На этих выходных принял участие в стратегической сессии. Тема была - Формирование планов. Пока готовил выступление (там текст и презентация) нашел не плохое, на мой взгляд, объяснение рассогласованности мероприятий при внедрении изменений.
Возможно, тема навыков взаимодействия для меня уже сигнал 🚨 профессиональной деформации. Но в свою защиту отмечу, что в любом случае необходимо получать знания по всем нам известному с детства принципу «век живи, век учись».
Всем доброй недели, друзья. Буду благодарен за обсуждение и развитие тезисов и соображений моего выступления! Ссылку дублирую:
http://2024.levgrishin.ru

Приветсвую всех! Сегодня я вернулся с чем-то новым. Или даже так, речь идет о переводе на русский еще одной книги из почетной библиотеки института проектного менеджмента, которая была издана десять лет назад. Но ее возраст выдаст наверное только … слово flexible, если вы вернетесь к источнику на английском. Что я всем всегда рекомендую.
Достаточно уже интриги, это книга: Практическое руководство по управлению сложностью (Англ.: Navigating Complexity).
Чем же она меня зацепила? И Почему/Зачем бизнес-аналитику изучать материалы, изготовленные на «территории проектого менеджмента»?
Отвечаю не по порядку. Изучать эту тему важно, чтобы консультировать на фасилитационных сессиях наших товарищей РП по методикам и мероприятиям, когда «все сложно», когда «все пропало». Книга дает практические подсказки о том, какие именно мероприятия помогут упростить сложность ситуации. Там же разобрано на идеально простой модели из чего состоит сложность (источники сложности). Отдельное ваше внимание обращаю на приложение с аннотированным списком литературы. Да, в этот раз я занялся им и не пожалел. К каждой указанной книге прилагается общее пояснение. Если понадобиться найти какие-то из них, пишите в комментариях, поищем.
А сейчас, переходите по ссылке, рекомендуйте и делитесь этим постом с коллегами (Аналитики, руководители, РП, юристы и тд и тп) Всем удачи!
Скачать перевод книги можно тут: http://levgrishin.ru/navigating-complexity-ru/

Теперь о профессии. Недавно я сформулировал принципы аналитика в ИТ. Они стали квинтесенцией принципов ITIL4, Agile ext. to BABOK Guide, PMBOK7th, Agile манифеста и Сертификации DDP.
Результат можно исследовать на странице, а чтобы развить мысль и дать повод дискуссии, мне пришла идея коротко поразмышлять о каждом из принципов. Начну с самого ценного):
=======
Принципы успешного аналитика. Польза и ценность.

Представьте как люди ищут в реке кусочки золота. Они просеивают по несколько тонн песка в день только для того, чтобы среди камней и песчинок обнаружить ценный элемент, который они смогут конвертировать в валюту или обменять на другие блага. В повседневной работе нам приходиться действовать на знакомых маршрутах и производить множество похожих операций. И часто бывает так, что неправильная организация дел не приносит желаемого результата.

Так вполне может быть, например, когда не правильно расставлены приоритеты. Но от чего отталкиваться для расстановки приоритетов? В некоторых случаях люди используют матрицы приоритетов, когда условный сотрудник размещает каждое порученное ему дело в одну из 4 квадрантов матрицы Срочное/Несрочное — Большое/Непродолжительное.

Так же Филип Котлер предлагает матрицу рентабельности клиентов, а ловкие предприниматели сегментируют товары по ABCXYZ-матрице. Это достаточно простой архитип приемов. Кто-то расставляет приоритеты, сравнивая разные аспекты, наделяя их весовыми коэффициентами. А кто-то ориентируется в делах совершенно не на приоритеты. Простое сравнение найденных вариантов, помогает экономить время. Постоянный мониторинг технологий и организация благоприятной окружающей среды для эффективного делопроизводства, помогает быстрее достигать поставленные цели и закладывать задел на будущие цели и развитие отношений.

Для кого-то это гибкий график, кто-то тренирует персонал лидерским качествам, гибким установкам и самоорганизации. А кто-то умеет использовать связи на рынке аутсорсинга. И во всех случаях важно свои действия сопоставлять и интерполировать к критериям ожидаемых результатов. Фактически, это похоже на перманентный опрос — это больше полезно или больше вредно?

Итак, закрепим — Постоянно определяйте и оценивайте, что является полезным.

• Это может быть опыт клиентов и пользователей, экономия операционного времени, снижение рисков, соответствие целям, регулярность поставок и так далее.
• Это помогает расставлять приоритеты и увеличивать получаемую пользу.

Источник: http://levgrishin.ru/principy-tsennost/

Сегодня приятный день! Давно хотел перевести и рассказать о введении в схему COBIT2019.
Парочку слов для введения в курс дела. Понятно, что каждый способен изучить по википедии, но лучше начать тут (чем по подъездам 😅).
Итак, с вирусами эта схема (структура, фреймворк) не связана. Ранее это был акроним, означающий Цели контроля для ИТ области и смежных индустрий. С ее (схемой) помощью было возможно:
* Изучить текущее состояние ИТ компании/подразделения,
* Провести анализ рынка услуг,
* Освоиться в понимании эталонного образа процессов и…
* Выйти на постановку задач для развития.

Кроме прочего, рекомендации к решению проблем, описанные в виде таблиц, приносят пользу даже вне контекста Руководства и Управления ИТ. Плюс, освоив подход предлагаемый ISACA (компания, владеющая этой структурой) понятнее интерпретировать и прогнозировать состояние в проектной деятельности, а это в свою очередь хорошее подспорье в снижении неопределенности.
Эта публикация, всего лишь опорный документ, но прекрасно подходящий для панорамного понимания ИТ. Поэтому изучить будет полезно, а отрывки из текста использовать под свои нужды.
Традиционно: пишите замечания. Ссылки на источник в своих пабликах, сообществах, каналах и тд приветствуются)
Наслаждайтесь новыми знаниями: http://levgrishin.ru/cobit-2019-ru-tot-samyi/

Принципы успешного аналитика. Сотрудничество и Самоорганизация

Трудно переоценить важность сотрудничества. И возникает вопрос, почему это важно, и как это работает? На самом деле все предельно просто. Для начала попытаюсь объяснить на техническом уровне. Пусть каждый человек это сложная система со своим опытом и полезными навыками. Наверное припоминаете из теории систем, что при объединении они не редко образуют новые свойства, эмерджентные. Это полезное качество систем в человеческом обличии называют сотрудничеством, а эффект от него - синергией.

Действуя согласованно при сотрудничестве становится возможным укоротить каналы коммуникации и получать более синхронные ответы на возникающие вопросы и предложения. Мероприятия и действия становятся менее инертными… «не буксуют». Это сказывается на уверенности и доверии сторон. Конечно же, эксперты и профессионалы управления людьми скажут, что не так все просто и приведут пример Такмена с его 4-мя стадиями (в последствии даже 5-ю стадиями) образования команды. На самом деле это детали, которые важны, безусловно.

И если в коммуникационном слое все встало на свои места с сотрудничеством и самоорганизацией, то в контексте обсуждения и решения проблем стоит еще подчеркнуть важную деталь. Это о том, что каждый сотрудник или сторона, обладает не просто уникальным набором навыков, но так же они могут принадлежать к разнообразным субкультурам, национальностям, сообществам и профессиям. Кругозор каждого человека позволяет дополнять информацию в команде и проверять объективность поступающих сведений с разных сторон или перспектив. Согласитесь, что подобный, инклюзивный наверное, подход находит себя более эмпатичным и деликатным по отношению к конечному пользователю результатов проекта или продукта.

Итак, закрепим - Ищите способ и возможность сотрудничества. Самоорганизация начинается с инициативы

* Совместная работа в большей степени приводит к полезным результатам и долгосрочным успехам.
* Работая совместно, удается пользоваться разнообразными знаниями каждого участника коллектива, происходит наиболее качественный обмен и распространение полезной информации, а также обучение и совершенствование в профессии.
* За счет сотрудничества развивается профессиональный кругозор и осознанность, а синергетические качества команд позволяют снижать траты и приходить к полезным выводам или делать это быстрее.

Подробнее: levgrishin.ru/principi-analitika-sotrudnichestvo/

Принципы успешного аналитика. Бережливость и автоматизация
#принципы

«Зря потраченное время». Это устойчивое выражение будто выпало из обихода. Будучи устремленным в будущее, человек перестает замечать, какой след оставляет. Почему важно изучать зря потраченные ресурсы? Очевидно, для работы над ошибками. А если укомплектовать такую работу обсуждением полезных действий, то получите ретроспективу.
Ретроспектива, набор техник для анализа рисков и способов сокращения трат - полезные техники для осознанности потраченных в прошлом или будущем усилий. Понимая, как именно возможно упростить работу, исключить из нее лишний ресурс, удается повышать скорость решения задач и достижения целей.
Например, вам поручили провести мероприятие. Толковых инструкций нет, подобная активность впервые пройдет в компании. Полезным действием будет зафиксировать все, что происходило по ходу и попытаться шаблонизировать. Передавая такой опыт дальше, становится возможным сделать процесс лучше, сократить траты и время, потраченное ранее на проработку плана, ошибки и нестыковки.
В анализе можно обобщить множество его методов, работающих на благо бережливости и автоматизации. Методы, как универсальные инструменты, способны упростить любое состояние. Приоритизация, к примеру, будет одним из таких. Или шаблонизация, помогающая переиспользовать результат ранее выполненной работы, превращая сложную цепь (исследования, своеобразного конструирования или описания, затем проверку) на понятно описанный конвейер однотипных задач. Методы постоянного усовершенствования призывают пересматривать и улучшать ранее оформленные регламенты и процессы.
Еще немного о навыках. Век живи, век учись. Так ведь? Навыки не есть татуировки. Они позволяют носителю, при внешнем сходстве с другими, получать более богатую отдачу. Своеобразная гарантия качества или убедительное обещание успеха в деле. Ведь кто-то сможет применить приоритизацию и ваш продукт будет первым или приоритетным для исследования. Так произойдет, если в контуре вашего продукта осознанно будет больше носителей полезных освоенных навыков.

Итак, закрепим - Сокращайте время, ресурсы и риски
* Необходимо использовать технологии для автоматизации и опыт предыдущих задач и проектов для переиспользования и развития практик.
* Постоянное внимание к техническому совершенству и сведению рисков к минимуму укрепляет гибкие установки в делах, экономит для обретения преимуществ и более точно удовлетворяет потребности.
* Развитие сопутствующих навыков и культуры благоприятно сказыватся и на потенциальной репутации и бренда продукта/услуги и организации в целом.

Подробнее: http://levgrishin.ru/principy-analitika-berezhlivost/

Принципы успешного аналитика. Готовность меняться с текущего места

А вы представляете ситуацию, когда вашей проектной группе не легко пришлось достичь текущего состояния, согласовать требования, как между другими правилами и требованиями, так и между заинтересованными сторонами. А в какой-то момент появляется… назовем их «очередной заинтересованной стороной» чтобы никого не обидеть. И вся достигнутая конструкция ландшафта изменений сыпется на глазах, как карточный домик.

Вот именно от подобного восприятия необходимо … убегать! А если серьезно говорить, то надо нарочно отрицать существование подобных установок. Потому что коварство изменений в их умении камуфлироваться в картине реальности. И если кто-либо будет способен подать освещение с другого ракурса/перспективы, очертания упущенных деталей покажутся робкой тенью. Ох красиво сказал)

И еще одна ценная для нас установка, это объективное признание реальности. Да-да, совсем не редкость, когда текущее состояние или тяжело поддается описанию (например, динамично развивается), или воспринимается крайне идеалистично (тут должен быть мем с собакеном, который смотрится в зеркало). Вот он инсайт, не убеждайте себя, что целевое состояние описать тяжелее, это ловушка.

Что делать? Вспоминайте про методики смешанных подходов, то есть используйте не изолированно друг от друга предикативные, итерационные и поэтапные/инкрементные подходы для изучения состояний. Что же до восприятия изменений, новых, неожиданных, как бы не было тяжело, встречайте их с хлебом и солью. Пусть эта.. аллегория, чтоли, не столько улыбает, сколько помогает вам демонстрировать сторонам, что озвучивать новые и тяжело воспринимаемые новости - хорошо, полезно и важно!

Итак, закрепим - Будьте готовы измениться прямо сейчас
* Изменения нормальны всегда. И они тем дороже и важнее, чем позже они поступают, являясь самой трудно объяснимой деталью.
* Следует меняться не с нулевой позиции, а с текущего состояния. Этот принцип помогает полноценно учитывать контекст сегодняшнего дня являясь крепкой опорой для старта или поддержки изменений, а не облаком из допущений и правил нулевых позиций отсчета.

Подробнее: http://levgrishin.ru/principy-analitika-gotovnost-menyatsya/

Принципы успешного аналитика. Простота и точность

В монографии «Законы простоты» Джон Маэда выводит один из самый ясных и полезных принципов, гласящий о том, чтобы оставлять только необходимое, а устранять совершенно очевидное. Это относится и проектированию пользовательских интерфейсов, и к методам, и к процессам. Другими словами, если вы размещаете информацию о своей продукции на упаковке товара, вы обязаны в первую очередь задать себе вопрос. А на каком этапе соприкосновениия с продуктом потребителю понадобится эта информация?

Простота работает в пользу продавца/провайдера. Если у потребителя возникнет ощущение, что пользоваться продуктом проще шариковой ручки, он приступит к взаимодействию с продуктом и это послужит причиной поделиться первой обратной связью. Этот же принцип заложен в итерационные механики развития продуктов и проектов. В последствии, вы наблюдаете полезный эффект, когда продукт и связь с потребителем результата — развиваются одновременно и независимо друг от друга.

Что происходит в этом случае? Вы смещаете фокус управления с продукта на «потребителей результатов» , фактически панорамизируя (ох словечко) сбор истинных потребностей, расширяя количество источников полезной обратной связи. Тоже есть топите не только за пользу спонсора, но и за потребителя (фактически, обеспечивая спонсора развитием каналов сбыта продукции и услуг).

Полезные техники, такие как Спайк-спринты, анализ Кано и прочие легко найти и рассмотреть в расширении BABOK, описывающем перспективу Agile. Следует иметь в виду, что не все заинтересованные стороны готовы к обсуждению простого на общем уровне. Их тяга к конкретике вполне оправдана, они устанавливают для себя свой слой борьбы с неопределенностью и неуютно себя чувствуют на «чужой территории». Потому вовлекая в беседу стороны, следует подготовить их к такому «прыжку». Развитие доверия, как краткосрочного, так и устойчивого, значительно помогает. Но это уже совершенно другой разговор.

Итак, закрепим - Делайте проще, демонстрируйте и совершенствуйте только необходимое
* Мышление основанное на результатах помогает избавляться от лишних шагов, действий и процессов. Это приведет к упрощению области анализа и поможет другим легко ориентироваться и помогать находить узкие места и непрактичные методы.
* Это предполагает постоянную оценку, знание потенциала команды, возможностей технологии и тп.
* Очень часто для обеспечения оценки и стимулирования обратной связи необходимо добиваться ОС через разработку прототипов, примеров использования и минимально жизнеспособных продуктов. При этом продвижение осуществляется частями, последовательно а не целыми кусками.

Подробнее: http://levgrishin.ru/principy-analitika-prostota-i-tochnost/

Принципы успешного аналитика. Учтивое и эмпатичное лидерство

Чем отличается работа вашего коллеги, от работы другого/другой коллеги, только при условии, что в первом случае сотрудник не заботится об испытываемых чувствах, скрытых побуждениях, остережениях сотрудников в своей команде? Совсем не редкость, когда сотрудник цинично заявляет, что чувства и прочие «балетные истории» надо оставлять дома. Безусловно, личное следует оставлять за периметром работы, но мы люди интеллектуального труда и проблема заключается в этом.
Как появился баланс работа-дом? Ведь память и навыки, связанные с интеллектуальной деятельностью имеют свои механизмы, которые не просто подчинить графику 9-17 х 5. Ритм и режим выполнения разных задач заставляет человека подбирать свой собственный график следования фаз подготовки результатов. Качественный подход к отдыху и восстановлению, словно катализатор, способствует ускорению рабочих процессов. Это своеобразная технология, которая складывается в каждой команде по своему.

Чтобы способствовать успеху, важно знать принципы работы с конфликтами, понимать природу стресса и способы его снижения, понимать и знать подходы в устной коммуникации, отрицательные и положительные стороны разных способов проведения рабочих встреч, уметь давать обратную связь, уметь наставничать и обучать, а еще знать модели мотивации, владеть лидерскими навыками и понимать принципы ситуационного лидерства.

Целевое качество или, как упоминается ниже, этические установки и ценности, помогают коллегам поддерживать других участников. В доверительной среде, где информация распространяется этично и не токсично, люди прозрачно понимают друг друга, они доверяют и способны довериться, искренне излагая свои опасения или запрашивая помощь в усвоении новых знаний, потребность в которых может проявиться в любой момент.

В экологичной рабочей обстановке сотруднику не стыдно признаться в неосведомленности. Не редко в посредственных коллективах такое поведение трактуют как слабость и несоответствие занимаемой должности. Хотя, владея навыками наставничества, любые знания передаются очень быстро. При этом в экологичной рабочей обстановке сотрудники качественно вовлечены в процесс постоянного развития и положительная динамика этого процесса помогает им видеть перспективы и планировать карьеру (а это минус еще несколько страхов и снижение стресса).

Учтивое лидерство или как формулируют в PMBOK - stewardship - это результат применения навыков, выраженное в поведении, способствующем поддержанию и развитию хороших человеческих взаимоотношений. Это огромная область, развитие в которой всегда приносит полезный результат.

Итак, закрепим - Доверяйте коллегам и поддерживайте их
* В этой фразе сплетены между собой этические ценности, воплощающие ответственное отношение к коллегам и клиентам.
* Эмпатия и уважение к традициям и мнениям других позволяет качественнее понимать желаемый пользовательский опыт, подталкивать на более эффективный, практичный и прямой обмен информацией.
* Лидерство основанное на эмпатии может обеспечить условия поддержки и доверия для мотивации профессионалов.
* Для лидирования важно демонстрировать уважительное и усердное поведение, содействовать активному вовлечению и мыслить проактивно, помогая разглядывать путь к успешному решению.

Подробнее: https://levgrishin.ru/principy-analitika-empatichnoe-liderstvo/

Принципы успешного аналитика. Мыслить целостно и осознанно

Представим двух сотрудников из двух разных коллективов. Один из них получил качественое образование и устроился работать по профессии. Его стажировка проходила не без проблем, но итог был успешен. Теперь этот сотрудник помогает компании трудоустраивать таланты, обеспечивая разносторонний взгляд на продукты и услуги компании. Успешное наставничество подарило компании сотрудников, влюбленных в свою работу. Некоторые из них доучились или переучились профессии будучи трудоустроенными и вовлеченными в формирование ценности в компании. Командный настрой позволяет сохранять экологичную атмосферу в коллективах и доверять друг другу.

Второй сотрудник работал в другой сфере. Ему повезло с компаниями, которые выбирали его за опыт и прошлые достижения. Ему не просто дается адаптация, но ему иногда приходится менять места работы. Основная причина поиска других компаний в потере интереса к работе. Он прекрасно осведомлен в своей профессии, даже больше - он обладает глубочайшей экспертизой в своей области. К большому сожалению, времени для изучения, ровно как и возможности узнать о других процессах в компаниях, у него не хватает. Часто его посещают мысли о том, что вся его работа - бесполезный труд. И, зная досконально всю свою деятельность, он считает, что эту работу легко заменить программным обеспечением с искусственным интеллектом. Ему не известна связь его работы с результатами деятельности компании. Свою причастность к рыночным победам он не воспринимает, хотя на самом деле вносит колоссальный вклад работу всей компании.

Два полезных сотрудника и каждый любит свою профессию. И только в первом случае, человеку прозрачно понятно зачем он работает, какую пользу он приносит, координируется с коллегами из других коллективов, а результат общения не редко служит для переосмысления своей работы и предложения инноваций.

В действительности широкий, панорамный взгляд на процессы помогает рассуждать в разных плоскостях, осознанно подходить к проектированию изменений и своевременно и точно улавливать информацию о возможностях в технологической или другой сфере. Консультации такого эксперта более взвешены и дополнены полезными предостережениями. Он хорошо мотивирован и демонстрирует позитивное отношение к делам и уверенность перед сложными ситуациями.

Это важно для ИТ области еще и тем, что сокращение затрат, фактически, авангард ИТ. Не легко прямо заработать на информационных услугах, но эффект их применения помогает всей компании эффективно добиваться своих целей. С другой стороны, когда возникают инциденты, целостно мыслящий специалист, способен и быстрее локализовать очаг сбоя, и предложить полезное обходное решение, когда масштаб инцидента велик.

Завершая, хочу напомнить о знакомой всем аналитикам фразе про общение с «заказчиком». Аналитик помогает понять заказчику, что он действительно хочет. Это не ложь, заказчик, и правда, очень редко понимает, как правильно преподнести и описать целевой результат. Поэтому, зная контекст и владея панорамным взглядом на происходящее, аналитик формирует представление истиной потребности, чем спасает от ситуации с поздним выяснением, что проделанное не удовлетворяет заказчика.

Итак, закрепим - Разбирайте суть явлений, учитывая контекст и испытанный опыт
* Ни одна система или процесс не существует отдельно от всего. Анализируя любую задачу, необходимо понимать, пределы задачи и истинную потребность каждого заинтересованного лица.
* Прибыль владельца может зависеть и от точности модели его видения и от реального желания потребителя поставляемого продукта или услуги.

Подробнее: http://levgrishin.ru/principy-analitika-myslit-tselostno/

Сегодня день Agile!

Да, именно в эти дни с 11 по 13 февряля в 2001 году вырабатывали элементы манифеста. Этот компактый свод заявлений, который позже начнут доводить до людей так называемые евангелисты, как лавина накроет привычные методики работы небольших групп, компаний, средних, больших компаний.

Мне довелось достаточно длительно изучать agile и, как мне кажется, удалось найти источник знаний, который бесповоротно и надежно помогает учиться навыкам agile.

Речь идет о прекрасно доработанном труде IIBA - Agile extention to BABOK Guide 2.0, который во втором издании взял за основу метафору трех горизонтов (Статаегия, Инициатива, Поставка).

Моя ссылка на перевод. Не расстраивайтесь, если текст о горизонтах заставит вас врасплох. У каждого из нас разного уровень опыт и профиль навыков. В книге, кроме модели трех горизонтов есть прекратный глоссарий и свод 24 актуальных техник agile, которые я решил дополнить ссылками и переводами понятий.

Приветсвую обратную связь и замечания. В особенности буду рад обсудить совет по переводу общепринятых терминов. А напоследок, напишу еще об одном. Мне довелось слышать о термине «груминг» и при этом я эту технику знал как «бэклог рефайнмент» (проработка списка невыполненной работы). И позже я расставил точки над и в этих двух терминах, слегка посерфив в сети. Интересно? Поищите)

Теме управления знаниями незаслуженно уделяют мало времени. Почему это важно? Когда мы говорим об анализе, это в первую очередь проектирование чего-то, что, возможно, не смогли сформулировать. Та часть конвейера, которая о разработке, проверке качества, поставке, такая широкая часть, — она то хорошо автоматизирована. Это я о том, что в этой части понятно, как сокращать время вывода полезной функции в продуктив. Но как ускорить проработку потребности?

Проработка потребности, ровно как и создание этой потребности, зависит от знаний, которыми обладают участники процесса создания ценности. Удобно размещенные и созданные грамотно информационные сервисы помогают собирать информацию, формировать идеи, создавать гипотезы и быть готовыми к продуктивному обсуждению чего-либо в компании. Управление знаниями, как огромная группа навыков, помогает специалистам области анализа формировать цифровую среду, в которой полезная информация своевременно и безопасно распространяется без барьеров.

Чтобы не изучать эту тему изолированно от навыков, предлагаю попытаться рассмотреть способности и навыки при помощи Схемы навыков информационной области — SFIA™. Этот навык указан в семействе бизнес-анализа, а конкретнее в управлении практикой бизнес-анализа. см. Business analysis practice management

У себя на странице я подробно описываю перечень способностей специалиста в контексте управления знаниями и в контексте зрелости специалиста, начиная со 2 и заканчивая 7 уровнем владения компетенциями. Таким образом, если начинающий специалист имеет опыт ведения баз знаний, то профессионал в этой области:
🔹Разрабатывает стратегию управления знаниями в масштабах всей организации и руководит созданием культуры управления знаниями.
🔹Внедряет управление знаниями в бизнес-подразделениях и развивает возможности стратегического управления знаниями.
🔹Повышает важность обмена знаниями, согласовывая индивидуальные и организационные цели и поощрения.
🔹Определяет возможности для установления стратегических отношений или партнерских отношений с клиентами, поставщиками и партнерами.

Я долго не делился материалами на канале аналитика и подумал, что нет ничего лучше, чем преложить свои соображения по весьма обширной теме — #УправлениеЗнаниями. С подачи SFIA (создатели называют этот акроним Софией) предложу к обсуждению около двадцати умений/способностей, которыми обладают специалисты. Кстати, понимание того, какими способностями владеет специалист можно судить о его уровне (пометка для подготовки к проведению технического интервью). На всякий случай подробное описание модели ответсвенностей SFIA https://sfia-online.org/en/sfia-8/responsibilities

Делитесь комментариями и полезной информацией в комменетариях!

Базы данных по управлению знаниями

Ранее определился с темой последующих активностей и предложил рассматривать огромный сегмент навыков специалиста анализа — Управление знаниями — «в схеме» SFIA. Сегодня речь пойдет о БД управления знаниями. Материал разделю на две части. Первая — о навыке в принципе. Вторая — об аспектах в схеме SFIA (автономия, влияние, сложность, деловые навыки, знания) вкупе с семиуровневой системой координат SFIA.

БД для управления знаниями — это лишь составная часть одноименных систем. Разговор о системах, естественно, еще сложнее.
Поэтому на данном этапе буду стараться не выходить за рамки БД как источника знаний, лишь немного касаясь системного аспекта.

В отличие от систем, БД имеет цель хранить накопленные знания и на этом почти все, если не упоминать о ролях и полномочиях, связанности и схемы и тд. Чтобы договориться, о чем конкретно речь, предлагаю остановиться на том, где находятся знания. Подчеркиваю, знания! Не данные и обобщающая, связанная информация.

В организациях такими местами могут быть:
🔹результаты собранной отчетности, которая может храниться, как в каталогах или почтовых рассылках, так и в виде предоставляемых сервисов,
🔹описания процессов и наблюдений, которые могут быть или на локальных ПК, письмах, в вики-системах и тд.,
🔹полезная информация для каких-либо дел, в виде сообщений в чатах и письмах, комментариев в документах или страницах систем вики, протоколы в календарях эксченджа, детали сотрудничества в CRM системах и тд,
🔹Мета-данные в реестрах различных систем.

Учетная информация о сотрудниках в бухгалтерских системах, контактах партнеров в CRM, расписаниях, списках инициатив и тд хранится в специально отведенных местах и с использованием разных наборов и условий доступа и использования.

Видно, что понятие БД управления знаниями понятие неоднозначное и навык «Ведение базы данных по управлению знаниями» носить под собой тоже может разное. Поддержка СУБД, поддержка системы wiki/CMS. На что направлены процессы ведения таких БД? Развитие с точки зрения классификации знаний? Администрирование с обновлением, ведением пользователей резервным копированием? Или же все вместе?

Скорее всего, этот навык касается небольших коллективов, в которых действительно БД управления знаниями существует в виде wiki или каталогов с офисными файлами. Знаю точно, что есть тема систем управления знаниями и этот термин уже легче интерпретировать к определенным навыкам.

Подробнее о решениях и уровне ответственности специалиста в полной версии материала levgrishin.ru/bazy-dannyh-upravleniya-znaniyami/

Сбор и классификация контента

Сбор и классификация — это два процесса идущих рука об руку. Знания с информацией обладают рекурсивной связью. Уже оформленные знания, могут служить в роли информации для новых знаний, а те в свою очередь… и так далее. И все же информация в организации должна быть каким-то образом поймана и принята к сведению. Чтобы понимать, как это происходит, полезно обратиться к этапам жизненного цикла знаний в организации.

1. Выявление и идентификация знаний.
2. Создание нового знания.
3. Совершенствование корпоративной системы хранения и извлечения знаний;
4. Распространение и обмен знаниями;
5. Повышение эффективности использования знаний и интеллектуальной собственности за счет удаления устаревших знаний или трансформации знаний (исправления ошибок, ликвидации пробелов, сжатии информации, разбиения данных на компоненты и т.д.)

Сегодня речь идет о втором этапе жизненного цикла. Процесс сбора знаний предлагаю рассмотреть в аспекте другой тематики, а сейчас лучше уделить внимание тому, как классификация и сбор данных помогают друг другу в работе.

В действительности пора озвучить первую из классификаций в системе управления знаниями — это явные и неявные знания. В чем отличие? Явные знания существуют на носителях и обладают какими-то определенными структурами и языками с использованием символов, цифр, графики в документах, дисках, книгах и так далее. Неявные знания по смыслу — не формализованы. Они существуют в памяти обладателя или распределены среди группы лиц.

В чем проблема неявных знаний? Они сложно передается от одного лица к другому. Причем это связано не столько с убеждениями лиц, обладающих знаниями. Эти лица, часто сами того не зная, владеют полезными знаниями, а передать их не могут. Это связано с интуицией, прозрением, предположениями и так далее. Неявные знания позволяют конкретному лицу опираться на опыт, формируя действия в делах.

Кто помнит о группе навыков аналитика по IIBA «Навыки взаимодействия» , там есть навык об обучении других? Так вот, этот навык поддерживает способность специалиста анализа, во-первых, самому уметь формализовать знания, и, во-вторых, помогать это делать другим, поддерживая или обучая методам. Тут хорошо бы вспомнить о четырех стадиях обучения новому.

Теме сбора и классификации еще будет посвящено время. Сейчас предлагаю разобрать несколько способов преобразования неявных знаний в явные (т.н. модель #SECI):

🔹 Социализация — передача знаний от одного человека к другому, как, например, это происходит в общении эксперта и специалиста. В отличие от вполне знакомого слова, смысл такой передачи, немного неожиданный. Да, в этом случае неявные знания превращаются … тоже в неявные. Поэтому очередной раз, это хорошо подчеркивается в методике проведения обратной связи — слушаем и запоминаем только с блокнотом и ручкой.

🔹Экстериоризация — вытягивание из других. Аналитики могут провести аналогию с методами «Гэмба» и «Работа тенью». В более простой форме это может происходить, когда нужно только формализовать или оцифровать процесс, который происходит объективно просто. Так, например, • действия повара переходят в технологическую рецептуру для последующей замены автоматом.

🔹Интериоризация — превращение чужих явных знаний (продолжая аналогию в поварами, это может быть какой-либо рецепт) в неявные знания личного свойства, когда вы по опубликованному рецепту, используя свои инструменты, сырье и техники, готовите свой конечный продукт. Это хороший пример технологических знаний, когда методолог изучает материал в стандартах и руководствах и применяет его на конкретном предприятии в контексте своей компании, возможностей и потребностей.

🔹Комбинация — фактически, копирование без искажений, «копипаст» если проще. Переносит явные знания в явные. Часто это оправдано, можете вспомнить, например, макрос включения (инклуд) в конфлюэнс. В этом случае уже существующая полезная информация явно переиспользована в контексте с пользой для упоминания.

О классификации контента в другой раз? Пишите и дополняйте меня. Всегда рад!
#УправлениеЗнаниями

О классификации знаний 📚

В прошлый раз успел рассказать о классификации знаний в аспекте … явности. И даже успел рассмотреть, как явные и неявные знания преобразуются между собой, ими и продолжаю.

Явные / Не явные (технические/мысленые)
Неявные знания разделены на два типа:
1. Технические или экспертные навыки. Ими обладают профессионалы и это та самая неосознанная компетентность.
2. Мысленные установки, идеалы, ценности, верования которые люди используют, не задумываясь о них. Сюда же можно отнести и ментальные модели, но только до той поры, пока эти модели не попадут на лист бумаги в виде схемы.

Есть еще одна точка классификации не явных знаний. Носителем этих знаний может могут быть как конкретные личности, так и коллективы и целые организация. В таком случае говорят о неявном групповом знании. Такое неявное групповое знание служит фундаментом для корпоративных взаимодействий и устойчивых моделей коллективных реакций.

Специальные / Общие
К Специальным знаниям относятся:
🔹ноу-хау,
🔹результаты исследований рынка услуг и продукции,
🔹особая корпоративная культура,
🔹специфические методы управления,
🔹оригинальные способы мотивации персонала и пр.
Специальные знания, как источник формирования отличительных особенностей, обычно являются источником конкурентного преимущества организации и всегда закрыты юридическими, этическими и деловыми инструментами.

Теперь представим, что условная компания получает существенное рыночное преимущество на рынке, за счет определенного ноу-хау, которым впоследствии делится на профессиональной конференции. Этим действием компания переводит часть специальных знаний в разряд Общих. Общие знания обычно доступны широкому кругу потребителей. Такими знаниями становятся:
🔹принципы действий,
🔹технологические процессы,
🔹каталоги партнеров и услуг и прочая информация, влияющая на ценность).

Само наличие специальных знаний еще не гарантирует рыночного превосходства. Хотя знание границ раздела между этими категориями знаний — очень важный аспект для бизнеса.

Степень применения
Классификация знаний по степени применения, использует модель компетентности при выполнении заданий или работе в проектной деятельности.
1 - Первая степень автономности:
🔹Что я знаю? (Знания для выполнения работы)
🔹Кто влияет на мою работу? Где взять ресурсы? (Знания о том, кто обладает необходимыми умениями и знаниями)
🔹Как выполнять работу? (Знания о процессах в организации)
2 - Вторая степень автономности, характеризующаяся системным пониманием и синтезом знаний:
🔹Почему надо делать так?
3 - Третья степень автономности, характеризующаяся аспектом синтеза знаний:
🔹Как и почему надо так делать?

Безусловно, будете правы, когда спросите о классификациях по предметной области, классификации в границах конфиденциальности или моделей выровненных со штатным расписанием. В этот же самый момент вы переходите границу компетенций на новый уровень — Уровень применения (по классификации SFIA), на котором разберу в будущем темы:
🔹Системы управления знаниями и контент
🔹Навыки управления знаниями
🔹Изменения в методах работы
🔹Мероприятия по управлению знаниями
🔹Системы и стандарты управления знаниями

#УправлениеЗнаниями

Системы управления знаниями и контент

О системах управления баз знаний (KMS) успел уже вспомнить, когда шел разговор про БД. При этом системой можно назвать как исполняющую роль KMS полностью или частично, либо представить все доступные в компании информационные сервисы в виде одной абстрактной системы управления знаниями.

Какие аспекты могут попадать под ответственность поддержки KMS и контента:
🔹Простота и удобство доступа к информации,
🔹Разделение доступа по уровню к информации и полномочиям,
🔹Контроль соблюдения конфиденциальности и этики в открытых корпоративных источниках,
🔹Развитие возможностей, управление лицензиями, развитие (обновление) резервное копирование и архивирование (сопровождение самих систем),
🔹Юридические и регуляторные аспекты контента,
🔹Часть активностей, связанных с испытаниями, введенного в продуктив, контента,
🔹Оптимизация операционного труда, связанного с поддержкой контента в частности внедрение и поддержка систем управления контентом,
🔹Реагирование на обратную связь по опубликованному или распространенному контенту,
🔹Прочее (добавьте в комментариях).

Специалист на этом участке активно развивается, коммуницирует с широким кругом людей, чем динамично поддерживает развитие и практик взаимодействия с людьми. Именно в этот момент у него возникают здравые идеи о развитии практик работы со знаниями.

С точки зрения потребности бизнеса, поддержка KMS с одной стороны поддается прогнозу, с другой стороны может потребовать глубокого развития в новых предметных областях.

Прогнозирование в контексте изучения потребностей бизнеса следует рассматривать со стороны развития зрелости бизнеса вообще. Понятно, что обмен знаниями между двумя компаньонами будет отличаться от того, как устроен обмен знаниями в небольших компаниях. Прилагаемая таблица намного лучше демонстрирует разницу в потребностях и развитие потребностей. И более подробную версию поста можно прочитать по ссылке https://levgrishin.ru/sistemy-upravleniya-znaniyami-i-content/

#УправлениеЗнаниями

Помощь в формировании навыков управления знаниями

В прошлый раз мне удалось коснуться темы уровня специалиста, когда он умеет применять свои знания. Эта степень зрелости открывает ему возможности делиться знаниями о своих практиках и правилах и развивать коллег. Один из полезных принципов профессионала, постоянно находящегося в поиске нового и не изученного, можно определить как стремление распространять известные знания.

Польза от распространения знаний:
🔹Удешевление,
🔹Обретение сторонников,
🔹Воспитание компаньонов,
🔹Освобождение от рутинных действий,
🔹Заявление о себе как об эксперте,
🔹Проверка сомнительных утверждений,
🔹Поиск точки приложения знаний

Специалист развивающий экспертизу в управлении знаниями проходит первую свою веху, когда начинает поддерживать других. Помогая выполнять действия по управлению знаниями и формировать навыки управления знаниями, специалист снова переносит свои знания в область осознанной компетентности. Польза тут и в том, что ему удается заново проблематизировать похожие ситуации, что в последствии приводит к более панорамному взгляду на процесс и попыткам прогнозировать результаты деятельности.

Ранее мне удалось описать пару способов качественно учить коллег новому на рабочем месте. Метод многократной отработки («Делай как я») и циклический метод Дэвида Колба. Что же касается формата обучения, то предлагаю познакомиться с формами наставничества от «тренера» до «приятеля». Уверен, что в любой ситуации вы сможете предложить подходящий из них:
🔹 Типы наставников,
🔹 Наставничество и 10 этапов его внедрения в компанию.

#УправлениеЗнаниями

Поддержка изменений в методах работы, способствующих получению и использованию знаний

Когда начинал серию постов про #УправлениеЗнаниями , в одном из первых были упомянуты неявные знания как класс. Сейчас не стану рассматривать их с точки зрения объектов скрытого модерирования, а предложу взглянуть на них с позиции неосознанной компетентности. Неосознанный и/или неофициальный формат определения этих знаний с одной стороны подтверждает проблематику их выявления, с другой стороны, раз уж мы признаем факты жизни, помогает направить наши усилия по выявлению.

Разделяя вместе обед, мило обмениваясь новостями и впечатлениями у кофепоинта или лифта, сотрудники передают, распространяют, подтверждают знания. Передаче знаний также способствует наблюдение за поведением коллег, особенно хочется отметить так называемый осмотический обмен знаниями, когда сотрудники просто выполняют свои обязанности на рабочих местах в опенспейсе.

Перечисленное выше относится к факторам, которые прямо влияют на распространение знаний. И называется эта группа факторов — методом непосредственного общения. Именно это берут в расчет на этапах проектирования офисов или анализа предложений при покупке помещений для организаций. Вспомните как ваш школьный учитель периодически менял ваших одноклассников местами в классе. И именно поэтому опытный аналитик, проводя аудит аспектов обмена знаниями, может простой «перестановкой столов» поднять операционную эффективность даже и на двузначные цифры.

Метод непосредственного общения способствует:
🔹усилению социальных связей,
🔹улучшению коллективного понимания целей и смыслов решаемых проектов и изменений,
🔹выработке критериев определения знаний,
🔹выявлению новых знаний.

Но командная работа способна выявлять знания и другими методами:
🔹Мозговой штурм,
🔹Постпроектный анализ или т.н. ретроспективы (а еще Анализ рисков, Пре-/пост-мортем и т.д.)
🔹Семинары и разного рода обучения.

О культуре, критериях критичности знаний, методах командного управления мы обязательно еще поговорим и услышим. А сейчас предлагаю остановиться на том, что специалист, применяющий навыки управления знаниями, распознает, понимает и поддерживает изменения методов работы. Как самостоятельно, так и в тех случаях, когда эти методы спускаются старшими коллегами свыше. Кроме этого при выборе альтернатив выполнения обязанностей следует осознавать те ценности аспекта управления знаниями, которые можно получить.

Отчет о ходе выполнения мероприятий по управлению знаниями

Практикующий специалист, отвечающий за #УправлениеЗнаниями не всегда выполняет прямые указания. Очень часто ему приходится собственноручно формировать практику выполнения мероприятий. По итогам мероприятий или на регулярной основе аналитик отчитывается перед заинтересованным лицом. Что должно попадать в такие отчеты, а именно о каких мероприятиях следует отчитываться, пишу ниже.

Как и в любой практике, когда мы начинаем что-либо, обычно в начале мы отчитываемся чаще, чем с ходом времени. Это можно связать с попытками получить как можно больше обратной связи, тем самым скорее наладить процесс в аспектах детальности изложения, объективности контроля за установленные периоды отчетов.

Поразмышляем о секциях такого отчета:
🔹Прошедшие мероприятия и события (за отчетный период),
🔹Что и когда было запланировано и что было достигнуто,
🔹Какие препятствия мешали выполнению задач,
🔹Что требует эскалации,
🔹Какие полезные соображения были обнаружены,
🔹Какие шаги запланированы.

Ведение такого отчета позволяет более осознанно судить о практиках управления знаниями в компании и держать дела в порядке. Ниже привожу свои соображения по наполнению такого отчета, который не обязательно выполнять в виде письма с пунктами. Это может быть и информационный дайджест с ссылками на полезные материалы и комментарии. Как в виде электронного документа, с наличием или без интерактивных ссылок, так и в виде интерактивной веб-страницы. Этот отчет можно просто читать, а можно его строить в стиле обучающего пособия с входным и выходным тестированием.

🪩Прошедшие мероприятия и события
+ Отчет по прохождению практики или курса, лекции, семинара (в формате семинара, статьи, стендапа и тд.),
+ Передача дел до отпуска, при увольнении, при смене ответственного по задаче, повышении,
+ Проведение ретроспективы после проекта,
+ Проработка списка невыполненной работы,
+ Планерка смежных отделов,
+ Креативные сессии,
+ Проведение интервью, опрос и тд.,
+ Обсуждение изменения законодательства,
+ Переезд или перестановка в офисе,
+ Результаты идентификации ключевого персонала,
+ Выявление дефицита квалификации,
+ Идентификация риска потери знаний,
+ Подтверждение получения доступа к запрошенным данным,
+ Подтвеждение о публикации для распространения знаний на внутреннем портале
+ Результаты обнаружения подавления новых идей

🗓️Что было запланировано
+ Подготовка документов для обучения,
+ Проведение встречи для передачи знаний после обучения,
+ Адаптация нового сотрудника,
+ Передача дел,
+ Проведение ретроспективы после проекта,
+ Проработка списка невыполненной работы,
+ Планерка смежных отделов,
+ Креативные сессии,
+ Проведение интервью, опрос и тд.,
+ Переезд или перестановка в офисе,
+ Заказ и покупка обучающих материалов и книг,
+ Запрос доступ к данным,
+ Подготовка публикаций на корпоративном портале или базе знаний,
+ Проверка аспектов подавления новых идей,

⛔️Препятствия
+ Интеллектуальная собственность и лицензии,
+ Организационна рутина и занятость,
+ Отсутствие определенных технологий, упрощающих сбор информации и выявления инсайтов,
+ Конкуренция между сотрудниками / подразделениями,
+ Боязнь критики и тд.

🌋Эскалация
+ Необходимость доступа,
+ Согласование внебюджетной закупки книг, курсов и пр.,
+ Заявление о нарушении этики в части сотрудничества внутри компании,
+ Обнаружения рациональных предложений и тд.

🤔Соображения
+ Развитие доверия и сотрудничества;
+ Изменение условий для более активной циркуляции знаний,
+ Предложение техник из профессиональных источников и тд.

⏩Дальнейшие шаги
+ Покупка знаний на внешнем рынке (заказ книг, курсов, доступов к ресурсам),
+ Подготовка карточки вакансии для найма,
+ Анализ графика отпусков,
+ Проведение НИОКР,
+ Подготовка к участию в конференции,
+ Подготовить план для развития доверия и сотрудничества,
+ Разъяснение коллегам из других отделов преимуществ более активной циркуляции знаний,
+ Выявить барьер отсутствия своевременной полезной информации,
+ Согласовать доступ к определенной группе знаний.

Профстандарт

Добрый день коллеги и друзья! Те, кто регулярно читал мои последние публикации, знает, что у меня в работе тема по Управлению знаниями, которая только-только раскрывается. В работе сейчас пост о системах и стандартах управления знаниями. Но сегодня я прерву одной публикацией ту большую тему, которую осваиваю. Почему…

Не так давно вышел обновленный профстандарт Бизнес-аналитик. И вчера вечером мое внимание переключилось полностью на эту область, в которой было приятно разобраться. Очень интересно, понравится ли вам и какое впечатление оставил материал после прочтения. Даже так, критический и одновременно проработанный ответ/реакция поможет лучше разобраться в стандартах.

В статье рассказываю о составе российского профессионального стандарта Бизнес-аналитик. Рассуждаю на тему удобства использования информации из стандарта для целей развития и оценки навыков специалистов. Также привожу пример описания двух других международных моделей описания навыков от IIBA и SFIA.

Ссылку прилагаю. И если все же материал станет полезным и вы захотите о нем упомянуть в публикациях, моя просьба, приведите ссылку на источник. Но главное конечно, это предметная дискуссия. Всем хорошего дня!
https://levgrishin.ru/analiz-rossiyskogo-profstandarta-biznes-analitik/

Системы и стандарты управления знаниями

О поддержке систем управления знаний (систем в смысле решений, а не сложившиеся практики) было сказано достаточно чтобы понимать и примеры решений и цели применения этих решений. И, говоря откровенно, считаю, что уровень автономности специалиста, работающего под общим руководством, может и не позволять ему разрабатывать системы и стандарты управления знаниями. Но именно это SFIA определяет как способность специалиста, формирующего практику работы в бизнес-анализе. И это еще раз подчеркивает сложность и комплексность оценки конкретного специалиста с конкретной ролью.

Разберемся с построением стандарта управления знаниями.

Что такое стандарт? Это документ, устанавливающий комплекс норм, правил и требований к объекту стандартизации (в нашем случае это Знания или Управление знаниями). Важно, что этот документ утверждает компетентный орган, а значит, что и задание на разработку документа. Вот тут и становится понятно, каким образом специалист с не высокой степенью автономности становится способным справляться с такой, достаточно сложной, задачей. Кто-то обязан поставить специалисту задачу. При этом постановка обязана обладать детальной и прозрачной структурой.

В процессе подготовки мне в руки попали два стандарта:
🔹 ГОСТ Р 57331/PAS 1063:2006 Менеджмент знаний. Руководство по практическому применению менеджмента знаний в сетях малых и средних предприятий
🔹 ГОСТ Р 58192 - 2018 Менеджмент знаний. Практика применения менеджмента знаний на малых и средних предприятиях

Оба документа рассчитаны на малые и средние предприятия (МСП), но ГОСТ Р 57331 формулирует подход к управлению знаниями в контексте сетей МСП. Можно допустить, что сетевая структура неопределенного количества МСП чем-то похожа на корпоративную конструкцию. Документ формулирует основные понятия, описание преимуществ для осуществления деятельности, описывает введение в менеджмент знаний в аспекте сетей МСП и классификация этих сетей, описывает элементы менеджмента знаний, описывает процедуру внедрения менеджмента знаний.

Теперь вернемся к частному стандарту

Специалист должен объединить и систематизировать все инструменты, события и активности, которые прямо или косвенно служат цели управления знаниями. Результатом такого объединения станет локальный стандарт управления знаниями. А в очень частной его реализации — системой управления знаниями на предприятии. (Что касается системы, чаще выходит так, что берут наиболее значимую систему из всего комплекса предприятия и наделяют ее ведущей системой управления знаниями.) Под «системой» мы будем понимать набор связанных источников, практик и событий.

Вот тут и проявляется истинный характер стандарта. Локального конечно. Фактически им становится тот самый результат усилий в котором будут скорее всего описаны:
🔹Цель,
🔹Область применения;
🔹Термины, определения, обозначения и сокращения;
🔹Основные нормативные положения;
🔹Приложения;
🔹Наборы мероприятий,
🔹Методики и их организация,
🔹Необходимые ресурсы,
🔹Общие рекомендации для внедрения и развития.

И уже на уровне описания конкретных действий и правил и чтобы задать этому общему процессу границы, специалист представит конкретные активы компании и их функциональности и связи в виде системы реализующей управление знаниями. И только потом опишет свои собственные процессы с ролями и действиями)

Кто-то уже составлял стандарт в своей компании? Если есть расхождения в описанном представлении, поделитесь пожалуйста своими соображениями. Критический взгляд приветствую.
#управлениезнаниями