Профстандарт
Добрый день коллеги и друзья! Те, кто регулярно читал мои последние публикации, знает, что у меня в работе тема по Управлению знаниями, которая только-только раскрывается. В работе сейчас пост о системах и стандартах управления знаниями. Но сегодня я прерву одной публикацией ту большую тему, которую осваиваю. Почему…
Не так давно вышел обновленный профстандарт Бизнес-аналитик. И вчера вечером мое внимание переключилось полностью на эту область, в которой было приятно разобраться. Очень интересно, понравится ли вам и какое впечатление оставил материал после прочтения. Даже так, критический и одновременно проработанный ответ/реакция поможет лучше разобраться в стандартах.
В статье рассказываю о составе российского профессионального стандарта Бизнес-аналитик. Рассуждаю на тему удобства использования информации из стандарта для целей развития и оценки навыков специалистов. Также привожу пример описания двух других международных моделей описания навыков от IIBA и SFIA.
Ссылку прилагаю. И если все же материал станет полезным и вы захотите о нем упомянуть в публикациях, моя просьба, приведите ссылку на источник. Но главное конечно, это предметная дискуссия. Всем хорошего дня!
https://levgrishin.ru/analiz-rossiyskogo-profstandarta-biznes-analitik/
Добрый день коллеги и друзья! Те, кто регулярно читал мои последние публикации, знает, что у меня в работе тема по Управлению знаниями, которая только-только раскрывается. В работе сейчас пост о системах и стандартах управления знаниями. Но сегодня я прерву одной публикацией ту большую тему, которую осваиваю. Почему…
Не так давно вышел обновленный профстандарт Бизнес-аналитик. И вчера вечером мое внимание переключилось полностью на эту область, в которой было приятно разобраться. Очень интересно, понравится ли вам и какое впечатление оставил материал после прочтения. Даже так, критический и одновременно проработанный ответ/реакция поможет лучше разобраться в стандартах.
В статье рассказываю о составе российского профессионального стандарта Бизнес-аналитик. Рассуждаю на тему удобства использования информации из стандарта для целей развития и оценки навыков специалистов. Также привожу пример описания двух других международных моделей описания навыков от IIBA и SFIA.
Ссылку прилагаю. И если все же материал станет полезным и вы захотите о нем упомянуть в публикациях, моя просьба, приведите ссылку на источник. Но главное конечно, это предметная дискуссия. Всем хорошего дня!
https://levgrishin.ru/analiz-rossiyskogo-profstandarta-biznes-analitik/
Лев Гришин
Анализ российского профстандарта Бизнес-аналитик
В статье рассказываю о составе российского профессионального стандарта Бизнес-аналитик. Рассуждаю на тему удобства использования информации из стандарта для целей развития и оценки навыков специали…
👍6
Системы и стандарты управления знаниями
О поддержке систем управления знаний (систем в смысле решений, а не сложившиеся практики) было сказано достаточно чтобы понимать и примеры решений и цели применения этих решений. И, говоря откровенно, считаю, что уровень автономности специалиста, работающего под общим руководством, может и не позволять ему разрабатывать системы и стандарты управления знаниями. Но именно это SFIA определяет как способность специалиста, формирующего практику работы в бизнес-анализе. И это еще раз подчеркивает сложность и комплексность оценки конкретного специалиста с конкретной ролью.
Разберемся с построением стандарта управления знаниями.
Что такое стандарт? Это документ, устанавливающий комплекс норм, правил и требований к объекту стандартизации (в нашем случае это Знания или Управление знаниями). Важно, что этот документ утверждает компетентный орган, а значит, что и задание на разработку документа. Вот тут и становится понятно, каким образом специалист с не высокой степенью автономности становится способным справляться с такой, достаточно сложной, задачей. Кто-то обязан поставить специалисту задачу. При этом постановка обязана обладать детальной и прозрачной структурой.
В процессе подготовки мне в руки попали два стандарта:
🔹 ГОСТ Р 57331/PAS 1063:2006 Менеджмент знаний. Руководство по практическому применению менеджмента знаний в сетях малых и средних предприятий
🔹 ГОСТ Р 58192 - 2018 Менеджмент знаний. Практика применения менеджмента знаний на малых и средних предприятиях
Оба документа рассчитаны на малые и средние предприятия (МСП), но ГОСТ Р 57331 формулирует подход к управлению знаниями в контексте сетей МСП. Можно допустить, что сетевая структура неопределенного количества МСП чем-то похожа на корпоративную конструкцию. Документ формулирует основные понятия, описание преимуществ для осуществления деятельности, описывает введение в менеджмент знаний в аспекте сетей МСП и классификация этих сетей, описывает элементы менеджмента знаний, описывает процедуру внедрения менеджмента знаний.
Теперь вернемся к частному стандарту
Специалист должен объединить и систематизировать все инструменты, события и активности, которые прямо или косвенно служат цели управления знаниями. Результатом такого объединения станет локальный стандарт управления знаниями. А в очень частной его реализации — системой управления знаниями на предприятии. (Что касается системы, чаще выходит так, что берут наиболее значимую систему из всего комплекса предприятия и наделяют ее ведущей системой управления знаниями.) Под «системой» мы будем понимать набор связанных источников, практик и событий.
Вот тут и проявляется истинный характер стандарта. Локального конечно. Фактически им становится тот самый результат усилий в котором будут скорее всего описаны:
🔹Цель,
🔹Область применения;
🔹Термины, определения, обозначения и сокращения;
🔹Основные нормативные положения;
🔹Приложения;
🔹Наборы мероприятий,
🔹Методики и их организация,
🔹Необходимые ресурсы,
🔹Общие рекомендации для внедрения и развития.
И уже на уровне описания конкретных действий и правил и чтобы задать этому общему процессу границы, специалист представит конкретные активы компании и их функциональности и связи в виде системы реализующей управление знаниями. И только потом опишет свои собственные процессы с ролями и действиями)
Кто-то уже составлял стандарт в своей компании? Если есть расхождения в описанном представлении, поделитесь пожалуйста своими соображениями. Критический взгляд приветствую.
#управлениезнаниями
О поддержке систем управления знаний (систем в смысле решений, а не сложившиеся практики) было сказано достаточно чтобы понимать и примеры решений и цели применения этих решений. И, говоря откровенно, считаю, что уровень автономности специалиста, работающего под общим руководством, может и не позволять ему разрабатывать системы и стандарты управления знаниями. Но именно это SFIA определяет как способность специалиста, формирующего практику работы в бизнес-анализе. И это еще раз подчеркивает сложность и комплексность оценки конкретного специалиста с конкретной ролью.
Разберемся с построением стандарта управления знаниями.
Что такое стандарт? Это документ, устанавливающий комплекс норм, правил и требований к объекту стандартизации (в нашем случае это Знания или Управление знаниями). Важно, что этот документ утверждает компетентный орган, а значит, что и задание на разработку документа. Вот тут и становится понятно, каким образом специалист с не высокой степенью автономности становится способным справляться с такой, достаточно сложной, задачей. Кто-то обязан поставить специалисту задачу. При этом постановка обязана обладать детальной и прозрачной структурой.
В процессе подготовки мне в руки попали два стандарта:
🔹 ГОСТ Р 57331/PAS 1063:2006 Менеджмент знаний. Руководство по практическому применению менеджмента знаний в сетях малых и средних предприятий
🔹 ГОСТ Р 58192 - 2018 Менеджмент знаний. Практика применения менеджмента знаний на малых и средних предприятиях
Оба документа рассчитаны на малые и средние предприятия (МСП), но ГОСТ Р 57331 формулирует подход к управлению знаниями в контексте сетей МСП. Можно допустить, что сетевая структура неопределенного количества МСП чем-то похожа на корпоративную конструкцию. Документ формулирует основные понятия, описание преимуществ для осуществления деятельности, описывает введение в менеджмент знаний в аспекте сетей МСП и классификация этих сетей, описывает элементы менеджмента знаний, описывает процедуру внедрения менеджмента знаний.
Теперь вернемся к частному стандарту
Специалист должен объединить и систематизировать все инструменты, события и активности, которые прямо или косвенно служат цели управления знаниями. Результатом такого объединения станет локальный стандарт управления знаниями. А в очень частной его реализации — системой управления знаниями на предприятии. (Что касается системы, чаще выходит так, что берут наиболее значимую систему из всего комплекса предприятия и наделяют ее ведущей системой управления знаниями.) Под «системой» мы будем понимать набор связанных источников, практик и событий.
Вот тут и проявляется истинный характер стандарта. Локального конечно. Фактически им становится тот самый результат усилий в котором будут скорее всего описаны:
🔹Цель,
🔹Область применения;
🔹Термины, определения, обозначения и сокращения;
🔹Основные нормативные положения;
🔹Приложения;
🔹Наборы мероприятий,
🔹Методики и их организация,
🔹Необходимые ресурсы,
🔹Общие рекомендации для внедрения и развития.
И уже на уровне описания конкретных действий и правил и чтобы задать этому общему процессу границы, специалист представит конкретные активы компании и их функциональности и связи в виде системы реализующей управление знаниями. И только потом опишет свои собственные процессы с ролями и действиями)
Кто-то уже составлял стандарт в своей компании? Если есть расхождения в описанном представлении, поделитесь пожалуйста своими соображениями. Критический взгляд приветствую.
#управлениезнаниями
👍4
Ресурсы знаний
Прежде чем рассматривать тему ресурсов, полезно представить себе специалиста уровня 4 из 7. Этот уровень зрелости определяет специалиста как уполномоченного сотрудника, способного использовать возложенные на него обязательства для активного, осознанного и эффективного достижения целей.
Чем примечателен такой специалист, и почему навык организации ресурсов знаний появляется одновременно с подтверждением способностей принимать и эффективно использовать, возложенные на него полномочия. Несколько характерных особенностей:
🔹Способность планирования помогает мыслить проактивно и планировать организацию поиска необходимой информации и встраивание знаний ее базе в общую систему,
🔹Глубокие знания в области деятельности организации способствует определению источника экспертизы и адресного распространения выявленных в последствии знаний,
🔹Выстроенный план своего развития помогает своевременно доводить до сведения об изменениях или совершенствованиях в известных техниках и способах работы,
🔹Опыт помогает критически оценивать новую информацию и судить о необходимости внедрять ее в систему знаний,
🔹Умение свободно общаться (устно и письменно) и простым языком представлять сложную информацию как технической, так и нетехнической аудитории.
Наличие ресурса знаний не означает автоматически его доступность для всего круга заинтересованных лиц. Более того, понимание потенциала потребности в определенных знаниях и существующие политики безопасности ставят перед специалистом проблему. Это типичная задача поиска баланса в аспекте публикации знаний и выстраивания процессов органичного выхода на ресурс и последующий запрос доступа.
Подобных соображений появится не мало, стоит только заняться выявлением проблем ресурсов знаний организации. Чтобы немного сократить объем необходимых для этого усилий, привожу набор таких проблем:
🔹Сотрудники в своей массе не знают о наличии информационных ресурсов,
🔹Необходимость каждый раз искать одну и ту же информацию и прикладывать для этого усилия,
🔹Важные уведомления или новости не доходят до главных потребителей,
🔹Долгий поиск информации или владеющих ею персон,
🔹Потеря наработанных связей с переходом или уходом коллег,
🔹Долгая и неэффективная адаптация новых сотрудников,
🔹Передача ключевой информации исключительно из уст в уста,
🔹Работа разных персон из разных управлений над одним и тем же (задача или контрагент),
🔹Отсутствие во внимании прошлого опыта компании,
🔹Неспособность применять известные информационные ресурсы и
🔹Неактуальность данных в информационных ресурсах.
Таким образом видно, что организация ресурсов знаний в компании — очень сложная деятельность, для которой очень важны такие способности сотрудника, как глубокое знание организации и ее процессов, плюс, умение ответственно и профессионально контролировать эффективную работу ресурсов знаний в компании
#управлениезнаниями
Прежде чем рассматривать тему ресурсов, полезно представить себе специалиста уровня 4 из 7. Этот уровень зрелости определяет специалиста как уполномоченного сотрудника, способного использовать возложенные на него обязательства для активного, осознанного и эффективного достижения целей.
Чем примечателен такой специалист, и почему навык организации ресурсов знаний появляется одновременно с подтверждением способностей принимать и эффективно использовать, возложенные на него полномочия. Несколько характерных особенностей:
🔹Способность планирования помогает мыслить проактивно и планировать организацию поиска необходимой информации и встраивание знаний ее базе в общую систему,
🔹Глубокие знания в области деятельности организации способствует определению источника экспертизы и адресного распространения выявленных в последствии знаний,
🔹Выстроенный план своего развития помогает своевременно доводить до сведения об изменениях или совершенствованиях в известных техниках и способах работы,
🔹Опыт помогает критически оценивать новую информацию и судить о необходимости внедрять ее в систему знаний,
🔹Умение свободно общаться (устно и письменно) и простым языком представлять сложную информацию как технической, так и нетехнической аудитории.
Наличие ресурса знаний не означает автоматически его доступность для всего круга заинтересованных лиц. Более того, понимание потенциала потребности в определенных знаниях и существующие политики безопасности ставят перед специалистом проблему. Это типичная задача поиска баланса в аспекте публикации знаний и выстраивания процессов органичного выхода на ресурс и последующий запрос доступа.
Подобных соображений появится не мало, стоит только заняться выявлением проблем ресурсов знаний организации. Чтобы немного сократить объем необходимых для этого усилий, привожу набор таких проблем:
🔹Сотрудники в своей массе не знают о наличии информационных ресурсов,
🔹Необходимость каждый раз искать одну и ту же информацию и прикладывать для этого усилия,
🔹Важные уведомления или новости не доходят до главных потребителей,
🔹Долгий поиск информации или владеющих ею персон,
🔹Потеря наработанных связей с переходом или уходом коллег,
🔹Долгая и неэффективная адаптация новых сотрудников,
🔹Передача ключевой информации исключительно из уст в уста,
🔹Работа разных персон из разных управлений над одним и тем же (задача или контрагент),
🔹Отсутствие во внимании прошлого опыта компании,
🔹Неспособность применять известные информационные ресурсы и
🔹Неактуальность данных в информационных ресурсах.
Таким образом видно, что организация ресурсов знаний в компании — очень сложная деятельность, для которой очень важны такие способности сотрудника, как глубокое знание организации и ее процессов, плюс, умение ответственно и профессионально контролировать эффективную работу ресурсов знаний в компании
#управлениезнаниями
👍2
Контроль жизненного цикла активов знаний
Будучи уполномоченным лицом, бизнес-аналитик на таком уровне зрелости контролирует жизненный цикл активов знаний. Предлагаю разобраться с определениями, чтобы прозрачнее понимать рассуждения. Активом можно называть как целую базу знаний, так и единственную карточку какой-либо учетной единицы (например данные профиля сотрудника).
Бизнес-аналитик… «контролирует жизненный цикл идентификации, сбора, классификации, хранения и сопровождения активов». Фраза, опубликованная SFIA, задает движение мысли. Очевидно, что ЖЦ представлен в перечислении действий (идентификации, сбора и тд.). С другой стороны, эту фразу можно прочитать как «... жизненнЫЕ циклЫ идентификации, сбора …». И это раскрывает более полную модель деятельности. В этом понимании модель не циклическая, а «звездно-циклическая» (подобие ADM TOGAF), в центре которой контроль.
Итак, мы подобрались к самой сути. Потому что по определению функция бизнес-аналитика на этом участке его деятельности следить, брать в анализ результаты наблюдений и рекомендовать корректирующие действия. см. определение:
КОНТРОЛЬ (PMBOK 7th) — Процесс сравнения фактических показателей с запланированными, анализа отклонений, оценки тенденций для улучшения процесса, оценки возможных альтернатив и рекомендации соответствующих корректирующих действий по мере необходимости.
Другими словами бизнес-аналитик, как уполномоченное лицо в данных обстоятельствах:
🔹заблаговременно организует перечень целевых показателей и сбор необходимых метрик,
🔹сравнивает фактические показатели и выявленные тенденции,
🔹анализирует отклонения,
🔹рассматривает возможные альтернативы в аспекте улучшения процесса,
🔹вырабатывает рекомендации корректирующих действий и
🔹будучи уполномоченным, выполняет корректировки.
Как эта деятельность устроена в конкретной компании, зависит уже от договоренностей и образовавшихся условий внутри. И на этом не все, потому что это только начало. Мы разобрались с контролем, теперь непосредственно о жизненном цикле. Чтобы не перегружать пост, разделю его. Пишите комментарии, дополняйте и возражайте. Критика — наше все (без иронии). продолжение следует
#управлениезнаниями
Будучи уполномоченным лицом, бизнес-аналитик на таком уровне зрелости контролирует жизненный цикл активов знаний. Предлагаю разобраться с определениями, чтобы прозрачнее понимать рассуждения. Активом можно называть как целую базу знаний, так и единственную карточку какой-либо учетной единицы (например данные профиля сотрудника).
Бизнес-аналитик… «контролирует жизненный цикл идентификации, сбора, классификации, хранения и сопровождения активов». Фраза, опубликованная SFIA, задает движение мысли. Очевидно, что ЖЦ представлен в перечислении действий (идентификации, сбора и тд.). С другой стороны, эту фразу можно прочитать как «... жизненнЫЕ циклЫ идентификации, сбора …». И это раскрывает более полную модель деятельности. В этом понимании модель не циклическая, а «звездно-циклическая» (подобие ADM TOGAF), в центре которой контроль.
Итак, мы подобрались к самой сути. Потому что по определению функция бизнес-аналитика на этом участке его деятельности следить, брать в анализ результаты наблюдений и рекомендовать корректирующие действия. см. определение:
КОНТРОЛЬ (PMBOK 7th) — Процесс сравнения фактических показателей с запланированными, анализа отклонений, оценки тенденций для улучшения процесса, оценки возможных альтернатив и рекомендации соответствующих корректирующих действий по мере необходимости.
Другими словами бизнес-аналитик, как уполномоченное лицо в данных обстоятельствах:
🔹заблаговременно организует перечень целевых показателей и сбор необходимых метрик,
🔹сравнивает фактические показатели и выявленные тенденции,
🔹анализирует отклонения,
🔹рассматривает возможные альтернативы в аспекте улучшения процесса,
🔹вырабатывает рекомендации корректирующих действий и
🔹будучи уполномоченным, выполняет корректировки.
Как эта деятельность устроена в конкретной компании, зависит уже от договоренностей и образовавшихся условий внутри. И на этом не все, потому что это только начало. Мы разобрались с контролем, теперь непосредственно о жизненном цикле. Чтобы не перегружать пост, разделю его. Пишите комментарии, дополняйте и возражайте. Критика — наше все (без иронии). продолжение следует
#управлениезнаниями
👍4
Жизненный цикл знаний
Продолжая тему контроля ЖЦ знаний, выделим пять фаз: идентификация, сбор, классификации, хранение и сопровождения знаний в компании.
Каждая фаза примечательна своими задачами и ожидаемыми итогами. Так например выявление знаний занимается поиском полезных знаний. Полезных с точки зрения имеющих потенциал приносить пользу, быть своевременными и достоверными. Так, например, простое наблюдение за обновлениями в федеральных законах, является хорошей практикой идентификации знаний.
Сбор знаний мы уже успели разобрать, когда обсуждали сбор и классификацию в предыдущих статьях. Помните? там речь идет о явных и неявных знаниях: Социализация (неявные знания превращаются в неявные), Экстериоризация (вытягивание из других), Интериоризация (наделение собой), Комбинация (копирование без искажений). Какие проблемы стоят на этом этапе? Чисто организационные. Не всегда хватает времени зафиксировать знания, а кто-то и не умеет переносить опыт в осознанное умение. Плюс, на этой фазе ЖЦ обостряется потребность в навыках взаимодействия между людьми.
Чтобы знать как хранить знания, как долго, когда стоит какие знания обновлять, необходимо классифицировать знания. Этот важный этап ЖЦ применяют вполне осознанно по долгу службы, так сказать. Например специальные ПД имеют свой классификатор и требования к их обработке и хранению тоже отдельные. Поэтому любые знания в компании должны проходить через процедуру классификации и только потом переходить на хранение.
Хранение и сопровождение знаний можно прокомментировать в том ключе, что знания должны нести пользу. Именно поэтому их следует своевременно обновлять, удалять и развивать. В процессе развития могут появиться задачи связанные с изменением доступа к знаниям или снятие барьеров циркуляции знаний. Иногда, в виду высокой операционной нагрузки поддержки знаний, приходиться вырабатывать решения, результат которых рассеивает огромный вал операций со знаниями между большинством сотрудников, тем самым повышая эффективность знаний.
Напоследок, мне хотелось бы явным образом прокомментировать проблематику удаления знаний. Почему этой фазы нет в озвученной выше модели? Скажем так, Жизненный цикл подразумевает замкнутый характер чего-либо. Мы или развиваем какие-либо знания, либо перестаем с ними работать. Произойдет последнее в фазе классификации или сопровождения — не важно. Потому что знания — связаны между собой, а жизненный цикл относится не к ним самим а к нашей работе с ними в совокупности.
Есть ли что-то, с чем вы поспорили? Критический взгляд очень важен. Благодарю всех прочитавших до конца! Комментируйте на здоровье!6
#управлениезнаниями
Продолжая тему контроля ЖЦ знаний, выделим пять фаз: идентификация, сбор, классификации, хранение и сопровождения знаний в компании.
Каждая фаза примечательна своими задачами и ожидаемыми итогами. Так например выявление знаний занимается поиском полезных знаний. Полезных с точки зрения имеющих потенциал приносить пользу, быть своевременными и достоверными. Так, например, простое наблюдение за обновлениями в федеральных законах, является хорошей практикой идентификации знаний.
Сбор знаний мы уже успели разобрать, когда обсуждали сбор и классификацию в предыдущих статьях. Помните? там речь идет о явных и неявных знаниях: Социализация (неявные знания превращаются в неявные), Экстериоризация (вытягивание из других), Интериоризация (наделение собой), Комбинация (копирование без искажений). Какие проблемы стоят на этом этапе? Чисто организационные. Не всегда хватает времени зафиксировать знания, а кто-то и не умеет переносить опыт в осознанное умение. Плюс, на этой фазе ЖЦ обостряется потребность в навыках взаимодействия между людьми.
Чтобы знать как хранить знания, как долго, когда стоит какие знания обновлять, необходимо классифицировать знания. Этот важный этап ЖЦ применяют вполне осознанно по долгу службы, так сказать. Например специальные ПД имеют свой классификатор и требования к их обработке и хранению тоже отдельные. Поэтому любые знания в компании должны проходить через процедуру классификации и только потом переходить на хранение.
Хранение и сопровождение знаний можно прокомментировать в том ключе, что знания должны нести пользу. Именно поэтому их следует своевременно обновлять, удалять и развивать. В процессе развития могут появиться задачи связанные с изменением доступа к знаниям или снятие барьеров циркуляции знаний. Иногда, в виду высокой операционной нагрузки поддержки знаний, приходиться вырабатывать решения, результат которых рассеивает огромный вал операций со знаниями между большинством сотрудников, тем самым повышая эффективность знаний.
Напоследок, мне хотелось бы явным образом прокомментировать проблематику удаления знаний. Почему этой фазы нет в озвученной выше модели? Скажем так, Жизненный цикл подразумевает замкнутый характер чего-либо. Мы или развиваем какие-либо знания, либо перестаем с ними работать. Произойдет последнее в фазе классификации или сопровождения — не важно. Потому что знания — связаны между собой, а жизненный цикл относится не к ним самим а к нашей работе с ними в совокупности.
Есть ли что-то, с чем вы поспорили? Критический взгляд очень важен. Благодарю всех прочитавших до конца! Комментируйте на здоровье!6
#управлениезнаниями
Telegram
Аналитик+
Сбор и классификация контента
Сбор и классификация — это два процесса идущих рука об руку. Знания с информацией обладают рекурсивной связью. Уже оформленные знания, могут служить в роли информации для новых знаний, а те в свою очередь… и так далее. И все…
Сбор и классификация — это два процесса идущих рука об руку. Знания с информацией обладают рекурсивной связью. Уже оформленные знания, могут служить в роли информации для новых знаний, а те в свою очередь… и так далее. И все…
👍2
Влияние/воздействие знаний
Сотрудник бизнес-анализа должен быть способен отслеживать использование знаний и их влияние/воздействие. Воздействие знаний проявляется в наличии реакций и богатого спектра обратной связи от потребителей. Это могут быть:
+ Отклики, одобрения, оценки,
+ Полезные замечания,
+ Указания на ошибки,
+ Критика и скептитизм.
// 1К извинений за долгое молчание, рад снова делиться мыслями о навыках в БА. Предыстория: полгода назад мне понравилась идея со всех сторон изучить навык Управление знаниями из фреймворка SFIA
При этом регулярность, конкретность «отзыва», его релевантность помогают развиввать знания, делая их ценнее и более приятными для потребителя. Таким образом потребитель принимает участие в формировании и развитии знаний. Способность накапливать реакции — обладает потенциалом для качественного управления развитием знаний.
Другой стороной воздействия знаний является утилитарность. Кстати, что значит «использование знаний»? Полезность знаний? Пригодность? Применимость этих знаний в регулярных процессах, исследований или включение их в источники для ИИ-сервисов? Специалист 4 уровня SFIA должен быть способен в рамках поставленной задачи, определить цели контроля, индикаторы, способы сбора информации наблюдения, режим наблюдения и критерии использования знаний.
Такими целями контроля могут быть:
+ Поддержание знаний в актуальном состоянии,
+ Проверка/верификация знаний,
+ Аудит знаний на уникальность,
+ Поиск конфликтов знаний в аспекте нарушения интеллектуальной собственности или прав доступа,
+ Выявление неполноты,
+ Выявление стоимости владениями и развития источника знаний с точки зрения издержек и др.
Отталкиваясь от цели контроля, БА определяет индикаторы, способы/инструменты сбора информации и тд.
Пример:
На сайте Apple в «Руководстве пользователя Терминала» есть страница «Открытие и завершение приложения Терминал на Mac». На нее я попал из поисковика по запросу «как открыть терминал в mac os». Это небольшая статья о приложении Терминал. Статья использует рубрикатор одного уровня. В ней нет видеофрагментов и графики. Необходмые для пользователя знания донесены при помощи текста. В конце статьи имеется модуль, состоящий из двух кнопок. Эта страница полезна? — Да/Нет.
Чем обладает аналитик, отвечающий за знания:
+ Результат голосования (полезна страница или нет),
+ Контекст: откуда перешел потребитель, с каким запросом,
+ Возможный маршрут потребителя по базе знаний,
+ Страница прерывания потребителя и тд.
Используя инструменты наблюдения за использованием знаний, у аналитика Apple появляется возможность попытаться улучшить эргономику базы знаний: разбить страницы по сложности, размеру, темам; перестроить классификатор тем; развивать архитектуру базы знаний и тд.
Обратите внимание, что под заглавием статьи есть рубрикатор, поисковое окно по руководству и селектор продуктов (версии ОС). Отслеживание воздействия знаний помогло сотрудникам Apple добиться совершенства одной статьи и, затем, перенести обобщенный опыт на всю базу знаний в виде подходов, регламентов и принципов. Не говоря уже о том, что эти знания и наблюдения за ними помогли (и помогают непрерывно) совершенствовать продукт, делая его понятнее и проще в использовании.
И противоположный пример с экосистемой Microsoft. По запросу из поисковика «как открыть окно терминала в windows» мы попадаем на страницу «Что такое Терминал Windows?»
Станица огромная, симантически сложнее (использованы более сложные термины), она сильно перегружена графикой, требующей открытия на больших экранах, и видео.
Надо ли подмечать, что в конце статьи нет модуля «Эта страница полезна? — Да/Нет.»?
Существующие знания слабо влияют на развитие продуктов, их способ представления статичен, лишен методов отслеживания пригодности и тп.
Сотрудник бизнес-анализа должен быть способен отслеживать использование знаний и их влияние/воздействие. Воздействие знаний проявляется в наличии реакций и богатого спектра обратной связи от потребителей. Это могут быть:
+ Отклики, одобрения, оценки,
+ Полезные замечания,
+ Указания на ошибки,
+ Критика и скептитизм.
// 1К извинений за долгое молчание, рад снова делиться мыслями о навыках в БА. Предыстория: полгода назад мне понравилась идея со всех сторон изучить навык Управление знаниями из фреймворка SFIA
При этом регулярность, конкретность «отзыва», его релевантность помогают развиввать знания, делая их ценнее и более приятными для потребителя. Таким образом потребитель принимает участие в формировании и развитии знаний. Способность накапливать реакции — обладает потенциалом для качественного управления развитием знаний.
Другой стороной воздействия знаний является утилитарность. Кстати, что значит «использование знаний»? Полезность знаний? Пригодность? Применимость этих знаний в регулярных процессах, исследований или включение их в источники для ИИ-сервисов? Специалист 4 уровня SFIA должен быть способен в рамках поставленной задачи, определить цели контроля, индикаторы, способы сбора информации наблюдения, режим наблюдения и критерии использования знаний.
Такими целями контроля могут быть:
+ Поддержание знаний в актуальном состоянии,
+ Проверка/верификация знаний,
+ Аудит знаний на уникальность,
+ Поиск конфликтов знаний в аспекте нарушения интеллектуальной собственности или прав доступа,
+ Выявление неполноты,
+ Выявление стоимости владениями и развития источника знаний с точки зрения издержек и др.
Отталкиваясь от цели контроля, БА определяет индикаторы, способы/инструменты сбора информации и тд.
Пример:
На сайте Apple в «Руководстве пользователя Терминала» есть страница «Открытие и завершение приложения Терминал на Mac». На нее я попал из поисковика по запросу «как открыть терминал в mac os». Это небольшая статья о приложении Терминал. Статья использует рубрикатор одного уровня. В ней нет видеофрагментов и графики. Необходмые для пользователя знания донесены при помощи текста. В конце статьи имеется модуль, состоящий из двух кнопок. Эта страница полезна? — Да/Нет.
Чем обладает аналитик, отвечающий за знания:
+ Результат голосования (полезна страница или нет),
+ Контекст: откуда перешел потребитель, с каким запросом,
+ Возможный маршрут потребителя по базе знаний,
+ Страница прерывания потребителя и тд.
Используя инструменты наблюдения за использованием знаний, у аналитика Apple появляется возможность попытаться улучшить эргономику базы знаний: разбить страницы по сложности, размеру, темам; перестроить классификатор тем; развивать архитектуру базы знаний и тд.
Обратите внимание, что под заглавием статьи есть рубрикатор, поисковое окно по руководству и селектор продуктов (версии ОС). Отслеживание воздействия знаний помогло сотрудникам Apple добиться совершенства одной статьи и, затем, перенести обобщенный опыт на всю базу знаний в виде подходов, регламентов и принципов. Не говоря уже о том, что эти знания и наблюдения за ними помогли (и помогают непрерывно) совершенствовать продукт, делая его понятнее и проще в использовании.
И противоположный пример с экосистемой Microsoft. По запросу из поисковика «как открыть окно терминала в windows» мы попадаем на страницу «Что такое Терминал Windows?»
Станица огромная, симантически сложнее (использованы более сложные термины), она сильно перегружена графикой, требующей открытия на больших экранах, и видео.
Надо ли подмечать, что в конце статьи нет модуля «Эта страница полезна? — Да/Нет.»?
Существующие знания слабо влияют на развитие продуктов, их способ представления статичен, лишен методов отслеживания пригодности и тп.
SFIA
Level 4 - Enable
Essence of the level: Performs diverse complex activities, supports and guides others, delegates tasks when appropriate, works autonomously under general direction, and contributes expertise to deliver team objectives.
👍3
Выявления проблем, рисков и возможностей
Когда рассуждал о воздействии знаний (кстати, рекомендую сомостоятельно изучить главу 2.5: information mapping из Руководства BIZBOK), затрагивал аспект пользы, наблюдать за получением которой явно помогает знание целей. И, в качестве примера, привел небольшой набор, среди которого были:
+ Аудит знаний на уникальность,
+ Поиск конфликтов знаний в аспекте нарушения интеллектуальной собственности или прав доступа,
+ Выявление неполноты.
Сами объекты проблем и рисков могут быть различными. Буду благодарен, когда поделитесь несколькими примерами в комментрии. Другой вопрос, как наладить процесс непрерывного контроля по выявлению проблем, рисков и возможностей?
Скорее всего, существуют методы выявления. И скорее всего, такие методы можно классифицировать по характеру проблемы, ее известности, масштаба, фазе ЖЦ контента, содержащего проблему/риск/возможность и внешний контекст (см. PESTEL).
Модель, которая поможет наладить процесс, представляет из себя … таблицу . По веритикали публикации/темы/узлы знаний, по горизонтали характеристики (характер контента, потенциальные риски, фаза ЖЦ, расписание событий, шаблоны заданий для проверки, обнаруженные проблемы и др.) Важно, что вы и сами можете составить свою собственнную модель для налаживания процесса по выявлению проблем. С цветовыми статусами и приоритизацией разумееется 😁
Для затравки, например, какие риски могут быть? Явно могут быть риски с персональными данными если контент их сожержит (см. 152 ФЗ, GDPR и тп. в зависимости от места). Поэтому хитрый БА может приспособить триггер на событие обновления/добавления статьи в базе знанний проверку наличия ключевых слов: «фамилия», «адрес», «телефон», «ФИО» и так далее.
Пример проблем: актуальность знаний (🤫особенно, когда имеется множество повторяемых экземпляров знаний). Как действуем? Правильно — проактивно, разрабатываем принципы архитектуры знаний, в которых запрещаем без веских причин повторять конкретные знания). А регулярный аудит и поощрение пользователей выявленных случаев прекрасно дополняют этот прекрасный ландшафт контроля.
Пример возможностей: публикация проявила себя хорошо по ненарочно выявленному посадочному ключу. Можем попытаться изменить что-то в такой публикации с целью разработки полезных действий клиента/пользователя на этой странице. Или интеграция рекламы. Или … ваша версия в тех же комментариях.
Таким образом, БА анализирует существующий контент знаний для выявления проблем, рисков и возможностей.
#управлениезнаниями
Когда рассуждал о воздействии знаний (кстати, рекомендую сомостоятельно изучить главу 2.5: information mapping из Руководства BIZBOK), затрагивал аспект пользы, наблюдать за получением которой явно помогает знание целей. И, в качестве примера, привел небольшой набор, среди которого были:
+ Аудит знаний на уникальность,
+ Поиск конфликтов знаний в аспекте нарушения интеллектуальной собственности или прав доступа,
+ Выявление неполноты.
Сами объекты проблем и рисков могут быть различными. Буду благодарен, когда поделитесь несколькими примерами в комментрии. Другой вопрос, как наладить процесс непрерывного контроля по выявлению проблем, рисков и возможностей?
Скорее всего, существуют методы выявления. И скорее всего, такие методы можно классифицировать по характеру проблемы, ее известности, масштаба, фазе ЖЦ контента, содержащего проблему/риск/возможность и внешний контекст (см. PESTEL).
Модель, которая поможет наладить процесс, представляет из себя … таблицу . По веритикали публикации/темы/узлы знаний, по горизонтали характеристики (характер контента, потенциальные риски, фаза ЖЦ, расписание событий, шаблоны заданий для проверки, обнаруженные проблемы и др.) Важно, что вы и сами можете составить свою собственнную модель для налаживания процесса по выявлению проблем. С цветовыми статусами и приоритизацией разумееется 😁
Для затравки, например, какие риски могут быть? Явно могут быть риски с персональными данными если контент их сожержит (см. 152 ФЗ, GDPR и тп. в зависимости от места). Поэтому хитрый БА может приспособить триггер на событие обновления/добавления статьи в базе знанний проверку наличия ключевых слов: «фамилия», «адрес», «телефон», «ФИО» и так далее.
Пример проблем: актуальность знаний (🤫особенно, когда имеется множество повторяемых экземпляров знаний). Как действуем? Правильно — проактивно, разрабатываем принципы архитектуры знаний, в которых запрещаем без веских причин повторять конкретные знания). А регулярный аудит и поощрение пользователей выявленных случаев прекрасно дополняют этот прекрасный ландшафт контроля.
Пример возможностей: публикация проявила себя хорошо по ненарочно выявленному посадочному ключу. Можем попытаться изменить что-то в такой публикации с целью разработки полезных действий клиента/пользователя на этой странице. Или интеграция рекламы. Или … ваша версия в тех же комментариях.
Таким образом, БА анализирует существующий контент знаний для выявления проблем, рисков и возможностей.
#управлениезнаниями
👍2
Процессы и модели поведения в области управления знаниями.
В публикации о «Сбор и классификация контента» , когда разбирал способы преобразования неявных знаний в явные (модель #SECI), это как раз и была модель управления знаниями. Модели, подобные SECI, воплощают идею построения принципиальных конструкций, помогающих создавать и развивать процессы управления знаниями.
Основные подходы, требующие осмысления:
Жизненный цикл, как фазоориентированная модель существования знаний.
Проактивное поведение сотрудников. Вспоминаем прошлый пост про поиск проблем, и основной подход исключения проблем — проактивность и проектирование.
Сетевые формы взаимодействия. Следует учитывать контекст обмена знаниями, а это и видеоконференции, простые с точки зрения организации и ресурсов, но сложные с точки зрения наблюдения и обмена неверабальной информацией. И конечно же другие аспекты, как положительные так и отрицательные, которые проявляются в распределенных командах.
Социально-психологические подходы убедительно умножают величину полезного эффекта в рабочих процессах. Доверие, взаимопонимание и межличностные связи служат основой сотрудничества и, как результат, грандиозный объем иммеджентных знаний и навыков, осмотической информации и нивелирование силосных эффектов управления знаниями).
Стратегии кодификации и личностного подхода, о которых скоро напишу отдельно. Хотя часть этой темы, посвященная системам сбора и развития знаний уже была описана в статье.
Если попытаться представить модель более высоко, то ее представление будет похоже на два вектора: знание как стратегический ресурс и социально-психологический набор механизмов. То есть ЧТО мы передаем и КАК мы передаем/развиваем знания.
Опытный и самостоятельный БА разрабатывает и внедряет процессы и модели поведения в области управления знаниями. В процессе подготовки и накопления фактуры у меня остались две фамилии Б.З. Мильнер и А.Ф. Бунина. Это как раз про ЧТО и КАК. У кого есть возможность и желание погурзиться глубже, смело отталиквайтесь от них.
#управлениезнаниями
В публикации о «Сбор и классификация контента» , когда разбирал способы преобразования неявных знаний в явные (модель #SECI), это как раз и была модель управления знаниями. Модели, подобные SECI, воплощают идею построения принципиальных конструкций, помогающих создавать и развивать процессы управления знаниями.
Основные подходы, требующие осмысления:
Жизненный цикл, как фазоориентированная модель существования знаний.
Проактивное поведение сотрудников. Вспоминаем прошлый пост про поиск проблем, и основной подход исключения проблем — проактивность и проектирование.
Сетевые формы взаимодействия. Следует учитывать контекст обмена знаниями, а это и видеоконференции, простые с точки зрения организации и ресурсов, но сложные с точки зрения наблюдения и обмена неверабальной информацией. И конечно же другие аспекты, как положительные так и отрицательные, которые проявляются в распределенных командах.
Социально-психологические подходы убедительно умножают величину полезного эффекта в рабочих процессах. Доверие, взаимопонимание и межличностные связи служат основой сотрудничества и, как результат, грандиозный объем иммеджентных знаний и навыков, осмотической информации и нивелирование силосных эффектов управления знаниями).
Стратегии кодификации и личностного подхода, о которых скоро напишу отдельно. Хотя часть этой темы, посвященная системам сбора и развития знаний уже была описана в статье.
Если попытаться представить модель более высоко, то ее представление будет похоже на два вектора: знание как стратегический ресурс и социально-психологический набор механизмов. То есть ЧТО мы передаем и КАК мы передаем/развиваем знания.
Опытный и самостоятельный БА разрабатывает и внедряет процессы и модели поведения в области управления знаниями. В процессе подготовки и накопления фактуры у меня остались две фамилии Б.З. Мильнер и А.Ф. Бунина. Это как раз про ЧТО и КАК. У кого есть возможность и желание погурзиться глубже, смело отталиквайтесь от них.
#управлениезнаниями
👍2
Сравнить промпт-инжиниринг и фасилитацию
Когда проходил рекламный мини-курс «Промпт-инжиниринг», пришел к выводу, что этот навык сильно напоминает навык фасилитации. Оба навыка требуют умения формулировать запросы, направлять процесс и добиваться желаемого результата. Да, контекст использования этих навыков отличется, но методы очень похожи.
Промпт-инжиниринг — это создание, оптимизация и использование текстовых запросов для взаимодействия с языковыми моделями искусственного интеллекта. Способность грамотно спросить помогает получить в итоге максимально точный, и полезный ответ. И форму ответа. Промпт-инженер хорошо понимает логику работы моделей и за счет системного подхода к применению технлогии ИИ получает тот самый «толстый» прирост ценности.
Фасилитация — это процесс организации групповой работы, направленный на то, чтобы помочь группе эффективно достичь поставленных целей. Фасилитатор направляет дискуссию, задает вопросы, структурирует информацию и создает условия для продуктивного взаимодействия участников.
Сходства между промпт-инжинирингом и фасилитацией:
🔹 Формулировка запросов: Как промпт-инженер формулирует запросы для ИИ, чтобы получить нужный результат, так и фасилитатор задает вопросы участникам группы, чтобы направить их мысли в нужное русло и стимулировать обсуждение.
🔹 Содействие процессу выработки информации: В обоих случаях целью является содействие процессу к желаемому исходу. Только промпт-инженер «управляет поведением» языковой модели, а фасилитатор управляет динамикой группы.
🔹 Итеративность: И промпт-инжиниринг, и фасилитация часто являются итеративными процессами. Если первый промпт не сработал, промпт-инженер его корректирует. Аналогично, фасилитатор может менять свои подходы и вопросы в зависимости от реакции группы.
🔹 Понимание логики: Для успешного промпт-инжиниринга необходимо понимание того, как работают языковые модели . Фасилитатор же должен понимать групповую динамику и психологию участников.
🔹 Достижение цели: Конечная цель в обоих случаях — достичь конкретного результата: получить качественный ответ от ИИ или помочь группе принять решение/выработать решение.
Ключевые аспекты навыка фасилитатора для работы с ИИ включают сочетание традиционных фасилитационных компетенций и умений взаимодействовать с инструментами искусственного интеллекта:
🔹 Понимание целей и контекста встречи: Фасилитатор должен чётко представлять, зачем нужна сессия.
🔹 Умение формулировать вопросы и задания: Навык создания чётких, точных вопросов/промптов обеспечивает полезные ответы от модели.
🔹 Управление процессом и гибкость: Фасилитатор сохраняет контроль над командной динамикой, но при этом умеет оперативно менять план и использовать данные.
🔹 Критическое мышление и этичное использование: Важно оценивать адекватность и достоверность полученной информации. Точнее — обратной связи — все же мы сопоставляем ИИ модель и группу.
🔹 Техническая грамотность: Владение цифровыми инструментами, платформами для видеоконференций, электронными досками и генеративными ИИ-системами — это необходимая база для современной фасилитации.
🔹 Эмпатия и коммуникация: Фасилитатор должен сохранять чувствительность к настроениям группы, поощрять вовлечённость и создавать безопасную, поддерживающую атмосферу. Ровно это же и требуется, когда собирая промпт, мы подбираем пригодную роль (речь идет про одну из самых эффективных техник — «назначение роли»).
Другими словами, бизнес-аналитик может пользоваться ИИ и навыком промпт-инжиниринга для подготовки к сессии, используя навык фасилитации. И та самая сессия будет реализована его результатами инжиниринга и навыка фасилитации.
Книги, что можно почитать:
1. Феникс Д., Тейлор М. — Промт-инжиниринг для GenAI. Паттерны надежных запросов для качественных результатов,
2. Майкл Вилкинсон — Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами.
Источник: https://levgrishin.ru/prompt-vs-facilitation/
Когда проходил рекламный мини-курс «Промпт-инжиниринг», пришел к выводу, что этот навык сильно напоминает навык фасилитации. Оба навыка требуют умения формулировать запросы, направлять процесс и добиваться желаемого результата. Да, контекст использования этих навыков отличется, но методы очень похожи.
Промпт-инжиниринг — это создание, оптимизация и использование текстовых запросов для взаимодействия с языковыми моделями искусственного интеллекта. Способность грамотно спросить помогает получить в итоге максимально точный, и полезный ответ. И форму ответа. Промпт-инженер хорошо понимает логику работы моделей и за счет системного подхода к применению технлогии ИИ получает тот самый «толстый» прирост ценности.
Фасилитация — это процесс организации групповой работы, направленный на то, чтобы помочь группе эффективно достичь поставленных целей. Фасилитатор направляет дискуссию, задает вопросы, структурирует информацию и создает условия для продуктивного взаимодействия участников.
Сходства между промпт-инжинирингом и фасилитацией:
🔹 Формулировка запросов: Как промпт-инженер формулирует запросы для ИИ, чтобы получить нужный результат, так и фасилитатор задает вопросы участникам группы, чтобы направить их мысли в нужное русло и стимулировать обсуждение.
🔹 Содействие процессу выработки информации: В обоих случаях целью является содействие процессу к желаемому исходу. Только промпт-инженер «управляет поведением» языковой модели, а фасилитатор управляет динамикой группы.
🔹 Итеративность: И промпт-инжиниринг, и фасилитация часто являются итеративными процессами. Если первый промпт не сработал, промпт-инженер его корректирует. Аналогично, фасилитатор может менять свои подходы и вопросы в зависимости от реакции группы.
🔹 Понимание логики: Для успешного промпт-инжиниринга необходимо понимание того, как работают языковые модели . Фасилитатор же должен понимать групповую динамику и психологию участников.
🔹 Достижение цели: Конечная цель в обоих случаях — достичь конкретного результата: получить качественный ответ от ИИ или помочь группе принять решение/выработать решение.
Ключевые аспекты навыка фасилитатора для работы с ИИ включают сочетание традиционных фасилитационных компетенций и умений взаимодействовать с инструментами искусственного интеллекта:
🔹 Понимание целей и контекста встречи: Фасилитатор должен чётко представлять, зачем нужна сессия.
🔹 Умение формулировать вопросы и задания: Навык создания чётких, точных вопросов/промптов обеспечивает полезные ответы от модели.
🔹 Управление процессом и гибкость: Фасилитатор сохраняет контроль над командной динамикой, но при этом умеет оперативно менять план и использовать данные.
🔹 Критическое мышление и этичное использование: Важно оценивать адекватность и достоверность полученной информации. Точнее — обратной связи — все же мы сопоставляем ИИ модель и группу.
🔹 Техническая грамотность: Владение цифровыми инструментами, платформами для видеоконференций, электронными досками и генеративными ИИ-системами — это необходимая база для современной фасилитации.
🔹 Эмпатия и коммуникация: Фасилитатор должен сохранять чувствительность к настроениям группы, поощрять вовлечённость и создавать безопасную, поддерживающую атмосферу. Ровно это же и требуется, когда собирая промпт, мы подбираем пригодную роль (речь идет про одну из самых эффективных техник — «назначение роли»).
Другими словами, бизнес-аналитик может пользоваться ИИ и навыком промпт-инжиниринга для подготовки к сессии, используя навык фасилитации. И та самая сессия будет реализована его результатами инжиниринга и навыка фасилитации.
Книги, что можно почитать:
1. Феникс Д., Тейлор М. — Промт-инжиниринг для GenAI. Паттерны надежных запросов для качественных результатов,
2. Майкл Вилкинсон — Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами.
Источник: https://levgrishin.ru/prompt-vs-facilitation/
👍4
Управление заинтересованными сторонами
Обсуждая тему заинтересованных сторон на очередной встрече со знакомой бизнес-аналитиком (Мариной Моськиной), пообещал поделиться полезными материалами в этой глубокой теме.
Ссылка на материалы ниже и, когда погружаешься в это ответвление анализа, невольно задаешься вопросом: мы пользуемся подходом управления требованиями для развития проектов/задач/продуктов. Но управление требованиями лишь один из аспектов/областей анализа. Есть еще один - управление заинтересованными сторонами. Какова идея, не умаляя важности управления требованиями и осознавая колоссальную пользу от управления взаимоотношениями, переключиться с Requirement Management Centric на Stakeholder Management Centric подход?
Думаем) Идеи и советы предлагаю собрать в комментах.
https://levgrishin.ru/stakeholder-management/
Обсуждая тему заинтересованных сторон на очередной встрече со знакомой бизнес-аналитиком (Мариной Моськиной), пообещал поделиться полезными материалами в этой глубокой теме.
Ссылка на материалы ниже и, когда погружаешься в это ответвление анализа, невольно задаешься вопросом: мы пользуемся подходом управления требованиями для развития проектов/задач/продуктов. Но управление требованиями лишь один из аспектов/областей анализа. Есть еще один - управление заинтересованными сторонами. Какова идея, не умаляя важности управления требованиями и осознавая колоссальную пользу от управления взаимоотношениями, переключиться с Requirement Management Centric на Stakeholder Management Centric подход?
Думаем) Идеи и советы предлагаю собрать в комментах.
https://levgrishin.ru/stakeholder-management/
7-chapter-onboarding-DSV-ITIL4-RU.pdf
711.8 KB
"Усиление пользы для заинтересованных сторон" - эту книгу из библиотеки ITILv4 точно следует приобщить при изучении практик взаимодействия с заинтересованными сторонами.
ITIL преподносит обзор полезных методик с точки зрения предоставления услуг и общего сервисного взаимодействия. Поэтому не воспринимаем буквально, что написано для ИТ, это применимо для сферы услуг в принципе и для разных сфер.
И я готовлю перевод, но, как оказалось, приземлить ВСЕ термины на руссский язык, вошедшие в бизнес-лексикон много лет назад, задача не из простых. Так, онбординг мне удалось перевести как... посадка. Звучит странно и не привычно, поэтому: от меня - глава с фазой посадки маршрута клиента, а с вас исключительно добровольно, обратная связь, которую можно направить через форму по ссылке вконце каждой страницы.
ПС Коротко о том, что такое онбординг/посадка в клиентском маршруте по ITIL4: авторы переопределили фазу внедрения услуги, отделив привычное нам внедрение от переходного подэтапа, который был качество изучен и оформлен в виде целой фазы - onboarding.
ITIL преподносит обзор полезных методик с точки зрения предоставления услуг и общего сервисного взаимодействия. Поэтому не воспринимаем буквально, что написано для ИТ, это применимо для сферы услуг в принципе и для разных сфер.
И я готовлю перевод, но, как оказалось, приземлить ВСЕ термины на руссский язык, вошедшие в бизнес-лексикон много лет назад, задача не из простых. Так, онбординг мне удалось перевести как... посадка. Звучит странно и не привычно, поэтому: от меня - глава с фазой посадки маршрута клиента, а с вас исключительно добровольно, обратная связь, которую можно направить через форму по ссылке вконце каждой страницы.
ПС Коротко о том, что такое онбординг/посадка в клиентском маршруте по ITIL4: авторы переопределили фазу внедрения услуги, отделив привычное нам внедрение от переходного подэтапа, который был качество изучен и оформлен в виде целой фазы - onboarding.
👍4
‼️ ITIL v5: Один из наиболее известных методологических сводов знаний месяц назад объявил об обновлении.
По порядку, сначала для тех, кто не знаком с ITIL и работающих в ИТ. Речь идет о признанном коммерческом методическом своде практик и рекомендаций, который на сегодняшний день помогает ориентироваться в профессиональной практике. Хочу подчеркнуть, что не только в ИТ. Этот набор публикаций ранее был направлен исключительно на процессы инфраструктуры ИТ, теперь же это именно бренд с методическими рекомендациями не только для ИТ и со своей системой сертификации.
Существующий до сегодняшнего дня 4-й релиз «библиотеки» состоял из введения, нескольких публикаций для освещения подходов в области работы с услугами и продуктами и 34 практиками (управление ошибками, управление проектами и тд.). В пятом релизе появляется расширение (еще одна публикация), связанное с руководством по отношению ИИ. А еще этот релиз усиливает и качественнее выделяет ранее описанные концепции.
Фактически, ITIL, будучи зарекомендованным пособием для практиков, в 4 релизе подчеркнул разделение ИТ на информацию (данные) и технологии. Тогда, к концу 2019, во весь рост работали с данными, как с отдельной сущностью или технологической нефтью десятых годов. Сегодня такой технологической нефтью является ИИ. А появление отдельного расширения для руководства этим явлением важный сигнал и помощь для профилирования.
Кроме функциональной классификации возможностей ИИ «6C model» ITIL v5 говорит о полльзе и ценности следующее:
+ что ценность (польза) не может быть поставлена, а возникает только в результате использования,
+ Поставщики больше не являются в первую очередь поставщиками услуг, а являются теми, кто способствует созданию ценности,
+ организации не могут ни полностью контролировать ценность, ни гарантировать ее. Тем не менее, они могут целенаправленно формировать структуру, возможности и отношения, в рамках которых клиенты, партнеры и внутренние заинтересованные стороны совместно создают ценность.
ITIL v5 подчеркивает самые важные элементы культуры, о которых в своих публикациях он писал ранее (смотри публикации: Высокоскоростные ИТ и Создание ценности для заинтересованных сторон). Углубляется в модель ценности услуги, описывая концептуальные рекомендации для операционных моделей. И явно расставляет по сторонам обязанности руководства и управления.
Обзоры в интернете разлетаются со страшной силой, с учетом того, что новость прошла 30 января 2026. И по обрывкам материалов мне удалось подготовить краткий обзор введения в ITIL v5 и небольшой тест по этим материалам. После прохождения теста будет предложена ссылка на обзор. Традиционно на каждом листе документа ссылка для комментария и замечаний. Приятного чтения!
По порядку, сначала для тех, кто не знаком с ITIL и работающих в ИТ. Речь идет о признанном коммерческом методическом своде практик и рекомендаций, который на сегодняшний день помогает ориентироваться в профессиональной практике. Хочу подчеркнуть, что не только в ИТ. Этот набор публикаций ранее был направлен исключительно на процессы инфраструктуры ИТ, теперь же это именно бренд с методическими рекомендациями не только для ИТ и со своей системой сертификации.
Существующий до сегодняшнего дня 4-й релиз «библиотеки» состоял из введения, нескольких публикаций для освещения подходов в области работы с услугами и продуктами и 34 практиками (управление ошибками, управление проектами и тд.). В пятом релизе появляется расширение (еще одна публикация), связанное с руководством по отношению ИИ. А еще этот релиз усиливает и качественнее выделяет ранее описанные концепции.
Фактически, ITIL, будучи зарекомендованным пособием для практиков, в 4 релизе подчеркнул разделение ИТ на информацию (данные) и технологии. Тогда, к концу 2019, во весь рост работали с данными, как с отдельной сущностью или технологической нефтью десятых годов. Сегодня такой технологической нефтью является ИИ. А появление отдельного расширения для руководства этим явлением важный сигнал и помощь для профилирования.
Кроме функциональной классификации возможностей ИИ «6C model» ITIL v5 говорит о полльзе и ценности следующее:
+ что ценность (польза) не может быть поставлена, а возникает только в результате использования,
+ Поставщики больше не являются в первую очередь поставщиками услуг, а являются теми, кто способствует созданию ценности,
+ организации не могут ни полностью контролировать ценность, ни гарантировать ее. Тем не менее, они могут целенаправленно формировать структуру, возможности и отношения, в рамках которых клиенты, партнеры и внутренние заинтересованные стороны совместно создают ценность.
ITIL v5 подчеркивает самые важные элементы культуры, о которых в своих публикациях он писал ранее (смотри публикации: Высокоскоростные ИТ и Создание ценности для заинтересованных сторон). Углубляется в модель ценности услуги, описывая концептуальные рекомендации для операционных моделей. И явно расставляет по сторонам обязанности руководства и управления.
Обзоры в интернете разлетаются со страшной силой, с учетом того, что новость прошла 30 января 2026. И по обрывкам материалов мне удалось подготовить краткий обзор введения в ITIL v5 и небольшой тест по этим материалам. После прохождения теста будет предложена ссылка на обзор. Традиционно на каждом листе документа ссылка для комментария и замечаний. Приятного чтения!
👍6
Поставщик или партнёр: почему несовпадение КПЭ тормозит рост организации
Когда аналитик строит модель бизнес-процесса на основе данных ERP, он видит чистую внутреннюю картину: движения товаров, сроки, транзакции, отклонения. Система показывает, где процесс работает хорошо, а где — буксует. Но стоит выйти за границы собственной системы — и цифры начинают «плыть».
Причина почти всегда одна и та же: организация работает с поставщиком как с исполнителем контракта, но ожидает от него поведения партнёра. Поставщик оптимизирует то, что измеряется в его КПЭ — скорость отгрузки, выполнение SLA, минимизацию издержек. Организация хочет другого — предсказуемости, гибкости, совместного роста. Эти цели нигде не пересекаются, потому что никто не договорился их совместить.
Это не ошибка конкретного менеджера по закупкам. Это системная проблема архитектуры взаимодействия. Продолжение статьи...
Эта публикация привлекает применять методы и практики ITIL в офисной среде. И, пользуясь случаем, информирую о моем решении переехать в среду наиболее доступную на территории РФ: Макс-мессенжер. Адрес канала «Бизнес-анализ» https://max.ru/join/qUXfJWV-vPo57S3QZOEOfUdwtnvt2ffG1_Qgp3O54Fs подписывайтесь. Там же
Безусловно, всегда сможете перейти непосредственно ко мне в блог, где и опубликована полная версия этой статьи и все остальные статьи и переводы на русский язык методик и подходов там же.
Когда аналитик строит модель бизнес-процесса на основе данных ERP, он видит чистую внутреннюю картину: движения товаров, сроки, транзакции, отклонения. Система показывает, где процесс работает хорошо, а где — буксует. Но стоит выйти за границы собственной системы — и цифры начинают «плыть».
Причина почти всегда одна и та же: организация работает с поставщиком как с исполнителем контракта, но ожидает от него поведения партнёра. Поставщик оптимизирует то, что измеряется в его КПЭ — скорость отгрузки, выполнение SLA, минимизацию издержек. Организация хочет другого — предсказуемости, гибкости, совместного роста. Эти цели нигде не пересекаются, потому что никто не договорился их совместить.
Это не ошибка конкретного менеджера по закупкам. Это системная проблема архитектуры взаимодействия. Продолжение статьи...
Эта публикация привлекает применять методы и практики ITIL в офисной среде. И, пользуясь случаем, информирую о моем решении переехать в среду наиболее доступную на территории РФ: Макс-мессенжер. Адрес канала «Бизнес-анализ» https://max.ru/join/qUXfJWV-vPo57S3QZOEOfUdwtnvt2ffG1_Qgp3O54Fs подписывайтесь. Там же
Безусловно, всегда сможете перейти непосредственно ко мне в блог, где и опубликована полная версия этой статьи и все остальные статьи и переводы на русский язык методик и подходов там же.
👍1
Чем на самом деле мы платим за продуктивность. Серия публикаций о так называемых "Корпоративных атлетах".
Начинаю с базового и пройду путь от метафоры спортсмена до дизайна организационной среды. Каждая статья стоит отдельно, но вместе они складываются в цельный ответ на вопрос: Почему умные, мотивированные люди в хороших компаниях начинают компенсировать энергию химией — и что с этим делать?
Корпоративный атлет: почему руководителю важно управлять энергией, а не временем
Джим Лоэр и Тони Шварц ещё в конце 90‑х сформулировали: ключевой ресурс лидера — не часы в календаре, а жизненная энергия. Разберём модель «corporate athlete»: четыре измерения энергии, принцип периодизации и почему без восстановления любая система рано или поздно ищет химический костыль. Ссылка.
Кофе, энергетики и выгорание: что нам на самом деле говорит рост рынка стимуляторов
Мировой рынок энергетиков — $79 млрд в 2025 году и растёт на 9% в год. Маркетологи называют это «здоровым образом жизни». Исследования говорят иное: самый устойчивый предиктор потребления энергетиков — рабочее истощение. Смотрим на цифры без обёртки: Россия, мир, нейробиология замкнутого круга. Ссылка.
Умные таблетки на работе: где проходит граница между лечением и допингом
Модафинил, метилфенидат, ноотропы — уже не фантастика. Что реально показывают исследования: где эффект есть, где его нет и почему «умная таблетка» может снижать именно то мышление, которое вам нужно. И главный вопрос: где заканчивается личный выбор и начинается структурное принуждение. Ссылка.
Риторика продуктивности: как язык лидера подталкивает людей к стимуляторам
«Работаем в полную силу». «Нельзя расслабляться». «Я вижу, кто вовлечён». 48% сотрудников признаются: они обращаются к аддиктивному поведению именно чтобы справляться с рабочим давлением. И 40% называют источником корпоративную культуру своей компании. Разбираем три типа стрессогенной риторики и конкретные языковые сдвиги, которые меняют среду. Ссылка.
VQ‑лидерство: как коэффициент жизненной энергии руководителя задаёт тон всей организации
VQ — Vitality Quotient, коэффициент жизненной энергии — это не аббревиатура для резюме. Это измеримая конструкция: физическая, психологическая и эмоциональная витальность лидера. Валидированные исследования показывают: восстановление лидера вечером влияет на производительность команды на следующий день. Его состояние буквально заразно — в обе стороны. Ссылка.
Компания как антидопинговое агентство: как создать среду, где стимуляторы не нужны
Настоящий антидопинговый контроль — это не запреты и не «разъяснительная работа». Это дизайн среды: периодизация нагрузки, автономия, психологическая безопасность, когнитивные практики восстановления. С данными по ROI ($3,27 возврата на каждый вложенный доллар), специальным фокусом на фармотрасль и практической картой первых шагов. Ссылка.
Корпоративный допинг: как бизнес создал систему, которая химически компенсирует то, что сама же разрушает
Финальный материал недели. Собирает всё воедино: рынок, нейробиологию, этику, лидерство, культуру и дизайн среды. Не обвинительный акт — аналитика. Не личная проблема — системный диагноз. И конкретный ответ: что делать, если вы руководитель, HR, эксперт в фарме или просто человек, который однажды задался вопросом — а зачем мне нужна третья чашка кофе в 15:00? Ссылка.
Канал в MAX "Бизнес-анализ" https://max.ru/join/qUXfJWV-vPo57S3QZOEOfUdwtnvt2ffG1_Qgp3O54Fs
Начинаю с базового и пройду путь от метафоры спортсмена до дизайна организационной среды. Каждая статья стоит отдельно, но вместе они складываются в цельный ответ на вопрос: Почему умные, мотивированные люди в хороших компаниях начинают компенсировать энергию химией — и что с этим делать?
Корпоративный атлет: почему руководителю важно управлять энергией, а не временем
Джим Лоэр и Тони Шварц ещё в конце 90‑х сформулировали: ключевой ресурс лидера — не часы в календаре, а жизненная энергия. Разберём модель «corporate athlete»: четыре измерения энергии, принцип периодизации и почему без восстановления любая система рано или поздно ищет химический костыль. Ссылка.
Кофе, энергетики и выгорание: что нам на самом деле говорит рост рынка стимуляторов
Мировой рынок энергетиков — $79 млрд в 2025 году и растёт на 9% в год. Маркетологи называют это «здоровым образом жизни». Исследования говорят иное: самый устойчивый предиктор потребления энергетиков — рабочее истощение. Смотрим на цифры без обёртки: Россия, мир, нейробиология замкнутого круга. Ссылка.
Умные таблетки на работе: где проходит граница между лечением и допингом
Модафинил, метилфенидат, ноотропы — уже не фантастика. Что реально показывают исследования: где эффект есть, где его нет и почему «умная таблетка» может снижать именно то мышление, которое вам нужно. И главный вопрос: где заканчивается личный выбор и начинается структурное принуждение. Ссылка.
Риторика продуктивности: как язык лидера подталкивает людей к стимуляторам
«Работаем в полную силу». «Нельзя расслабляться». «Я вижу, кто вовлечён». 48% сотрудников признаются: они обращаются к аддиктивному поведению именно чтобы справляться с рабочим давлением. И 40% называют источником корпоративную культуру своей компании. Разбираем три типа стрессогенной риторики и конкретные языковые сдвиги, которые меняют среду. Ссылка.
VQ‑лидерство: как коэффициент жизненной энергии руководителя задаёт тон всей организации
VQ — Vitality Quotient, коэффициент жизненной энергии — это не аббревиатура для резюме. Это измеримая конструкция: физическая, психологическая и эмоциональная витальность лидера. Валидированные исследования показывают: восстановление лидера вечером влияет на производительность команды на следующий день. Его состояние буквально заразно — в обе стороны. Ссылка.
Компания как антидопинговое агентство: как создать среду, где стимуляторы не нужны
Настоящий антидопинговый контроль — это не запреты и не «разъяснительная работа». Это дизайн среды: периодизация нагрузки, автономия, психологическая безопасность, когнитивные практики восстановления. С данными по ROI ($3,27 возврата на каждый вложенный доллар), специальным фокусом на фармотрасль и практической картой первых шагов. Ссылка.
Корпоративный допинг: как бизнес создал систему, которая химически компенсирует то, что сама же разрушает
Финальный материал недели. Собирает всё воедино: рынок, нейробиологию, этику, лидерство, культуру и дизайн среды. Не обвинительный акт — аналитика. Не личная проблема — системный диагноз. И конкретный ответ: что делать, если вы руководитель, HR, эксперт в фарме или просто человек, который однажды задался вопросом — а зачем мне нужна третья чашка кофе в 15:00? Ссылка.
Канал в MAX "Бизнес-анализ" https://max.ru/join/qUXfJWV-vPo57S3QZOEOfUdwtnvt2ffG1_Qgp3O54Fs
👍3
Одноранговая обратная связь - тема сегодняшней публикации. Далеко не все руководители и наставники знакомы/владеют этой техникой. Тем не менее это базовая часть лидера. Но верите или нет, обратную связь не просто надо уметь давать, но надо и знать чем она отличается, в коммуникациях между равноправными коллегами.
Делюсь этим в своей публикации и в ней же пример командного контракта о правилах ОС. Читайте и делитесь на здоровье!
https://levgrishin.ru/odnorangovaya-obratnaya-svyaz/
Канал в Макс: https://max.ru/c/-70939563980260/AZ20N5QiI2o
Делюсь этим в своей публикации и в ней же пример командного контракта о правилах ОС. Читайте и делитесь на здоровье!
https://levgrishin.ru/odnorangovaya-obratnaya-svyaz/
Канал в Макс: https://max.ru/c/-70939563980260/AZ20N5QiI2o
Мы живём в эпоху, когда традиционные управленческие модели трещат под давлением сложности. Рынки меняются быстрее, чем обновляются должностные инструкции. Команды работают в распределённых форматах, где видимость и контроль как инструменты управления постепенно теряют смысл. Организационные психологи и теоретики управления всё настойчивее говорят о том, что формальная структура — это лишь скелет компании, а живую адаптивность ей придают неформальные связи, процессы и люди.
В ответ на эти вызовы всё больше организаций сознательно движется в сторону адаптивных моделей: плоских иерархий, самоуправляемых команд, распределённого принятия решений. Именно в таких системах — и особенно на стыке формального и неформального — отчётливо проявляется интересный феномен. В одних и тех же условиях неформального влияния формируются принципиально разные типы людей. Одни превращаются в серых кардиналов — людей, чья власть скрыта, а мотивы непрозрачны. Другие становятся теми, кто поднимается из среды органически, ведомые ценностями и стремлением к общему результату. Поговорим об эмерджентных лидерах. Тех, кто делает адаптивную организацию живой. Статья по ссылке:
https://levgrishin.ru/emergentnyi-lider/
В ответ на эти вызовы всё больше организаций сознательно движется в сторону адаптивных моделей: плоских иерархий, самоуправляемых команд, распределённого принятия решений. Именно в таких системах — и особенно на стыке формального и неформального — отчётливо проявляется интересный феномен. В одних и тех же условиях неформального влияния формируются принципиально разные типы людей. Одни превращаются в серых кардиналов — людей, чья власть скрыта, а мотивы непрозрачны. Другие становятся теми, кто поднимается из среды органически, ведомые ценностями и стремлением к общему результату. Поговорим об эмерджентных лидерах. Тех, кто делает адаптивную организацию живой. Статья по ссылке:
https://levgrishin.ru/emergentnyi-lider/
Существует ли в технологичном секторе цеховая (профессинальная) солидарность?
Anonymous Poll
27%
Да, как и в других профессиях. Постоянно проявляется.
33%
Нет. ИТ не медицина, и не органы власти
40%
Где-то тут: Да---🔻---Нет
Короткий опрос! Важно, чтобы результат был максимально интересным, поделитесь с другом. По возможности и желанию, конечно и только для репрезентативности. Опрос о… Профессиональной солидарности в технологичном секторе. Да-да… под занавес недели мне удалось выйти на не простую, но очень злободневную тему. В работе публикация (своя собственная, с исследованиями и пруфами) о факторах, препятствующих цеховой солидарности. Той самой, о которой вам не раскажет врач, полицейский, деятель искусства, но на ней многое держится. А «айтишник» например тоже не раскажет, но только потому что солидарности там нет.
Итак опрос 👆🏽
Итак опрос 👆🏽