🛠️ Management Tools —Матрица Эйзенхауэра
Айк сформулировал просто: «Важное редко бывает срочным, а срочное редко бывает важным».
Позже С. Кови превратил это в матрицу четырёх квадратов. Срочно/Не срочно. Важно/Не важно.
Идея работает. Исполнение — не всегда.
Большинство застревают в Квадрате 1 - тушат пожары. Квадрат 2, стратегия и развитие, кажется не срочным. Поэтому и внимания меньше. Но именно здесь живёт предотвращение проблем.
Детально разбираю этот инструмент в книге Aviation Manager. Mastering Professional Practice:
«Если сегодня вы в Квадрате 1 — нехватка персонала, срочный поиск замены — шесть месяцев назад вы не нашли времени для Квадрата 2: планирование преемственности и стратегия найма. Пожар сегодня — это недосмотр вчера.
Для тех, кто застревает в Квадрате 3, не пытаетесь контролировать всё лично - есть правило 70%.
Если подчинённый может выполнить задачу хотя бы на 70% так же хорошо, как вы — делегируйте.»
🛠️ Management Tools — откуда пришли лучшие идеи и работают ли они до сих пор.
Айк сформулировал просто: «Важное редко бывает срочным, а срочное редко бывает важным».
Позже С. Кови превратил это в матрицу четырёх квадратов. Срочно/Не срочно. Важно/Не важно.
Идея работает. Исполнение — не всегда.
Большинство застревают в Квадрате 1 - тушат пожары. Квадрат 2, стратегия и развитие, кажется не срочным. Поэтому и внимания меньше. Но именно здесь живёт предотвращение проблем.
Детально разбираю этот инструмент в книге Aviation Manager. Mastering Professional Practice:
«Если сегодня вы в Квадрате 1 — нехватка персонала, срочный поиск замены — шесть месяцев назад вы не нашли времени для Квадрата 2: планирование преемственности и стратегия найма. Пожар сегодня — это недосмотр вчера.
Для тех, кто застревает в Квадрате 3, не пытаетесь контролировать всё лично - есть правило 70%.
Если подчинённый может выполнить задачу хотя бы на 70% так же хорошо, как вы — делегируйте.»
🛠️ Management Tools — откуда пришли лучшие идеи и работают ли они до сих пор.
👍2
✈️ Скрытая цена разрыва между нормативным обучением и развитием лидерства в авиации — и почему проблема становится всё серьёзнее
Интеграция — один из ключевых инструментов современного авиационного менеджмента. Бесшовное взаимодействие между системами аэропорта, авиакомпаниями, наземными операторами и диспетчерскими службами, объединёнными через Airport Operations Control Center, давно стало признаком эффективно управляемого аэропорта.
Но есть одна область, которую мы до сих пор не смогли интегрировать.
Это развитие наших людей.
Сотрудников отправляют на технические курсы изучать SMS, Приложения ICAO, аудиты наземного обслуживания и требования регуляторов. Затем этих же людей отправляют на программы по лидерству, где говорят об эмпатии, коммуникации и управлении командами.
Проблема в том, что эти два направления практически никогда не пересекаются.
А ведь на перроне, в терминале или в кабине пилотов невозможно выбрать, кем быть сегодня — техническим экспертом или лидером. В авиации это одна и та же роль.
Почему традиционное разделение становится опасным?
🔹 Смена поколений
Новое поколение сотрудников всё меньше реагирует на стиль управления «приказал — выполнили». Людям важно понимать смысл решений, видеть прозрачность процессов и доверять руководителю.
Если менеджер отлично знает требования регулятора, но не способен объяснить их важность команде, он теряет поддержку сотрудников. При проведении тренингов я часто встречал вопрос - почему нам сверху говорят именно так? И мое объяснения структуры интеграции стандартов через Annexes Икао открывало новый мир для участников тренинга. То есть часто сотрудники просто выполняли стандарт, даже не понимая его природу. О каком доверии руководству тут говорить.
А серьезные вещи строятся на доверии, например, настоящая культура безопасности. Это не только соблюдение требований. Это доверие в чистом виде.
🔹 Скорость технологических изменений
ИИ, автоматизация и интеграция данных в реальном времени уже изменили саму природу управления.
Сегодня недостаточно просто контролировать процесс будучи техническим специалистом. Необходимо вести людей через постоянные изменения.
Без сочетания технической экспертизы и лидерских компетенций управлять современным аэропортом становится всё сложнее. Одно дело знать, какую пользу несет организации или даже отделу использование Digital Twin. Совсем другое - наладить этот проект, объединив международную и свою бизнес реальности.
🔹 Сложность современной аэропортовой среды
Операционная деятельность больше не является линейной системой.
Сбой в интеграции между BRS и AODB остаётся технической проблемой лишь первые часы. Очень быстро он превращается в финансовые потери, репутационный риск и серьёзный вызов для руководителей разных подразделений. Насколько глубоко PR отдел аэропорта понимает происходящие процессы? Ответит ли любой сотрудник отдела, что такое BRS?
Если нет, то насколько корректно и эффективно они смогут осветить такой сбой?
Менеджер, который видит только техническую сторону вопроса, неизбежно начинает отставать от ситуации.
Именно здесь особую ценность приобретают подходы Lean Management и Six Sigma — не просто как инструменты оптимизации процессов, а как мост между техническим мышлением и лидерством.
Разрыв между техническим мастерством и лидерскими навыками — это пространство, где возникают ошибки, снижается уровень безопасности и теряются люди.
Поэтому, в моем понимании вопроса, всё большее значение приобретает интегрированный подход, при котором технические знания и лидерские компетенции развиваются как единая система, формируя общий управленческий язык всей организации.
Подробнее — с реакцией коллег из индустрии — в LinkedIn.
👉 ссылка
Интеграция — один из ключевых инструментов современного авиационного менеджмента. Бесшовное взаимодействие между системами аэропорта, авиакомпаниями, наземными операторами и диспетчерскими службами, объединёнными через Airport Operations Control Center, давно стало признаком эффективно управляемого аэропорта.
Но есть одна область, которую мы до сих пор не смогли интегрировать.
Это развитие наших людей.
Сотрудников отправляют на технические курсы изучать SMS, Приложения ICAO, аудиты наземного обслуживания и требования регуляторов. Затем этих же людей отправляют на программы по лидерству, где говорят об эмпатии, коммуникации и управлении командами.
Проблема в том, что эти два направления практически никогда не пересекаются.
А ведь на перроне, в терминале или в кабине пилотов невозможно выбрать, кем быть сегодня — техническим экспертом или лидером. В авиации это одна и та же роль.
Почему традиционное разделение становится опасным?
🔹 Смена поколений
Новое поколение сотрудников всё меньше реагирует на стиль управления «приказал — выполнили». Людям важно понимать смысл решений, видеть прозрачность процессов и доверять руководителю.
Если менеджер отлично знает требования регулятора, но не способен объяснить их важность команде, он теряет поддержку сотрудников. При проведении тренингов я часто встречал вопрос - почему нам сверху говорят именно так? И мое объяснения структуры интеграции стандартов через Annexes Икао открывало новый мир для участников тренинга. То есть часто сотрудники просто выполняли стандарт, даже не понимая его природу. О каком доверии руководству тут говорить.
А серьезные вещи строятся на доверии, например, настоящая культура безопасности. Это не только соблюдение требований. Это доверие в чистом виде.
🔹 Скорость технологических изменений
ИИ, автоматизация и интеграция данных в реальном времени уже изменили саму природу управления.
Сегодня недостаточно просто контролировать процесс будучи техническим специалистом. Необходимо вести людей через постоянные изменения.
Без сочетания технической экспертизы и лидерских компетенций управлять современным аэропортом становится всё сложнее. Одно дело знать, какую пользу несет организации или даже отделу использование Digital Twin. Совсем другое - наладить этот проект, объединив международную и свою бизнес реальности.
🔹 Сложность современной аэропортовой среды
Операционная деятельность больше не является линейной системой.
Сбой в интеграции между BRS и AODB остаётся технической проблемой лишь первые часы. Очень быстро он превращается в финансовые потери, репутационный риск и серьёзный вызов для руководителей разных подразделений. Насколько глубоко PR отдел аэропорта понимает происходящие процессы? Ответит ли любой сотрудник отдела, что такое BRS?
Если нет, то насколько корректно и эффективно они смогут осветить такой сбой?
Менеджер, который видит только техническую сторону вопроса, неизбежно начинает отставать от ситуации.
Именно здесь особую ценность приобретают подходы Lean Management и Six Sigma — не просто как инструменты оптимизации процессов, а как мост между техническим мышлением и лидерством.
Разрыв между техническим мастерством и лидерскими навыками — это пространство, где возникают ошибки, снижается уровень безопасности и теряются люди.
Поэтому, в моем понимании вопроса, всё большее значение приобретает интегрированный подход, при котором технические знания и лидерские компетенции развиваются как единая система, формируя общий управленческий язык всей организации.
Подробнее — с реакцией коллег из индустрии — в LinkedIn.
👉 ссылка
LinkedIn
Aviation Training Silos: The Hidden Cost of Separating Technical Expertise from Leadership | Maxim Romanenko, IAP posted on the…
The Hidden Cost of Aviation’s Training Silos — And Why It’s Getting Worse
Integration is one of the leading tools in aviation management. Seamless connections between systems, airlines, ground handlers, ATC centered in Airport Operations Control Center is…
Integration is one of the leading tools in aviation management. Seamless connections between systems, airlines, ground handlers, ATC centered in Airport Operations Control Center is…
🧠 Mind Horizons
Твой мозг принимает решение раньше, чем ты это понимаешь.
В 2008 году исследователи Института Макса Планка под руководством профессора Хейнса доказали: мозговая активность предсказывает решение за 7 секунд до момента, когда человек осознаёт, что его принял. Исследование опубликовано в Nature Neuroscience.
Для управленца это может быть операционным риском.
Решение, которое ты считаешь рациональным в моменте, уже формировалось, пока ты ещё слушал брифинг.
Именно поэтому существуют пре-мортемы (говоря проще оценка риска), чек-листы и протоколы структурированных решений (или minutes of the meeting).
В определённых областях управления всегда нужно брать паузу перед командой “go”, чтобы еще раз увидеть полную картину событий.
🧠 Mind Horizons — как мозг формирует решения, которые мы принимаем
Твой мозг принимает решение раньше, чем ты это понимаешь.
В 2008 году исследователи Института Макса Планка под руководством профессора Хейнса доказали: мозговая активность предсказывает решение за 7 секунд до момента, когда человек осознаёт, что его принял. Исследование опубликовано в Nature Neuroscience.
Для управленца это может быть операционным риском.
Решение, которое ты считаешь рациональным в моменте, уже формировалось, пока ты ещё слушал брифинг.
Именно поэтому существуют пре-мортемы (говоря проще оценка риска), чек-листы и протоколы структурированных решений (или minutes of the meeting).
В определённых областях управления всегда нужно брать паузу перед командой “go”, чтобы еще раз увидеть полную картину событий.
🧠 Mind Horizons — как мозг формирует решения, которые мы принимаем
✈️ Runway Story
Недавно, в телетрапе, уже практически у двери воздушного судна, заметил в углу три предмета. Как говорила моя бабушка — стояли вполне «культурно»: жестяная корзина для мусора, плетёный веник и швабра.
И вроде бы надо порадоваться стремлению организации к чистоте.
Но профессиональная деформация — штука беспощадная.
Пока обычный пассажир видит хозяйственный инвентарь, в голове специалиста начинают всплывать совсем другие слова: оценка риска. FOD. Выделенное место хранения. Контроль производственной среды.
А рядом — дверь воздушного судна. И тот самый «сапог», который в паре с нивелиром обеспечивает безопасное сопряжение рукава с самолётом.
Авиация интересна тем, что учит обращать внимание на мелочи. Потому что именно из них складывается культура. Например культура безопасности. Или её несовершенство.
«Совершенство достигается не тогда, когда нечего добавить, а тогда, когда нечего убрать.»
— Антуан де Сент-Экзюпери
Хотя подозреваю, сегодня он добавил бы в конце: «ИМХО».
Недавно, в телетрапе, уже практически у двери воздушного судна, заметил в углу три предмета. Как говорила моя бабушка — стояли вполне «культурно»: жестяная корзина для мусора, плетёный веник и швабра.
И вроде бы надо порадоваться стремлению организации к чистоте.
Но профессиональная деформация — штука беспощадная.
Пока обычный пассажир видит хозяйственный инвентарь, в голове специалиста начинают всплывать совсем другие слова: оценка риска. FOD. Выделенное место хранения. Контроль производственной среды.
А рядом — дверь воздушного судна. И тот самый «сапог», который в паре с нивелиром обеспечивает безопасное сопряжение рукава с самолётом.
Авиация интересна тем, что учит обращать внимание на мелочи. Потому что именно из них складывается культура. Например культура безопасности. Или её несовершенство.
«Совершенство достигается не тогда, когда нечего добавить, а тогда, когда нечего убрать.»
— Антуан де Сент-Экзюпери
Хотя подозреваю, сегодня он добавил бы в конце: «ИМХО».
👍3
🛠️ Management Tools — MBO. Питер Друкер
В 1954 году Друкер опубликовал The Practice of Management и сформулировал простую идею: люди работают лучше, когда понимают, какого результата от них ожидают.
Он назвал это Management by Objectives. И добавил одно слово, которое потом все потеряли: совместно.
Цели должны были формироваться в диалоге между руководителем и сотрудником. Не спускаться сверху — обсуждаться. Именно этот диалог Друкер считал сердцем метода.
Диалог исчез первым. Остались показатели, таблицы и квартальные отчёты. Со временем во многих компаниях MBO перестал быть системой совместной постановки целей и превратился в механизм оценки результатов. Для многих сотрудников управление по целям стало практически синонимом KPI — и воспринимается как очередная «хотелка» HR.
Проблема не в инструменте. Проблема в том, что от инструмента взяли измерение и выбросили мышление.
Сотрудник аэродромной службы получает цель «85% исправности огней». Цифру он выполнит. Зачем именно эта цифра нужна организации — не всегда сотрудник понимает.
Цели работают, когда они вырастают из стратегии — и человек понимает, почему именно эти цели, а не другие. Без этого понимания даже правильно написанный KPI остаётся чужим.
Друкер сформулировал это в 1954 году. Многие компании до сих пор проходят тот же путь заново.
🛠️ Management Tools — откуда пришли лучшие идеи и работают ли они до сих пор.
В 1954 году Друкер опубликовал The Practice of Management и сформулировал простую идею: люди работают лучше, когда понимают, какого результата от них ожидают.
Он назвал это Management by Objectives. И добавил одно слово, которое потом все потеряли: совместно.
Цели должны были формироваться в диалоге между руководителем и сотрудником. Не спускаться сверху — обсуждаться. Именно этот диалог Друкер считал сердцем метода.
Диалог исчез первым. Остались показатели, таблицы и квартальные отчёты. Со временем во многих компаниях MBO перестал быть системой совместной постановки целей и превратился в механизм оценки результатов. Для многих сотрудников управление по целям стало практически синонимом KPI — и воспринимается как очередная «хотелка» HR.
Проблема не в инструменте. Проблема в том, что от инструмента взяли измерение и выбросили мышление.
Сотрудник аэродромной службы получает цель «85% исправности огней». Цифру он выполнит. Зачем именно эта цифра нужна организации — не всегда сотрудник понимает.
Цели работают, когда они вырастают из стратегии — и человек понимает, почему именно эти цели, а не другие. Без этого понимания даже правильно написанный KPI остаётся чужим.
Друкер сформулировал это в 1954 году. Многие компании до сих пор проходят тот же путь заново.
🛠️ Management Tools — откуда пришли лучшие идеи и работают ли они до сих пор.
👍5
🛫Runway Story. Roger?
Три рейса подряд. Одна авиакомпания. Каждый раз онлайн-регистрация из приложения не работает. Ссылка из бронирования на сайте — тоже. А вот ссылка из письма работает — и ведёт на какую-то другую страницу, не похожую на основную регистрацию. 🤔
После каждого полёта, по общепринятым стандартам, приходит то самое письмо: «Оцените ваш полёт. Ваше мнение важно для нас».
Я оценил. Трижды. Написал, что именно сломано — регистрация в приложении, конкретный шаг, конкретная ошибка.
Ответа нет. Ни разу. Ни на один.🙂
На самом деле эта история не про равнодушных сотрудников. Это исправно работающий механизм сбора данных, к которому не подключён механизм действия. Опрос уходит автоматически. Ответы падают в базу. А дальше — тишина, потому что в системе нет звена, которое превращает сигнал в задачу. Никто не виноват лично. Виновата архитектура: собирать научились, замыкать петлю — нет.
В LinkedIn таких историй полно. «Редко пишу здесь, но мой негативный опыт с авиакомпанией…» — и дальше по тексту. И вот тут customer relations оживают мгновенно: «Нам очень жаль. Свяжитесь с нами в личных сообщениях…». Хотя нюанс очевиден: вы уже сами вышли на связь — зачем просить связаться? Логичнее было бы написать «мы направили вам сообщение». Да и нужно ли это человеку, который уже вынес проблему в открытую ленту? В 90% случаев это не запрос помощи, а констатация безысходности.
В этих примерах видно настоящую механику. Способность отвечать у компании есть. Просто она направлена на репутацию в публичном поле, а не на решение в приватном опросе.
Ресурс нацелен не туда. Дело не в конкретной авиакомпании. Это индустриальный паттерн.
Исследования клиентского опыта за последние годы показывают одно и то же: отклик на опросы падает во всех отраслях, и сильнее всего — у компаний, которые не отвечают на обратную связь.
Логика простая: человек тратит время, оставляет вдумчивый отзыв — и не получает ни подтверждения, ни действия. Эта тишина разрушает ощущение, что его голос имеет значение.
Обратное тоже измеримо: клиенты на 21% чаще отвечают на следующий опрос, если предыдущую петлю замкнули.
Теперь наложим на это, куда движется отрасль. По данным IATA Global Passenger Survey 2025 (свыше 10 000 респондентов из 200 стран), больше половины пассажиров — 54% — хотят взаимодействовать с авиакомпанией напрямую, всё чаще через мобильное приложение (Aerospace Global News). 78% хотят одно приложение, объединяющее посадочный, цифровой паспорт и лояльность (IATA).
Приложение перестаёт быть удобной опцией — оно становится главным интерфейсом между пассажиром и перевозчиком. И за этим желанием стоит простая логика: приложение в твоём телефоне упрощает процессы. В том числе — customer relations.
Пример из обычной жизни: сообщение от маркетплейса — «оставьте отзыв, начислим баллы». В том самом едином приложении у перевозчика уже лежит валюта — мили, баллы, статус. Инструмент, чтобы превратить обратную связь из изъятия в обмен, уже в руках.
Не нужен отдельный канал, отдельная рассылка, отдельный опросный сервис. Достаточно одного сообщения внутри приложения: «Оставьте обратную связь — начислим бонусы».
В эту секунду отношения меняются. Пассажир не отдаёт мнение в пустоту — он входит в обмен.
Но бонус — это только вход. Замыкает петлю не он. В рамках closed-loop у каждого сигнала есть владелец, срок реакции и видимый ответ. Не отдел «по работе с жалобами», а встроенная в процесс логика, которая доводит обратную связь до решения — и обратно до пассажира. Технически это уже не вопрос ресурса: ИИ сегодня способен принять отзыв, разобрать его по сути, направить нужному владельцу и подготовить черновик ответа быстрее, чем письмо доходит до базы.
Звено, которого не хватает, можно собрать сейчас.
Те, кто это выстроит, получат не более высокий рейтинг — они получат данные, которым можно доверять. Остальные продолжат рассылать «ваше мнение важно для нас» в пустоту.
Три рейса подряд. Одна авиакомпания. Каждый раз онлайн-регистрация из приложения не работает. Ссылка из бронирования на сайте — тоже. А вот ссылка из письма работает — и ведёт на какую-то другую страницу, не похожую на основную регистрацию. 🤔
После каждого полёта, по общепринятым стандартам, приходит то самое письмо: «Оцените ваш полёт. Ваше мнение важно для нас».
Я оценил. Трижды. Написал, что именно сломано — регистрация в приложении, конкретный шаг, конкретная ошибка.
Ответа нет. Ни разу. Ни на один.🙂
На самом деле эта история не про равнодушных сотрудников. Это исправно работающий механизм сбора данных, к которому не подключён механизм действия. Опрос уходит автоматически. Ответы падают в базу. А дальше — тишина, потому что в системе нет звена, которое превращает сигнал в задачу. Никто не виноват лично. Виновата архитектура: собирать научились, замыкать петлю — нет.
В LinkedIn таких историй полно. «Редко пишу здесь, но мой негативный опыт с авиакомпанией…» — и дальше по тексту. И вот тут customer relations оживают мгновенно: «Нам очень жаль. Свяжитесь с нами в личных сообщениях…». Хотя нюанс очевиден: вы уже сами вышли на связь — зачем просить связаться? Логичнее было бы написать «мы направили вам сообщение». Да и нужно ли это человеку, который уже вынес проблему в открытую ленту? В 90% случаев это не запрос помощи, а констатация безысходности.
В этих примерах видно настоящую механику. Способность отвечать у компании есть. Просто она направлена на репутацию в публичном поле, а не на решение в приватном опросе.
Ресурс нацелен не туда. Дело не в конкретной авиакомпании. Это индустриальный паттерн.
Исследования клиентского опыта за последние годы показывают одно и то же: отклик на опросы падает во всех отраслях, и сильнее всего — у компаний, которые не отвечают на обратную связь.
Логика простая: человек тратит время, оставляет вдумчивый отзыв — и не получает ни подтверждения, ни действия. Эта тишина разрушает ощущение, что его голос имеет значение.
Обратное тоже измеримо: клиенты на 21% чаще отвечают на следующий опрос, если предыдущую петлю замкнули.
Теперь наложим на это, куда движется отрасль. По данным IATA Global Passenger Survey 2025 (свыше 10 000 респондентов из 200 стран), больше половины пассажиров — 54% — хотят взаимодействовать с авиакомпанией напрямую, всё чаще через мобильное приложение (Aerospace Global News). 78% хотят одно приложение, объединяющее посадочный, цифровой паспорт и лояльность (IATA).
Приложение перестаёт быть удобной опцией — оно становится главным интерфейсом между пассажиром и перевозчиком. И за этим желанием стоит простая логика: приложение в твоём телефоне упрощает процессы. В том числе — customer relations.
Пример из обычной жизни: сообщение от маркетплейса — «оставьте отзыв, начислим баллы». В том самом едином приложении у перевозчика уже лежит валюта — мили, баллы, статус. Инструмент, чтобы превратить обратную связь из изъятия в обмен, уже в руках.
Не нужен отдельный канал, отдельная рассылка, отдельный опросный сервис. Достаточно одного сообщения внутри приложения: «Оставьте обратную связь — начислим бонусы».
В эту секунду отношения меняются. Пассажир не отдаёт мнение в пустоту — он входит в обмен.
Но бонус — это только вход. Замыкает петлю не он. В рамках closed-loop у каждого сигнала есть владелец, срок реакции и видимый ответ. Не отдел «по работе с жалобами», а встроенная в процесс логика, которая доводит обратную связь до решения — и обратно до пассажира. Технически это уже не вопрос ресурса: ИИ сегодня способен принять отзыв, разобрать его по сути, направить нужному владельцу и подготовить черновик ответа быстрее, чем письмо доходит до базы.
Звено, которого не хватает, можно собрать сейчас.
Те, кто это выстроит, получат не более высокий рейтинг — они получат данные, которым можно доверять. Остальные продолжат рассылать «ваше мнение важно для нас» в пустоту.
👍3
🛠️ Management Tools — Теория ограничений
В 1984-м физик Элияху Голдратт написал роман — «Цель». Про завод, который задыхается, и управляющего, Алекса, у которого три месяца, чтобы его спасти.
Завод загружен полностью — и не в прибыли. Задача у Алекса из разряда «пойди туда, не знаю куда»: где искать причину, если работают все?
Ответ Голдратт рисует в детском походе.
Отряд скаутов растянулся по тропе. Впереди быстрые, позади плетётся Херби — самый медленный. Отряд не может ускориться, и подгонять его бессмысленно: всех тянет Херби. Темп всей колонны задаёт самый медленный.
Отсюда золотое правило Теории ограничений: система работает со скоростью своего узкого места.
Всё, что ты улучшаешь в обход ограничения, не даёт ничего. Час, выигранный на узком месте, выигран для всей системы. Час, сэкономленный там, где и так не узко, — иллюзия работы.
Дальше — простой цикл. Найди ограничение — тот ресурс, процесс или человека, кто тормозит всё остальное.
Выжми из него все 100% — без единого лишнего вложения.
Подчини ему систему — пусть остальные работают в его ритме.
Расширь его — вот теперь вкладывай: оборудование, люди, мощность.
Вернись к началу — ограничение сдвинулось на новый участок. Круг пошёл заново.
Это стоит времени и труда. Поэтому в управлении часто виден контраст. Одни вкладываются туда, где приятно и заметно, — где и так быстро. Отчёты, презентации, косметика процессов. Движение есть. Пропускная способность не меняется.
Другие находят одно настоящее ограничение и расшивают его. Без эффектных жестов.
Если ты двигаешься к профессиональному управлению, всегда спрашивай: где Херби?
🛠️ Management Tools — откуда пришли лучшие идеи и работают ли они до сих пор.
В 1984-м физик Элияху Голдратт написал роман — «Цель». Про завод, который задыхается, и управляющего, Алекса, у которого три месяца, чтобы его спасти.
Завод загружен полностью — и не в прибыли. Задача у Алекса из разряда «пойди туда, не знаю куда»: где искать причину, если работают все?
Ответ Голдратт рисует в детском походе.
Отряд скаутов растянулся по тропе. Впереди быстрые, позади плетётся Херби — самый медленный. Отряд не может ускориться, и подгонять его бессмысленно: всех тянет Херби. Темп всей колонны задаёт самый медленный.
Отсюда золотое правило Теории ограничений: система работает со скоростью своего узкого места.
Всё, что ты улучшаешь в обход ограничения, не даёт ничего. Час, выигранный на узком месте, выигран для всей системы. Час, сэкономленный там, где и так не узко, — иллюзия работы.
Дальше — простой цикл. Найди ограничение — тот ресурс, процесс или человека, кто тормозит всё остальное.
Выжми из него все 100% — без единого лишнего вложения.
Подчини ему систему — пусть остальные работают в его ритме.
Расширь его — вот теперь вкладывай: оборудование, люди, мощность.
Вернись к началу — ограничение сдвинулось на новый участок. Круг пошёл заново.
Это стоит времени и труда. Поэтому в управлении часто виден контраст. Одни вкладываются туда, где приятно и заметно, — где и так быстро. Отчёты, презентации, косметика процессов. Движение есть. Пропускная способность не меняется.
Другие находят одно настоящее ограничение и расшивают его. Без эффектных жестов.
Если ты двигаешься к профессиональному управлению, всегда спрашивай: где Херби?
🛠️ Management Tools — откуда пришли лучшие идеи и работают ли они до сих пор.
👍2❤1👌1
Навеяно вчерашним матчем Аргентины с Египтом.
Есть понятие point of no return — точка невозврата.
Кэмбриджский словарь определяет её как момент, после которого остановить начатое уже нельзя, а последствия необратимы.
Изначально это авиационный термин. Момент полёта, когда топлива израсходовано столько, что вернуться в аэропорт вылета уже невозможно. Только вперёд.
Я вот про что. Даже в ситуации, которая со стороны кажется тупиковой, выход почти всегда есть. В управлении это звучит так: пока команда продолжает искать решения, матч не закончен.
Вчера точкой невозврата для Аргентины стало решение тренера не менять Месси. Сначала выглядело упрямством. Но оказалось элементом управления матчем — частью плана на концовку, где каждый игрок (в нашем контексте — каждый сотрудник) знал, куда бежать. А Месси — где стоять в нужный момент. 😀
Пример шикарного матч-менеджмента.
Не удача — а успех, достигнутый только большим усилием.
У Кэмбриджа для этого есть отдельное слово.
Hard-won.
Есть понятие point of no return — точка невозврата.
Кэмбриджский словарь определяет её как момент, после которого остановить начатое уже нельзя, а последствия необратимы.
Изначально это авиационный термин. Момент полёта, когда топлива израсходовано столько, что вернуться в аэропорт вылета уже невозможно. Только вперёд.
Я вот про что. Даже в ситуации, которая со стороны кажется тупиковой, выход почти всегда есть. В управлении это звучит так: пока команда продолжает искать решения, матч не закончен.
Вчера точкой невозврата для Аргентины стало решение тренера не менять Месси. Сначала выглядело упрямством. Но оказалось элементом управления матчем — частью плана на концовку, где каждый игрок (в нашем контексте — каждый сотрудник) знал, куда бежать. А Месси — где стоять в нужный момент. 😀
Пример шикарного матч-менеджмента.
Не удача — а успех, достигнутый только большим усилием.
У Кэмбриджа для этого есть отдельное слово.
Hard-won.
👍2
Моя последняя книга — Aviation Manager: Mastering Professional Practice — теперь доступна на bookshop.org
Напомню: это четвёртая книга серии Professional Essentials, вышедшая в этом году. Первые три — в формате ежедневника, который удобно держать под рукой. Aviation Manager — иного масштаба. Это большой гид управленца по миру менеджмента на английском языке.
Материал первых трёх книг здесь дополнен: полное введение в aviation environment и современные инструменты управления — от Six Sigma до ИИ.
bookshop добавляет ещё одну точку к уже широкой карте.
Если пропустили — страница книги здесь
Напомню: это четвёртая книга серии Professional Essentials, вышедшая в этом году. Первые три — в формате ежедневника, который удобно держать под рукой. Aviation Manager — иного масштаба. Это большой гид управленца по миру менеджмента на английском языке.
Материал первых трёх книг здесь дополнен: полное введение в aviation environment и современные инструменты управления — от Six Sigma до ИИ.
bookshop добавляет ещё одну точку к уже широкой карте.
Если пропустили — страница книги здесь
👍4
Последние дни глубоко занимаюсь развитием экосистемы нового бренда Aviation Manager.
Книги, с которых началась эта работа, превращаются в большую систему подготовки команды для любой организации авиационной индустрии. К концу лета будут новости.
Отдых в эти дни — матчи чемпионата мира. Сегодня мимо главного пройти было сложно. И не только потому, что такое случается раз в четыре года. Я смотрю на такие вывески с точки зрения управления.
Обе команды пришли в финал с похожим Видением (Vision) игры. Но показывают два разных метода управления командой.
Одни построены вокруг неоспоримого лидера. Вторые — на командном взаимодействии, отточенном до автоматизма.
Мне ближе второй подход. Стиль, построенный вокруг звезды, заканчивается там, где звезда уходит. Дальше — новая управленческая стройка. Это, однако, не отменяет красоты достижений. Каждый всегда решает свою задачу.
Однако командный стиль хорош тем, что вы строите процессы, а под них развиваете персонал. Он более устойчивый к изменениям.
Экосистему Aviation Manager я делаю именно так. Она даёт управленцу свободу от зависимости — и одновременно требует настоящего мастерства: развивать людей под конкретные позиции. Вся суть управления, на мой взгляд, в этом.
Про выбор Видения подробно — в модуле «Стратегия и стратегическое мышление» программы Professional Essentials.
А сегодняшний финал — большой мастер-класс по ситуационному управлению.
Книги, с которых началась эта работа, превращаются в большую систему подготовки команды для любой организации авиационной индустрии. К концу лета будут новости.
Отдых в эти дни — матчи чемпионата мира. Сегодня мимо главного пройти было сложно. И не только потому, что такое случается раз в четыре года. Я смотрю на такие вывески с точки зрения управления.
Обе команды пришли в финал с похожим Видением (Vision) игры. Но показывают два разных метода управления командой.
Одни построены вокруг неоспоримого лидера. Вторые — на командном взаимодействии, отточенном до автоматизма.
Мне ближе второй подход. Стиль, построенный вокруг звезды, заканчивается там, где звезда уходит. Дальше — новая управленческая стройка. Это, однако, не отменяет красоты достижений. Каждый всегда решает свою задачу.
Однако командный стиль хорош тем, что вы строите процессы, а под них развиваете персонал. Он более устойчивый к изменениям.
Экосистему Aviation Manager я делаю именно так. Она даёт управленцу свободу от зависимости — и одновременно требует настоящего мастерства: развивать людей под конкретные позиции. Вся суть управления, на мой взгляд, в этом.
Про выбор Видения подробно — в модуле «Стратегия и стратегическое мышление» программы Professional Essentials.
А сегодняшний финал — большой мастер-класс по ситуационному управлению.
👍3❤1
🧠 Mind Horizons.
Полёт по приборам: как смартфон уводит от смысла
Смартфоны — основная причина падения продуктивности человека и absolute time killer. Не говоря уже о развитии зависимости.
Однако профессор Гарвардской школы бизнеса Артур Брукс на выступлении на конференции ARC в Лондоне пошёл дальше. По его словам, проблема гораздо глубже — смартфон держит нас в «левополушарной симуляции», что уводит человека от действительно важных вещей. Например, от смысла жизни.
Левое полушарие мозга — информация, эффективность, техника. Правое — смысл, связь, вопрос «зачем».
Опираясь на работы о латерализации мозга известного психиатра и философа Иэна Макгилкриста, Брукс говорит: экран кормит левую половину и морит голодом правую. Мы получаем цифровую копию жизни — переписку вместо разговора, ленту вместо впечатления — и удивляемся ощущению пустоты.
Брукс сравнивает эту цифровую реальность с «Матрицей». Соцсети создают лишь имитацию дружбы, знакомств и общения.
Точку отсчёта, когда всё началось, он ставит на 2008–2009 годы. Именно тогда резко выросло число молодых людей, называющих свою жизнь бессмысленной.
Авиация прошла через эту же ловушку раньше всех.
Когда кабина стала стеклянной, а автоматика взяла на себя штурвал, пилот превратился в оператора экрана. Появился термин — «дети магента-линии» (Children of the Magenta Line): экипаж, который слепо ведёт самолёт по магентовой линии маршрута на дисплее FMS и теряет навык ручного пилотирования. Автоматика держит тебя в режиме наблюдателя. А потом она отключается — и выясняется, что ситуационная осведомлённость ушла вместе с ней.
Air France 447 — самый дорогой урок этой зависимости.
Ответ авиации был не «выбросить автоматику». Ответ был — не выпадать из контура. Ручное пилотирование как дисциплина. Мониторинг как активная практика.
Если среди подписчиков есть центровщики — когда вы последний раз делали loadsheet вручную?
У управленца логика та же.
Можно вести наблюдения целиком через дашборд. KPI, отчёты, почта, Slack — вся левополушарная приборная панель.
Удобно. И так же слепо, как магента-линия. Цифры показывают, что происходит. Они не показывают, почему.
А «почему» живёт там, где нет экрана — на смене, у стойки, на перроне. Используя язык Lean — на гембе.
Поэтому MBWA — управление через присутствие — не устарело. Это и есть выход из режима «матрицы» обратно в реальность.
Экран покажет тебе всё, кроме смысла того, чем ты управляешь.
🧠 Mind Horizons — как мозг формирует решения, которые мы принимаем.
Полёт по приборам: как смартфон уводит от смысла
Смартфоны — основная причина падения продуктивности человека и absolute time killer. Не говоря уже о развитии зависимости.
Однако профессор Гарвардской школы бизнеса Артур Брукс на выступлении на конференции ARC в Лондоне пошёл дальше. По его словам, проблема гораздо глубже — смартфон держит нас в «левополушарной симуляции», что уводит человека от действительно важных вещей. Например, от смысла жизни.
Левое полушарие мозга — информация, эффективность, техника. Правое — смысл, связь, вопрос «зачем».
Опираясь на работы о латерализации мозга известного психиатра и философа Иэна Макгилкриста, Брукс говорит: экран кормит левую половину и морит голодом правую. Мы получаем цифровую копию жизни — переписку вместо разговора, ленту вместо впечатления — и удивляемся ощущению пустоты.
Брукс сравнивает эту цифровую реальность с «Матрицей». Соцсети создают лишь имитацию дружбы, знакомств и общения.
Точку отсчёта, когда всё началось, он ставит на 2008–2009 годы. Именно тогда резко выросло число молодых людей, называющих свою жизнь бессмысленной.
Авиация прошла через эту же ловушку раньше всех.
Когда кабина стала стеклянной, а автоматика взяла на себя штурвал, пилот превратился в оператора экрана. Появился термин — «дети магента-линии» (Children of the Magenta Line): экипаж, который слепо ведёт самолёт по магентовой линии маршрута на дисплее FMS и теряет навык ручного пилотирования. Автоматика держит тебя в режиме наблюдателя. А потом она отключается — и выясняется, что ситуационная осведомлённость ушла вместе с ней.
Air France 447 — самый дорогой урок этой зависимости.
Ответ авиации был не «выбросить автоматику». Ответ был — не выпадать из контура. Ручное пилотирование как дисциплина. Мониторинг как активная практика.
Если среди подписчиков есть центровщики — когда вы последний раз делали loadsheet вручную?
У управленца логика та же.
Можно вести наблюдения целиком через дашборд. KPI, отчёты, почта, Slack — вся левополушарная приборная панель.
Удобно. И так же слепо, как магента-линия. Цифры показывают, что происходит. Они не показывают, почему.
А «почему» живёт там, где нет экрана — на смене, у стойки, на перроне. Используя язык Lean — на гембе.
Поэтому MBWA — управление через присутствие — не устарело. Это и есть выход из режима «матрицы» обратно в реальность.
Экран покажет тебе всё, кроме смысла того, чем ты управляешь.
🧠 Mind Horizons — как мозг формирует решения, которые мы принимаем.
Рад сообщить, что Henley Aeronautical Institute of Learning включил книгу «Aviation Manager: Mastering Professional Practice» в число своих основных учебных ресурсов. ✈️
Помимо того, что книга вошла в программу, для меня важен другой факт: обучение здесь построено на развитии управленческого и лидерского мышления наравне с технической подготовкой. Именно тот сдвиг, о котором я постоянно говорю на конференциях.
Отрасль готовила авиационных специалистов, а затем ожидала, что они станут управленцами - так и не научив их менеджменту.
Этот подход меняется.
Благодарен команде Henley.
Помимо того, что книга вошла в программу, для меня важен другой факт: обучение здесь построено на развитии управленческого и лидерского мышления наравне с технической подготовкой. Именно тот сдвиг, о котором я постоянно говорю на конференциях.
Отрасль готовила авиационных специалистов, а затем ожидала, что они станут управленцами - так и не научив их менеджменту.
Этот подход меняется.
Благодарен команде Henley.
👍3🔥1
📍 Central Asia Air Cargo #3 — Ташкент, 30.09–01.10.26
Промодерирую панельную дискуссию о развитии и подготовке персонала для грузового сегмента авиаперевозок.
Ожидается солидный состав спикеров и предметный разговор.
Будете на мероприятии — не проходите мимо.
https://www.aircargo.atocomm.eu/
Промодерирую панельную дискуссию о развитии и подготовке персонала для грузового сегмента авиаперевозок.
Ожидается солидный состав спикеров и предметный разговор.
Будете на мероприятии — не проходите мимо.
https://www.aircargo.atocomm.eu/
www.aircargo.atocomm.eu
Central Asia: Air Cargo Summit
👍2🔥2
🛠️ Management Tools - PDCA
Есть идеи, которые выглядят слишком простыми, чтобы быть великими.
PDCA — одна из них.
Plan → Do → Check → Act
В конце 1940-х У. Эдвардс Деминг пытался убедить американских производителей изменить подход к качеству: улучшения должны быть непрерывными и системными.
Американская промышленность тогда не проявила особого интереса.
Проявила Япония.
Четыре простых шага. И именно поэтому PDCA может казаться очередным «наворотом» в управлении.
Хотя смысл простой: ни один процесс не должен считаться законченным.
Мы что-то изменили — проверяем результат. Результат получили — задаём вопросы:
- Сработало? — Что можно улучшить дальше?
- Не сработало? — Почему и что сделать иначе?
И снова запускаем цикл.
В этом и была сила подхода Деминга: создать систему, которая постоянно становится лучше.
Для авиации это особенно важно.
Процедура, которая работала вчера, может оказаться недостаточной завтра. Меняются технологии, риски, требования.
Поэтому зрелая организация — это не там, где проблемы превращаются в улучшения.
Здесь есть принципиальная разница между управлением и администрированием:
- Администратор — закрывает задачу.
- Менеджер — спрашивает: «Чему мы научились?» и запускает следующий цикл.
PDCA появился десятилетия назад. Но одна из лучших управленческих идей всё ещё выглядит именно так:
🔁 Plan → Do → Check → Act → Repeat
💡 Пока писал этот пост, в голову пришла забавная мысль.
Наследие советских аэропортов — ПДСА (производственно-диспетчерская служба аэропорта). Место, где PDCA, казалось бы, должна была бы просто творить:
Планируй. Делай. Проверяй. Улучшай.
У вас в аэропорту творит? 🙂
🛠️ Management Tools — откуда пришли лучшие идеи и работают ли они до сих пор.
Есть идеи, которые выглядят слишком простыми, чтобы быть великими.
PDCA — одна из них.
Plan → Do → Check → Act
В конце 1940-х У. Эдвардс Деминг пытался убедить американских производителей изменить подход к качеству: улучшения должны быть непрерывными и системными.
Американская промышленность тогда не проявила особого интереса.
Проявила Япония.
Четыре простых шага. И именно поэтому PDCA может казаться очередным «наворотом» в управлении.
Хотя смысл простой: ни один процесс не должен считаться законченным.
Мы что-то изменили — проверяем результат. Результат получили — задаём вопросы:
- Сработало? — Что можно улучшить дальше?
- Не сработало? — Почему и что сделать иначе?
И снова запускаем цикл.
В этом и была сила подхода Деминга: создать систему, которая постоянно становится лучше.
Для авиации это особенно важно.
Процедура, которая работала вчера, может оказаться недостаточной завтра. Меняются технологии, риски, требования.
Поэтому зрелая организация — это не там, где проблемы превращаются в улучшения.
Здесь есть принципиальная разница между управлением и администрированием:
- Администратор — закрывает задачу.
- Менеджер — спрашивает: «Чему мы научились?» и запускает следующий цикл.
PDCA появился десятилетия назад. Но одна из лучших управленческих идей всё ещё выглядит именно так:
🔁 Plan → Do → Check → Act → Repeat
💡 Пока писал этот пост, в голову пришла забавная мысль.
Наследие советских аэропортов — ПДСА (производственно-диспетчерская служба аэропорта). Место, где PDCA, казалось бы, должна была бы просто творить:
Планируй. Делай. Проверяй. Улучшай.
У вас в аэропорту творит? 🙂
🛠️ Management Tools — откуда пришли лучшие идеи и работают ли они до сих пор.
👍3
🛫 Flight Path — куда движется управление в авиации.
Может ли аэропорт работать лучше, если им управляет private equity?
Интересное исследование Harvard Business School — и несколько выводов, которые заставляют посмотреть на привычную дискуссию о приватизации аэропортов немного иначе.
Исследователи проанализировали 2 400 аэропортов в 217 странах и пришли к выводу:
Сама по себе приватизация не гарантирует улучшения.
Однако аэропорты, приобретённые private equity фондами, демонстрируют устойчивый рост эффективности, пассажиропотока и качества.
Несколько данных при частной форме владения:
• увеличивается пропускная способность терминалов;
• растёт количество международных маршрутов и присутствие low-cost carriers;
• улучшаются такие показатели качества, как зоны ожидания, магазины и чистота.
Интересен и механизм.
PE-фонды повышают не столько пассажирские сборы, сколько эффективность использования инфраструктуры. Например, более высокие сборы за использование ВПП создают стимул для авиакомпаний использовать более вместительные воздушные суда.
Параллельно инвестируются средства в расширение терминальной инфраструктуры и привлечение новых перевозчиков.
И здесь, на мой взгляд, находится самое интересное.
Главный фактор — не private или public. Главный фактор — система стимулов.
У private equity есть очень конкретная цель: повысить стоимость актива за определённый период. Поэтому менеджмент получает сильную мотивацию улучшать операционные показатели, качество и коммерческую эффективность аэропорта.
При этом сами авторы исследования подчёркивают: государственная собственность не обязательно хуже частной. Преимущество investor-owned infrastructure funds они связывают прежде всего с доступом к капиталу и более сильными экономическими стимулами.
Для аэропортового менеджмента это важный вопрос:
Если изменить стимулы, систему KPI, инвестиционную модель и ответственность менеджмента — насколько сильно можно изменить результат, не меняя собственника?
Возможно, именно здесь находится одна из самых интересных дискуссий о будущем аэропортов.
📌 Оригинальная статья Harvard Business School:
Can Airports Run Better? Private Equity Tackles Travel
Может ли аэропорт работать лучше, если им управляет private equity?
Интересное исследование Harvard Business School — и несколько выводов, которые заставляют посмотреть на привычную дискуссию о приватизации аэропортов немного иначе.
Исследователи проанализировали 2 400 аэропортов в 217 странах и пришли к выводу:
Сама по себе приватизация не гарантирует улучшения.
Однако аэропорты, приобретённые private equity фондами, демонстрируют устойчивый рост эффективности, пассажиропотока и качества.
Несколько данных при частной форме владения:
• увеличивается пропускная способность терминалов;
• растёт количество международных маршрутов и присутствие low-cost carriers;
• улучшаются такие показатели качества, как зоны ожидания, магазины и чистота.
Интересен и механизм.
PE-фонды повышают не столько пассажирские сборы, сколько эффективность использования инфраструктуры. Например, более высокие сборы за использование ВПП создают стимул для авиакомпаний использовать более вместительные воздушные суда.
Параллельно инвестируются средства в расширение терминальной инфраструктуры и привлечение новых перевозчиков.
И здесь, на мой взгляд, находится самое интересное.
Главный фактор — не private или public. Главный фактор — система стимулов.
У private equity есть очень конкретная цель: повысить стоимость актива за определённый период. Поэтому менеджмент получает сильную мотивацию улучшать операционные показатели, качество и коммерческую эффективность аэропорта.
При этом сами авторы исследования подчёркивают: государственная собственность не обязательно хуже частной. Преимущество investor-owned infrastructure funds они связывают прежде всего с доступом к капиталу и более сильными экономическими стимулами.
Для аэропортового менеджмента это важный вопрос:
Если изменить стимулы, систему KPI, инвестиционную модель и ответственность менеджмента — насколько сильно можно изменить результат, не меняя собственника?
Возможно, именно здесь находится одна из самых интересных дискуссий о будущем аэропортов.
📌 Оригинальная статья Harvard Business School:
Can Airports Run Better? Private Equity Tackles Travel
👍3
Как-то пропустил эту новость в июле.
Точно заслуживает внимания.
Удалённые стоянки всегда остаются вызовом. Существующие варианты с подземными переходами решают вопрос транспортировки, но не клиентского сервиса.
Changi — на уровне.
Совмещают два в одном: пассажиров можно отвезти к satellite gate заранее, убрав зависимость от ожидания автобуса в нужный момент. И при этом пассажиры находятся в удобном помещении до момента посадки.
Причём, для такого решения не нужен огромный бюджет.
Инновации, которые действительно работают в нужном направлении.
Идея может пригодиться многим аэропортам Центральной Азии — особенно с учётом климата.
Changi Airport launches first satellite gate
Точно заслуживает внимания.
Удалённые стоянки всегда остаются вызовом. Существующие варианты с подземными переходами решают вопрос транспортировки, но не клиентского сервиса.
Changi — на уровне.
Совмещают два в одном: пассажиров можно отвезти к satellite gate заранее, убрав зависимость от ожидания автобуса в нужный момент. И при этом пассажиры находятся в удобном помещении до момента посадки.
Причём, для такого решения не нужен огромный бюджет.
Инновации, которые действительно работают в нужном направлении.
Идея может пригодиться многим аэропортам Центральной Азии — особенно с учётом климата.
Changi Airport launches first satellite gate
www.aci-asiapac.aero
Changi Airport launches first satellite gate, marking a new step in remote flight operations
🧠 Mind Horizons. Суженный горизонт
С конца XIX века, когда когнитивное развитие начали измерять, каждое поколение показывало результаты выше предыдущего в том же возрасте. Это называется эффект Флинна.
Молчаливое поколение, бумеры, поколение X, миллениалы — кривая шла вверх.
На поколении Z она пошла вниз.
В январе 2026 года нейробиолог Джаред Куни Хорват дал показания Сенату США — Комитету по торговле, науке и транспорту. Опираясь на данные примерно 80 стран (в основе — международные тесты PISA), он заявил: зумеры первыми в современной истории показывают результаты ниже предыдущего поколения. Внимание, память, чтение, счёт, исполнительные функции, общий IQ.
Оговорка, которую сам Хорват повторял: речь не о том, что поколение «глупее». Речь о когнитивной способности. То есть падает не потенциал, а натренированность мозга.
Мозг работает, когда усваивает глубоко через усилие и через живой контакт с людьми. Пролистывание, короткие ролики, готовые пересказы дают скорость, но не глубину. Убираешь усилие — убираешь то, что превращает информацию в знание.
Для управленца здесь есть неудобство.
Некоторые тренинги построены ровно так же. Быстро, с экрана, «эффективно». Слайд вместо разговора. Ссылка вместо разбора. А потом удивляемся, почему через месяц не осталось ничего.
То, что даётся без усилия, без следа и уходит. Это верно для целого поколения. И для твоей смены в понедельник.
🧠 Mind Horizons. Расширяй свои горизонты
С конца XIX века, когда когнитивное развитие начали измерять, каждое поколение показывало результаты выше предыдущего в том же возрасте. Это называется эффект Флинна.
Молчаливое поколение, бумеры, поколение X, миллениалы — кривая шла вверх.
На поколении Z она пошла вниз.
В январе 2026 года нейробиолог Джаред Куни Хорват дал показания Сенату США — Комитету по торговле, науке и транспорту. Опираясь на данные примерно 80 стран (в основе — международные тесты PISA), он заявил: зумеры первыми в современной истории показывают результаты ниже предыдущего поколения. Внимание, память, чтение, счёт, исполнительные функции, общий IQ.
Оговорка, которую сам Хорват повторял: речь не о том, что поколение «глупее». Речь о когнитивной способности. То есть падает не потенциал, а натренированность мозга.
Мозг работает, когда усваивает глубоко через усилие и через живой контакт с людьми. Пролистывание, короткие ролики, готовые пересказы дают скорость, но не глубину. Убираешь усилие — убираешь то, что превращает информацию в знание.
Для управленца здесь есть неудобство.
Некоторые тренинги построены ровно так же. Быстро, с экрана, «эффективно». Слайд вместо разговора. Ссылка вместо разбора. А потом удивляемся, почему через месяц не осталось ничего.
То, что даётся без усилия, без следа и уходит. Это верно для целого поколения. И для твоей смены в понедельник.
🧠 Mind Horizons. Расширяй свои горизонты
👍4💯2
А вот это интересно. Разворот самолета на перроне выходит на новый уровень.
ИИ слышит, что говорит бригада на перроне, и заводит в систему, где сравнивает с картинкой камеры. Ответ может дать голосом прямо в наушник!
Это будет инструмент управления нового поколения. Более прозрачного контроля за разворотом ВС для аэропорта пока трудно представить.
https://www.assaia.com/resources/assaia-and-frontier-audio-bring-voice-to-aircraft-turnaround-operations
ИИ слышит, что говорит бригада на перроне, и заводит в систему, где сравнивает с картинкой камеры. Ответ может дать голосом прямо в наушник!
Это будет инструмент управления нового поколения. Более прозрачного контроля за разворотом ВС для аэропорта пока трудно представить.
https://www.assaia.com/resources/assaia-and-frontier-audio-bring-voice-to-aircraft-turnaround-operations
Assaia
News: Assaia and Frontier Audio bring voice intelligence to aircraft turnaround operations
New partnership brings Frontier Audio, the AI interface for frontline workers, to aircraft turnarounds. Ground handlers can update turnaround events hands-free and receive ApronAI alerts directly.
👍1👌1