Рад сообщить, что Henley Aeronautical Institute of Learning включил книгу «Aviation Manager: Mastering Professional Practice» в число своих основных учебных ресурсов. ✈️
Помимо того, что книга вошла в программу, для меня важен другой факт: обучение здесь построено на развитии управленческого и лидерского мышления наравне с технической подготовкой. Именно тот сдвиг, о котором я постоянно говорю на конференциях.
Отрасль готовила авиационных специалистов, а затем ожидала, что они станут управленцами - так и не научив их менеджменту.
Этот подход меняется.
Благодарен команде Henley.
Помимо того, что книга вошла в программу, для меня важен другой факт: обучение здесь построено на развитии управленческого и лидерского мышления наравне с технической подготовкой. Именно тот сдвиг, о котором я постоянно говорю на конференциях.
Отрасль готовила авиационных специалистов, а затем ожидала, что они станут управленцами - так и не научив их менеджменту.
Этот подход меняется.
Благодарен команде Henley.
👍3🔥1
📍 Central Asia Air Cargo #3 — Ташкент, 30.09–01.10.26
Промодерирую панельную дискуссию о развитии и подготовке персонала для грузового сегмента авиаперевозок.
Ожидается солидный состав спикеров и предметный разговор.
Будете на мероприятии — не проходите мимо.
https://www.aircargo.atocomm.eu/
Промодерирую панельную дискуссию о развитии и подготовке персонала для грузового сегмента авиаперевозок.
Ожидается солидный состав спикеров и предметный разговор.
Будете на мероприятии — не проходите мимо.
https://www.aircargo.atocomm.eu/
www.aircargo.atocomm.eu
Central Asia: Air Cargo Summit
👍2🔥2
🛠️ Management Tools - PDCA
Есть идеи, которые выглядят слишком простыми, чтобы быть великими.
PDCA — одна из них.
Plan → Do → Check → Act
В конце 1940-х У. Эдвардс Деминг пытался убедить американских производителей изменить подход к качеству: улучшения должны быть непрерывными и системными.
Американская промышленность тогда не проявила особого интереса.
Проявила Япония.
Четыре простых шага. И именно поэтому PDCA может казаться очередным «наворотом» в управлении.
Хотя смысл простой: ни один процесс не должен считаться законченным.
Мы что-то изменили — проверяем результат. Результат получили — задаём вопросы:
- Сработало? — Что можно улучшить дальше?
- Не сработало? — Почему и что сделать иначе?
И снова запускаем цикл.
В этом и была сила подхода Деминга: создать систему, которая постоянно становится лучше.
Для авиации это особенно важно.
Процедура, которая работала вчера, может оказаться недостаточной завтра. Меняются технологии, риски, требования.
Поэтому зрелая организация — это не там, где проблемы превращаются в улучшения.
Здесь есть принципиальная разница между управлением и администрированием:
- Администратор — закрывает задачу.
- Менеджер — спрашивает: «Чему мы научились?» и запускает следующий цикл.
PDCA появился десятилетия назад. Но одна из лучших управленческих идей всё ещё выглядит именно так:
🔁 Plan → Do → Check → Act → Repeat
💡 Пока писал этот пост, в голову пришла забавная мысль.
Наследие советских аэропортов — ПДСА (производственно-диспетчерская служба аэропорта). Место, где PDCA, казалось бы, должна была бы просто творить:
Планируй. Делай. Проверяй. Улучшай.
У вас в аэропорту творит? 🙂
🛠️ Management Tools — откуда пришли лучшие идеи и работают ли они до сих пор.
Есть идеи, которые выглядят слишком простыми, чтобы быть великими.
PDCA — одна из них.
Plan → Do → Check → Act
В конце 1940-х У. Эдвардс Деминг пытался убедить американских производителей изменить подход к качеству: улучшения должны быть непрерывными и системными.
Американская промышленность тогда не проявила особого интереса.
Проявила Япония.
Четыре простых шага. И именно поэтому PDCA может казаться очередным «наворотом» в управлении.
Хотя смысл простой: ни один процесс не должен считаться законченным.
Мы что-то изменили — проверяем результат. Результат получили — задаём вопросы:
- Сработало? — Что можно улучшить дальше?
- Не сработало? — Почему и что сделать иначе?
И снова запускаем цикл.
В этом и была сила подхода Деминга: создать систему, которая постоянно становится лучше.
Для авиации это особенно важно.
Процедура, которая работала вчера, может оказаться недостаточной завтра. Меняются технологии, риски, требования.
Поэтому зрелая организация — это не там, где проблемы превращаются в улучшения.
Здесь есть принципиальная разница между управлением и администрированием:
- Администратор — закрывает задачу.
- Менеджер — спрашивает: «Чему мы научились?» и запускает следующий цикл.
PDCA появился десятилетия назад. Но одна из лучших управленческих идей всё ещё выглядит именно так:
🔁 Plan → Do → Check → Act → Repeat
💡 Пока писал этот пост, в голову пришла забавная мысль.
Наследие советских аэропортов — ПДСА (производственно-диспетчерская служба аэропорта). Место, где PDCA, казалось бы, должна была бы просто творить:
Планируй. Делай. Проверяй. Улучшай.
У вас в аэропорту творит? 🙂
🛠️ Management Tools — откуда пришли лучшие идеи и работают ли они до сих пор.
👍3
🛫 Flight Path — куда движется управление в авиации.
Может ли аэропорт работать лучше, если им управляет private equity?
Интересное исследование Harvard Business School — и несколько выводов, которые заставляют посмотреть на привычную дискуссию о приватизации аэропортов немного иначе.
Исследователи проанализировали 2 400 аэропортов в 217 странах и пришли к выводу:
Сама по себе приватизация не гарантирует улучшения.
Однако аэропорты, приобретённые private equity фондами, демонстрируют устойчивый рост эффективности, пассажиропотока и качества.
Несколько данных при частной форме владения:
• увеличивается пропускная способность терминалов;
• растёт количество международных маршрутов и присутствие low-cost carriers;
• улучшаются такие показатели качества, как зоны ожидания, магазины и чистота.
Интересен и механизм.
PE-фонды повышают не столько пассажирские сборы, сколько эффективность использования инфраструктуры. Например, более высокие сборы за использование ВПП создают стимул для авиакомпаний использовать более вместительные воздушные суда.
Параллельно инвестируются средства в расширение терминальной инфраструктуры и привлечение новых перевозчиков.
И здесь, на мой взгляд, находится самое интересное.
Главный фактор — не private или public. Главный фактор — система стимулов.
У private equity есть очень конкретная цель: повысить стоимость актива за определённый период. Поэтому менеджмент получает сильную мотивацию улучшать операционные показатели, качество и коммерческую эффективность аэропорта.
При этом сами авторы исследования подчёркивают: государственная собственность не обязательно хуже частной. Преимущество investor-owned infrastructure funds они связывают прежде всего с доступом к капиталу и более сильными экономическими стимулами.
Для аэропортового менеджмента это важный вопрос:
Если изменить стимулы, систему KPI, инвестиционную модель и ответственность менеджмента — насколько сильно можно изменить результат, не меняя собственника?
Возможно, именно здесь находится одна из самых интересных дискуссий о будущем аэропортов.
📌 Оригинальная статья Harvard Business School:
Can Airports Run Better? Private Equity Tackles Travel
Может ли аэропорт работать лучше, если им управляет private equity?
Интересное исследование Harvard Business School — и несколько выводов, которые заставляют посмотреть на привычную дискуссию о приватизации аэропортов немного иначе.
Исследователи проанализировали 2 400 аэропортов в 217 странах и пришли к выводу:
Сама по себе приватизация не гарантирует улучшения.
Однако аэропорты, приобретённые private equity фондами, демонстрируют устойчивый рост эффективности, пассажиропотока и качества.
Несколько данных при частной форме владения:
• увеличивается пропускная способность терминалов;
• растёт количество международных маршрутов и присутствие low-cost carriers;
• улучшаются такие показатели качества, как зоны ожидания, магазины и чистота.
Интересен и механизм.
PE-фонды повышают не столько пассажирские сборы, сколько эффективность использования инфраструктуры. Например, более высокие сборы за использование ВПП создают стимул для авиакомпаний использовать более вместительные воздушные суда.
Параллельно инвестируются средства в расширение терминальной инфраструктуры и привлечение новых перевозчиков.
И здесь, на мой взгляд, находится самое интересное.
Главный фактор — не private или public. Главный фактор — система стимулов.
У private equity есть очень конкретная цель: повысить стоимость актива за определённый период. Поэтому менеджмент получает сильную мотивацию улучшать операционные показатели, качество и коммерческую эффективность аэропорта.
При этом сами авторы исследования подчёркивают: государственная собственность не обязательно хуже частной. Преимущество investor-owned infrastructure funds они связывают прежде всего с доступом к капиталу и более сильными экономическими стимулами.
Для аэропортового менеджмента это важный вопрос:
Если изменить стимулы, систему KPI, инвестиционную модель и ответственность менеджмента — насколько сильно можно изменить результат, не меняя собственника?
Возможно, именно здесь находится одна из самых интересных дискуссий о будущем аэропортов.
📌 Оригинальная статья Harvard Business School:
Can Airports Run Better? Private Equity Tackles Travel
👍3
Как-то пропустил эту новость в июле.
Точно заслуживает внимания.
Удалённые стоянки всегда остаются вызовом. Существующие варианты с подземными переходами решают вопрос транспортировки, но не клиентского сервиса.
Changi — на уровне.
Совмещают два в одном: пассажиров можно отвезти к satellite gate заранее, убрав зависимость от ожидания автобуса в нужный момент. И при этом пассажиры находятся в удобном помещении до момента посадки.
Причём, для такого решения не нужен огромный бюджет.
Инновации, которые действительно работают в нужном направлении.
Идея может пригодиться многим аэропортам Центральной Азии — особенно с учётом климата.
Changi Airport launches first satellite gate
Точно заслуживает внимания.
Удалённые стоянки всегда остаются вызовом. Существующие варианты с подземными переходами решают вопрос транспортировки, но не клиентского сервиса.
Changi — на уровне.
Совмещают два в одном: пассажиров можно отвезти к satellite gate заранее, убрав зависимость от ожидания автобуса в нужный момент. И при этом пассажиры находятся в удобном помещении до момента посадки.
Причём, для такого решения не нужен огромный бюджет.
Инновации, которые действительно работают в нужном направлении.
Идея может пригодиться многим аэропортам Центральной Азии — особенно с учётом климата.
Changi Airport launches first satellite gate
www.aci-asiapac.aero
Changi Airport launches first satellite gate, marking a new step in remote flight operations
🧠 Mind Horizons. Суженный горизонт
С конца XIX века, когда когнитивное развитие начали измерять, каждое поколение показывало результаты выше предыдущего в том же возрасте. Это называется эффект Флинна.
Молчаливое поколение, бумеры, поколение X, миллениалы — кривая шла вверх.
На поколении Z она пошла вниз.
В январе 2026 года нейробиолог Джаред Куни Хорват дал показания Сенату США — Комитету по торговле, науке и транспорту. Опираясь на данные примерно 80 стран (в основе — международные тесты PISA), он заявил: зумеры первыми в современной истории показывают результаты ниже предыдущего поколения. Внимание, память, чтение, счёт, исполнительные функции, общий IQ.
Оговорка, которую сам Хорват повторял: речь не о том, что поколение «глупее». Речь о когнитивной способности. То есть падает не потенциал, а натренированность мозга.
Мозг работает, когда усваивает глубоко через усилие и через живой контакт с людьми. Пролистывание, короткие ролики, готовые пересказы дают скорость, но не глубину. Убираешь усилие — убираешь то, что превращает информацию в знание.
Для управленца здесь есть неудобство.
Некоторые тренинги построены ровно так же. Быстро, с экрана, «эффективно». Слайд вместо разговора. Ссылка вместо разбора. А потом удивляемся, почему через месяц не осталось ничего.
То, что даётся без усилия, без следа и уходит. Это верно для целого поколения. И для твоей смены в понедельник.
🧠 Mind Horizons. Расширяй свои горизонты
С конца XIX века, когда когнитивное развитие начали измерять, каждое поколение показывало результаты выше предыдущего в том же возрасте. Это называется эффект Флинна.
Молчаливое поколение, бумеры, поколение X, миллениалы — кривая шла вверх.
На поколении Z она пошла вниз.
В январе 2026 года нейробиолог Джаред Куни Хорват дал показания Сенату США — Комитету по торговле, науке и транспорту. Опираясь на данные примерно 80 стран (в основе — международные тесты PISA), он заявил: зумеры первыми в современной истории показывают результаты ниже предыдущего поколения. Внимание, память, чтение, счёт, исполнительные функции, общий IQ.
Оговорка, которую сам Хорват повторял: речь не о том, что поколение «глупее». Речь о когнитивной способности. То есть падает не потенциал, а натренированность мозга.
Мозг работает, когда усваивает глубоко через усилие и через живой контакт с людьми. Пролистывание, короткие ролики, готовые пересказы дают скорость, но не глубину. Убираешь усилие — убираешь то, что превращает информацию в знание.
Для управленца здесь есть неудобство.
Некоторые тренинги построены ровно так же. Быстро, с экрана, «эффективно». Слайд вместо разговора. Ссылка вместо разбора. А потом удивляемся, почему через месяц не осталось ничего.
То, что даётся без усилия, без следа и уходит. Это верно для целого поколения. И для твоей смены в понедельник.
🧠 Mind Horizons. Расширяй свои горизонты
👍4💯2
А вот это интересно. Разворот самолета на перроне выходит на новый уровень.
ИИ слышит, что говорит бригада на перроне, и заводит в систему, где сравнивает с картинкой камеры. Ответ может дать голосом прямо в наушник!
Это будет инструмент управления нового поколения. Более прозрачного контроля за разворотом ВС для аэропорта пока трудно представить.
https://www.assaia.com/resources/assaia-and-frontier-audio-bring-voice-to-aircraft-turnaround-operations
ИИ слышит, что говорит бригада на перроне, и заводит в систему, где сравнивает с картинкой камеры. Ответ может дать голосом прямо в наушник!
Это будет инструмент управления нового поколения. Более прозрачного контроля за разворотом ВС для аэропорта пока трудно представить.
https://www.assaia.com/resources/assaia-and-frontier-audio-bring-voice-to-aircraft-turnaround-operations
Assaia
News: Assaia and Frontier Audio bring voice intelligence to aircraft turnaround operations
New partnership brings Frontier Audio, the AI interface for frontline workers, to aircraft turnarounds. Ground handlers can update turnaround events hands-free and receive ApronAI alerts directly.
👍1👌1
Когда заканчивается ВПП, начинается проверка всей системы безопасности аэропорта
Как всегда, профессиональный и очень предметный разбор от доктора Рувантиссы Абейратне — коллеги, которого я лично знаю и чьи материалы всегда читаю с интересом.
Ключевое из статьи:
Недавний случай выкатывания грузового Boeing 767 в Майами вновь поднимает важный вопрос: достаточно ли сегодня аэропорту просто соответствовать установленным требованиям — или инфраструктура должна быть рассчитана и на тот момент, когда нормальный сценарий уже нарушен?
Расследование происшествия продолжается, поэтому делать выводы о причинах — действиях экипажа, состоянии ВПП, торможении, погоде или техническом состоянии самолёта — преждевременно.
Но другой вопрос можно задавать уже сейчас:
Что происходит, если самолёт всё-таки выходит за пределы ВПП?
ICAO рассматривает runway safety как систему защитных слоёв. В неё входят не только сама ВПП, но и runway strip, RESA, состояние покрытия и коэффициент сцепления, declared distances, светосигнальное оборудование, аварийно-спасательная готовность, окружающая инфраструктура и, где это необходимо, системы остановки воздушного судна типа EMAS.
EMAS особенно интересен своей философией.
Он не предотвращает выкатывание.
Он исходит из того, что выкатывание может произойти, и позволяет снизить тяжесть его последствий.
Именно здесь находится важный сдвиг в современном safety management:
от prevention — к prevention + mitigation.
Недостаточно спрашивать:
«Как не допустить происшествие?»
Нужно задавать и второй вопрос:
«Если оно всё-таки произойдёт — насколько наша система способна поглотить последствия ошибки?»
Для аэропортов это особенно актуально. Многие оценки риска проводились годы назад, когда другими были интенсивность движения, типы ВС, грузопотоки, дорожная инфраструктура и застройка вокруг аэродрома.
Формальное соответствие требованиям ещё не означает, что сегодняшняя конфигурация риска остаётся приемлемой.
Поэтому один из наиболее важных тезисов статьи я бы сформулировал так:
Safety assessment не должен заканчиваться вопросом: «Мы соответствуем нормативу?». Он должен продолжаться вопросом: «Достаточен ли этот уровень защиты для наших сегодняшних операций?».
Это и есть переход от compliance-based safety к действительно performance- и risk-based подходу.
Для руководителя аэропорта после подобных событий полезно посмотреть не только на чужое расследование, но и на собственную ВПП:
Если завтра произойдёт high-energy overrun — что станет последним защитным барьером нашего аэропорта?
Источник: When the Runway Ends: The Miami Overrun, Sri Lanka Guardian
https://slguardian.org/when-the-runway-ends-the-miami-overrun/
Как всегда, профессиональный и очень предметный разбор от доктора Рувантиссы Абейратне — коллеги, которого я лично знаю и чьи материалы всегда читаю с интересом.
Ключевое из статьи:
Недавний случай выкатывания грузового Boeing 767 в Майами вновь поднимает важный вопрос: достаточно ли сегодня аэропорту просто соответствовать установленным требованиям — или инфраструктура должна быть рассчитана и на тот момент, когда нормальный сценарий уже нарушен?
Расследование происшествия продолжается, поэтому делать выводы о причинах — действиях экипажа, состоянии ВПП, торможении, погоде или техническом состоянии самолёта — преждевременно.
Но другой вопрос можно задавать уже сейчас:
Что происходит, если самолёт всё-таки выходит за пределы ВПП?
ICAO рассматривает runway safety как систему защитных слоёв. В неё входят не только сама ВПП, но и runway strip, RESA, состояние покрытия и коэффициент сцепления, declared distances, светосигнальное оборудование, аварийно-спасательная готовность, окружающая инфраструктура и, где это необходимо, системы остановки воздушного судна типа EMAS.
EMAS особенно интересен своей философией.
Он не предотвращает выкатывание.
Он исходит из того, что выкатывание может произойти, и позволяет снизить тяжесть его последствий.
Именно здесь находится важный сдвиг в современном safety management:
от prevention — к prevention + mitigation.
Недостаточно спрашивать:
«Как не допустить происшествие?»
Нужно задавать и второй вопрос:
«Если оно всё-таки произойдёт — насколько наша система способна поглотить последствия ошибки?»
Для аэропортов это особенно актуально. Многие оценки риска проводились годы назад, когда другими были интенсивность движения, типы ВС, грузопотоки, дорожная инфраструктура и застройка вокруг аэродрома.
Формальное соответствие требованиям ещё не означает, что сегодняшняя конфигурация риска остаётся приемлемой.
Поэтому один из наиболее важных тезисов статьи я бы сформулировал так:
Safety assessment не должен заканчиваться вопросом: «Мы соответствуем нормативу?». Он должен продолжаться вопросом: «Достаточен ли этот уровень защиты для наших сегодняшних операций?».
Это и есть переход от compliance-based safety к действительно performance- и risk-based подходу.
Для руководителя аэропорта после подобных событий полезно посмотреть не только на чужое расследование, но и на собственную ВПП:
Если завтра произойдёт high-energy overrun — что станет последним защитным барьером нашего аэропорта?
Источник: When the Runway Ends: The Miami Overrun, Sri Lanka Guardian
https://slguardian.org/when-the-runway-ends-the-miami-overrun/
slguardian.org
When the Runway Ends: The Miami Overrun
What Happened? The aviation landscape is defined by the unrelenting pursuit of safety, a discipline where the margin for error is razor-thin and the consequences of failure are measured in...
👍1
📍 MRO Central Asia: Kazakhstan 2026 — Астана, 7–8.10.26
Участвую в конференции и промодерирую панельную дискуссию.
Если тоже будете — let’s talk.
https://www.mrokz.atocomm.eu/
Участвую в конференции и промодерирую панельную дискуссию.
Если тоже будете — let’s talk.
https://www.mrokz.atocomm.eu/
www.mrokz.atocomm.eu
MRO Central Asia Kazakhstan
👍4
Один из ключевых управленческих навыков — умение строить разговор.
В начале — доносить информацию без воды: максимально коротко, ясно и с понятной целью.
В конце — направлять человека по результатам выполнения задачи.
Недавно я прочитал исследование о том, как мы запрашиваем обратную связь. Его вывод очень простой: если просить не feedback, а advice, ответы становятся более конкретными и применимыми.
То есть вместо:
«Дайте обратную связь»
лучше спросить:
«Что вы посоветуете мне изменить или сделать лучше?»
Формулировка меняет фокус разговора. Оценка заставляет человека оглядываться назад и выносить суждение. Совет — думать о следующем шаге и о том, что можно изменить.
Подтверждаю это и на собственном опыте. Если перед разговором я говорю: «Мне нужен ваш совет», разговор обычно получается гораздо предметнее, чем когда я прошу «оценить происходящее».
В управлении аэропортом оценку вам и так выставляют KPI. Поэтому на разборе после смены полезнее спрашивать не «как прошло?», а «что изменить, чтобы следующий пик прошёл лучше?». Такой вопрос даёт конкретный план.
О способности руководителя вести разговор я пишу и в своей книге «Аэропорт. Дюжина управленца», где разбираю инструменты, которые могут помочь молодому руководителю — например, Пирамиду Минто.
Но после знакомства с этим исследованием я задумался уже не только о разговорах между людьми.
Мне давно кажется устаревшим сам формат, в котором мы собираем обратную связь — о клиентском сервисе, полученном опыте, пройденном тренинге или продукте.
Обычно человеку предлагают длинный опросник с множеством похожих вопросов. А в самом конце оставляют небольшое поле:
«Дополнительные комментарии».
И очень часто именно там появляется самое полезное — конкретная мысль о том, что действительно стоит изменить.
Возможно, пришло время менять сам принцип сбора обратной связи.
Не просить человека оценить продукт.
Предложить ему помочь сделать продукт лучше.
На своих тренингах я уже так и сделал.
—
Краткое изложение идеи в Harvard Business Review:
Why Asking for Advice Is More Effective Than Asking for Feedback
Исследование в PDF:
Eliciting Advice Instead of Feedback Improves Developmental Input
В начале — доносить информацию без воды: максимально коротко, ясно и с понятной целью.
В конце — направлять человека по результатам выполнения задачи.
Недавно я прочитал исследование о том, как мы запрашиваем обратную связь. Его вывод очень простой: если просить не feedback, а advice, ответы становятся более конкретными и применимыми.
То есть вместо:
«Дайте обратную связь»
лучше спросить:
«Что вы посоветуете мне изменить или сделать лучше?»
Формулировка меняет фокус разговора. Оценка заставляет человека оглядываться назад и выносить суждение. Совет — думать о следующем шаге и о том, что можно изменить.
Подтверждаю это и на собственном опыте. Если перед разговором я говорю: «Мне нужен ваш совет», разговор обычно получается гораздо предметнее, чем когда я прошу «оценить происходящее».
В управлении аэропортом оценку вам и так выставляют KPI. Поэтому на разборе после смены полезнее спрашивать не «как прошло?», а «что изменить, чтобы следующий пик прошёл лучше?». Такой вопрос даёт конкретный план.
О способности руководителя вести разговор я пишу и в своей книге «Аэропорт. Дюжина управленца», где разбираю инструменты, которые могут помочь молодому руководителю — например, Пирамиду Минто.
Но после знакомства с этим исследованием я задумался уже не только о разговорах между людьми.
Мне давно кажется устаревшим сам формат, в котором мы собираем обратную связь — о клиентском сервисе, полученном опыте, пройденном тренинге или продукте.
Обычно человеку предлагают длинный опросник с множеством похожих вопросов. А в самом конце оставляют небольшое поле:
«Дополнительные комментарии».
И очень часто именно там появляется самое полезное — конкретная мысль о том, что действительно стоит изменить.
Возможно, пришло время менять сам принцип сбора обратной связи.
Не просить человека оценить продукт.
Предложить ему помочь сделать продукт лучше.
На своих тренингах я уже так и сделал.
—
Краткое изложение идеи в Harvard Business Review:
Why Asking for Advice Is More Effective Than Asking for Feedback
Исследование в PDF:
Eliciting Advice Instead of Feedback Improves Developmental Input
Harvard Business Review
Why Asking for Advice Is More Effective Than Asking for Feedback
Conventional wisdom says you should ask your colleagues for feedback. However, research suggests that feedback often has no (or even a negative) impact on our performance. This is because the feedback we receive is often too vague — it fails to highlight…
👍4
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Self bag drop — в буквальном смысле.
Fun 👻
Fun 👻
🤣5
ACI World выпустил white paper о слотовой политике «Airport Slot Policy».
По сути, это консолидированная позиция аэропортов после 42-й Ассамблеи ИКАО.
Азбука
• Слот — разрешение на взлёт или посадку в конкретный день и время
• Level 1 — свободный аэропорт: летай когда удобно
• Level 2 — в часы пик тесно. Расписание согласуют заранее, но добровольно
• Level 3 — спрос постоянно выше возможностей аэропорта. Без выделенного слота рейс выполнить нельзя
• Координатор — организация, которую назначает государство, чтобы распределять слоты в аэропорту Level 3 по единым правилам. Это может быть независимая компания (в Великобритании — ACL, она распределяет слоты в Хитроу и Гатвике), авиационный регулятор или сам аэропорт. Главное требование — нейтральность: никому не подыгрывать
•WASG — мировые правила распределения слотов. Их пишут вместе авиакомпании (IATA), аэропорты (ACI) и координаторы
Контекст
К 2046 году ACI ждёт 19,3 млрд пассажиров — почти вдвое больше, чем в 2025-м. Level 3 аэропортов было ~170 в 2015 году, летом 2026 года их 214, на них приходится ~48% мирового трафика. Мощности за спросом не успевают, и вопрос уже не только в том, как построить, но и в том, как распределить то, что есть.
Откуда система
1947 — конференции IATA по расписаниям. 1960-е — первые квоты в Хитроу, JFK, О'Хара. 1974 — IATA Scheduling Procedures Guide. Логика эпохи: маршруты и частоты решает государство, слот лишь закрепляет решение. Потом пришли либерализация, приватизация, альянсы, лоукостеры. Модернизировали всё, кроме слотов. Государство из распределения доступа ушло, а замены не появилось.
Как работает сейчас
• Если авиакомпания выполнила рейс хотя бы в 80% случаев, в следующем таком же сезоне (лето к лету) слот закрепляется за ней как исторический. Это «дедушкино право» (grandfather rights)
• Слот привязан только ко времени: приоритет получили под регулярный рейс, а летать потом можно куда угодно
• Новичкам достаётся то, что осталось: на загруженных аэропортах это неудобное время или ничего
• Слотами можно меняться, а кое-где и торговать — это целый рынок
• Аэропорт строит мощности и отвечает перед городом, но в системе лишь декларирует пропускную способность. На IATA Slot Conference его по умолчанию не пускают. То есть для аэропорта: ты вроде как строй и выполняй, но на конференции голос не дадим 🙂
Что предлагает ACI
• Пересматривать «дедушкины права» раз в 3–5 сезонов: регулярность, отмены, пунктуальность
• Аэропорт заранее публикует приоритеты — какие рейсы важнее для города и страны, а координатор применяет их нейтрально
• Полная прозрачность: кто получил слот, как его использует, кому и на каких условиях передал
• Если слот продали, часть денег идёт на развитие аэропорта
Как оценивать инициативу
Диагноз точный, но это позиция одной стороны. Авиакомпании возразят: без гарантий не спланируешь сеть и закупку самолётов на годы вперёд. Но и аэропорт — коммерсант со своими интересами.
Поэтому решать должно государство через прозрачную процедуру. И ждать ИКАО для этого не нужно. Распределение аэропортовых слотов не регулируется ни одним Annex. WASG — отраслевые правила: обязательными они становятся, только если государство само закрепит их в законе. Значит, страна может установить свою прозрачную процедуру в рамках Чикагской конвенции и своих межправсоглашений. Тогда «открытое небо» будет работать не только в соглашениях между странами, но и в реальных слотах.
Документ: https://store.aci.aero/product/aci-world-airport-slot-policy-white-paper-2026/
По сути, это консолидированная позиция аэропортов после 42-й Ассамблеи ИКАО.
Азбука
• Слот — разрешение на взлёт или посадку в конкретный день и время
• Level 1 — свободный аэропорт: летай когда удобно
• Level 2 — в часы пик тесно. Расписание согласуют заранее, но добровольно
• Level 3 — спрос постоянно выше возможностей аэропорта. Без выделенного слота рейс выполнить нельзя
• Координатор — организация, которую назначает государство, чтобы распределять слоты в аэропорту Level 3 по единым правилам. Это может быть независимая компания (в Великобритании — ACL, она распределяет слоты в Хитроу и Гатвике), авиационный регулятор или сам аэропорт. Главное требование — нейтральность: никому не подыгрывать
•WASG — мировые правила распределения слотов. Их пишут вместе авиакомпании (IATA), аэропорты (ACI) и координаторы
Контекст
К 2046 году ACI ждёт 19,3 млрд пассажиров — почти вдвое больше, чем в 2025-м. Level 3 аэропортов было ~170 в 2015 году, летом 2026 года их 214, на них приходится ~48% мирового трафика. Мощности за спросом не успевают, и вопрос уже не только в том, как построить, но и в том, как распределить то, что есть.
Откуда система
1947 — конференции IATA по расписаниям. 1960-е — первые квоты в Хитроу, JFK, О'Хара. 1974 — IATA Scheduling Procedures Guide. Логика эпохи: маршруты и частоты решает государство, слот лишь закрепляет решение. Потом пришли либерализация, приватизация, альянсы, лоукостеры. Модернизировали всё, кроме слотов. Государство из распределения доступа ушло, а замены не появилось.
Как работает сейчас
• Если авиакомпания выполнила рейс хотя бы в 80% случаев, в следующем таком же сезоне (лето к лету) слот закрепляется за ней как исторический. Это «дедушкино право» (grandfather rights)
• Слот привязан только ко времени: приоритет получили под регулярный рейс, а летать потом можно куда угодно
• Новичкам достаётся то, что осталось: на загруженных аэропортах это неудобное время или ничего
• Слотами можно меняться, а кое-где и торговать — это целый рынок
• Аэропорт строит мощности и отвечает перед городом, но в системе лишь декларирует пропускную способность. На IATA Slot Conference его по умолчанию не пускают. То есть для аэропорта: ты вроде как строй и выполняй, но на конференции голос не дадим 🙂
Что предлагает ACI
• Пересматривать «дедушкины права» раз в 3–5 сезонов: регулярность, отмены, пунктуальность
• Аэропорт заранее публикует приоритеты — какие рейсы важнее для города и страны, а координатор применяет их нейтрально
• Полная прозрачность: кто получил слот, как его использует, кому и на каких условиях передал
• Если слот продали, часть денег идёт на развитие аэропорта
Как оценивать инициативу
Диагноз точный, но это позиция одной стороны. Авиакомпании возразят: без гарантий не спланируешь сеть и закупку самолётов на годы вперёд. Но и аэропорт — коммерсант со своими интересами.
Поэтому решать должно государство через прозрачную процедуру. И ждать ИКАО для этого не нужно. Распределение аэропортовых слотов не регулируется ни одним Annex. WASG — отраслевые правила: обязательными они становятся, только если государство само закрепит их в законе. Значит, страна может установить свою прозрачную процедуру в рамках Чикагской конвенции и своих межправсоглашений. Тогда «открытое небо» будет работать не только в соглашениях между странами, но и в реальных слотах.
Документ: https://store.aci.aero/product/aci-world-airport-slot-policy-white-paper-2026/
Store | ACI World
ACI World Airport Slot Policy White Paper 2026 - Store | ACI World
Rethinking airport access in a capacity-constrained world
👍5