Сами не превращайте свой бизнес в театр и не позволяйте это делать другим 8/8
В крупных компаниях, там понятно, никто таких неудобных вопросов старается не задавать. А в частных?
А в тех компаниях, где собственники пока еще живые и вменяемые?
А в тех компаниях, владельцы которых, понимают, какой идиотский концерт вместо управления они оплачивают?
В том то и дело, что настоящее управление, которое должно применяться в бизнесе, не имеет почти ничего общего с имитационным управлением а-ля МВА.
По большому счету, это все давно знают и давно понимают.
Но в реальности организовать реальную работу вместо имитации, может только ВЛАДЕЛЕЦ компании, потому что всех остальных красивая (и хорошо оплачиваемая!) имитация деятельности, вполне устраивает и будет устраивать ВЕЧНО.
Видят недостатки имитационного управления многие, но устранить их и буквально продавить необходимость нормальной работы, может только владелец. А для этого он должен сам быть реальным, а не имитационным владельцем и обладать необходимыми знаниями.
Кем вы хотите быть, настоящим владельцем или имитационным, вы решите сами.
А за знаниями о том, как должен быть организован бизнес на основе реального, а не имитационного управления — приходите учиться в нашу школу. То, что и как должен делать настоящий владелец собственной компании не имеет ничего общего с имитацией управления.
Заявку на обучение присылайте ownerc@ownerc.com
(903) 723 09 61
Ближайшая сессия стартует 15.10.2025.
Нужна консультация?
(903) 723 09 61
60 т.р. 2 часа
В крупных компаниях, там понятно, никто таких неудобных вопросов старается не задавать. А в частных?
А в тех компаниях, где собственники пока еще живые и вменяемые?
А в тех компаниях, владельцы которых, понимают, какой идиотский концерт вместо управления они оплачивают?
В том то и дело, что настоящее управление, которое должно применяться в бизнесе, не имеет почти ничего общего с имитационным управлением а-ля МВА.
По большому счету, это все давно знают и давно понимают.
Но в реальности организовать реальную работу вместо имитации, может только ВЛАДЕЛЕЦ компании, потому что всех остальных красивая (и хорошо оплачиваемая!) имитация деятельности, вполне устраивает и будет устраивать ВЕЧНО.
Видят недостатки имитационного управления многие, но устранить их и буквально продавить необходимость нормальной работы, может только владелец. А для этого он должен сам быть реальным, а не имитационным владельцем и обладать необходимыми знаниями.
Кем вы хотите быть, настоящим владельцем или имитационным, вы решите сами.
А за знаниями о том, как должен быть организован бизнес на основе реального, а не имитационного управления — приходите учиться в нашу школу. То, что и как должен делать настоящий владелец собственной компании не имеет ничего общего с имитацией управления.
Заявку на обучение присылайте ownerc@ownerc.com
(903) 723 09 61
Ближайшая сессия стартует 15.10.2025.
Нужна консультация?
(903) 723 09 61
60 т.р. 2 часа
👏5👍4❤3
Тут умные и настрадавшиеся люди пишут:
«Без плана работать нельзя, а с планом можно и не работать.» 👏
А фраза от кадровика, когда у нас стали вводить поквартальное планирование и отчётность, пришла уточнить, нельзя ли уклониться от этого прекрасного занятия?
«Без плана работать нельзя, а с планом можно и не работать.» 👏
А фраза от кадровика, когда у нас стали вводить поквартальное планирование и отчётность, пришла уточнить, нельзя ли уклониться от этого прекрасного занятия?
Тест на IQ состоящий из одного вопроса
https://t.me/grebenukm/6587
В свое время была очень популярна шутка о том, что учёные изобрели тест на IQ, состоящий из одного вопроса - «Смотрите ли вы, Дом-2 ?».
Недавно Михаил Гребенюк на своем канале сообщил о том, что он и его компания Резалтинг за 11 лет построили аж, 1450+ отделов продаж.
🤦
Вдохновлен, шокирован, размазан упорством Михаила, с которым он пытается, буквально, надругаться над мозгом любого человека, способного не только танцевать и подпевать на концертах Басты, но еще и хоть чуть-чуть думать.
Вынужден повториться.
Давайте попробуем подсчитать с какой скоростью надо строить отделы продаж, чтобы за 11 лет их построить 1450.
Подсчитаем примерно количество рабочих дней за 11 лет. Для этого число недель в году (365:7) умножим на 5 (число рабочих дней в неделю)
11*365:7*5 ≈ 2868.
(На самом деле даже немного меньше, но лень искать информацию по праздничным дням. Простите)
2868 : 1450 ≈ 1,98
Таким образом получается, что в среднем у Михаила уходило чуть меньше Двух рабочих дней на отдел.
А если принять во внимание, что сначала его компания явно разгонялась, а потом работала все быстрее и быстрее, получается, что пиковая скорость отделостроительства Резалтинг, еще гораздо выше. 😲
Но с меня достаточно и его средней скорости работы. Уже пугает.
Я вот промотался по делам целую неделю. Но когда понимаю, что за это время Михаил и ко уже построил два, а то и три полноценных отдела продаж, реально хочется руки на себя наложить.
И ведь он далеко не только этим занят: дети, разборы, нсп, серфинг, дота, интервью... 🤥
В общем лучше и задумываться...
Думаю, что без релятивистского сдвига по времени дело явно не обошлось. Ибо как еще понять как компания Резалтинг смогла проработать аж 11 лет, хотя ей всего по регистрационным данным 🫢
(Дальше, пожалуйста, сами. Может быть вы сами сумеете найти данные по этой великой компании...)
В общем, если вы сумели успешно пройти этот тест на IQ от Миши, смело записывайтесь на его платный канал Аномалия, вас уже вообще ничего не остановит.
Я пойду дальше горько плакать и люто завидовать. Ибо еще через неделю, когда я так и не решу толком ни одного вопроса, Михаил и Ко, опять построят три отдела продаж. 🤡
#михаил_гребенюк
https://t.me/grebenukm/6587
В свое время была очень популярна шутка о том, что учёные изобрели тест на IQ, состоящий из одного вопроса - «Смотрите ли вы, Дом-2 ?».
Недавно Михаил Гребенюк на своем канале сообщил о том, что он и его компания Резалтинг за 11 лет построили аж, 1450+ отделов продаж.
🤦
Вдохновлен, шокирован, размазан упорством Михаила, с которым он пытается, буквально, надругаться над мозгом любого человека, способного не только танцевать и подпевать на концертах Басты, но еще и хоть чуть-чуть думать.
Вынужден повториться.
Давайте попробуем подсчитать с какой скоростью надо строить отделы продаж, чтобы за 11 лет их построить 1450.
Подсчитаем примерно количество рабочих дней за 11 лет. Для этого число недель в году (365:7) умножим на 5 (число рабочих дней в неделю)
11*365:7*5 ≈ 2868.
(На самом деле даже немного меньше, но лень искать информацию по праздничным дням. Простите)
2868 : 1450 ≈ 1,98
Таким образом получается, что в среднем у Михаила уходило чуть меньше Двух рабочих дней на отдел.
А если принять во внимание, что сначала его компания явно разгонялась, а потом работала все быстрее и быстрее, получается, что пиковая скорость отделостроительства Резалтинг, еще гораздо выше. 😲
Но с меня достаточно и его средней скорости работы. Уже пугает.
Я вот промотался по делам целую неделю. Но когда понимаю, что за это время Михаил и ко уже построил два, а то и три полноценных отдела продаж, реально хочется руки на себя наложить.
И ведь он далеко не только этим занят: дети, разборы, нсп, серфинг, дота, интервью... 🤥
В общем лучше и задумываться...
Думаю, что без релятивистского сдвига по времени дело явно не обошлось. Ибо как еще понять как компания Резалтинг смогла проработать аж 11 лет, хотя ей всего по регистрационным данным 🫢
(Дальше, пожалуйста, сами. Может быть вы сами сумеете найти данные по этой великой компании...)
В общем, если вы сумели успешно пройти этот тест на IQ от Миши, смело записывайтесь на его платный канал Аномалия, вас уже вообще ничего не остановит.
Я пойду дальше горько плакать и люто завидовать. Ибо еще через неделю, когда я так и не решу толком ни одного вопроса, Михаил и Ко, опять построят три отдела продаж. 🤡
#михаил_гребенюк
Telegram
Михаил Гребенюк
Считаю, что в России в вопросе продаж для малого и среднего бизнеса лучше нас не разобрался никто.
Занимаемся этим 11 лет, в компании Резалтинг построили 1450+ отделов продаж и в среднем увеличили выручку компаний в 2.1 раза 💪🏻
Скорее всего, сегодня вы…
Занимаемся этим 11 лет, в компании Резалтинг построили 1450+ отделов продаж и в среднем увеличили выручку компаний в 2.1 раза 💪🏻
Скорее всего, сегодня вы…
🤣9🤡3❤1👎1
#управление
Анализ техники делегирования 1/3
Давайте будем честными — делегирование полномочий работает совсем не так как нам обещают все специалисты по разговорам об управлении.
Каждый владелец хочет найти способ как сделать так, чтобы его сотрудники работали настолько хорошо и самостоятельно, чтобы можно было избавиться от необходимости все важное делать лично, а за всем не особо важным — постоянно следить, чтобы ничего не натворили в процессе «самостоятельного исполнения».
И почти все без исключения пламенные ораторы нам обязательно поведают о могучей, краеугольной технике «Делегирования полномочий», которая при правильном исполнении, якобы, решит абсолютно все наши управленческие проблемы.
У работников проснется мотивация и ответственность, заинтересованность в конечном результате и творческие способности. А у руководителя исчезнет суровая необходимость вечно стоять над душой и буквально все контролировать. Главное — научиться делегировать правильно, и без этого, мол, никуда. Без этого не получится у вас ни разгрузиться от текучки, ни масштабировать бизнес… В общем никакой альтернативы у вас нет и добро пожаловать на обучение.
Однако, возьму смелость утверждать, что делегирование полномочий — НЕ РАБОТАЕТ.
Да, применяется. Да, обсуждается. Но только в реальности работает откровенно ПЛОХО, а иногда ЖУТКО. И никогда не работает так как нам ХОТЕЛОСЬ БЫ.
Давайте поговорим и попробуем разобраться.
Сразу оговоримся, что выступать я буду с позиции владельца компании, а не наемного руководителя и, уж тем более, не наемного работника. Любые наемные работники буквально спят и видят, чтобы их избавили от «избыточного контроля» и реально позволили бы вытворять все, что угодно.
Все понимаю. Сам был таким же, пока работал в найме. Поэтому, уважаемые наемники, ваша позиция понятна и очевидна. И просьба помолчать и подумать. Не обижайтесь.
Буду говорить с позиции владельца, с другими владельцами.
Сначала попробую ДОКАЗАТЬ вам, что игра в делегирование полномочий, хотя и воспевается тренерами, хотя и очень нравится самим работникам, но приносит БИЗНЕСУ огромный вред.
Пример 1.
Сначала поведаю вам об истории, которая происходит непосредственно со мной, прямо в настоящее время.
⬇️
Анализ техники делегирования 1/3
Давайте будем честными — делегирование полномочий работает совсем не так как нам обещают все специалисты по разговорам об управлении.
Каждый владелец хочет найти способ как сделать так, чтобы его сотрудники работали настолько хорошо и самостоятельно, чтобы можно было избавиться от необходимости все важное делать лично, а за всем не особо важным — постоянно следить, чтобы ничего не натворили в процессе «самостоятельного исполнения».
И почти все без исключения пламенные ораторы нам обязательно поведают о могучей, краеугольной технике «Делегирования полномочий», которая при правильном исполнении, якобы, решит абсолютно все наши управленческие проблемы.
У работников проснется мотивация и ответственность, заинтересованность в конечном результате и творческие способности. А у руководителя исчезнет суровая необходимость вечно стоять над душой и буквально все контролировать. Главное — научиться делегировать правильно, и без этого, мол, никуда. Без этого не получится у вас ни разгрузиться от текучки, ни масштабировать бизнес… В общем никакой альтернативы у вас нет и добро пожаловать на обучение.
Однако, возьму смелость утверждать, что делегирование полномочий — НЕ РАБОТАЕТ.
Да, применяется. Да, обсуждается. Но только в реальности работает откровенно ПЛОХО, а иногда ЖУТКО. И никогда не работает так как нам ХОТЕЛОСЬ БЫ.
Давайте поговорим и попробуем разобраться.
Сразу оговоримся, что выступать я буду с позиции владельца компании, а не наемного руководителя и, уж тем более, не наемного работника. Любые наемные работники буквально спят и видят, чтобы их избавили от «избыточного контроля» и реально позволили бы вытворять все, что угодно.
Все понимаю. Сам был таким же, пока работал в найме. Поэтому, уважаемые наемники, ваша позиция понятна и очевидна. И просьба помолчать и подумать. Не обижайтесь.
Буду говорить с позиции владельца, с другими владельцами.
Сначала попробую ДОКАЗАТЬ вам, что игра в делегирование полномочий, хотя и воспевается тренерами, хотя и очень нравится самим работникам, но приносит БИЗНЕСУ огромный вред.
Пример 1.
Сначала поведаю вам об истории, которая происходит непосредственно со мной, прямо в настоящее время.
⬇️
👍2
Анализ техники делегирования 2/3
Одна из толковых компаний с которыми я сотрудничаю смогла выпустить на рынок по-настоящему прорывной продукт. Он «всего-лишь» в 20 (Двадцать) !!! раз эффективнее всего того, что применяется в настоящее время на рынке.
Сразу снимаю все возражения от «умников» (сам такой…). Переход на него не потребует никакого изменения технологии, никак не затронет никакие производственные процессы. Вообще идеал.
Вам просто придется вместо мешочков «старого образца», положить новые мешочки и наслаждаться результатом.
Но есть одна проблема. И проблема эта - Великие снабженцы крупных промышленных предприятий. Вот у них все в полном порядке и с полномочиями и с гонором. К ним буквально не на каждой козе подъедешь.
В теории задача любого снабженца — рыскать по рынку и мучительно искать необходимые для работы компании материалы и комплектующие. Грамотно проводить сравнение с учетом не только номинальной цены «за килограмм», а с учетом особенностей собственного оборудования, выхода годного и так далее…
Но это в вашей управленческой утопии. А в суровой управленческой реальности, снабженцы крупных компаний, явно заняты чем-то совсем иным. (Если вы директор одного из них, очень рекомендую уточнить чем именно, при случае)
В любой компании есть открытые каналы для предложений со стороны окружающего мира. И есть люди, очевидная Обязанность которых, мониторить все поступающие обращения, фильтровать спам и реагировать на ценное и значимое.
И как же вы думаете они реагируют?
А никак!
Этих замечательных людей всегда «все устраивает» и у них «уже есть проверенные поставщики». И вообще «просьба не отвлекать нас своими мелочами...»
Зачастую ЕДИНСТВЕННЫЙ способ заставить этих замечательных людей просто ответить — найти кого-нибудь более вменяемого, находящегося выше по административной иерархии компании (конструктор, технолог и т. п.), чтобы уже они, попробовали возбудить своих великих снабженцев на элементарную работу.
И получается это далеко не всегда. Ибо весьма часто это вам не просто снабженец, а целый «Директор по снабжению», который очень не любит, чтобы кто-то вторгался в его хозяйство…
Теперь вопрос в студию.
Вы понимаете, что подобная уродская крутизна порождена именно игрой в делегирование полномочий?
Если бы у этого ленивого и откровенно тупого снабженца не было бы никаких ПОЛНОМОЧИЙ ИГНОРИРОВАТЬ ценные входящие обращения, он бы не вел себя столь омерзительно.
Кроме того, всегда сохранялась бы возможность обратиться с жалобой к его руководителю, который бы объяснил этому деятелю, что он был не прав. Но когда вы наделяете снабженца ПОЛНОМОЧИЯМИ (что безумно нравится ему самому), вы, по сути официально, даете ему право дурить и выделываться.
⬇️
Одна из толковых компаний с которыми я сотрудничаю смогла выпустить на рынок по-настоящему прорывной продукт. Он «всего-лишь» в 20 (Двадцать) !!! раз эффективнее всего того, что применяется в настоящее время на рынке.
Сразу снимаю все возражения от «умников» (сам такой…). Переход на него не потребует никакого изменения технологии, никак не затронет никакие производственные процессы. Вообще идеал.
Вам просто придется вместо мешочков «старого образца», положить новые мешочки и наслаждаться результатом.
Но есть одна проблема. И проблема эта - Великие снабженцы крупных промышленных предприятий. Вот у них все в полном порядке и с полномочиями и с гонором. К ним буквально не на каждой козе подъедешь.
В теории задача любого снабженца — рыскать по рынку и мучительно искать необходимые для работы компании материалы и комплектующие. Грамотно проводить сравнение с учетом не только номинальной цены «за килограмм», а с учетом особенностей собственного оборудования, выхода годного и так далее…
Но это в вашей управленческой утопии. А в суровой управленческой реальности, снабженцы крупных компаний, явно заняты чем-то совсем иным. (Если вы директор одного из них, очень рекомендую уточнить чем именно, при случае)
В любой компании есть открытые каналы для предложений со стороны окружающего мира. И есть люди, очевидная Обязанность которых, мониторить все поступающие обращения, фильтровать спам и реагировать на ценное и значимое.
И как же вы думаете они реагируют?
А никак!
Этих замечательных людей всегда «все устраивает» и у них «уже есть проверенные поставщики». И вообще «просьба не отвлекать нас своими мелочами...»
Зачастую ЕДИНСТВЕННЫЙ способ заставить этих замечательных людей просто ответить — найти кого-нибудь более вменяемого, находящегося выше по административной иерархии компании (конструктор, технолог и т. п.), чтобы уже они, попробовали возбудить своих великих снабженцев на элементарную работу.
И получается это далеко не всегда. Ибо весьма часто это вам не просто снабженец, а целый «Директор по снабжению», который очень не любит, чтобы кто-то вторгался в его хозяйство…
Теперь вопрос в студию.
Вы понимаете, что подобная уродская крутизна порождена именно игрой в делегирование полномочий?
Если бы у этого ленивого и откровенно тупого снабженца не было бы никаких ПОЛНОМОЧИЙ ИГНОРИРОВАТЬ ценные входящие обращения, он бы не вел себя столь омерзительно.
Кроме того, всегда сохранялась бы возможность обратиться с жалобой к его руководителю, который бы объяснил этому деятелю, что он был не прав. Но когда вы наделяете снабженца ПОЛНОМОЧИЯМИ (что безумно нравится ему самому), вы, по сути официально, даете ему право дурить и выделываться.
⬇️
👍1🔥1
Анализ техники делегирования 3/3
И поверьте, что вам, как руководителю, гораздо легче будет поставить на место потерявшего берега работника, который имеет только ОБЯЗАННОСТИ и никаких полномочий, чем работника, которому вы сами ДЕЛЕГИРОВАЛИ ПОЛНОМОЧИЯ.
И вместо вожделенной «внутренней мотивации» и «повышения качества работы», вы получаете от работника полный набор закидонов и смертельных обид на то, что вы посмели вмешиваться в его работу.
Спасибо теоретикам от управления. Вы очень помогли нам своими советами…
Пример 2.
По другому виду продукции, благодаря началу собственного производства, мы готовы гарантировать ЛУЧШИЕ на рынке цены. При качестве существенно выше, любых реальных альтернатив (это легко и объективно проверяется).
Если в первом примере надо научиться думать головой, то в данном случае для правильного решения достаточно суметь сравнить всего два числа.
(Детей учат это делать начиная со ВТОРОГО класса НАЧАЛЬНОЙ школы, но у снабженцев крупных промышленных предприятий свои особые школы и учебные программы...)
Самое смешное заключается в том, что совершенно не доверяя снабженцам, почти в каждой компании их обязывают закупать не то, что им более приглянется (откаты, откаты, откаты…), а только то, что было выбрано на конкурсе.
Какой аукцион по закупкам был бы более эффективен и прозрачен: открытый (когда я вижу всех участников и могу оперативно снижать цены) или закрытый (когда я подаю единственную заявку, секретная комиссия сама в тайне открывает конверты и определяет победителя)?
Ответ очевиден.
Для БИЗНЕСА, который действительно заинтересован в снижении закупочных цен, открытый конкурс допускающий активный торг «в минус» явно более выгоден.
Но вот для СНАБЖЕНЦА, которому надо «за долю малую» провести в победителей тех кого нужно, именно закрытый, совершенно не прозрачный конкурс и будет предпочтительным вариантом.
Ради чего нам советуют делегировать полномочия? Типа для того, чтобы люди сами определяли и внедряли наиболее эффективные способы работы. Якобы благодаря этому у них раскрываются творческие способности, повышается мотивация и результат получается фантастический.
Получилось?
Каких именно полномочий не хватает великим снабженцам, чтобы начать проводить ОТКРЫТЫЕ конкурсы?
Сильно помогло вам наделение их полномочиями?
Если изучать реальные модели работы успешных компаний, то становится очевидно, что они делают ставку вовсе не на «делегирование полномочий», а на «технологию работы», которой вас обучают, исполнение которой от вас ТРЕБУЮТ.
В реальной жизни сакральное словосочетание «делегирование полномочий» употребляют почти везде, вот только смысл в него вкладывают все очень разный.
Надо изучать реальные модели работы серьезных компаний, а не фантазии тренеров.
Заявку на обучение присылайте ownerc@ownerc.com
(903) 723 09 61
(910) 463 50 84
Ближайшая сессия стартует 15.10.2025.
Нужна консультация?
(903) 723 09 61
(910) 463 50 84
60 т.р. 2 часа
⏹️
И поверьте, что вам, как руководителю, гораздо легче будет поставить на место потерявшего берега работника, который имеет только ОБЯЗАННОСТИ и никаких полномочий, чем работника, которому вы сами ДЕЛЕГИРОВАЛИ ПОЛНОМОЧИЯ.
И вместо вожделенной «внутренней мотивации» и «повышения качества работы», вы получаете от работника полный набор закидонов и смертельных обид на то, что вы посмели вмешиваться в его работу.
Спасибо теоретикам от управления. Вы очень помогли нам своими советами…
Пример 2.
По другому виду продукции, благодаря началу собственного производства, мы готовы гарантировать ЛУЧШИЕ на рынке цены. При качестве существенно выше, любых реальных альтернатив (это легко и объективно проверяется).
Если в первом примере надо научиться думать головой, то в данном случае для правильного решения достаточно суметь сравнить всего два числа.
(Детей учат это делать начиная со ВТОРОГО класса НАЧАЛЬНОЙ школы, но у снабженцев крупных промышленных предприятий свои особые школы и учебные программы...)
Самое смешное заключается в том, что совершенно не доверяя снабженцам, почти в каждой компании их обязывают закупать не то, что им более приглянется (откаты, откаты, откаты…), а только то, что было выбрано на конкурсе.
Какой аукцион по закупкам был бы более эффективен и прозрачен: открытый (когда я вижу всех участников и могу оперативно снижать цены) или закрытый (когда я подаю единственную заявку, секретная комиссия сама в тайне открывает конверты и определяет победителя)?
Ответ очевиден.
Для БИЗНЕСА, который действительно заинтересован в снижении закупочных цен, открытый конкурс допускающий активный торг «в минус» явно более выгоден.
Но вот для СНАБЖЕНЦА, которому надо «за долю малую» провести в победителей тех кого нужно, именно закрытый, совершенно не прозрачный конкурс и будет предпочтительным вариантом.
Ради чего нам советуют делегировать полномочия? Типа для того, чтобы люди сами определяли и внедряли наиболее эффективные способы работы. Якобы благодаря этому у них раскрываются творческие способности, повышается мотивация и результат получается фантастический.
Получилось?
Каких именно полномочий не хватает великим снабженцам, чтобы начать проводить ОТКРЫТЫЕ конкурсы?
Сильно помогло вам наделение их полномочиями?
Если изучать реальные модели работы успешных компаний, то становится очевидно, что они делают ставку вовсе не на «делегирование полномочий», а на «технологию работы», которой вас обучают, исполнение которой от вас ТРЕБУЮТ.
В реальной жизни сакральное словосочетание «делегирование полномочий» употребляют почти везде, вот только смысл в него вкладывают все очень разный.
Надо изучать реальные модели работы серьезных компаний, а не фантазии тренеров.
Заявку на обучение присылайте ownerc@ownerc.com
(903) 723 09 61
(910) 463 50 84
Ближайшая сессия стартует 15.10.2025.
Нужна консультация?
(903) 723 09 61
(910) 463 50 84
60 т.р. 2 часа
⏹️
👍6🔥4
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
⬇️
Сейчас попробую выдать очень умный комментарий.
Когда меня ПОСТОЯННО спрашивают зачем же именно пришлось создавать свои особые курсы по управлению собственным бизнесом, а не просто танцевать на сцене, я всегда заявляю, сто именно ПОВЕРХНОСТНОЕ образование по итогу всегда обходится очень дорого своему обладателю.
Вот вам «зефирный тест», который красив, убедителен. Беда в том, что при ПРИМЕНЕНИИ он даст ошибочные результаты.
К сожалению, напрочь забыл название книги, где я это прочёл. 🤦
Но профессиональные социальные психологи, которые пытаются реально помочь детям, которые родились в самом социальном низу, громко предупреждают о полной некорректности применения этого «теста» к детям сформированных в совершенно других в от «нормальных» детей условиях.
Если вы возьмёте детишек из фавел и попробуете провести с ними зефирный тест, то вы получите четкий вывод, что они никуда не годятся, потому что практически ВСЕ эти дети, без всяких раздумий и проволочек съедят зефир с которым их оставили наедине.
⬇️
Сейчас попробую выдать очень умный комментарий.
Когда меня ПОСТОЯННО спрашивают зачем же именно пришлось создавать свои особые курсы по управлению собственным бизнесом, а не просто танцевать на сцене, я всегда заявляю, сто именно ПОВЕРХНОСТНОЕ образование по итогу всегда обходится очень дорого своему обладателю.
Вот вам «зефирный тест», который красив, убедителен. Беда в том, что при ПРИМЕНЕНИИ он даст ошибочные результаты.
К сожалению, напрочь забыл название книги, где я это прочёл. 🤦
Но профессиональные социальные психологи, которые пытаются реально помочь детям, которые родились в самом социальном низу, громко предупреждают о полной некорректности применения этого «теста» к детям сформированных в совершенно других в от «нормальных» детей условиях.
Если вы возьмёте детишек из фавел и попробуете провести с ними зефирный тест, то вы получите четкий вывод, что они никуда не годятся, потому что практически ВСЕ эти дети, без всяких раздумий и проволочек съедят зефир с которым их оставили наедине.
⬇️
❤1
Александр Фукс | Управление бизнесом
⬇️ Сейчас попробую выдать очень умный комментарий. Когда меня ПОСТОЯННО спрашивают зачем же именно пришлось создавать свои особые курсы по управлению собственным бизнесом, а не просто танцевать на сцене, я всегда заявляю, сто именно ПОВЕРХНОСТНОЕ образование…
И если вы совершенно не знаете жизни, но обучены подобным образом, вы сделаете однозначный вывод:
«Дети состоятельных родителей, будут более успешны чем дети фавел, так как они действительно обладают совсем другими качествами, что и подтверждается подобными тестами».
Но только это будет огромной ошибкой. Огромной научной ошибкой.
Дело в том, что все выходцы с самых низов сформированы в совершенно других условиях по сравнению с «хорошими» детьми. Их часто (почти постоянно!) обманывали. Их права вообще никем и никогда не воспринимаются пока они кулаками и зубами не докажут, что имеют право на своё место под солнцем.
Эти несчастные (но иногда удивительно способные!) дети никому не верят и обязательно съедают зефир, так как четко знают, что скорее всего «потом» никакого зефира не будет. Не больше, ни меньше, а совсем.
Человек, которого в его жизни несколько раз кинули банкиры и слышать ничего не хочет про вклады, но это не говорит, что он не способен к накоплениям...
И чтобы доказать свою мысль практически, умные организаторы эксперимента пошли несколько дальше. Они взяли группу из приличных детей, выдали им условие, оставили наедине с зефиром. Но после обманули! Не дали никакого дополнительного зефира.
И что произошло?
После двух - трех сеансов подобного «обучения», даже благородные дети успешно приучались жрать весь зефир, как только есть такая возможность. Просто потому, что верить уже никому нельзя.
Это знание существенно расширяет и дополняет благостную картину зефирного теста.
Не хотите быть поверхностно образованными в принципиально важных для вашего дела областях - записывайтесь на наши занятия.
Поверхностное образование обходится очень дорого.
Надо изучать реальные модели работы серьезных компаний, а не фантазии тренеров.
Заявку на обучение присылайте ownerc@ownerc.com
(903) 723 09 61
(910) 463 50 84
Ближайшая сессия стартует 15.10.2025.
Нужна консультация?
(903) 723 09 61
(910) 463 50 84
60 т.р. 2 часа
⏹️
«Дети состоятельных родителей, будут более успешны чем дети фавел, так как они действительно обладают совсем другими качествами, что и подтверждается подобными тестами».
Но только это будет огромной ошибкой. Огромной научной ошибкой.
Дело в том, что все выходцы с самых низов сформированы в совершенно других условиях по сравнению с «хорошими» детьми. Их часто (почти постоянно!) обманывали. Их права вообще никем и никогда не воспринимаются пока они кулаками и зубами не докажут, что имеют право на своё место под солнцем.
Эти несчастные (но иногда удивительно способные!) дети никому не верят и обязательно съедают зефир, так как четко знают, что скорее всего «потом» никакого зефира не будет. Не больше, ни меньше, а совсем.
Человек, которого в его жизни несколько раз кинули банкиры и слышать ничего не хочет про вклады, но это не говорит, что он не способен к накоплениям...
И чтобы доказать свою мысль практически, умные организаторы эксперимента пошли несколько дальше. Они взяли группу из приличных детей, выдали им условие, оставили наедине с зефиром. Но после обманули! Не дали никакого дополнительного зефира.
И что произошло?
После двух - трех сеансов подобного «обучения», даже благородные дети успешно приучались жрать весь зефир, как только есть такая возможность. Просто потому, что верить уже никому нельзя.
Это знание существенно расширяет и дополняет благостную картину зефирного теста.
Не хотите быть поверхностно образованными в принципиально важных для вашего дела областях - записывайтесь на наши занятия.
Поверхностное образование обходится очень дорого.
Надо изучать реальные модели работы серьезных компаний, а не фантазии тренеров.
Заявку на обучение присылайте ownerc@ownerc.com
(903) 723 09 61
(910) 463 50 84
Ближайшая сессия стартует 15.10.2025.
Нужна консультация?
(903) 723 09 61
(910) 463 50 84
60 т.р. 2 часа
⏹️
👍6❤5😁4
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
⬆️
Еще один урок забавной арифметики от Михаила.
Ему срочно нужен редактор. АРИФМЕТИЧЕСКИЙ.
Он, на голубом глазу, выдает нам всем мысль о том, что ему, чтобы охватить своим великолепным сервисом 1 млн компаний нужно 5 тыс «консультантов».
Мне одному кажется, что 200 компаний в одно консультантское лицо, это несколько многовато?
Многовато не то, чтобы, как-то работать с ними, а просто, чтобы не путать их. 🤔
(Это сможет понять и оценить только чел, что лично вел хоть нескольких клиентов)
Далее
40 консультантов Михаил «растил» аж 8 лет.
Круто.
Но где же именно он их растил, ведь обнаружить компанию Михаила, которая была бы жива 8 лет, пока не удается?... 🤦
И как столь длительное выращивание даже одного консультанта сочетается с тем, что сроки строительства ОТДЕЛА продаж для клиентов - меньше 2х рабочих дней? 🫨
Ну никак не едут эти лыжи по асфальту... Никак. 👌
PS.
Нам с вами хорошо, мы просто ржём. Но ведь есть те, что за все это платят. 🙏
Еще один урок забавной арифметики от Михаила.
Ему срочно нужен редактор. АРИФМЕТИЧЕСКИЙ.
Он, на голубом глазу, выдает нам всем мысль о том, что ему, чтобы охватить своим великолепным сервисом 1 млн компаний нужно 5 тыс «консультантов».
Мне одному кажется, что 200 компаний в одно консультантское лицо, это несколько многовато?
Многовато не то, чтобы, как-то работать с ними, а просто, чтобы не путать их. 🤔
(Это сможет понять и оценить только чел, что лично вел хоть нескольких клиентов)
Далее
40 консультантов Михаил «растил» аж 8 лет.
Круто.
Но где же именно он их растил, ведь обнаружить компанию Михаила, которая была бы жива 8 лет, пока не удается?... 🤦
И как столь длительное выращивание даже одного консультанта сочетается с тем, что сроки строительства ОТДЕЛА продаж для клиентов - меньше 2х рабочих дней? 🫨
Ну никак не едут эти лыжи по асфальту... Никак. 👌
PS.
Нам с вами хорошо, мы просто ржём. Но ведь есть те, что за все это платят. 🙏
🔥13❤2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Продолжаем рубрику «ля ты клоун» 👇
Александр Фукс | Управление бизнесом
Продолжаем рубрику «ля ты клоун» 👇
Часто спрашивают, ну почему вам так не нравится Гребенюк?
Во-первых, не только Гребенюк, а практически все «инфобизнесмены» 🤣.
Во-вторых, искренне считаю, что люди не знающие почти НИЧЕГО, не должны учить людей НИЧЕМУ. Это просто опасно, для обучающихся.
МГ очень любит лить в уши почтенной аудитории миф о том, что он предварительно впитал «терабайты информации», а лишь потом занялся насмотренностью и натанцованностью.
Оценить уровень знаний этого «книгочея» вы можете сами, просто вбив в Яндекс строчку «создатель утп».
Похоже, что эта строчка не вошла в терабайты Михаила. Это ведь так сложно, так неожиданно...
Книги Райса и Траута, коих великое множество, хорошо и легко читаются. Почему бы и нет. Но только это откровенно детские книги (хотите знать почему - пишите комменты, поговорим в отдельном посте).
Специально для молодых поклонников мг, объясню «в чем проблема». А то эти тексты, «мне без разницы, кто это придумал, я узнал от "гребня продаж" 🤦, применил и заработал миллионы», уже несколько надоели...
Авторов (реальных) изучают для того, чтобы самому четко понять, что именно они говорили и делали.
Зачем?
Потому что популяризаторы очень часто откровенно недалекие люди и могут полностью и суть исказить (просто не понять), и важнейшие моменты упустить.
Поэтому, вбили строчку в поиск. Узнали реальных авторов. Прочли их книги. Сравнили смысл и факты прочитанного в трех источниках:
1. Реальный создатель утп (сами найдете 🫵).
2. Райс и Траут.
3. Танцор Миша.
И вдруг вы быстро осознаёте, что говорят они ОЧЕНЬ РАЗНОЕ, ЧАСТО ПРОТИВОПОЛОЖНОЕ.
...
Работайте, учитесь, читайте. САМИ.
Но только не думайте, что Гребенюки и Манны смогут прочесть книги за вас и весело, кратенько и правильно изложить вам их смысл.
Это засада.
На самом деле, они ничего не читают, они ничего не понимают в даже прочитанном.
Учитесь сами. И тогда вы тоже полюбите всех Гребенюков.
Аминь.
Во-первых, не только Гребенюк, а практически все «инфобизнесмены» 🤣.
Во-вторых, искренне считаю, что люди не знающие почти НИЧЕГО, не должны учить людей НИЧЕМУ. Это просто опасно, для обучающихся.
МГ очень любит лить в уши почтенной аудитории миф о том, что он предварительно впитал «терабайты информации», а лишь потом занялся насмотренностью и натанцованностью.
Оценить уровень знаний этого «книгочея» вы можете сами, просто вбив в Яндекс строчку «создатель утп».
Похоже, что эта строчка не вошла в терабайты Михаила. Это ведь так сложно, так неожиданно...
Книги Райса и Траута, коих великое множество, хорошо и легко читаются. Почему бы и нет. Но только это откровенно детские книги (хотите знать почему - пишите комменты, поговорим в отдельном посте).
Специально для молодых поклонников мг, объясню «в чем проблема». А то эти тексты, «мне без разницы, кто это придумал, я узнал от "гребня продаж" 🤦, применил и заработал миллионы», уже несколько надоели...
Авторов (реальных) изучают для того, чтобы самому четко понять, что именно они говорили и делали.
Зачем?
Потому что популяризаторы очень часто откровенно недалекие люди и могут полностью и суть исказить (просто не понять), и важнейшие моменты упустить.
Поэтому, вбили строчку в поиск. Узнали реальных авторов. Прочли их книги. Сравнили смысл и факты прочитанного в трех источниках:
1. Реальный создатель утп (сами найдете 🫵).
2. Райс и Траут.
3. Танцор Миша.
И вдруг вы быстро осознаёте, что говорят они ОЧЕНЬ РАЗНОЕ, ЧАСТО ПРОТИВОПОЛОЖНОЕ.
...
Работайте, учитесь, читайте. САМИ.
Но только не думайте, что Гребенюки и Манны смогут прочесть книги за вас и весело, кратенько и правильно изложить вам их смысл.
Это засада.
На самом деле, они ничего не читают, они ничего не понимают в даже прочитанном.
Учитесь сами. И тогда вы тоже полюбите всех Гребенюков.
Аминь.
👍16🔥3❤2
У меня возник вопрос к психологам, что очень много и плодотворно (по его собственным словам и постам) работали с МГ.
Расскажите всем нам, что такого ужасного в юные годы Михаила с ним сделали малый и средний бизнес, что теперь он им, с таким упорством, буквально мстит. 🤔
Расскажите всем нам, что такого ужасного в юные годы Михаила с ним сделали малый и средний бизнес, что теперь он им, с таким упорством, буквально мстит. 🤔
😁6🤣1
Привет всем.
Пока весь в делах, но готовлю большую порцию материалов на тему HR и реальной психологии в бизнесе.
Если тема интересна 👍
Если нет 👎
Потерпите немного 🙏
И голосуем ⬇️
Пока весь в делах, но готовлю большую порцию материалов на тему HR и реальной психологии в бизнесе.
Если тема интересна 👍
Если нет 👎
Потерпите немного 🙏
И голосуем ⬇️
👍50🔥3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🤡
Вот как все просто оказывается:
1. Получаешь «чек-лист качеств игроков класса А»
2. Вправляешь «вывих в системе найма»
3. Обеспечиваешь:
a) «мощные смыслы»
b) «ясную обратную связь»
c) «пространство для роста»
4. Поднимаешь «планку найма для рекрутеров»
5. Получаешь в итоге поток игроков класса А, которые лучше минимум в 10 раз всех остальных…
Можно просто посмеяться надо всем этим, однако любому HR, который рискнет поработать в компании, шеф которой вдохновился, проникся и поверил в магическую силу подобных чек-листов «качеств игроков класса А» - реально не позавидуешь.
Любые цели в бизнесе помимо того, что должны быть масштабными, должны быть еще и реалистичными, и достижимыми. И в том, где именно проходит эта «граница реалистики» в отношении кадрового найма, стоит разобраться подробнее.
Это поможет успокоить одних и спасти на работе некоторых других. ⬇️
Вот как все просто оказывается:
1. Получаешь «чек-лист качеств игроков класса А»
2. Вправляешь «вывих в системе найма»
3. Обеспечиваешь:
a) «мощные смыслы»
b) «ясную обратную связь»
c) «пространство для роста»
4. Поднимаешь «планку найма для рекрутеров»
5. Получаешь в итоге поток игроков класса А, которые лучше минимум в 10 раз всех остальных…
Можно просто посмеяться надо всем этим, однако любому HR, который рискнет поработать в компании, шеф которой вдохновился, проникся и поверил в магическую силу подобных чек-листов «качеств игроков класса А» - реально не позавидуешь.
Любые цели в бизнесе помимо того, что должны быть масштабными, должны быть еще и реалистичными, и достижимыми. И в том, где именно проходит эта «граница реалистики» в отношении кадрового найма, стоит разобраться подробнее.
Это поможет успокоить одних и спасти на работе некоторых других. ⬇️
🤝2
#HR
Страсти вокруг «игроков класса А» 2
С научной точки зрения для начала реальной работы по поиску и отбору кадров нам нужно четко разобраться с определениями и понятиями.
Четко отделим две разные истории: найм работника (специалиста) и найм руководителя. Разные подходы и разные ожидания.
Работник и специалист
Дело в том, что определить уровень квалификации работника не очень сложно. Есть контрольные задания, есть реальные проблемы с которыми сталкивается ваша компания и есть уровень их текущего решения на вашем предприятии.
Эти проблемы можно и нужно оцифровать. Любого кандидата на должность работника или специалиста надо оценивать по качеству исполнения этих заданий. Это технические вопросы. Не надо даже пытаться подменить технические вопросы никакими психологическими тестами или соображениями.
Вам должно быть все равно сколько у человека детей, какие у него «социальные якоря» и прочие сомнительные критерии отбора. В конце концов мне нужен толковый сварщик, а не примерный семьянин…
Любые вопросы из серии «Как вы умеете работать в команде» вообще не воспринимаются нормальными людьми. Они их просто не понимают. Обычно люди дают на них заготовленные «положительные» ответы, которые где-то прочитали или уточнили у более опытных в прохождении собеседований товарищей. Это работает примерно по схеме «пароль» - «отзыв». Заучивается и выдается.
И даже не стоит пытаться ловить работников на том, что на самом деле они не понимают, что это значит «работать в команде», а просто отделываются красивыми фразами. Вы совершенно правы! Никто в мире толковых работников и специалистов, вообще не понимает таких вопросов. Любой толковый работник ожидает, что будет оцениваться его РАБОТА, а не пустые разговоры о его «жизненных целях». Поэтому, чем меньше здесь психологии — тем лучше.
Что может привести и закрепить толкового работника на вашем предприятии?
Два момента:
1. Более высокий уровень денежного довольствия по сравнению с соседними компаниями (то есть то, что он будет реально получать на руки, а не некие «потенциальные перспективы»).
2. Отсутствие глупого, несправедливого руководства.
Глупый руководитель не сможет организовать работу так, чтобы даже толковые люди смогли себя проявить и были замечены.
Несправедливое руководство делает вид, что не понимает разницы между хорошей и плохой работой, а деньги и привилегии распределяет по своим особым критериям.
Надо всегда учитывать ОБА этих условия. Ибо всегда можно настолько сильно издеваться
⬇️
Страсти вокруг «игроков класса А» 2
С научной точки зрения для начала реальной работы по поиску и отбору кадров нам нужно четко разобраться с определениями и понятиями.
Четко отделим две разные истории: найм работника (специалиста) и найм руководителя. Разные подходы и разные ожидания.
Работник и специалист
Дело в том, что определить уровень квалификации работника не очень сложно. Есть контрольные задания, есть реальные проблемы с которыми сталкивается ваша компания и есть уровень их текущего решения на вашем предприятии.
Эти проблемы можно и нужно оцифровать. Любого кандидата на должность работника или специалиста надо оценивать по качеству исполнения этих заданий. Это технические вопросы. Не надо даже пытаться подменить технические вопросы никакими психологическими тестами или соображениями.
Вам должно быть все равно сколько у человека детей, какие у него «социальные якоря» и прочие сомнительные критерии отбора. В конце концов мне нужен толковый сварщик, а не примерный семьянин…
Любые вопросы из серии «Как вы умеете работать в команде» вообще не воспринимаются нормальными людьми. Они их просто не понимают. Обычно люди дают на них заготовленные «положительные» ответы, которые где-то прочитали или уточнили у более опытных в прохождении собеседований товарищей. Это работает примерно по схеме «пароль» - «отзыв». Заучивается и выдается.
И даже не стоит пытаться ловить работников на том, что на самом деле они не понимают, что это значит «работать в команде», а просто отделываются красивыми фразами. Вы совершенно правы! Никто в мире толковых работников и специалистов, вообще не понимает таких вопросов. Любой толковый работник ожидает, что будет оцениваться его РАБОТА, а не пустые разговоры о его «жизненных целях». Поэтому, чем меньше здесь психологии — тем лучше.
Что может привести и закрепить толкового работника на вашем предприятии?
Два момента:
1. Более высокий уровень денежного довольствия по сравнению с соседними компаниями (то есть то, что он будет реально получать на руки, а не некие «потенциальные перспективы»).
2. Отсутствие глупого, несправедливого руководства.
Глупый руководитель не сможет организовать работу так, чтобы даже толковые люди смогли себя проявить и были замечены.
Несправедливое руководство делает вид, что не понимает разницы между хорошей и плохой работой, а деньги и привилегии распределяет по своим особым критериям.
Надо всегда учитывать ОБА этих условия. Ибо всегда можно настолько сильно издеваться
⬇️
👍6
#HR
Страсти вокруг «игроков класса А» 3
над людьми, что они уволятся даже несмотря на неплохие деньги. И наоборот, можно платить людям настолько мало, что они все равно будут сбегать из компании несмотря на «дружный коллектив и отличное руководство».
Поэтому, для решения этих вопросов, первые лица компании (возможно совместно с HR) должны разработать систему и логику контрольных заданий и входных испытаний, для всех кандидатов на работу, и не пытаться подменить реальные технические вопросы играми в психологию.
При этом, надо обязательно учитывать то, что именно сказал Стив Джобс относительно классов игроков А, В и т. д.
(цитируется по книге «Стартап по Кавасаки: Проверенные методы начала любого дела»)
Стив Джобс любил повторять: игроки класса А нанимают игроков класса А, игроки класса В — игроков класса С, а игроки класса С — игроков класса D. Следуя этой логике, вы совсем скоро доберетесь до класса Z, и вместо «поля чудес» у вас получится «страна дураков».
Все это говорит о том, что позволяя сотрудникам самим оценивать друг друга и потенциальных кандидатов, доверяя этим оценкам «профессионалов», вы создаете огромное количество потенциальных проблем, потому что опасаясь за свои места, игроки класса В, сделают все возможное, чтобы игроки класса А, в вашей компании так никогда и не появились даже в том случае если HR их найдет и приведет.
Не стоит впадать и в обратную крайность — всех забракованных коллективом кандидатов, автоматически считать игроками класса А, которым все просто завидуют...
Поэтому, руководителю не стоит самоустраняться от решения этой проблемы. Система оценок должна быть ОБЪЕКТИВНОЙ, а не подменяться множественными собеседованиями и усредненным мнением всех специалистов о кандидате. Стив знал, о чем говорил…
Не владеете информацией о том, как все это организовать? - Консультируйтесь, интересуйтесь, подсматривайте. Но только не пытайтесь заменить все это психологией и волшебными «чек-листами». И не выставляйте несчастных HR, крайними во всей этой истории. Обычно проблема заключается совсем не в них.
Далее поговорим о поиске менеджеров, там история гораздо интереснее. ⬇️
Страсти вокруг «игроков класса А» 3
над людьми, что они уволятся даже несмотря на неплохие деньги. И наоборот, можно платить людям настолько мало, что они все равно будут сбегать из компании несмотря на «дружный коллектив и отличное руководство».
Поэтому, для решения этих вопросов, первые лица компании (возможно совместно с HR) должны разработать систему и логику контрольных заданий и входных испытаний, для всех кандидатов на работу, и не пытаться подменить реальные технические вопросы играми в психологию.
При этом, надо обязательно учитывать то, что именно сказал Стив Джобс относительно классов игроков А, В и т. д.
(цитируется по книге «Стартап по Кавасаки: Проверенные методы начала любого дела»)
Стив Джобс любил повторять: игроки класса А нанимают игроков класса А, игроки класса В — игроков класса С, а игроки класса С — игроков класса D. Следуя этой логике, вы совсем скоро доберетесь до класса Z, и вместо «поля чудес» у вас получится «страна дураков».
Все это говорит о том, что позволяя сотрудникам самим оценивать друг друга и потенциальных кандидатов, доверяя этим оценкам «профессионалов», вы создаете огромное количество потенциальных проблем, потому что опасаясь за свои места, игроки класса В, сделают все возможное, чтобы игроки класса А, в вашей компании так никогда и не появились даже в том случае если HR их найдет и приведет.
Не стоит впадать и в обратную крайность — всех забракованных коллективом кандидатов, автоматически считать игроками класса А, которым все просто завидуют...
Поэтому, руководителю не стоит самоустраняться от решения этой проблемы. Система оценок должна быть ОБЪЕКТИВНОЙ, а не подменяться множественными собеседованиями и усредненным мнением всех специалистов о кандидате. Стив знал, о чем говорил…
Не владеете информацией о том, как все это организовать? - Консультируйтесь, интересуйтесь, подсматривайте. Но только не пытайтесь заменить все это психологией и волшебными «чек-листами». И не выставляйте несчастных HR, крайними во всей этой истории. Обычно проблема заключается совсем не в них.
Далее поговорим о поиске менеджеров, там история гораздо интереснее. ⬇️
👍3🔥2👏1
Что может быстро изменить толковый HR, а что нет
С точки зрения серьезной науки управления, любое управленческое решение может сработать только при одновременном исполнении целого ряда объективных условий. Если объективные условия изменяются, то одни и те же управленческие решения могут давать совершенно разные результаты.
Применительно к работе HR, всегда есть объективные условия (которые только он, изменить не сможет) и субъективные (на которые он может повлиять).
На что HR повлиять может, и даже обязан:
1. Он должен найти и использовать наиболее эффективные каналы получения достойных кандидатов. К сожалению, здесь многое меняется и меняется постоянно. Электронные площадки могут хорошо работать в городах, где много приезжих. Все электронные площадки со-временем начинают работать хуже. Поэтому нужно постоянно тестировать и перебирать каналы информирования.
2. Качество первичных фильтров для отбора. Если в результате первичного отсева поступающих обращений, вы умудряетесь упустить достаточно толковых кандидатов — надо срочно менять эти фильтры и странные критерии.
И если проблема будет ТОЛЬКО с этим, тогда изменение работы самого HR, действительно способно изменить ситуацию.
Однако если мне надо набрать 10 токарей, а у меня в очереди всего 2 человека, то сортировать и выбирать мне будет просто не из чего.
Ситуация 1.
Наиболее быстрое изменение ситуации с кадрами возможно в том случае если у нас уже есть очередь из желающих работать, но мы просто о своих предложениях не так сообщаем рынку, или применяем ошибочные фильтры при отборе. Эту ситуацию можно исправить подняв квалификацию самого HR. В данном случае этого будет достаточно.
Ситуация 2.
На рынке труда есть достаточное количество людей нужной нам квалификации и готовых сменить работу, но они к нам не идут по причинам более низких зарплат. В этом случае, для создания потока, вам будет НЕОБХОДИМО поднять уровень оплат. А уже после, вам будет необходимо отфильтровать этот поток правильно.
Ситуация 3.
На рынке труда НЕТ достаточного количества готовых работников. В этом случае никакие фильтры вам не помогут. Не поможет вам и поднятие зарплат, вы лишь увеличите поток неспециалистов выдающих себя за специалистов. В итоге вы не получите ни большее количество, ни более высокое качество работников, вы только будете платить больше. ЕДИНСТВЕННЫМ решением будет — организовывать обучение специалистов. Организовывать системно и постоянно, а не ждать когда что-то изменится «в государстве».
По последним исследованиям, на рынке труда РФ, количество людей способных и ищущих работу по рабочим специальностям в 2023 году сократилось в 3 раза по сравнению с 2012 годом.
Ваши HR могут быть виноваты не во всем.
С точки зрения серьезной науки управления, любое управленческое решение может сработать только при одновременном исполнении целого ряда объективных условий. Если объективные условия изменяются, то одни и те же управленческие решения могут давать совершенно разные результаты.
Применительно к работе HR, всегда есть объективные условия (которые только он, изменить не сможет) и субъективные (на которые он может повлиять).
На что HR повлиять может, и даже обязан:
1. Он должен найти и использовать наиболее эффективные каналы получения достойных кандидатов. К сожалению, здесь многое меняется и меняется постоянно. Электронные площадки могут хорошо работать в городах, где много приезжих. Все электронные площадки со-временем начинают работать хуже. Поэтому нужно постоянно тестировать и перебирать каналы информирования.
2. Качество первичных фильтров для отбора. Если в результате первичного отсева поступающих обращений, вы умудряетесь упустить достаточно толковых кандидатов — надо срочно менять эти фильтры и странные критерии.
И если проблема будет ТОЛЬКО с этим, тогда изменение работы самого HR, действительно способно изменить ситуацию.
Однако если мне надо набрать 10 токарей, а у меня в очереди всего 2 человека, то сортировать и выбирать мне будет просто не из чего.
Ситуация 1.
Наиболее быстрое изменение ситуации с кадрами возможно в том случае если у нас уже есть очередь из желающих работать, но мы просто о своих предложениях не так сообщаем рынку, или применяем ошибочные фильтры при отборе. Эту ситуацию можно исправить подняв квалификацию самого HR. В данном случае этого будет достаточно.
Ситуация 2.
На рынке труда есть достаточное количество людей нужной нам квалификации и готовых сменить работу, но они к нам не идут по причинам более низких зарплат. В этом случае, для создания потока, вам будет НЕОБХОДИМО поднять уровень оплат. А уже после, вам будет необходимо отфильтровать этот поток правильно.
Ситуация 3.
На рынке труда НЕТ достаточного количества готовых работников. В этом случае никакие фильтры вам не помогут. Не поможет вам и поднятие зарплат, вы лишь увеличите поток неспециалистов выдающих себя за специалистов. В итоге вы не получите ни большее количество, ни более высокое качество работников, вы только будете платить больше. ЕДИНСТВЕННЫМ решением будет — организовывать обучение специалистов. Организовывать системно и постоянно, а не ждать когда что-то изменится «в государстве».
По последним исследованиям, на рынке труда РФ, количество людей способных и ищущих работу по рабочим специальностям в 2023 году сократилось в 3 раза по сравнению с 2012 годом.
Ваши HR могут быть виноваты не во всем.
👍6🔥3❤1
Почти каждый день наслаждаюсь структурами управления крупных компаний
1 / 3
Есть практика управления, а есть теория.
Как шутят: «В теории , нет никакой разницы между практикой и теорией управления, но на практике она есть».
Кейс.
Сейчас на рынке пассивных осушителей царствует силикагель. Он прописан как один из возможных пассивных вариантов защиты от коррозии. Прописан еще в 1974-1976 гг.
И с тех лет ничего не изменилось: он по ГОСТу должен поглотить 30% воды от собственного веса, он по-прежнему пылит (люди фасующие его в тканевые мешки пытаются работать в респираторах для защиты от силикатной пыли...), он по-прежнему очень боится даже случайного контакта с водой...
Но он же есть в госте! Поэтому вы и будете мучаться с ним всю свою оставшуюся жизнь...
Когда речь идет о защите крупногабаритных дорогих изделий, заводы были вынуждены создавать целые подразделения, что шьют мешки, сушат силикагель, а потом различными «оригинальными» способами пытаются закрепить все эти мешочки на таких изделиях как крупный двигатель.
Разумеется, к людям, что умудряются и вынуждены так работать никаких претензий нет. Но есть огромные претензии к целым стадам заводских чиновников. К тем, что сами ничего не фасуют, не шьют, не сушат и не упаковывают, но принимают решения на тему, что применять, что и у кого закупать и так далее...
Зачем эти люди появились на работе в крупных компаниях?
Затем, чтобы облегчать жизнь, всех тех, кто реально работает руками. Понятно же, что человеку, что сам постоянно шьет мешки, просто некогда правильно проводить «кастинг поставщиков», некогда искать новые материалы на рынке, некогда тестировать их и проверять.
И для этого всего (чтобы работать головой, а не только руками) крупные компании и создают лаборатории, технологические отделы и отделы снабжения.
Руководителями этих крупных компаний наивно предполагается, что технологи вместе со своими исследователями-лаборантами, что-то там изобретают и создают, а снабженцы, без сна и отдыха, рыщут по рынку в поиске и новых поставщиков достойных материалов, и обращают внимание на новые решения, которые появляются на рынке.
Если такие решения находятся, они их проверяют, тестируют, обсчитывают и при наличии экономического смысла - ратуют за их максимально широкое применение.
Это в теории. Это в надежде на все это, мы и создаем эти ОТДЕЛЫ, платим людям деньги и так далее...
Почему крупное предприятие должно в теории работать умнее чем мелкое (где единственный хозяин и технолог, и лаборант, и закупщик)?
Да, потому, что он не может быть специалистом во всем. А у нас целые отделы специалистов. Куда ему, тягаться с нашей могучей командой?
Но это была теория.
Давайте к практике.
⬇️
1 / 3
Есть практика управления, а есть теория.
Как шутят: «В теории , нет никакой разницы между практикой и теорией управления, но на практике она есть».
Кейс.
Сейчас на рынке пассивных осушителей царствует силикагель. Он прописан как один из возможных пассивных вариантов защиты от коррозии. Прописан еще в 1974-1976 гг.
И с тех лет ничего не изменилось: он по ГОСТу должен поглотить 30% воды от собственного веса, он по-прежнему пылит (люди фасующие его в тканевые мешки пытаются работать в респираторах для защиты от силикатной пыли...), он по-прежнему очень боится даже случайного контакта с водой...
Но он же есть в госте! Поэтому вы и будете мучаться с ним всю свою оставшуюся жизнь...
Когда речь идет о защите крупногабаритных дорогих изделий, заводы были вынуждены создавать целые подразделения, что шьют мешки, сушат силикагель, а потом различными «оригинальными» способами пытаются закрепить все эти мешочки на таких изделиях как крупный двигатель.
Разумеется, к людям, что умудряются и вынуждены так работать никаких претензий нет. Но есть огромные претензии к целым стадам заводских чиновников. К тем, что сами ничего не фасуют, не шьют, не сушат и не упаковывают, но принимают решения на тему, что применять, что и у кого закупать и так далее...
Зачем эти люди появились на работе в крупных компаниях?
Затем, чтобы облегчать жизнь, всех тех, кто реально работает руками. Понятно же, что человеку, что сам постоянно шьет мешки, просто некогда правильно проводить «кастинг поставщиков», некогда искать новые материалы на рынке, некогда тестировать их и проверять.
И для этого всего (чтобы работать головой, а не только руками) крупные компании и создают лаборатории, технологические отделы и отделы снабжения.
Руководителями этих крупных компаний наивно предполагается, что технологи вместе со своими исследователями-лаборантами, что-то там изобретают и создают, а снабженцы, без сна и отдыха, рыщут по рынку в поиске и новых поставщиков достойных материалов, и обращают внимание на новые решения, которые появляются на рынке.
Если такие решения находятся, они их проверяют, тестируют, обсчитывают и при наличии экономического смысла - ратуют за их максимально широкое применение.
Это в теории. Это в надежде на все это, мы и создаем эти ОТДЕЛЫ, платим людям деньги и так далее...
Почему крупное предприятие должно в теории работать умнее чем мелкое (где единственный хозяин и технолог, и лаборант, и закупщик)?
Да, потому, что он не может быть специалистом во всем. А у нас целые отделы специалистов. Куда ему, тягаться с нашей могучей командой?
Но это была теория.
Давайте к практике.
⬇️
👍9
↕️
2 / 3
На рынке появляется новый материал для влагопоглощения. Он настолько лучше чем «привычный» силикагель, что даже говорить смешно. Он впитывает 450% от собственного веса (то есть минимум в 15 раз эффективней, чем в теории), не пылит (вообще, совсем), не боится случайного контакта с водой и так далее...
И вы знаете что происходит?
Если он попадает для тестирования в небольшие компании, там где еще сам директор вынужден врубаться и решать самостоятельно все вопросы (у него ещё нет денег на найм могучих профессионалов), там проблем не бывает никаких.
Сначала они проверяют расчеты (по которым выходит итоговая экономия 30-40% только на закупках, не считая косвенных затрат), потом запрашивают разрешительные документы, тестируют материалы и радостно переходят в работе на новую технологию. Просто потому что она дешевле, гораздо проще, и обеспечивает в 2-3 раза больший уровень защиты.
Но это были мелкие компании, где еще нет такого количества «профессионалов» объединённых в целые отделы.
Давайте поговорим о реальной работе многочисленных производственных предприятий серьезного размера.
Там все гораздо веселее и интереснее.
(Буду писать с позиции человека, который всем этим могучим профессионалам платит. Для меня это не теория, поэтому все это именно так понимаю и чувствую)
Снабженцев крупных компаний не интересует ничего кроме личных заработков на непрозрачных конкурсах.
Прозрачный - это когда все образцы сначала тестируются, а потом между допущенными к работе происходят открытые торги в режиме аукциона на понижение цены. Тогда действительно выигрывает тот, кто при аналогичном качестве дал более низкие цены.
Непрозрачный, это когда снабженец сам вскрывает некие конверты с ценами, и сам определяет победителя. 👍 А то, что там постоянно везет всегда одним и тем же компаниям, так это уже не к снабженцам вопросы...
Почему в мелких компаниях только прозрачные конкурсы? Потому что они мелкие и работать не умеют!
Почему в крупных всегда непрозрачные?
Потому что там работают настоящие профессионалы, которые знают, как и что надо организовывать!
Захочет ли снабженец крупной компании вообще понять, что ему говорят? За редким исключением нет.
Из последнего: «Зачем вы мне постоянно говорите про влагоёмкость? Меня это не интересует. Дайте мне цену за килограмм!!» 🤣
С какой вероятностью про ваш новый материал и технологию ни один «профессиональный» снабженец даже не будет думать и никому более не расскажет? Примерно 102% с допустимой погрешностью плюс минус 2%.
Может быть вам удастся заинтересовать технологов?
А оно им надо?
Им же придётся вносить изменения в документацию!
Например, написать в документации не единственный материал, а фразу «допустим к замене»...
Это ж какие усилия надо приложить? А зачем? Сам он с силикагелем не мучается, денег он не считает. Он же профессионал, сами понимаете...
(Открою вам всем, страшную тайну.
В крупных компаниях работают целые стада конструкторов и технологов именно для того, чтобы ОПЕРАТИВНО прорабатывать и вносить все необходимые изменения. То есть вас так много, чтобы работа шла БЫСТРЕЕ, а не медленнее. И вообще вы - инженеры, изобретатели, разработчики, а не просто хранители священных текстов... )
Почему же так получается?
Почему все специализированные отделы в реальности работают не лучше, а хуже? Потому что корень проблемы в изначально неправильном разделении людей по функциям в функциональные отделы.
Понимаю, что именно так все и поступают. Но именно поэтому все так и НЕ РАБОТАЕТ. Любой функциональный отдел занят чем-то своим собственным. А на плачевный общий итог всей деятельности - наплевать.
⬇️
2 / 3
На рынке появляется новый материал для влагопоглощения. Он настолько лучше чем «привычный» силикагель, что даже говорить смешно. Он впитывает 450% от собственного веса (то есть минимум в 15 раз эффективней, чем в теории), не пылит (вообще, совсем), не боится случайного контакта с водой и так далее...
И вы знаете что происходит?
Если он попадает для тестирования в небольшие компании, там где еще сам директор вынужден врубаться и решать самостоятельно все вопросы (у него ещё нет денег на найм могучих профессионалов), там проблем не бывает никаких.
Сначала они проверяют расчеты (по которым выходит итоговая экономия 30-40% только на закупках, не считая косвенных затрат), потом запрашивают разрешительные документы, тестируют материалы и радостно переходят в работе на новую технологию. Просто потому что она дешевле, гораздо проще, и обеспечивает в 2-3 раза больший уровень защиты.
Но это были мелкие компании, где еще нет такого количества «профессионалов» объединённых в целые отделы.
Давайте поговорим о реальной работе многочисленных производственных предприятий серьезного размера.
Там все гораздо веселее и интереснее.
(Буду писать с позиции человека, который всем этим могучим профессионалам платит. Для меня это не теория, поэтому все это именно так понимаю и чувствую)
Снабженцев крупных компаний не интересует ничего кроме личных заработков на непрозрачных конкурсах.
Прозрачный - это когда все образцы сначала тестируются, а потом между допущенными к работе происходят открытые торги в режиме аукциона на понижение цены. Тогда действительно выигрывает тот, кто при аналогичном качестве дал более низкие цены.
Непрозрачный, это когда снабженец сам вскрывает некие конверты с ценами, и сам определяет победителя. 👍 А то, что там постоянно везет всегда одним и тем же компаниям, так это уже не к снабженцам вопросы...
Почему в мелких компаниях только прозрачные конкурсы? Потому что они мелкие и работать не умеют!
Почему в крупных всегда непрозрачные?
Потому что там работают настоящие профессионалы, которые знают, как и что надо организовывать!
Захочет ли снабженец крупной компании вообще понять, что ему говорят? За редким исключением нет.
Из последнего: «Зачем вы мне постоянно говорите про влагоёмкость? Меня это не интересует. Дайте мне цену за килограмм!!» 🤣
С какой вероятностью про ваш новый материал и технологию ни один «профессиональный» снабженец даже не будет думать и никому более не расскажет? Примерно 102% с допустимой погрешностью плюс минус 2%.
Может быть вам удастся заинтересовать технологов?
А оно им надо?
Им же придётся вносить изменения в документацию!
Например, написать в документации не единственный материал, а фразу «допустим к замене»...
Это ж какие усилия надо приложить? А зачем? Сам он с силикагелем не мучается, денег он не считает. Он же профессионал, сами понимаете...
(Открою вам всем, страшную тайну.
В крупных компаниях работают целые стада конструкторов и технологов именно для того, чтобы ОПЕРАТИВНО прорабатывать и вносить все необходимые изменения. То есть вас так много, чтобы работа шла БЫСТРЕЕ, а не медленнее. И вообще вы - инженеры, изобретатели, разработчики, а не просто хранители священных текстов... )
Почему же так получается?
Почему все специализированные отделы в реальности работают не лучше, а хуже? Потому что корень проблемы в изначально неправильном разделении людей по функциям в функциональные отделы.
Понимаю, что именно так все и поступают. Но именно поэтому все так и НЕ РАБОТАЕТ. Любой функциональный отдел занят чем-то своим собственным. А на плачевный общий итог всей деятельности - наплевать.
⬇️
👍9❤3
↕️
3/3
По-настоящему умные компании, изначально работают по-другому, и именно поэтому при укрупнении, начинают работать лучше, а не хуже. Больше читайте, больше думайте.
Ну и конечно, ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ.
Это ведь по сути, предоставление прав всем подчинённым САМИМ организовывать свой труд. Ну вот они его успешно и организовывают!
В чем вопрос?
И вообще, их самих, всегда, все устраивает. 🤔
В большинстве крупных компаний, если вы рискнете пожаловаться на дикую непрозрачность и необъективность их «закупочных конкурсов», вашу жалобу скорее всего отошлют (пауза) опять в отдел снабжения!
Ну это же не просто толково, это уже буквально гениально!
И только действительно крупные организации и компании, на такую управленческую гениальность способны.
Единственным человеком, кому не все до свистка в его крупном бизнесе, зачастую оказывается его генеральный директор.
Но если он сосредоточится «на стратегии», делегировав все полномочия своим подчиненным - бизнеса не будет. Будет только гениальная стратегия, но уже без бизнеса...
PS
Предположим, вы лично знакомы с главой огромного технологического холдинга.
Предположим, по его личному заданию вы прошли все соответствующие проверки в лучших лабораториях страны и везде получили отличные результаты.
Предположим, что разглядев очевидный прорыв в новой технологии, глава этого технологического холдинга отписывает письмо во все предприятия своего холдинга с требованием внимательно «рассмотреть и изучить возможности...»
Вопрос: сколько запросов на информацию (хотя бы!) поступило от предприятий этого холдинга?
Правильно! Ноль.
«Капитан корабля знает все, но крысы знают больше»
Кстати, и «как лучше», они тоже лучше знают...
Изучайте реальное управление крупными компаниями, изучайте реальные системы управления предприятиями такого размера и сложности.
Разговоры о стратегии, команде, структуре должны быть наполнены хоть каким-то реальным смыслом.
3/3
По-настоящему умные компании, изначально работают по-другому, и именно поэтому при укрупнении, начинают работать лучше, а не хуже. Больше читайте, больше думайте.
Ну и конечно, ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ.
Это ведь по сути, предоставление прав всем подчинённым САМИМ организовывать свой труд. Ну вот они его успешно и организовывают!
В чем вопрос?
И вообще, их самих, всегда, все устраивает. 🤔
В большинстве крупных компаний, если вы рискнете пожаловаться на дикую непрозрачность и необъективность их «закупочных конкурсов», вашу жалобу скорее всего отошлют (пауза) опять в отдел снабжения!
Ну это же не просто толково, это уже буквально гениально!
И только действительно крупные организации и компании, на такую управленческую гениальность способны.
Единственным человеком, кому не все до свистка в его крупном бизнесе, зачастую оказывается его генеральный директор.
Но если он сосредоточится «на стратегии», делегировав все полномочия своим подчиненным - бизнеса не будет. Будет только гениальная стратегия, но уже без бизнеса...
PS
Предположим, вы лично знакомы с главой огромного технологического холдинга.
Предположим, по его личному заданию вы прошли все соответствующие проверки в лучших лабораториях страны и везде получили отличные результаты.
Предположим, что разглядев очевидный прорыв в новой технологии, глава этого технологического холдинга отписывает письмо во все предприятия своего холдинга с требованием внимательно «рассмотреть и изучить возможности...»
Вопрос: сколько запросов на информацию (хотя бы!) поступило от предприятий этого холдинга?
Правильно! Ноль.
«Капитан корабля знает все, но крысы знают больше»
Кстати, и «как лучше», они тоже лучше знают...
Изучайте реальное управление крупными компаниями, изучайте реальные системы управления предприятиями такого размера и сложности.
Разговоры о стратегии, команде, структуре должны быть наполнены хоть каким-то реальным смыслом.
👍11💯3❤1