خواهند کرد و ممکن است شما را نیز با خود به زیر بکشند. در کمترین حالت، آنها توانایی شما برای مدیریت تیم‌تان را ضعیف نشان خواهند داد.اگر در مورد فردی که در این طبقه قرار گرفته است دچار شک هستید، از سایر اعضای تیم‌تان بپرسید.به نظرات آنها به دقت توجه کنید. ممکن است آنها نسبت به انتقاد مستقیم از همکارشان بی‌میل باشند، بنابراین به اظهارات بدون مقدمه افراد که برخی مشکلات بین‌فردی اساسی را بیان میکنند، توجه کنید.به‌عنوان مثال، ممکن است آنها بیان کنند که همکارشان هرگز در جلسات همراه نبوده است یا هرگز در پروژه‌ای مشارکت نداشته است اما از آن دسته افرادی است که ناگهان در ارائه نهایی خودنمایی میکند.
نگاه کنید که آنها چگونه با زیردستان یا همتایان خود در جلسات برخورد میکنند؟ آیا نحوه پاسخ دادن آنها گستاخانه یا سنگدلانه است؟ آیا آنها کار دیگران را جلوی همه نقد میکنند یا کوچک می‌شمارند؟
✔️ اگر بخواهید این کارمندان گروه C را اصلاح کنید، باید بازخورد قاطع و واضحی از طرف شما به آنها نشان داده شود. شما باید ارتباطات سختی بین رفتار آنها و پیامدهای منفی در روابطی که مشاهده می‌کنید ایجاد کنید. باید به دقت مرز آنچه رفتارهای بین‌فردی مناسب نامیده میشود و آنچه رفتارهای نامناسب گفته میشود، را ترسیم کنید. اگر پیامدهای شغلی تغییر نمی‌کنند، در مورد آنها صاف و صادق باشید. به آنها بگویید اگر به رفتار فعلی خود ادامه دهند، شغل و ترفیع بعدی آنها در خطر است.
🔶 این قضاوت دشوار را انجام دهید
👈 پیش‌تر گفته‌ایم که شناسایی زودهنگام کارمندان گروه C تا چه حد مهم است. اما چیزی است که اغلب به‌طور مستقیم در مسیر مقابله با عملکرد این افراد قرار می‌گیرد: روابط شخصی شما با آنها.
وقتی شما عهده‌دار یک تیم دیگر می‌شوید، این مشکل چندان خودنمایی نمی‌کند (با وجود اینکه به نظر می‌رسد شما هنوز می‌خواهید دوستتان داشته باشند)، اما در برخی موارد این کارمند گروه C ممکن است یک همکار سابق یا حتی دوست شما (یا دوست دیگر افراد قدرتمند در سازمان) باشد یا ممکن است از آن دسته کارمندان وفادار یا باسابقه به شمار بیاید. آنگاه شناسایی عملکرد آنها و تناسب در تیم، تبدیل به یک چالش احساسی میشود؛ تادیب یا حتی اخراج چنین فردی دشوار است.
👈 پژوهش مکنزی نشان داده است که تنها ۱۹ درصد از هزاران مدیر ارشدی که مورد نظرسنجی قرار گرفته‌اند، احساس میکنند که افراد با عملکرد پایین در شرکت‌هایشان به سرعت و به‌طور موثر حذف می‌شوند. ما خودمان نمی‌توانیم یک رهبر سازمانی تنها را تصور کنیم که به ما می‌گوید به سرعت به یک فرد گروه C تغییر کرده است.اغلب این افراد از انتظار طولانی برای فعالیت و دادن فرصت‌های بسیار زیاد برای اثبات خودشان، تنها برای اینکه اخراج خودشان را به تعویق بیندازند، اظهار تاسف کرده‌اند.
( 🔑 اصل مقاله: https://hbr.org/2018/02/the-3-types-of-c-players-and-what-to-do-about-them )
↩️ ادامه دارد...
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
💎 شناسایی #کارمندان_ضعیف (گروه C) و نحوه برخورد با آنها
⏱ زمان مطالعه: 3 دقیقه
بخش_سوم
👈 اما دلیل دیگری وجود دارد که چرا فردی ممکن است بی‌انگیزه شود: شما. اگر کارمندتان عدم تطابق با سبک شما را احساس کند یا فکر کند که شما به سادگی روی آنها سرمایه‌گذاری نمی‌کنید، قطعا برای اجرای وظایف مبارزه خواهد کرد. بسیار مهم است که به عنوان یک رئیس عقب‌نشینی کنید و روش‌هایی را ارزیابی کنید که ممکن است منجر به عملکرد متوسط فرد شود.شاید راهنمایی کافی در مورد انتظارات شما داده نشده است یا شاید شما دیدگاه بسیار سختی از تعهد و انگیزه تحمیل می‌کنید. کار کردن از نزدیک و با پیشرفت با کارمند گروه C ممکن است درواقع به نفع هر دو شما باشد.
▪️ یک طبقه سوم از افراد گروه C وجود دارد. ما اغلب آنها را در چنین گروهی در نظر نمی‌گیریم؛ چرا که این افراد عملکرد قدرتمندی دارند. اما قرار گرفتن آنها در گروه C به‌دلیل مهارت‌های ضعیف افراد است؛ آنها نتایج‌شان را به قیمت روابط‌شان به دست می‌آورند. آنها احتمالا افرادی سلطه‌جو، کناره‌گیر، بدزبان، خودخواه یا خودبین هستند. ممکن است آنها اعتبار را بدزدند. آنها می‌توانند مانع کار دیگران شوند.آنها اغلب وانمود میکنند که به دریافت راهنمایی و مشاوره علاقه دارند اما هرگز طبق آن عمل نمی‌کنند. آنها از باز کردن مسیرشان، از طریق انتصابات مختلف لذت می‌برند؛ حتی اگر این به معنای سرگردانی زیردستان و همتایان‌شان در این فرآیند باشد.
👈 با نتایج عملکرد برجسته این افراد اغوا نشوید. در بلندمدت، آنها سقوط خواهند کرد و ممکن است شما را نیز با خود به زیر بکشند. در کمترین حالت، آنها توانایی شما برای مدیریت تیم‌تان را ضعیف نشان خواهند داد.اگر در مورد فردی که در این طبقه قرار گرفته است دچار شک هستید، از سایر اعضای تیم‌تان بپرسید.به نظرات آنها به دقت توجه کنید. ممکن است آنها نسبت به انتقاد مستقیم از همکارشان بی‌میل باشند، بنابراین به اظهارات بدون مقدمه افراد که برخی مشکلات بین‌فردی اساسی را بیان میکنند، توجه کنید.به‌عنوان مثال، ممکن است آنها بیان کنند که همکارشان هرگز در جلسات همراه نبوده است یا هرگز در پروژه‌ای مشارکت نداشته است اما از آن دسته افرادی است که ناگهان در ارائه نهایی خودنمایی میکند.
نگاه کنید که آنها چگونه با زیردستان یا همتایان خود در جلسات برخورد میکنند؟ آیا نحوه پاسخ دادن آنها گستاخانه یا سنگدلانه است؟ آیا آنها کار دیگران را جلوی همه نقد میکنند یا کوچک می‌شمارند؟
✔️ اگر بخواهید این کارمندان گروه C را اصلاح کنید، باید بازخورد قاطع و واضحی از طرف شما به آنها نشان داده شود. شما باید ارتباطات سختی بین رفتار آنها و پیامدهای منفی در روابطی که مشاهده می‌کنید ایجاد کنید. باید به دقت مرز آنچه رفتارهای بین‌فردی مناسب نامیده میشود و آنچه رفتارهای نامناسب گفته میشود، را ترسیم کنید. اگر پیامدهای شغلی تغییر نمی‌کنند، در مورد آنها صاف و صادق باشید. به آنها بگویید اگر به رفتار فعلی خود ادامه دهند، شغل و ترفیع بعدی آنها در خطر است.
🔶 این قضاوت دشوار را انجام دهید
👈 پیش‌تر گفته‌ایم که شناسایی زودهنگام کارمندان گروه C تا چه حد مهم است. اما چیزی است که اغلب به‌طور مستقیم در مسیر مقابله با عملکرد این افراد قرار می‌گیرد: روابط شخصی شما با آنها.
وقتی شما عهده‌دار یک تیم دیگر می‌شوید، این مشکل چندان خودنمایی نمی‌کند (با وجود اینکه به نظر می‌رسد شما هنوز می‌خواهید دوستتان داشته باشند)، اما در برخی موارد این کارمند گروه C ممکن است یک همکار سابق یا حتی دوست شما (یا دوست دیگر افراد قدرتمند در سازمان) باشد یا ممکن است از آن دسته کارمندان وفادار یا باسابقه به شمار بیاید. آنگاه شناسایی عملکرد آنها و تناسب در تیم، تبدیل به یک چالش احساسی میشود؛ تادیب یا حتی اخراج چنین فردی دشوار است.
👈 پژوهش مکنزی نشان داده است که تنها ۱۹ درصد از هزاران مدیر ارشدی که مورد نظرسنجی قرار گرفته‌اند، احساس میکنند که افراد با عملکرد پایین در شرکت‌هایشان به سرعت و به‌طور موثر حذف می‌شوند. ما خودمان نمی‌توانیم یک رهبر سازمانی تنها را تصور کنیم که به ما می‌گوید به سرعت به یک فرد گروه C تغییر کرده است.اغلب این افراد از انتظار طولانی برای فعالیت و دادن فرصت‌های بسیار زیاد برای اثبات خودشان، تنها برای اینکه اخراج خودشان را به تعویق بیندازند، اظهار تاسف کرده‌اند.
( 🔑 اصل مقاله: https://hbr.org/2018/02/the-3-types-of-c-players-and-what-to-do-about-them )
↩️ ادامه دارد...
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
Harvard Business Review
The 3 Types of C Players and What to Do About Them
Most managers find it easy to devote their attention to their highest performers, but they also need to pay attention to their C players — those who are underperforming due to a lack of motivation or a mismatch between their skills and their responsibilities.…
#خلاصه_کتاب
فصل_سیزدهم
بخش_سوم
✴️ سازوکار حراج
👈 یکی از رایج‌ترین شیوه‌ها برای آشکارسازی ترجیحات سازوکار حراج است. هدف فروشنده این است که بیشترین درآمد را کسب کند و ترجیح خریدار این است که کمترین مبلغ را بپردازد. هر فروشنده‌ای یک کف قیمت و هر خریدار نیز یک سقف قیمت دارد. معمولا چانه‌زنی خریدار و فروشنده موجب میشود قیمت در جایی بین سقف و کف قرار گیرد.
سازوکار حراج ابزاری در اختیار فروشنده قرار می‌دهد تا ترجیحات خریداران در مورد سقف قیمتشان تا حدودی مشخص شود. بهینگی در حراج به این معناست که کالا به دست کسی برسد که بیشترین ارزش را برای آن قائل است. سازوکارهای مختلف حراج تلاش میکنند نه تنها بهینه بودن معامله را محقق کنند، بلکه منافع یکی از دو طرف معامله (معمولا فروشندگان) را بیشینه سازند.
✅ چهار روش برای برگزاری حراج
1️⃣ حراج صعودی: در این حراج افراد قیمت‌های خرید خود را عنوان میکنند و هر کس بیشترین قیمت را پیشنهاد کند خریدار نهایی خواهد بود.
2️⃣ حراج نزولی: در حراج نزولی، فروشنده قیمیت خیلی زیادی مطرح میکند و اگر خریداری در آن قیمت برای خرید اعلام آمادگی نکند، قیمت را پایین می‌آورد.
3️⃣ حراج از طریق پاکت‌های بسته: از طریق ارسال پاکت‌های بسته، خریداران به طور همزمان قیمت‌های پیشنهادی خود را به طور محرمانه به فروشنده اعلام میکنند و فروشنده کالا را به کسی که قیمت بالاتری پیشنهاد کرده باشد عرضه میکند.
4️⃣ حراج از طریق پرداخت دومین قیمت: خریداران قیمت‌های پیشنهادی خود را به فروشنده اعلام میکنند و کسی که بیشترین قیمت را اعلام کند برنده میشود، اما مبلغی که پرداخت میکند به اندازه دومین پیشنهاد بالایی است که به فروشنده رسیده است.
✴️ بازارهای جورسازی
👈 بازارهای جورسازی شکل خاصی از بازار است که تفاوت‌های مهمی با بازارهای متعارف کالا یا خدمت دارد. برای مثال، در بازار میوه شخصیت و هویت خریدار یا فروشنده مهم نیست بلکه قیمت میوه و توان پرداخت است که اهمیت دارد. در واقع در این بازارها قیمت تعیین میکند چه کسی می‌تواند چیزی را تملک کند. در مقابل بازارهایی وجود دارد که تنها توان داشتن پرداخت کافی نیست تا بتوانید چیزی را در آنها بخرید.
🔸 برای مثال افراد زیادی هستند که تمایل دارند در دانشگاه هاروارد با وجود شهریه سنگین آن ثبت نام کنند، اما دانشگاه حاضر به قبول آنها نیست. در بازار کالاهای متعارف وقتی تعداد متقاضیان یک کالا یا خدمت بیش از مقدار عرضه باشد، قیمت آنقدر زیاد میشود تا تقاضا با عرضه برابر شود. ترجمه این سازوکار در تحصیل در دانشگاه هاروارد این میشود که شهریه آنقدر بالا می‌رود تا تعداد افرادی که قادر به پرداخت شهریه‌اند با ظرفیت پذیرش دانشگاه یکی شود. ولی در این حالت معلوم نیست داوطلبانی که می‌توانند شهریه را پرداخت کنند لزوما هوش و استعداد لازم برای موفقیت را داشته باشند. به همین دلیل پذیرش دانشگاه هاروارد تنها مبتنی بر شهریه نیست و سازوکار تسویه آن متفاوت از سازوکار تسویه بازارهای متعارف است و به مقوله قیمت منحصر نمی‌شود، بلکه عامل کیفیت نیز مطرح است.
📙 بینش اقتصادی برای همه
🖌 علی سرزعیم
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
فصل_سیزدهم
بخش_سوم
✴️ سازوکار حراج
👈 یکی از رایج‌ترین شیوه‌ها برای آشکارسازی ترجیحات سازوکار حراج است. هدف فروشنده این است که بیشترین درآمد را کسب کند و ترجیح خریدار این است که کمترین مبلغ را بپردازد. هر فروشنده‌ای یک کف قیمت و هر خریدار نیز یک سقف قیمت دارد. معمولا چانه‌زنی خریدار و فروشنده موجب میشود قیمت در جایی بین سقف و کف قرار گیرد.
سازوکار حراج ابزاری در اختیار فروشنده قرار می‌دهد تا ترجیحات خریداران در مورد سقف قیمتشان تا حدودی مشخص شود. بهینگی در حراج به این معناست که کالا به دست کسی برسد که بیشترین ارزش را برای آن قائل است. سازوکارهای مختلف حراج تلاش میکنند نه تنها بهینه بودن معامله را محقق کنند، بلکه منافع یکی از دو طرف معامله (معمولا فروشندگان) را بیشینه سازند.
✅ چهار روش برای برگزاری حراج
1️⃣ حراج صعودی: در این حراج افراد قیمت‌های خرید خود را عنوان میکنند و هر کس بیشترین قیمت را پیشنهاد کند خریدار نهایی خواهد بود.
2️⃣ حراج نزولی: در حراج نزولی، فروشنده قیمیت خیلی زیادی مطرح میکند و اگر خریداری در آن قیمت برای خرید اعلام آمادگی نکند، قیمت را پایین می‌آورد.
3️⃣ حراج از طریق پاکت‌های بسته: از طریق ارسال پاکت‌های بسته، خریداران به طور همزمان قیمت‌های پیشنهادی خود را به طور محرمانه به فروشنده اعلام میکنند و فروشنده کالا را به کسی که قیمت بالاتری پیشنهاد کرده باشد عرضه میکند.
4️⃣ حراج از طریق پرداخت دومین قیمت: خریداران قیمت‌های پیشنهادی خود را به فروشنده اعلام میکنند و کسی که بیشترین قیمت را اعلام کند برنده میشود، اما مبلغی که پرداخت میکند به اندازه دومین پیشنهاد بالایی است که به فروشنده رسیده است.
✴️ بازارهای جورسازی
👈 بازارهای جورسازی شکل خاصی از بازار است که تفاوت‌های مهمی با بازارهای متعارف کالا یا خدمت دارد. برای مثال، در بازار میوه شخصیت و هویت خریدار یا فروشنده مهم نیست بلکه قیمت میوه و توان پرداخت است که اهمیت دارد. در واقع در این بازارها قیمت تعیین میکند چه کسی می‌تواند چیزی را تملک کند. در مقابل بازارهایی وجود دارد که تنها توان داشتن پرداخت کافی نیست تا بتوانید چیزی را در آنها بخرید.
🔸 برای مثال افراد زیادی هستند که تمایل دارند در دانشگاه هاروارد با وجود شهریه سنگین آن ثبت نام کنند، اما دانشگاه حاضر به قبول آنها نیست. در بازار کالاهای متعارف وقتی تعداد متقاضیان یک کالا یا خدمت بیش از مقدار عرضه باشد، قیمت آنقدر زیاد میشود تا تقاضا با عرضه برابر شود. ترجمه این سازوکار در تحصیل در دانشگاه هاروارد این میشود که شهریه آنقدر بالا می‌رود تا تعداد افرادی که قادر به پرداخت شهریه‌اند با ظرفیت پذیرش دانشگاه یکی شود. ولی در این حالت معلوم نیست داوطلبانی که می‌توانند شهریه را پرداخت کنند لزوما هوش و استعداد لازم برای موفقیت را داشته باشند. به همین دلیل پذیرش دانشگاه هاروارد تنها مبتنی بر شهریه نیست و سازوکار تسویه آن متفاوت از سازوکار تسویه بازارهای متعارف است و به مقوله قیمت منحصر نمی‌شود، بلکه عامل کیفیت نیز مطرح است.
📙 بینش اقتصادی برای همه
🖌 علی سرزعیم
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
#خلاصه_کتاب
فصل_سیزدهم
بخش_چهارم
✴️ پایداری بازارهای جورسازی
👈 دو عامل باعث میشود که جورسازی‌ها در بازار آزاد بهینه نباشد. عامل اول همان عدم تقارن اطلاعاتی و عامل دوم هزینه مبادله نسبتا زیاد در تصمیم به قبول یا رد یک جورسازی است.
مقصود از هزینه مبادله در قضیه پذیرش دانشگاه مدارک زیادی از جمله کارنامه‌ها، توصیه‌نامه‌ها، نمونه کار و مانند اینها است. برخی اساتید باید کار تحقیق را موقتا رها کنند تا به بررسی این تقاضانامه‌ها بپردازند. همه اینها هزینه مبادله زیادی است و چون این هزینه‌ها صفر نیست افراد نمی‌توانند بینهایت جور شدن را امتحان کنند تا نهایتا به جور شدن بهینه دست یابند. وقتی هزینه مبادله نسبتا زیاد است، سازوکار مبادله داوطلبانه در بازار نمی‌تواند به جواب بهینه منتهی شود.
🔸 افراد در نهایت به شکلی در یک جفت قرار می‌گیرند، دانشگاه‌ها بالاخره دانشجوی دکتری می‌پذیرند و ابتدای سال تحصیلی کلاس‌های خود را آغاز میکنند، اما در عین حال تمنای بهبود وضع از طریق جابه‌جایی و ایجاد جورشدن‌های دیگر وجود دارد. یک ریاضی‌دان و یک اقتصاددان به نام‌های «گیل و شپلی» در مقاله‌ای اثبات کردند در هر بازار جورسازی می‌توان به ترکیبی پایدار دست یافت. ادعای مقاله آنها این بود که همواره می‌توان حداقل یک جورشدن پایدار پیشنهاد کرد.
✴️ یک نمونه از کاربردهای جورسازی
👈 تخصیص دانش‌آموز به مدرسه در آمریکا: یکی از مسائلی که دانش‌آموزان برخی شهرهای آمریکا با آن روبه‌رو بوده‌اند. نحوه تخصیص آنها به مدارس دولتی بوده است. در مدارس خصوصی، شهریه نحوه تخصیص دانش‌آموز را ساده میکند اما در مدارس دولتی که قیمت وجود ندارد و سازوکار بازار نمی‌تواند کارکردهای متعارف را داشته باشد چه باید کرد، سابقا این رویه وجود داشته است که دانش‌آموزان اولویت‌های خود را برحسب مدارس مشخص می‌کردند و به اداره آموزش و پرورش شهر اعلام می‌کردند.
🔸 نخستین مشکلی که با آن مواجه شدند این بود که برخی مدارس چنین معیاری را به کار می‌گرفتند که اول کسانی را پذیرش کنند که آنها را در رتبه اول قرار داده‌اند. اگر تعداد متقاضیانی که مدرسه را در رتبه اول قرار داده بودند بیش از ظرفیت مدرسه میشد، معیارهای دومی استفاده میشد؛ مثل اینکه چقدر مدرسه به خانه نزدیک است. اشکال این روش آن بود که گاه با معیار قرار دادن رتبه اول برخی مدارس پر می‌شدند. به همین دلیل دانش‌آموزان مجبور می‌شدند از مدرسه بهتری که اولویت اول آنهاست ولی ریسک پذیرش دارد صرف نظر کنند تا به مدرسه‌ای که اولویت دوم آنهاست برسند. این نحوه رفتار، رفتاری استراتژیک است و یک رابطه بازی گونه میان دانش‌آموزان و مدارس را نشان می‌دهد. در واقع چون دانش‌آموزان رفتار مدارس را حدس می‌زدند، از نگاه پیش‌نگرانه استفاده کرده و پیشاپیش طوری رفتار می‌کردند که تعادل نهایی با لحاظ رفتار مدارس به نفع دانش‌آموز باشد.
📙 بینش اقتصادی برای همه
🖌 علی سرزعیم
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
فصل_سیزدهم
بخش_چهارم
✴️ پایداری بازارهای جورسازی
👈 دو عامل باعث میشود که جورسازی‌ها در بازار آزاد بهینه نباشد. عامل اول همان عدم تقارن اطلاعاتی و عامل دوم هزینه مبادله نسبتا زیاد در تصمیم به قبول یا رد یک جورسازی است.
مقصود از هزینه مبادله در قضیه پذیرش دانشگاه مدارک زیادی از جمله کارنامه‌ها، توصیه‌نامه‌ها، نمونه کار و مانند اینها است. برخی اساتید باید کار تحقیق را موقتا رها کنند تا به بررسی این تقاضانامه‌ها بپردازند. همه اینها هزینه مبادله زیادی است و چون این هزینه‌ها صفر نیست افراد نمی‌توانند بینهایت جور شدن را امتحان کنند تا نهایتا به جور شدن بهینه دست یابند. وقتی هزینه مبادله نسبتا زیاد است، سازوکار مبادله داوطلبانه در بازار نمی‌تواند به جواب بهینه منتهی شود.
🔸 افراد در نهایت به شکلی در یک جفت قرار می‌گیرند، دانشگاه‌ها بالاخره دانشجوی دکتری می‌پذیرند و ابتدای سال تحصیلی کلاس‌های خود را آغاز میکنند، اما در عین حال تمنای بهبود وضع از طریق جابه‌جایی و ایجاد جورشدن‌های دیگر وجود دارد. یک ریاضی‌دان و یک اقتصاددان به نام‌های «گیل و شپلی» در مقاله‌ای اثبات کردند در هر بازار جورسازی می‌توان به ترکیبی پایدار دست یافت. ادعای مقاله آنها این بود که همواره می‌توان حداقل یک جورشدن پایدار پیشنهاد کرد.
✴️ یک نمونه از کاربردهای جورسازی
👈 تخصیص دانش‌آموز به مدرسه در آمریکا: یکی از مسائلی که دانش‌آموزان برخی شهرهای آمریکا با آن روبه‌رو بوده‌اند. نحوه تخصیص آنها به مدارس دولتی بوده است. در مدارس خصوصی، شهریه نحوه تخصیص دانش‌آموز را ساده میکند اما در مدارس دولتی که قیمت وجود ندارد و سازوکار بازار نمی‌تواند کارکردهای متعارف را داشته باشد چه باید کرد، سابقا این رویه وجود داشته است که دانش‌آموزان اولویت‌های خود را برحسب مدارس مشخص می‌کردند و به اداره آموزش و پرورش شهر اعلام می‌کردند.
🔸 نخستین مشکلی که با آن مواجه شدند این بود که برخی مدارس چنین معیاری را به کار می‌گرفتند که اول کسانی را پذیرش کنند که آنها را در رتبه اول قرار داده‌اند. اگر تعداد متقاضیانی که مدرسه را در رتبه اول قرار داده بودند بیش از ظرفیت مدرسه میشد، معیارهای دومی استفاده میشد؛ مثل اینکه چقدر مدرسه به خانه نزدیک است. اشکال این روش آن بود که گاه با معیار قرار دادن رتبه اول برخی مدارس پر می‌شدند. به همین دلیل دانش‌آموزان مجبور می‌شدند از مدرسه بهتری که اولویت اول آنهاست ولی ریسک پذیرش دارد صرف نظر کنند تا به مدرسه‌ای که اولویت دوم آنهاست برسند. این نحوه رفتار، رفتاری استراتژیک است و یک رابطه بازی گونه میان دانش‌آموزان و مدارس را نشان می‌دهد. در واقع چون دانش‌آموزان رفتار مدارس را حدس می‌زدند، از نگاه پیش‌نگرانه استفاده کرده و پیشاپیش طوری رفتار می‌کردند که تعادل نهایی با لحاظ رفتار مدارس به نفع دانش‌آموز باشد.
📙 بینش اقتصادی برای همه
🖌 علی سرزعیم
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
سه‌شنبه‌ها با #تد
🔶 انتخاب‌های سخت، همان چیزی که از آن می‌ترسید
🔸 چگونه بر ترس‌های خود آگاه شویم و پیشرفت کنیم
🎙 تیم فریسس
#TED
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
🔶 انتخاب‌های سخت، همان چیزی که از آن می‌ترسید
🔸 چگونه بر ترس‌های خود آگاه شویم و پیشرفت کنیم
🎙 تیم فریسس
#TED
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
#خلاصه_مقاله_HBR
💎 شناسایی #کارمندان_ضعیف (گروه C) و نحوه برخورد با آنها
⏱ زمان مطالعه: 1 دقیقه
بخش_چهارم
👈 با لحاظ همه‌چیز، شما باید بدانید که اگر یک کارمند گروه C فاقد شایستگی و انگیزه برای پیشرفت قابل‌توجه است، شما باید او را از سازمان خارج کنید. گرچه اخراج یک فرد یکی از سخت‌ترین کارهایی است که مدیران باید انجام دهند، رهبران سازمانی باید چنین قضاوت‌هایی را صورت دهند. شما باید توانایی خود برای اخراج افراد ضعیف را- چه دوستشان داشته باشید و چه نداشته باشید- تقویت کنید.کسی را وادار نکنید که این کار را برایتان انجام دهد. در ارزیابی‌های خود شفاف باشید و در نگرش‌تان با کارمند ضعیف صداقت داشته باشید. پیش از اینکه هرگونه تصمیمی بگیرید، حمایت رئیس‌تان را جلب کنید و واحد منابع انسانی (HR) را در این حلقه نگه دارید تا اطمینان حاصل کنید که فرآیندهای درستی را پی می‌گیرید.
✔️ برای هر آنچه انجام می‌دهید، مسوول هستید تا زمانی که مطمئن هستید کارمندان گروه C در نقش جدید موفق خواهند بود، آنها را به جای دیگری در سازمان منتقل نکنید. پاس دادن یک کارمند ضعیف به مدیر دیگر به‌طور جدی، اعتبار شما را به عنوان رهبر سازمانی خدشه‌دار خواهد کرد. بهترین توصیه ما به شما این است: در مرحله اول بر کارمندان گروه C تمرکز کنید. دریابید که آیا مشکل شایستگی، انگیزه یا مهارت‌های افراد است (یا همه این موارد است). راهنمایی مداوم و فرصتی برای تغییر شرایط در یک چارچوب زمانی معقول به او بدهید. اگر شما بخشی از این مشکل هستید، رفتار و فعالیت‌های خودتان را با آنها تصحیح کنید. اگر آنها هنوز در یک چارچوب زمانی خاص اصلاح نشدند، اجازه دهید تا سازمان شما را ترک کنند.
( 🔑 اصل مقاله: https://hbr.org/2018/02/the-3-types-of-c-players-and-what-to-do-about-them )
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
💎 شناسایی #کارمندان_ضعیف (گروه C) و نحوه برخورد با آنها
⏱ زمان مطالعه: 1 دقیقه
بخش_چهارم
👈 با لحاظ همه‌چیز، شما باید بدانید که اگر یک کارمند گروه C فاقد شایستگی و انگیزه برای پیشرفت قابل‌توجه است، شما باید او را از سازمان خارج کنید. گرچه اخراج یک فرد یکی از سخت‌ترین کارهایی است که مدیران باید انجام دهند، رهبران سازمانی باید چنین قضاوت‌هایی را صورت دهند. شما باید توانایی خود برای اخراج افراد ضعیف را- چه دوستشان داشته باشید و چه نداشته باشید- تقویت کنید.کسی را وادار نکنید که این کار را برایتان انجام دهد. در ارزیابی‌های خود شفاف باشید و در نگرش‌تان با کارمند ضعیف صداقت داشته باشید. پیش از اینکه هرگونه تصمیمی بگیرید، حمایت رئیس‌تان را جلب کنید و واحد منابع انسانی (HR) را در این حلقه نگه دارید تا اطمینان حاصل کنید که فرآیندهای درستی را پی می‌گیرید.
✔️ برای هر آنچه انجام می‌دهید، مسوول هستید تا زمانی که مطمئن هستید کارمندان گروه C در نقش جدید موفق خواهند بود، آنها را به جای دیگری در سازمان منتقل نکنید. پاس دادن یک کارمند ضعیف به مدیر دیگر به‌طور جدی، اعتبار شما را به عنوان رهبر سازمانی خدشه‌دار خواهد کرد. بهترین توصیه ما به شما این است: در مرحله اول بر کارمندان گروه C تمرکز کنید. دریابید که آیا مشکل شایستگی، انگیزه یا مهارت‌های افراد است (یا همه این موارد است). راهنمایی مداوم و فرصتی برای تغییر شرایط در یک چارچوب زمانی معقول به او بدهید. اگر شما بخشی از این مشکل هستید، رفتار و فعالیت‌های خودتان را با آنها تصحیح کنید. اگر آنها هنوز در یک چارچوب زمانی خاص اصلاح نشدند، اجازه دهید تا سازمان شما را ترک کنند.
( 🔑 اصل مقاله: https://hbr.org/2018/02/the-3-types-of-c-players-and-what-to-do-about-them )
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
Harvard Business Review
The 3 Types of C Players and What to Do About Them
Most managers find it easy to devote their attention to their highest performers, but they also need to pay attention to their C players — those who are underperforming due to a lack of motivation or a mismatch between their skills and their responsibilities.…
Audio
#شنبه_های_کتاب_صوتی
🔸بخش #سیزدهم از کتاب صوتی "گوگل چگونه کار میکند"
#خلاق_باهوش
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
🔸بخش #سیزدهم از کتاب صوتی "گوگل چگونه کار میکند"
#خلاق_باهوش
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
#خلاصه_مقاله_HBR
💎 می‌خواهید به حرفتان #گوش کنند سکوت کنید
⏱ زمان مطالعه: 3 دقیقه
بخش_اول
👈 مدیرعامل اجرایی یک شرکت خدمات مالی بزرگ، توانایی عجیبی در قانع کردن دیگران داشت. او می‌توانست تمام افراد یک اتاق را ترغیب کند تا نظراتش را بپذیرند حتی زمانی که صحبت‌هایش موردپسند آنها نبود. اشتباه نکنید! این توانایی او، ارتباطی به جایگاه و سمتش در سازمان یا ضعف کارکنان دیگر نداشت؛ چراکه اغلب کسانی که دیدگاه‌های او را می‌پذیرفتند هم‌سطح او بودند و بیم از دست دادن شغل خود را نداشتند و از سوی دیگر او با یک تیم مجرب و رقابتی کار می‌کرد. جورج مهارتی داشت که در ابتدا نتوانستم آن را تشخیص دهم؛ چراکه من به آنچه او می‌گفت دقت می‌کردم؛ در حالی که رمز موفقیتش در آن چه که «نمی‌گفت» نهفته بود. جورج معمولا ساکت بود و کمتر از دیگران صحبت می‌کرد و اغلب اگر صحبتی هم داشت، صبر می‌کرد تا همه حرف‌هایشان را بزنند و بعد نظرش را مطرح می‌کرد.
✔️ البته کسانی هم هستند که همیشه ساکتند و طبیعتا وقتی صحبتی نمی‌کنند، نمی‌توانند کسی را هم قانع کنند. برای بیشتر افراد سکوت؛ یعنی غایب بودن. اما سکوت جورج به معنای نبودن یا حضور منفعلانه‌اش نبود. ذهن او در اوج سکوت، بیشتر از کسانی که در حال صحبت بودند مشغول بود؛ چراکه او با دقت در حال گوش دادن بود.
🔸 شاید منطقی به‌نظر نرسد، اما سکوت به مراتب مجاب‌‌کننده‌تر از سخن گفتن است.
خب اینکه عادت کنیم با جر و بحث و مشاجره دیگران را متقاعد کنیم کار آسانی است، اما فراموش نکنیم که مجادله نظر دیگران را تغییر نمی‌دهد و اتفاقا میزان پذیرش آنها را کمتر میکند. سکوت منشأ قدرت است. در سکوت است که می‌توانیم تمام گفته‌ها و حتی ناگفته‌ها را بشنویم. با سکوت می‌توانیم به حقایق دست پیدا کنیم.
مردم صحبت‌های خود را در قالب کلمات مطرح میکنند و اگر تنها به کلمات دقت کنیم، تنها نوک کوه یخ را دیده‌ایم، در حالی که باقی آن زیر آب پنهان است. وقتی کسی سخن می‌گوید، مسائلی هست که شاید مایل نباشد آنها را فاش کند، دستوراتی هست که شاید تمایلی به مطرح کردنشان نداشته باشد یا عقایدی که از ترس عدم پذیرش آنها توسط دیگران، آنها را علنی نسازد.
👈 اگر سکوت کنیم می‌توانیم تمام این ناگفته‌ها را بشنویم و به زیرپوست مکالمات نفوذ کنیم.
می‌توانم بگویم که جورج چگونه عمل می‌کرد، چون وقتی تصمیم گرفت صحبت کند، می‌توانست دیدگاه‌های تک‌تک افراد را مو به مو شرح دهد. و وقتی درباره نظرات کسی صحبت می‌کرد، به نشانه تصدیق به چهره آن فرد نگاه می‌کرد. این یعنی آنها را در نظر داشت.
🔸 جالب اینجا است که چون همه می‌دانستند جورج با دقت به صحبت‌هایشان گوش داده است دیگر دوست نداشتند با او جر و بحث کنند و نتیجتا چون او به صحبت‌های همه گوش کرده بود، دیدگاه او از سایر دیدگاه‌ها معقول‌تر به‌نظر می‌رسید.
البته جورج هیچ‌گاه از یاد گرفتن سیر نمی‌شد. همین هم باعث شده بود بیش از هر کس دیگری مورد اعتماد و دیدگاه‌هایش بیش از هر دیدگاه قانع‌کننده باشد. او همیشه دوست داشت از نظرات دیگران چیزی یاد بگیرد و وقتی از کسی چیزی یادمی‌گرفت، او را در جریان می‌گذاشت.
از آنجا که کلمات معمولا دست و پاگیرند، سکوت شما می‌تواند کمک کند تا با دیگران ارتباط برقرار کنید. یک بار سکوت کردن را امتحان کنید. سکوت آرامش ایجاد میکند و نه‌تنها شما را به گوش فرادادن ترغیب میکند که تمایل شما را برای تبادل دیدگاه‌ها افزایش می‌دهد.
اگر به فرآیند سکوت مانند یک بازی یا راه برای کنترل افکار دیگران نگاه کنید، نتیجه معکوس خواهید گرفت. دیر یا زود دست شما رو خواهد شد و خیانت شما آشکارمی‌شود. حتی اگر کسی شیفته برقراری ارتباط با شما باشد، به محض اینکه احساس کند می‌خواهید او را کنترل کنید یا افکار خود را به او تحمیل کنید، دیگر به شما اعتماد نخواهد کرد.
( 🔑 اصل مقاله: https://hbr.org/2015/05/if-you-want-people-to-listen-stop-talking )
↩️ ادامه دارد...
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
💎 می‌خواهید به حرفتان #گوش کنند سکوت کنید
⏱ زمان مطالعه: 3 دقیقه
بخش_اول
👈 مدیرعامل اجرایی یک شرکت خدمات مالی بزرگ، توانایی عجیبی در قانع کردن دیگران داشت. او می‌توانست تمام افراد یک اتاق را ترغیب کند تا نظراتش را بپذیرند حتی زمانی که صحبت‌هایش موردپسند آنها نبود. اشتباه نکنید! این توانایی او، ارتباطی به جایگاه و سمتش در سازمان یا ضعف کارکنان دیگر نداشت؛ چراکه اغلب کسانی که دیدگاه‌های او را می‌پذیرفتند هم‌سطح او بودند و بیم از دست دادن شغل خود را نداشتند و از سوی دیگر او با یک تیم مجرب و رقابتی کار می‌کرد. جورج مهارتی داشت که در ابتدا نتوانستم آن را تشخیص دهم؛ چراکه من به آنچه او می‌گفت دقت می‌کردم؛ در حالی که رمز موفقیتش در آن چه که «نمی‌گفت» نهفته بود. جورج معمولا ساکت بود و کمتر از دیگران صحبت می‌کرد و اغلب اگر صحبتی هم داشت، صبر می‌کرد تا همه حرف‌هایشان را بزنند و بعد نظرش را مطرح می‌کرد.
✔️ البته کسانی هم هستند که همیشه ساکتند و طبیعتا وقتی صحبتی نمی‌کنند، نمی‌توانند کسی را هم قانع کنند. برای بیشتر افراد سکوت؛ یعنی غایب بودن. اما سکوت جورج به معنای نبودن یا حضور منفعلانه‌اش نبود. ذهن او در اوج سکوت، بیشتر از کسانی که در حال صحبت بودند مشغول بود؛ چراکه او با دقت در حال گوش دادن بود.
🔸 شاید منطقی به‌نظر نرسد، اما سکوت به مراتب مجاب‌‌کننده‌تر از سخن گفتن است.
خب اینکه عادت کنیم با جر و بحث و مشاجره دیگران را متقاعد کنیم کار آسانی است، اما فراموش نکنیم که مجادله نظر دیگران را تغییر نمی‌دهد و اتفاقا میزان پذیرش آنها را کمتر میکند. سکوت منشأ قدرت است. در سکوت است که می‌توانیم تمام گفته‌ها و حتی ناگفته‌ها را بشنویم. با سکوت می‌توانیم به حقایق دست پیدا کنیم.
مردم صحبت‌های خود را در قالب کلمات مطرح میکنند و اگر تنها به کلمات دقت کنیم، تنها نوک کوه یخ را دیده‌ایم، در حالی که باقی آن زیر آب پنهان است. وقتی کسی سخن می‌گوید، مسائلی هست که شاید مایل نباشد آنها را فاش کند، دستوراتی هست که شاید تمایلی به مطرح کردنشان نداشته باشد یا عقایدی که از ترس عدم پذیرش آنها توسط دیگران، آنها را علنی نسازد.
👈 اگر سکوت کنیم می‌توانیم تمام این ناگفته‌ها را بشنویم و به زیرپوست مکالمات نفوذ کنیم.
می‌توانم بگویم که جورج چگونه عمل می‌کرد، چون وقتی تصمیم گرفت صحبت کند، می‌توانست دیدگاه‌های تک‌تک افراد را مو به مو شرح دهد. و وقتی درباره نظرات کسی صحبت می‌کرد، به نشانه تصدیق به چهره آن فرد نگاه می‌کرد. این یعنی آنها را در نظر داشت.
🔸 جالب اینجا است که چون همه می‌دانستند جورج با دقت به صحبت‌هایشان گوش داده است دیگر دوست نداشتند با او جر و بحث کنند و نتیجتا چون او به صحبت‌های همه گوش کرده بود، دیدگاه او از سایر دیدگاه‌ها معقول‌تر به‌نظر می‌رسید.
البته جورج هیچ‌گاه از یاد گرفتن سیر نمی‌شد. همین هم باعث شده بود بیش از هر کس دیگری مورد اعتماد و دیدگاه‌هایش بیش از هر دیدگاه قانع‌کننده باشد. او همیشه دوست داشت از نظرات دیگران چیزی یاد بگیرد و وقتی از کسی چیزی یادمی‌گرفت، او را در جریان می‌گذاشت.
از آنجا که کلمات معمولا دست و پاگیرند، سکوت شما می‌تواند کمک کند تا با دیگران ارتباط برقرار کنید. یک بار سکوت کردن را امتحان کنید. سکوت آرامش ایجاد میکند و نه‌تنها شما را به گوش فرادادن ترغیب میکند که تمایل شما را برای تبادل دیدگاه‌ها افزایش می‌دهد.
اگر به فرآیند سکوت مانند یک بازی یا راه برای کنترل افکار دیگران نگاه کنید، نتیجه معکوس خواهید گرفت. دیر یا زود دست شما رو خواهد شد و خیانت شما آشکارمی‌شود. حتی اگر کسی شیفته برقراری ارتباط با شما باشد، به محض اینکه احساس کند می‌خواهید او را کنترل کنید یا افکار خود را به او تحمیل کنید، دیگر به شما اعتماد نخواهد کرد.
( 🔑 اصل مقاله: https://hbr.org/2015/05/if-you-want-people-to-listen-stop-talking )
↩️ ادامه دارد...
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
Harvard Business Review
If You Want People to Listen, Stop Talking
Master persuaders know the power of silence.
#خلاصه_کتاب
فصل_آخر
بخش_اول
✴️ اقتصاد آزمونی
👈 اقتصاددانان به طور معمول با داده‌هایی سروکار دارند که از مبادلات صورت گرفته در گذشته ثبت و ضبط شده است. متاسفانه چون این مبادلات در گذشته انجام شده، محقق فاقد این امکان است که برخی شرایط را تغییر دهد تا دریابد اگر شرایط متفاوت بود، رفتار عاملان اقتصادی چگونه میشد. اقتصاددانان ناگزیرند از داده‌های موجود و مدل‌های ریاضی استفاده کنند تا روابط بنیادینی را که در پس داده‌ها وجود دارد کشف کنند. به همین دلیل توانایی ما در آزمون مدل با داده‌هایی که در اختیار داریم محدود شده است. برای مقابله با این وضع، محققان از آزمایش‌ها استفاده میکنند. در این روش تلاش میشود شرایط مختلف کنترل گردد و هر بار با تغییر یکی از متغیرهای آزمایش، رفتار شرکت‌کنندگان مجددا بررسی و رابطه بین متغیرهای گوناگون و رفتار مورد نظر کشف شود.
✅ به این مثال توجه کنید. نظریه‌های استاندارد اقتصاد می‌گویند انسان‌ها به انگیزه‌ها واکنش نشان می‌دهند؛ یعنی هر قدر پاداش بیشتر شود، انگیزه فعالیت نیز بیشتر میشود. مقصود از این حرف آن است که رابطه‌ای مثبت میان تلاش و کوشش فرد و همچنین پاداش برقرار میشود. اتفاقا نظریه‌ای در اقتصاد با عنوان «نظریه تورنومنت» وجود دارد که می‌گوید در مسابقات ورزشی هر چه فاصله میان جایزه نفر اول و دوم بیشتر باشد، تلاش برای اول شدن بیشتر میشود و این امر تضمین میکند که افراد قبل از مسابقه نهایت کوشش خود را برای آماده‌سازی به کار گیرند. در درون شرکت‌ها نیز تفاوت دستمزد میان رده‌های مختلف تضمین میکند افراد تلاش خود را برای ارتقای سازمانی اعمال کنند. یک توجیه آن که به مدیران عامل حقوق و پاداش نسبتا زیادی داده میشود همین است. ادعا میشود این حقوق و پاداش زیاد صرفا برای تضمین فعالیت خوب و موثر مدیرعامل نیست، بلکه برای ایجاد انگیزه در کارکنان پایین‌تر است تا تلاش بیشتری برای ارتقا صورت دهند.
📙 بینش اقتصادی برای همه
🖌 علی سرزعیم
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007
فصل_آخر
بخش_اول
✴️ اقتصاد آزمونی
👈 اقتصاددانان به طور معمول با داده‌هایی سروکار دارند که از مبادلات صورت گرفته در گذشته ثبت و ضبط شده است. متاسفانه چون این مبادلات در گذشته انجام شده، محقق فاقد این امکان است که برخی شرایط را تغییر دهد تا دریابد اگر شرایط متفاوت بود، رفتار عاملان اقتصادی چگونه میشد. اقتصاددانان ناگزیرند از داده‌های موجود و مدل‌های ریاضی استفاده کنند تا روابط بنیادینی را که در پس داده‌ها وجود دارد کشف کنند. به همین دلیل توانایی ما در آزمون مدل با داده‌هایی که در اختیار داریم محدود شده است. برای مقابله با این وضع، محققان از آزمایش‌ها استفاده میکنند. در این روش تلاش میشود شرایط مختلف کنترل گردد و هر بار با تغییر یکی از متغیرهای آزمایش، رفتار شرکت‌کنندگان مجددا بررسی و رابطه بین متغیرهای گوناگون و رفتار مورد نظر کشف شود.
✅ به این مثال توجه کنید. نظریه‌های استاندارد اقتصاد می‌گویند انسان‌ها به انگیزه‌ها واکنش نشان می‌دهند؛ یعنی هر قدر پاداش بیشتر شود، انگیزه فعالیت نیز بیشتر میشود. مقصود از این حرف آن است که رابطه‌ای مثبت میان تلاش و کوشش فرد و همچنین پاداش برقرار میشود. اتفاقا نظریه‌ای در اقتصاد با عنوان «نظریه تورنومنت» وجود دارد که می‌گوید در مسابقات ورزشی هر چه فاصله میان جایزه نفر اول و دوم بیشتر باشد، تلاش برای اول شدن بیشتر میشود و این امر تضمین میکند که افراد قبل از مسابقه نهایت کوشش خود را برای آماده‌سازی به کار گیرند. در درون شرکت‌ها نیز تفاوت دستمزد میان رده‌های مختلف تضمین میکند افراد تلاش خود را برای ارتقای سازمانی اعمال کنند. یک توجیه آن که به مدیران عامل حقوق و پاداش نسبتا زیادی داده میشود همین است. ادعا میشود این حقوق و پاداش زیاد صرفا برای تضمین فعالیت خوب و موثر مدیرعامل نیست، بلکه برای ایجاد انگیزه در کارکنان پایین‌تر است تا تلاش بیشتری برای ارتقا صورت دهند.
📙 بینش اقتصادی برای همه
🖌 علی سرزعیم
✅ کانال «قوی سیاه»
✅ Black_Swan_2007