✈️ Uzbekistan. Good work, good people.

🛠️ Management Tools — MBO. Питер Друкер

В 1954 году Друкер опубликовал The Practice of Management и сформулировал простую идею: люди работают лучше, когда понимают, какого результата от них ожидают.

Он назвал это Management by Objectives. И добавил одно слово, которое потом все потеряли: совместно.

Цели должны были формироваться в диалоге между руководителем и сотрудником. Не спускаться сверху — обсуждаться. Именно этот диалог Друкер считал сердцем метода.

Диалог исчез первым. Остались показатели, таблицы и квартальные отчёты. Со временем во многих компаниях MBO перестал быть системой совместной постановки целей и превратился в механизм оценки результатов. Для многих сотрудников управление по целям стало практически синонимом KPI — и воспринимается как очередная «хотелка» HR.

Проблема не в инструменте. Проблема в том, что от инструмента взяли измерение и выбросили мышление.

Сотрудник аэродромной службы получает цель «85% исправности огней». Цифру он выполнит. Зачем именно эта цифра нужна организации — не всегда сотрудник понимает.

Цели работают, когда они вырастают из стратегии — и человек понимает, почему именно эти цели, а не другие. Без этого понимания даже правильно написанный KPI остаётся чужим.

Друкер сформулировал это в 1954 году. Многие компании до сих пор проходят тот же путь заново.

🛠️ Management Tools — откуда пришли лучшие идеи и работают ли они до сих пор.

🛫Runway Story. Roger?

Три рейса подряд. Одна авиакомпания. Каждый раз онлайн-регистрация из приложения не работает. Ссылка из бронирования на сайте — тоже. А вот ссылка из письма работает — и ведёт на какую-то другую страницу, не похожую на основную регистрацию. 🤔

После каждого полёта, по общепринятым стандартам, приходит то самое письмо: «Оцените ваш полёт. Ваше мнение важно для нас».

Я оценил. Трижды. Написал, что именно сломано — регистрация в приложении, конкретный шаг, конкретная ошибка.
Ответа нет. Ни разу. Ни на один.🙂

На самом деле эта история не про равнодушных сотрудников. Это исправно работающий механизм сбора данных, к которому не подключён механизм действия. Опрос уходит автоматически. Ответы падают в базу. А дальше — тишина, потому что в системе нет звена, которое превращает сигнал в задачу. Никто не виноват лично. Виновата архитектура: собирать научились, замыкать петлю — нет.

В LinkedIn таких историй полно. «Редко пишу здесь, но мой негативный опыт с авиакомпанией…» — и дальше по тексту. И вот тут customer relations оживают мгновенно: «Нам очень жаль. Свяжитесь с нами в личных сообщениях…». Хотя нюанс очевиден: вы уже сами вышли на связь — зачем просить связаться? Логичнее было бы написать «мы направили вам сообщение». Да и нужно ли это человеку, который уже вынес проблему в открытую ленту? В 90% случаев это не запрос помощи, а констатация безысходности.

В этих примерах видно настоящую механику. Способность отвечать у компании есть. Просто она направлена на репутацию в публичном поле, а не на решение в приватном опросе.
Ресурс нацелен не туда. Дело не в конкретной авиакомпании. Это индустриальный паттерн.

Исследования клиентского опыта за последние годы показывают одно и то же: отклик на опросы падает во всех отраслях, и сильнее всего — у компаний, которые не отвечают на обратную связь.
Логика простая: человек тратит время, оставляет вдумчивый отзыв — и не получает ни подтверждения, ни действия. Эта тишина разрушает ощущение, что его голос имеет значение.

Обратное тоже измеримо: клиенты на 21% чаще отвечают на следующий опрос, если предыдущую петлю замкнули.

Теперь наложим на это, куда движется отрасль. По данным IATA Global Passenger Survey 2025 (свыше 10 000 респондентов из 200 стран), больше половины пассажиров — 54% — хотят взаимодействовать с авиакомпанией напрямую, всё чаще через мобильное приложение (Aerospace Global News). 78% хотят одно приложение, объединяющее посадочный, цифровой паспорт и лояльность (IATA).

Приложение перестаёт быть удобной опцией — оно становится главным интерфейсом между пассажиром и перевозчиком. И за этим желанием стоит простая логика: приложение в твоём телефоне упрощает процессы. В том числе — customer relations.

Пример из обычной жизни: сообщение от маркетплейса — «оставьте отзыв, начислим баллы». В том самом едином приложении у перевозчика уже лежит валюта — мили, баллы, статус. Инструмент, чтобы превратить обратную связь из изъятия в обмен, уже в руках.
Не нужен отдельный канал, отдельная рассылка, отдельный опросный сервис. Достаточно одного сообщения внутри приложения: «Оставьте обратную связь — начислим бонусы».
В эту секунду отношения меняются. Пассажир не отдаёт мнение в пустоту — он входит в обмен.

Но бонус — это только вход. Замыкает петлю не он. В рамках closed-loop у каждого сигнала есть владелец, срок реакции и видимый ответ. Не отдел «по работе с жалобами», а встроенная в процесс логика, которая доводит обратную связь до решения — и обратно до пассажира. Технически это уже не вопрос ресурса: ИИ сегодня способен принять отзыв, разобрать его по сути, направить нужному владельцу и подготовить черновик ответа быстрее, чем письмо доходит до базы.

Звено, которого не хватает, можно собрать сейчас.
Те, кто это выстроит, получат не более высокий рейтинг — они получат данные, которым можно доверять. Остальные продолжат рассылать «ваше мнение важно для нас» в пустоту.

🛠️ Management Tools — Теория ограничений

В 1984-м физик Элияху Голдратт написал роман — «Цель». Про завод, который задыхается, и управляющего, Алекса, у которого три месяца, чтобы его спасти.

Завод загружен полностью — и не в прибыли. Задача у Алекса из разряда «пойди туда, не знаю куда»: где искать причину, если работают все?

Ответ Голдратт рисует в детском походе.
Отряд скаутов растянулся по тропе. Впереди быстрые, позади плетётся Херби — самый медленный. Отряд не может ускориться, и подгонять его бессмысленно: всех тянет Херби. Темп всей колонны задаёт самый медленный.

Отсюда золотое правило Теории ограничений: система работает со скоростью своего узкого места.

Всё, что ты улучшаешь в обход ограничения, не даёт ничего. Час, выигранный на узком месте, выигран для всей системы. Час, сэкономленный там, где и так не узко, — иллюзия работы.

Дальше — простой цикл. Найди ограничение — тот ресурс, процесс или человека, кто тормозит всё остальное.

Выжми из него все 100% — без единого лишнего вложения.

Подчини ему систему — пусть остальные работают в его ритме.

Расширь его — вот теперь вкладывай: оборудование, люди, мощность.

Вернись к началу — ограничение сдвинулось на новый участок. Круг пошёл заново.

Это стоит времени и труда. Поэтому в управлении часто виден контраст. Одни вкладываются туда, где приятно и заметно, — где и так быстро. Отчёты, презентации, косметика процессов. Движение есть. Пропускная способность не меняется.

Другие находят одно настоящее ограничение и расшивают его. Без эффектных жестов.

Если ты двигаешься к профессиональному управлению, всегда спрашивай: где Херби?

🛠️ Management Tools — откуда пришли лучшие идеи и работают ли они до сих пор.

Навеяно вчерашним матчем Аргентины с Египтом.
Есть понятие point of no return — точка невозврата.

Кэмбриджский словарь определяет её как момент, после которого остановить начатое уже нельзя, а последствия необратимы.

Изначально это авиационный термин. Момент полёта, когда топлива израсходовано столько, что вернуться в аэропорт вылета уже невозможно. Только вперёд.

Я вот про что. Даже в ситуации, которая со стороны кажется тупиковой, выход почти всегда есть. В управлении это звучит так: пока команда продолжает искать решения, матч не закончен.

Вчера точкой невозврата для Аргентины стало решение тренера не менять Месси. Сначала выглядело упрямством. Но оказалось элементом управления матчем — частью плана на концовку, где каждый игрок (в нашем контексте — каждый сотрудник) знал, куда бежать. А Месси — где стоять в нужный момент. 😀

Пример шикарного матч-менеджмента.
Не удача — а успех, достигнутый только большим усилием.

У Кэмбриджа для этого есть отдельное слово.
Hard-won.

Моя последняя книга — Aviation Manager: Mastering Professional Practice — теперь доступна на bookshop.org

Напомню: это четвёртая книга серии Professional Essentials, вышедшая в этом году. Первые три — в формате ежедневника, который удобно держать под рукой. Aviation Manager — иного масштаба. Это большой гид управленца по миру менеджмента на английском языке.

Материал первых трёх книг здесь дополнен: полное введение в aviation environment и современные инструменты управления — от Six Sigma до ИИ.

bookshop добавляет ещё одну точку к уже широкой карте.

Если пропустили — страница книги здесь

Последние дни глубоко занимаюсь развитием экосистемы нового бренда Aviation Manager.

Книги, с которых началась эта работа, превращаются в большую систему подготовки команды для любой организации авиационной индустрии. К концу лета будут новости.

Отдых в эти дни — матчи чемпионата мира. Сегодня мимо главного пройти было сложно. И не только потому, что такое случается раз в четыре года. Я смотрю на такие вывески с точки зрения управления.

Обе команды пришли в финал с похожим Видением (Vision) игры. Но показывают два разных метода управления командой.
Одни построены вокруг неоспоримого лидера. Вторые — на командном взаимодействии, отточенном до автоматизма.

Мне ближе второй подход. Стиль, построенный вокруг звезды, заканчивается там, где звезда уходит. Дальше — новая управленческая стройка. Это, однако, не отменяет красоты достижений. Каждый всегда решает свою задачу.

Однако командный стиль хорош тем, что вы строите процессы, а под них развиваете персонал. Он более устойчивый к изменениям.
Экосистему Aviation Manager я делаю именно так. Она даёт управленцу свободу от зависимости — и одновременно требует настоящего мастерства: развивать людей под конкретные позиции. Вся суть управления, на мой взгляд, в этом.

Про выбор Видения подробно — в модуле «Стратегия и стратегическое мышление» программы Professional Essentials.

А сегодняшний финал — большой мастер-класс по ситуационному управлению.

🧠 Mind Horizons.
Полёт по приборам: как смартфон уводит от смысла

Смартфоны — основная причина падения продуктивности человека и absolute time killer. Не говоря уже о развитии зависимости.

Однако профессор Гарвардской школы бизнеса Артур Брукс на выступлении на конференции ARC в Лондоне пошёл дальше. По его словам, проблема гораздо глубже — смартфон держит нас в «левополушарной симуляции», что уводит человека от действительно важных вещей. Например, от смысла жизни.
Левое полушарие мозга — информация, эффективность, техника. Правое — смысл, связь, вопрос «зачем».

Опираясь на работы о латерализации мозга известного психиатра и философа Иэна Макгилкриста, Брукс говорит: экран кормит левую половину и морит голодом правую. Мы получаем цифровую копию жизни — переписку вместо разговора, ленту вместо впечатления — и удивляемся ощущению пустоты.
Брукс сравнивает эту цифровую реальность с «Матрицей». Соцсети создают лишь имитацию дружбы, знакомств и общения.
Точку отсчёта, когда всё началось, он ставит на 2008–2009 годы. Именно тогда резко выросло число молодых людей, называющих свою жизнь бессмысленной.

Авиация прошла через эту же ловушку раньше всех.
Когда кабина стала стеклянной, а автоматика взяла на себя штурвал, пилот превратился в оператора экрана. Появился термин — «дети магента-линии» (Children of the Magenta Line): экипаж, который слепо ведёт самолёт по магентовой линии маршрута на дисплее FMS и теряет навык ручного пилотирования. Автоматика держит тебя в режиме наблюдателя. А потом она отключается — и выясняется, что ситуационная осведомлённость ушла вместе с ней.
Air France 447 — самый дорогой урок этой зависимости.

Ответ авиации был не «выбросить автоматику». Ответ был — не выпадать из контура. Ручное пилотирование как дисциплина. Мониторинг как активная практика.

Если среди подписчиков есть центровщики — когда вы последний раз делали loadsheet вручную?

У управленца логика та же.
Можно вести наблюдения целиком через дашборд. KPI, отчёты, почта, Slack — вся левополушарная приборная панель.
Удобно. И так же слепо, как магента-линия. Цифры показывают, что происходит. Они не показывают, почему.

А «почему» живёт там, где нет экрана — на смене, у стойки, на перроне. Используя язык Lean — на гембе.

Поэтому MBWA — управление через присутствие — не устарело. Это и есть выход из режима «матрицы» обратно в реальность.
Экран покажет тебе всё, кроме смысла того, чем ты управляешь.

🧠 Mind Horizons — как мозг формирует решения, которые мы принимаем.

Рад сообщить, что Henley Aeronautical Institute of Learning включил книгу «Aviation Manager: Mastering Professional Practice» в число своих основных учебных ресурсов. ✈️

Помимо того, что книга вошла в программу, для меня важен другой факт: обучение здесь построено на развитии управленческого и лидерского мышления наравне с технической подготовкой. Именно тот сдвиг, о котором я постоянно говорю на конференциях.

Отрасль готовила авиационных специалистов, а затем ожидала, что они станут управленцами - так и не научив их менеджменту.

Этот подход меняется.

Благодарен команде Henley.

📍 Central Asia Air Cargo #3 — Ташкент, 30.09–01.10.26

Промодерирую панельную дискуссию о развитии и подготовке персонала для грузового сегмента авиаперевозок.

Ожидается солидный состав спикеров и предметный разговор.
Будете на мероприятии — не проходите мимо.

https://www.aircargo.atocomm.eu/

🛠️ Management Tools - PDCA

Есть идеи, которые выглядят слишком простыми, чтобы быть великими.
PDCA — одна из них.

Plan → Do → Check → Act

В конце 1940-х У. Эдвардс Деминг пытался убедить американских производителей изменить подход к качеству: улучшения должны быть непрерывными и системными.

Американская промышленность тогда не проявила особого интереса.
Проявила Япония.

Четыре простых шага. И именно поэтому PDCA может казаться очередным «наворотом» в управлении.

Хотя смысл простой: ни один процесс не должен считаться законченным.

Мы что-то изменили — проверяем результат. Результат получили — задаём вопросы:

- Сработало? — Что можно улучшить дальше?
- Не сработало? — Почему и что сделать иначе?

И снова запускаем цикл.

В этом и была сила подхода Деминга: создать систему, которая постоянно становится лучше.

Для авиации это особенно важно.
Процедура, которая работала вчера, может оказаться недостаточной завтра. Меняются технологии, риски, требования.
Поэтому зрелая организация — это не там, где проблемы превращаются в улучшения.

Здесь есть принципиальная разница между управлением и администрированием:

- Администратор — закрывает задачу.
- Менеджер — спрашивает: «Чему мы научились?» и запускает следующий цикл.

PDCA появился десятилетия назад. Но одна из лучших управленческих идей всё ещё выглядит именно так:
🔁 Plan → Do → Check → Act → Repeat

💡 Пока писал этот пост, в голову пришла забавная мысль.

Наследие советских аэропортов — ПДСА (производственно-диспетчерская служба аэропорта). Место, где PDCA, казалось бы, должна была бы просто творить:
Планируй. Делай. Проверяй. Улучшай.

У вас в аэропорту творит? 🙂

🛠️ Management Tools — откуда пришли лучшие идеи и работают ли они до сих пор.

🛫 Flight Path — куда движется управление в авиации.

Может ли аэропорт работать лучше, если им управляет private equity?

Интересное исследование Harvard Business School — и несколько выводов, которые заставляют посмотреть на привычную дискуссию о приватизации аэропортов немного иначе.

Исследователи проанализировали 2 400 аэропортов в 217 странах и пришли к выводу:

Сама по себе приватизация не гарантирует улучшения.
Однако аэропорты, приобретённые private equity фондами, демонстрируют устойчивый рост эффективности, пассажиропотока и качества.

Несколько данных при частной форме владения:

• увеличивается пропускная способность терминалов;

• растёт количество международных маршрутов и присутствие low-cost carriers;

• улучшаются такие показатели качества, как зоны ожидания, магазины и чистота.

Интересен и механизм.

PE-фонды повышают не столько пассажирские сборы, сколько эффективность использования инфраструктуры. Например, более высокие сборы за использование ВПП создают стимул для авиакомпаний использовать более вместительные воздушные суда.

Параллельно инвестируются средства в расширение терминальной инфраструктуры и привлечение новых перевозчиков.

И здесь, на мой взгляд, находится самое интересное.

Главный фактор — не private или public. Главный фактор — система стимулов.

У private equity есть очень конкретная цель: повысить стоимость актива за определённый период. Поэтому менеджмент получает сильную мотивацию улучшать операционные показатели, качество и коммерческую эффективность аэропорта.

При этом сами авторы исследования подчёркивают: государственная собственность не обязательно хуже частной. Преимущество investor-owned infrastructure funds они связывают прежде всего с доступом к капиталу и более сильными экономическими стимулами.

Для аэропортового менеджмента это важный вопрос:

Если изменить стимулы, систему KPI, инвестиционную модель и ответственность менеджмента — насколько сильно можно изменить результат, не меняя собственника?

Возможно, именно здесь находится одна из самых интересных дискуссий о будущем аэропортов.

📌 Оригинальная статья Harvard Business School:

Can Airports Run Better? Private Equity Tackles Travel

Как-то пропустил эту новость в июле.

Точно заслуживает внимания.

Удалённые стоянки всегда остаются вызовом. Существующие варианты с подземными переходами решают вопрос транспортировки, но не клиентского сервиса.

Changi — на уровне.

Совмещают два в одном: пассажиров можно отвезти к satellite gate заранее, убрав зависимость от ожидания автобуса в нужный момент. И при этом пассажиры находятся в удобном помещении до момента посадки.

Причём, для такого решения не нужен огромный бюджет.

Инновации, которые действительно работают в нужном направлении.

Идея может пригодиться многим аэропортам Центральной Азии — особенно с учётом климата.

Changi Airport launches first satellite gate

🧠 Mind Horizons. Суженный горизонт

С конца XIX века, когда когнитивное развитие начали измерять, каждое поколение показывало результаты выше предыдущего в том же возрасте. Это называется эффект Флинна.
Молчаливое поколение, бумеры, поколение X, миллениалы — кривая шла вверх.
На поколении Z она пошла вниз.

В январе 2026 года нейробиолог Джаред Куни Хорват дал показания Сенату США — Комитету по торговле, науке и транспорту. Опираясь на данные примерно 80 стран (в основе — международные тесты PISA), он заявил: зумеры первыми в современной истории показывают результаты ниже предыдущего поколения. Внимание, память, чтение, счёт, исполнительные функции, общий IQ.

Оговорка, которую сам Хорват повторял: речь не о том, что поколение «глупее». Речь о когнитивной способности. То есть падает не потенциал, а натренированность мозга.

Мозг работает, когда усваивает глубоко через усилие и через живой контакт с людьми. Пролистывание, короткие ролики, готовые пересказы дают скорость, но не глубину. Убираешь усилие — убираешь то, что превращает информацию в знание.

Для управленца здесь есть неудобство.
Некоторые тренинги построены ровно так же. Быстро, с экрана, «эффективно». Слайд вместо разговора. Ссылка вместо разбора. А потом удивляемся, почему через месяц не осталось ничего.

То, что даётся без усилия, без следа и уходит. Это верно для целого поколения. И для твоей смены в понедельник.
🧠 Mind Horizons. Расширяй свои горизонты

А вот это интересно. Разворот самолета на перроне выходит на новый уровень.
ИИ слышит, что говорит бригада на перроне, и заводит в систему, где сравнивает с картинкой камеры. Ответ может дать голосом прямо в наушник!
Это будет инструмент управления нового поколения. Более прозрачного контроля за разворотом ВС для аэропорта пока трудно представить.

https://www.assaia.com/resources/assaia-and-frontier-audio-bring-voice-to-aircraft-turnaround-operations

Когда заканчивается ВПП, начинается проверка всей системы безопасности аэропорта

Как всегда, профессиональный и очень предметный разбор от доктора Рувантиссы Абейратне — коллеги, которого я лично знаю и чьи материалы всегда читаю с интересом.

Ключевое из статьи:

Недавний случай выкатывания грузового Boeing 767 в Майами вновь поднимает важный вопрос: достаточно ли сегодня аэропорту просто соответствовать установленным требованиям — или инфраструктура должна быть рассчитана и на тот момент, когда нормальный сценарий уже нарушен?

Расследование происшествия продолжается, поэтому делать выводы о причинах — действиях экипажа, состоянии ВПП, торможении, погоде или техническом состоянии самолёта — преждевременно.

Но другой вопрос можно задавать уже сейчас:

Что происходит, если самолёт всё-таки выходит за пределы ВПП?

ICAO рассматривает runway safety как систему защитных слоёв. В неё входят не только сама ВПП, но и runway strip, RESA, состояние покрытия и коэффициент сцепления, declared distances, светосигнальное оборудование, аварийно-спасательная готовность, окружающая инфраструктура и, где это необходимо, системы остановки воздушного судна типа EMAS.

EMAS особенно интересен своей философией.

Он не предотвращает выкатывание.
Он исходит из того, что выкатывание может произойти, и позволяет снизить тяжесть его последствий.

Именно здесь находится важный сдвиг в современном safety management:

от prevention — к prevention + mitigation.

Недостаточно спрашивать:

«Как не допустить происшествие?»

Нужно задавать и второй вопрос:

«Если оно всё-таки произойдёт — насколько наша система способна поглотить последствия ошибки?»

Для аэропортов это особенно актуально. Многие оценки риска проводились годы назад, когда другими были интенсивность движения, типы ВС, грузопотоки, дорожная инфраструктура и застройка вокруг аэродрома.

Формальное соответствие требованиям ещё не означает, что сегодняшняя конфигурация риска остаётся приемлемой.

Поэтому один из наиболее важных тезисов статьи я бы сформулировал так:

Safety assessment не должен заканчиваться вопросом: «Мы соответствуем нормативу?». Он должен продолжаться вопросом: «Достаточен ли этот уровень защиты для наших сегодняшних операций?».

Это и есть переход от compliance-based safety к действительно performance- и risk-based подходу.

Для руководителя аэропорта после подобных событий полезно посмотреть не только на чужое расследование, но и на собственную ВПП:

Если завтра произойдёт high-energy overrun — что станет последним защитным барьером нашего аэропорта?

Источник: When the Runway Ends: The Miami Overrun, Sri Lanka Guardian
https://slguardian.org/when-the-runway-ends-the-miami-overrun/

📍 MRO Central Asia: Kazakhstan 2026 — Астана, 7–8.10.26

Участвую в конференции и промодерирую панельную дискуссию.

Если тоже будете — let’s talk.

https://www.mrokz.atocomm.eu/

Один из ключевых управленческих навыков — умение строить разговор.

В начале — доносить информацию без воды: максимально коротко, ясно и с понятной целью.
В конце — направлять человека по результатам выполнения задачи.

Недавно я прочитал исследование о том, как мы запрашиваем обратную связь. Его вывод очень простой: если просить не feedback, а advice, ответы становятся более конкретными и применимыми.

То есть вместо:
«Дайте обратную связь»

лучше спросить:
«Что вы посоветуете мне изменить или сделать лучше?»

Формулировка меняет фокус разговора. Оценка заставляет человека оглядываться назад и выносить суждение. Совет — думать о следующем шаге и о том, что можно изменить.

Подтверждаю это и на собственном опыте. Если перед разговором я говорю: «Мне нужен ваш совет», разговор обычно получается гораздо предметнее, чем когда я прошу «оценить происходящее».

В управлении аэропортом оценку вам и так выставляют KPI. Поэтому на разборе после смены полезнее спрашивать не «как прошло?», а «что изменить, чтобы следующий пик прошёл лучше?». Такой вопрос даёт конкретный план.

О способности руководителя вести разговор я пишу и в своей книге «Аэропорт. Дюжина управленца», где разбираю инструменты, которые могут помочь молодому руководителю — например, Пирамиду Минто.

Но после знакомства с этим исследованием я задумался уже не только о разговорах между людьми.

Мне давно кажется устаревшим сам формат, в котором мы собираем обратную связь — о клиентском сервисе, полученном опыте, пройденном тренинге или продукте.

Обычно человеку предлагают длинный опросник с множеством похожих вопросов. А в самом конце оставляют небольшое поле:
«Дополнительные комментарии».

И очень часто именно там появляется самое полезное — конкретная мысль о том, что действительно стоит изменить.

Возможно, пришло время менять сам принцип сбора обратной связи.
Не просить человека оценить продукт.
Предложить ему помочь сделать продукт лучше.
На своих тренингах я уже так и сделал.

—

Краткое изложение идеи в Harvard Business Review:
Why Asking for Advice Is More Effective Than Asking for Feedback

Исследование в PDF:
Eliciting Advice Instead of Feedback Improves Developmental Input

Self bag drop — в буквальном смысле.
Fun 👻

ACI World выпустил white paper о слотовой политике «Airport Slot Policy».

По сути, это консолидированная позиция аэропортов после 42-й Ассамблеи ИКАО.

Азбука
• Слот — разрешение на взлёт или посадку в конкретный день и время
• Level 1 — свободный аэропорт: летай когда удобно
• Level 2 — в часы пик тесно. Расписание согласуют заранее, но добровольно
• Level 3 — спрос постоянно выше возможностей аэропорта. Без выделенного слота рейс выполнить нельзя
• Координатор — организация, которую назначает государство, чтобы распределять слоты в аэропорту Level 3 по единым правилам. Это может быть независимая компания (в Великобритании — ACL, она распределяет слоты в Хитроу и Гатвике), авиационный регулятор или сам аэропорт. Главное требование — нейтральность: никому не подыгрывать
•WASG — мировые правила распределения слотов. Их пишут вместе авиакомпании (IATA), аэропорты (ACI) и координаторы

Контекст
К 2046 году ACI ждёт 19,3 млрд пассажиров — почти вдвое больше, чем в 2025-м. Level 3 аэропортов было ~170 в 2015 году, летом 2026 года их 214, на них приходится ~48% мирового трафика. Мощности за спросом не успевают, и вопрос уже не только в том, как построить, но и в том, как распределить то, что есть.

Откуда система
1947 — конференции IATA по расписаниям. 1960-е — первые квоты в Хитроу, JFK, О'Хара. 1974 — IATA Scheduling Procedures Guide. Логика эпохи: маршруты и частоты решает государство, слот лишь закрепляет решение. Потом пришли либерализация, приватизация, альянсы, лоукостеры. Модернизировали всё, кроме слотов. Государство из распределения доступа ушло, а замены не появилось.

Как работает сейчас
• Если авиакомпания выполнила рейс хотя бы в 80% случаев, в следующем таком же сезоне (лето к лету) слот закрепляется за ней как исторический. Это «дедушкино право» (grandfather rights)

• Слот привязан только ко времени: приоритет получили под регулярный рейс, а летать потом можно куда угодно

• Новичкам достаётся то, что осталось: на загруженных аэропортах это неудобное время или ничего

• Слотами можно меняться, а кое-где и торговать — это целый рынок

• Аэропорт строит мощности и отвечает перед городом, но в системе лишь декларирует пропускную способность. На IATA Slot Conference его по умолчанию не пускают. То есть для аэропорта: ты вроде как строй и выполняй, но на конференции голос не дадим 🙂

Что предлагает ACI
• Пересматривать «дедушкины права» раз в 3–5 сезонов: регулярность, отмены, пунктуальность
• Аэропорт заранее публикует приоритеты — какие рейсы важнее для города и страны, а координатор применяет их нейтрально
• Полная прозрачность: кто получил слот, как его использует, кому и на каких условиях передал
• Если слот продали, часть денег идёт на развитие аэропорта

Как оценивать инициативу
Диагноз точный, но это позиция одной стороны. Авиакомпании возразят: без гарантий не спланируешь сеть и закупку самолётов на годы вперёд. Но и аэропорт — коммерсант со своими интересами.
Поэтому решать должно государство через прозрачную процедуру. И ждать ИКАО для этого не нужно. Распределение аэропортовых слотов не регулируется ни одним Annex. WASG — отраслевые правила: обязательными они становятся, только если государство само закрепит их в законе. Значит, страна может установить свою прозрачную процедуру в рамках Чикагской конвенции и своих межправсоглашений. Тогда «открытое небо» будет работать не только в соглашениях между странами, но и в реальных слотах.

Документ: https://store.aci.aero/product/aci-world-airport-slot-policy-white-paper-2026/