Сами не превращайте свой бизнес в театр и не позволяйте это делать другим 4/8

Мне одному кажется, что речь идет вовсе не о реальной работе и реальном управлении, а об ИМИТАЦИИ и ПРОФАНАЦИИ, и реальной работы, и управления?

А от потенциального кандидата требуется чтобы он соответствовал этой самой имитационной модели. Тогда все норм… Так и надо нанимать и отбирать людей.

По сути, в данном видео тренер играет в тренера, учит вас играть в умного нанимателя, а от кандидата тоже требуется, чтобы он умел играть (имитировать) управление. И все игроки по итогу должны остаться довольны…

Имитация.
Мир театра и спектакля.

Что во всем этом спектакле не правильного?

Практически все. От первого до последнего звука.

Думаем.

Чтобы поднялась выработка никаких планов и совещаний явно не достаточно. Требуются некие правильные ДЕЙСТВИЯ. Поэтому если ваш кандидат только играет в совещания и планы, при этом не особенно понимает какие именно действия были реально осуществлены и к чему они привели — то он вовсе никакой не руководитель, а актер на должности который научился правильно надувать щеки.

Только очень далекий не то что от управления, а вообще от реальной работы человек может поставить знаки равенства в следующей формуле:

Управление = Планы + Совещания = Нужный результат

Любой работавший где-то кроме «консалтинга» знает, что очень часто реальные действия которые привели к результату могут быть совсем не теми, которые одобрило и согласовало высокое начальство в ходе своих совещаний и записало в планах.

Почти всегда это актерское, имитационное управление приводит к тому, что формируется два отдельных мира: мир совещаний и планов, и мир реальных действий.

Совещания не самоцель. Это лишь один из способов (и никто не сказал, что самый лучший) попробовать понять какие именно действия необходимо предпринять, чтобы получить искомый результат. Не менее, но и не более того.

Аналогично и с ПЛАНАМИ.

И любой, кто рискует учить управлению должен понимать столь элементарные вещи и моменты. Но увы…

Совещание и Планы могут в реальности и помогать, и вредить. Но, при этом, они всегда являются необходимым элементом имитации бурной управленческой деятельности. Люди, которых вы нанимаете на работу вполне могут быть удовлетворены это бутафорией. А вы, те кто весь этот концерт оплачивает, тоже?
Ну и конечно реально умиляет ожидание быстрых результатов за одну-две недели.

Сразу чувствуется со сколь сложными проблемами автор подобных «методик» вообще сталкивался в своей жизни. Мое почтение.
⬇️

Сами не превращайте свой бизнес в театр и не позволяйте это делать другим 5/8

При мало-мальски серьезных задачах, все, что вы получите от НОВОГО человека за 2-3 недели, это возможное изменение выражений лиц его подчиненных и жалобы на глупость и странность нового начальника. Никаких РЕЗУЛЬТАТОВ еще не будет. Максимум, что вы сможете оценить это ПОДХОД к работе нового руководителя. До результатов там еще очень и очень долго. И вообще есть куча бизнесов, где цикл сделки может идти годами. О каких РЕЗУЛЬТАТАХ за две недели может идти речь? А если результаты случились, то это было результатом более ранних действий, к которым ваш новый руководитель вообще еще не имел никакого отношения.

Единственное что вы точно поймете наблюдая за новым руководителем 2-3 недели, это то, сколь сильно он умеет бесить своих подчиненных и бесить вас лично на совещаниях.

Поэтому очередной гениальный совет. Спасибо.

Что меня выбешивает во всей этой ситуации, так это то, что именно культура имитационного управления реально продвигается всеми этими мастерами разговорного жанра. Смело открывайте любой учебник МВА и вы получите целый ворох советов о том, как, якобы, можно руководить чем угодно, реально ни во что не врубаясь, как рисовать слайды и сохранять умное выражение лица, даже если вы НИЧЕГО не понимаете…

Самим обладателям МВА эти подходы к имитационному управлению очень понравятся. А вам, тем, кто их нанимает, тоже? Вы серьезно надеетесь на результаты, которые будут получены таким образом?

Беда в том, что очень многие и собственники, и «управленцы» реально во все это верят.

Если вы гуманитарий, как вы можете принять окончательное решение по серьезным технических вопросам? КАК? По степени уверенности спорящих друг с другом специалистов? Вы вообще понимаете уровень маразма, который вам задвигают?

А потом получаются самолеты «Боинг», которые «неожиданно» втыкаются в землю…

Не обращая никакого внимания на жуткие залеты и катастрофы, с упорством аутистов обученных актерскому ремеслу нам продолжают продвигать стиль управления, который я называю принципиально психологическим управлением (ППУ).

Почему «принципиально»?

Потому что все управленцы исповедующие данный стиль, вне зависимости от базового образования предпочитают «не погружаться в технические детали». Для этого у них есть «узкие специалисты», а они сами заняты исключительно созданием условий, наймом, системами мотивации, совещаниями (мотивационными и контрольными)…

А еще они склонны эту имитацию управления активно продвигать и защищать от любых претензий и вопросов со стороны окружающих.
⬇️

Сами не превращайте свой бизнес в театр и не позволяйте это делать другим 6/8

Надо понимать, что речь должна идти скорее не о направлении базового образования, а о желании и нежелании действительно разбираться в технических вопросах своей зоны ответственности.

Будем откровенны, среди технарей огромное количество «управленцев», кто тоже предпочитает не разбираться в работе как ПОЛОЖЕНО ИНЖЕНЕРУ, а парить «над схваткой» на облаке мотивации и организационной структуры (это не моя зона ответственности…) Поэтому совсем не стоит всех технарей автоматом считать «белыми и пушистыми». Они те еще черти…

Чем же все это плохо?
    1. Растет штат. Сам «управленец» не работает (принципиально!), поэтому ему нужен минимум один работник.
    2. Растет число иерархий. При первой же возможности ваши заместители захотят иметь уже своих заместителей. Далее по циклу.
    3. Управленцы сверху играют в свои игры, а рабочие внизу в свои. Причем рабочие, четко знают, что ни один управленец не проведет в месте работы для реального выяснения ситуации и нескольких дней. Поэтому можно совершенно ничего не опасаясь «втирать очки» и «имитировать бурную и необходимую деятельность».

Поэтому имитационное (театрализованное) управление сверху всегда порождает имитационную работу снизу, со всеми вытекающими последствиями.

А. Высоцкий упорно позиционирует себя как тренера собственников бизнеса, но при этом, все его идеи ничто иное как переложение учебников МВА по имитационному управлению. То есть, он добавляет в эту чудесную формулу к тем, кто имитирует работу и управление, еще и того, кто играет в то, что он всех их нанимает.

Но если управлять чужим бизнесом можно (и даже, наверное, нужно) не особенно лично напрягаясь, то управлять так, своим собственным делом — это или мазохизм или жуткая смесь патологической лени и слабоумия эмоционального интеллекта.

Понять почему идея, что схема «совещаемся-планируем-контролируем» (реально, парим «над схваткой», принципиально, ничего не делая лично) физически не способна привести ни к каким серьезным положительным изменениям понять совсем не сложно.

Буду рассуждать с точки зрения реального нанимателя на работу, еще не потерявшего способность думать.

Пусть у меня есть проблемы в некоем отделе и я заменяю начальника в нем. Новый начальник не специалист в этой технической теме, а классический имитационный управленец (он психолог).
⬇️

Сами не превращайте свой бизнес в театр и не позволяйте это делать другим 7/8

Он собирает совещание, чтобы узнать у своих собственных работников, что же именно нужно делать. Качество идей работников зависит от их технической квалификации. В реальности среднее качество технарей весьма посредственное, не надо питать иллюзий. И вам в компании может повезти только в том случае если волей судьбы в ней оказался толковый специалист, которого почему-то раньше никто не слушал, а вот теперь слушать начали…

То есть для получения чуда вам необходимы сразу два условия:
    1. Наличие в штате очень толкового технического специалиста.
    2. Старый начальник этого специалиста был придурком, который толковых людей не слушал принципиально. (Иначе, он бы сам его послушал и все внедрил)

Вот тогда замена начальника-придурка на «того, что умеет слушать людей», действительно может что-то дать. Вероятность стечения именно таких обстоятельств так себе… Еще надо ответить на вопрос, почему это столь толковый технарь, которого никто не слушает продолжал ранее терпеть придурка-начальника и не увольнялся...

В реальности обычно наблюдается нечто другое: и начальник был придурком, но и снизу подавались ему весьма спорные идеи, которые игнорировались вполне обоснованно.

В любом случае качество работы будет целиком и полностью определяться уровнем технических специалистов , их способностью действительно понимать что сделать надо. Если этот уровень очень средний — рассчитывать на улучшения невозможно как бы вы внимательно к ним ни прислушивались.

Если я жду от отдела прорыва, а внутри отдела ничего родить на эту тему люди не в состоянии, то очень быстро к нам придет наш имитационный начальник отдела, с просьбой «усилить его отдел», то есть найти где-то на стороне «настоящего специалиста». Предполагается, что именно этот «настоящий специалист» сумеет нам подать нужные и толковые идеи.

Как предполагает логика имитационного управления процесс управления «настоящим специалистом»? Ему разработают мотивационную систему оплаты и делегируют ему все необходимые полномочия. То есть по сути, от этого человека ждут, что он прекрасно будет работать САМОСТОЯТЕЛЬНО.

Возможны два варианта:
    1. Новый «настоящий специалист» оказался бестолковым. И тогда все его идеи ничего нам не дали. Продолжаем перебирать варианты за деньги собственника (то есть мои). Гениально!
    2. «Настоящий специалист» оказался толковым, все сделал и делает самостоятельно (начальник-психолог ему может максимум не мешать). Но вопрос. А зачем мне тогда вообще нужен на работе тот самый начальник? За гениальную идею о том, что нам надо срочно «усилить отдел»?
⬇️

Сами не превращайте свой бизнес в театр и не позволяйте это делать другим 8/8

В крупных компаниях, там понятно, никто таких неудобных вопросов старается не задавать. А в частных?
А в тех компаниях, где собственники пока еще живые и вменяемые?
А в тех компаниях, владельцы которых, понимают, какой идиотский концерт вместо управления они оплачивают?

В том то и дело, что настоящее управление, которое должно применяться в бизнесе, не имеет почти ничего общего с имитационным управлением а-ля МВА.

По большому счету, это все давно знают и давно понимают.

Но в реальности организовать реальную работу вместо имитации, может только ВЛАДЕЛЕЦ компании, потому что всех остальных красивая (и хорошо оплачиваемая!) имитация деятельности, вполне устраивает и будет устраивать ВЕЧНО.

Видят недостатки имитационного управления многие, но устранить их и буквально продавить необходимость нормальной работы, может только владелец. А для этого он должен сам быть реальным, а не имитационным владельцем и обладать необходимыми знаниями.

Кем вы хотите быть, настоящим владельцем или имитационным, вы решите сами.

А за знаниями о том, как должен быть организован бизнес на основе реального, а не имитационного управления — приходите учиться в нашу школу. То, что и как должен делать настоящий владелец собственной компании не имеет ничего общего с имитацией управления.

Заявку на обучение присылайте ownerc@ownerc.com
(903) 723 09 61

Ближайшая сессия стартует 15.10.2025.

Нужна консультация?
(903) 723 09 61
60 т.р. 2 часа

Тут умные и настрадавшиеся люди пишут:

«Без плана работать нельзя, а с планом можно и не работать.» 👏

А фраза от кадровика, когда у нас стали вводить поквартальное планирование и отчётность, пришла уточнить, нельзя ли уклониться от этого прекрасного занятия?

Тест на IQ состоящий из одного вопроса

https://t.me/grebenukm/6587

В свое время была очень популярна шутка о том, что учёные изобрели тест на IQ, состоящий из одного вопроса - «Смотрите ли вы, Дом-2 ?».

Недавно Михаил Гребенюк на своем канале сообщил о том, что он и его компания Резалтинг за 11 лет построили аж, 1450+ отделов продаж.

🤦

Вдохновлен, шокирован, размазан упорством Михаила, с которым он пытается, буквально, надругаться над мозгом любого человека, способного не только танцевать и подпевать на концертах Басты, но еще и хоть чуть-чуть думать.

Вынужден повториться.

Давайте попробуем подсчитать с какой скоростью надо строить отделы продаж, чтобы за 11 лет их построить 1450.

Подсчитаем примерно количество рабочих дней за 11 лет. Для этого число недель в году (365:7) умножим на 5 (число рабочих дней в неделю)

11*365:7*5 ≈ 2868.

(На самом деле даже немного меньше, но лень искать информацию по праздничным дням. Простите)

2868 : 1450 ≈ 1,98

Таким образом получается, что в среднем у Михаила уходило чуть меньше Двух рабочих дней на отдел.

А если принять во внимание, что сначала его компания явно разгонялась, а потом работала все быстрее и быстрее, получается, что пиковая скорость отделостроительства Резалтинг, еще гораздо выше. 😲

Но с меня достаточно и его средней скорости работы. Уже пугает.

Я вот промотался по делам целую неделю. Но когда понимаю, что за это время Михаил и ко уже построил два, а то и три полноценных отдела продаж, реально хочется руки на себя наложить.

И ведь он далеко не только этим занят: дети, разборы, нсп, серфинг, дота, интервью... 🤥

В общем лучше и задумываться...

Думаю, что без релятивистского сдвига по времени дело явно не обошлось. Ибо как еще понять как компания Резалтинг смогла проработать аж 11 лет, хотя ей всего по регистрационным данным 🫢

(Дальше, пожалуйста, сами. Может быть вы сами сумеете найти данные по этой великой компании...)

В общем, если вы сумели успешно пройти этот тест на IQ от Миши, смело записывайтесь на его платный канал Аномалия, вас уже вообще ничего не остановит.

Я пойду дальше горько плакать и люто завидовать. Ибо еще через неделю, когда я так и не решу толком ни одного вопроса, Михаил и Ко, опять построят три отдела продаж. 🤡

#михаил_гребенюк

#управление

Анализ техники делегирования 1/3

Давайте будем честными — делегирование полномочий работает совсем не так как нам обещают все специалисты по разговорам об управлении.

Каждый владелец хочет найти способ как сделать так, чтобы его сотрудники работали настолько хорошо и самостоятельно, чтобы можно было избавиться от необходимости все важное делать лично, а за всем не особо важным — постоянно следить, чтобы ничего не натворили в процессе «самостоятельного исполнения».

И почти все без исключения пламенные ораторы нам обязательно поведают о могучей, краеугольной технике «Делегирования полномочий», которая при правильном исполнении, якобы, решит абсолютно все наши управленческие проблемы.

У работников проснется мотивация и ответственность, заинтересованность в конечном результате и творческие способности. А у руководителя исчезнет суровая необходимость вечно стоять над душой и буквально все контролировать. Главное — научиться делегировать правильно, и без этого, мол, никуда. Без этого не получится у вас ни разгрузиться от текучки, ни масштабировать бизнес… В общем никакой альтернативы у вас нет и добро пожаловать на обучение.

Однако, возьму смелость утверждать, что делегирование полномочий — НЕ РАБОТАЕТ.

Да, применяется. Да, обсуждается. Но только в реальности работает откровенно ПЛОХО, а иногда ЖУТКО. И никогда не работает так как нам ХОТЕЛОСЬ БЫ.

Давайте поговорим и попробуем разобраться.

Сразу оговоримся, что выступать я буду с позиции владельца компании, а не наемного руководителя и, уж тем более, не наемного работника. Любые наемные работники буквально спят и видят, чтобы их избавили от «избыточного контроля» и реально позволили бы вытворять все, что угодно.

Все понимаю. Сам был таким же, пока работал в найме. Поэтому, уважаемые наемники, ваша позиция понятна и очевидна. И просьба помолчать и подумать. Не обижайтесь.

Буду говорить с позиции владельца, с другими владельцами.

Сначала попробую ДОКАЗАТЬ вам, что игра в делегирование полномочий, хотя и воспевается тренерами, хотя и очень нравится самим работникам, но приносит БИЗНЕСУ огромный вред.

Пример 1.

Сначала поведаю вам об истории, которая происходит непосредственно со мной, прямо в настоящее время.
⬇️

Анализ техники делегирования 2/3

Одна из толковых компаний с которыми я сотрудничаю смогла выпустить на рынок по-настоящему прорывной продукт. Он «всего-лишь» в 20 (Двадцать) !!! раз эффективнее всего того, что применяется в настоящее время на рынке.

Сразу снимаю все возражения от «умников» (сам такой…). Переход на него не потребует никакого изменения технологии, никак не затронет никакие производственные процессы. Вообще идеал.

Вам просто придется вместо мешочков «старого образца», положить новые мешочки и наслаждаться результатом.

Но есть одна проблема. И проблема эта - Великие снабженцы крупных промышленных предприятий. Вот у них все в полном порядке и с полномочиями и с гонором. К ним буквально не на каждой козе подъедешь.

В теории задача любого снабженца — рыскать по рынку и мучительно искать необходимые для работы компании материалы и комплектующие. Грамотно проводить сравнение с учетом не только номинальной цены «за килограмм», а с учетом особенностей собственного оборудования, выхода годного и так далее…

Но это в вашей управленческой утопии. А в суровой управленческой реальности, снабженцы крупных компаний, явно заняты чем-то совсем иным. (Если вы директор одного из них, очень рекомендую уточнить чем именно, при случае)

В любой компании есть открытые каналы для предложений со стороны окружающего мира. И есть люди, очевидная Обязанность которых, мониторить все поступающие обращения, фильтровать спам и реагировать на ценное и значимое.

И как же вы думаете они реагируют?

А никак!

Этих замечательных людей всегда «все устраивает» и у них «уже есть проверенные поставщики». И вообще «просьба не отвлекать нас своими мелочами...»

Зачастую ЕДИНСТВЕННЫЙ способ заставить этих замечательных людей просто ответить — найти кого-нибудь более вменяемого, находящегося выше по административной иерархии компании (конструктор, технолог и т. п.), чтобы уже они, попробовали возбудить своих великих снабженцев на элементарную работу.

И получается это далеко не всегда. Ибо весьма часто это вам не просто снабженец, а целый «Директор по снабжению», который очень не любит, чтобы кто-то вторгался в его хозяйство…

Теперь вопрос в студию.

Вы понимаете, что подобная уродская крутизна порождена именно игрой в делегирование полномочий?

Если бы у этого ленивого и откровенно тупого снабженца не было бы никаких ПОЛНОМОЧИЙ ИГНОРИРОВАТЬ ценные входящие обращения, он бы не вел себя столь омерзительно.

Кроме того, всегда сохранялась бы возможность обратиться с жалобой к его руководителю, который бы объяснил этому деятелю, что он был не прав. Но когда вы наделяете снабженца ПОЛНОМОЧИЯМИ (что безумно нравится ему самому), вы, по сути официально, даете ему право дурить и выделываться.
⬇️

Анализ техники делегирования 3/3

И поверьте, что вам, как руководителю, гораздо легче будет поставить на место потерявшего берега работника, который имеет только ОБЯЗАННОСТИ и никаких полномочий, чем работника, которому вы сами ДЕЛЕГИРОВАЛИ ПОЛНОМОЧИЯ.

И вместо вожделенной «внутренней мотивации» и «повышения качества работы», вы получаете от работника полный набор закидонов и смертельных обид на то, что вы посмели вмешиваться в его работу.

Спасибо теоретикам от управления. Вы очень помогли нам своими советами…

Пример 2.

По другому виду продукции, благодаря началу собственного производства, мы готовы гарантировать ЛУЧШИЕ на рынке цены. При качестве существенно выше, любых реальных альтернатив (это легко и объективно проверяется).

Если в первом примере надо научиться думать головой, то в данном случае для правильного решения достаточно суметь сравнить всего два числа.

(Детей учат это делать начиная со ВТОРОГО класса НАЧАЛЬНОЙ школы, но у снабженцев крупных промышленных предприятий свои особые школы и учебные программы...)

Самое смешное заключается в том, что совершенно не доверяя снабженцам, почти в каждой компании их обязывают закупать не то, что им более приглянется (откаты, откаты, откаты…), а только то, что было выбрано на конкурсе.

Какой аукцион по закупкам был бы более эффективен и прозрачен: открытый (когда я вижу всех участников и могу оперативно снижать цены) или закрытый (когда я подаю единственную заявку, секретная комиссия сама в тайне открывает конверты и определяет победителя)?

Ответ очевиден.

Для БИЗНЕСА, который действительно заинтересован в снижении закупочных цен, открытый конкурс допускающий активный торг «в минус» явно более выгоден.

Но вот для СНАБЖЕНЦА, которому надо «за долю малую» провести в победителей тех кого нужно, именно закрытый, совершенно не прозрачный конкурс и будет предпочтительным вариантом.

Ради чего нам советуют делегировать полномочия? Типа для того, чтобы люди сами определяли и внедряли наиболее эффективные способы работы. Якобы благодаря этому у них раскрываются творческие способности, повышается мотивация и результат получается фантастический.

Получилось?

Каких именно полномочий не хватает великим снабженцам, чтобы начать проводить ОТКРЫТЫЕ конкурсы?
Сильно помогло вам наделение их полномочиями?
Если изучать реальные модели работы успешных компаний, то становится очевидно, что они делают ставку вовсе не на «делегирование полномочий», а на «технологию работы», которой вас обучают, исполнение которой от вас ТРЕБУЮТ.

В реальной жизни сакральное словосочетание «делегирование полномочий» употребляют почти везде, вот только смысл в него вкладывают все очень разный.

Надо изучать реальные модели работы серьезных компаний, а не фантазии тренеров.

Заявку на обучение присылайте ownerc@ownerc.com
(903) 723 09 61
(910) 463 50 84

Ближайшая сессия стартует 15.10.2025.

Нужна консультация?
(903) 723 09 61
(910) 463 50 84
60 т.р. 2 часа
⏹️

⬇️

Сейчас попробую выдать очень умный комментарий.

Когда меня ПОСТОЯННО спрашивают зачем же именно пришлось создавать свои особые курсы по управлению собственным бизнесом, а не просто танцевать на сцене, я всегда заявляю, сто именно ПОВЕРХНОСТНОЕ образование по итогу всегда обходится очень дорого своему обладателю.

Вот вам «зефирный тест», который красив, убедителен. Беда в том, что при ПРИМЕНЕНИИ он даст  ошибочные результаты.

К сожалению, напрочь забыл название книги, где я это прочёл. 🤦

Но профессиональные социальные психологи, которые пытаются реально помочь детям, которые родились в самом социальном низу, громко предупреждают о полной некорректности применения этого «теста» к детям сформированных в совершенно других в от «нормальных» детей условиях.

Если вы возьмёте детишек из фавел и попробуете провести с ними зефирный тест, то вы получите четкий вывод, что они никуда не годятся, потому что практически ВСЕ эти дети, без всяких раздумий и проволочек съедят зефир с которым их оставили наедине.

⬇️

И если вы совершенно не знаете жизни, но обучены подобным образом, вы сделаете однозначный вывод:

«Дети состоятельных родителей, будут более успешны чем дети фавел, так как они действительно обладают совсем другими качествами, что и подтверждается подобными тестами».

Но только это будет огромной ошибкой. Огромной научной ошибкой.

Дело в том, что все выходцы с самых низов сформированы в совершенно других условиях по сравнению с «хорошими» детьми. Их часто (почти постоянно!) обманывали. Их права вообще никем и никогда не воспринимаются пока они кулаками и зубами не докажут, что имеют право на своё место под солнцем.

Эти несчастные (но иногда удивительно способные!) дети никому не верят и обязательно съедают зефир, так как четко знают, что скорее всего «потом» никакого зефира не будет. Не больше, ни меньше, а совсем.

Человек, которого в его жизни несколько раз кинули банкиры и слышать ничего не хочет про вклады, но это не говорит, что он не способен к накоплениям...

И чтобы доказать свою мысль практически, умные организаторы эксперимента пошли несколько дальше. Они взяли группу из приличных детей, выдали им условие, оставили наедине с зефиром. Но после обманули! Не дали никакого дополнительного зефира.

И что произошло?

После двух - трех сеансов подобного «обучения», даже благородные дети успешно приучались жрать весь зефир, как только есть такая возможность. Просто потому, что верить уже никому нельзя.

Это знание существенно расширяет и дополняет благостную картину зефирного теста.

Не хотите быть поверхностно образованными в принципиально важных для вашего дела областях - записывайтесь на наши занятия.

Поверхностное образование обходится очень дорого.

Надо изучать реальные модели работы серьезных компаний, а не фантазии тренеров.

Заявку на обучение присылайте ownerc@ownerc.com
(903) 723 09 61
(910) 463 50 84

Ближайшая сессия стартует 15.10.2025.

Нужна консультация?
(903) 723 09 61
(910) 463 50 84
60 т.р. 2 часа
⏹️

⬆️
Еще один урок забавной арифметики от Михаила.

Ему срочно нужен редактор. АРИФМЕТИЧЕСКИЙ.

Он, на голубом глазу, выдает нам всем мысль о том, что ему, чтобы охватить своим великолепным сервисом 1 млн компаний нужно 5 тыс «консультантов».

Мне одному кажется, что 200 компаний в одно консультантское лицо, это несколько многовато?
Многовато не то, чтобы, как-то работать с ними, а просто, чтобы не путать их. 🤔

(Это сможет понять и оценить только чел, что лично вел хоть нескольких клиентов)

Далее

40 консультантов Михаил «растил» аж 8 лет.

Круто.

Но где же именно он их растил, ведь обнаружить компанию Михаила, которая была бы жива 8 лет, пока не удается?... 🤦

И как столь длительное выращивание даже одного консультанта сочетается с тем, что сроки строительства ОТДЕЛА продаж для клиентов - меньше 2х рабочих дней? 🫨

Ну никак не едут эти лыжи по асфальту... Никак. 👌

PS.

Нам с вами хорошо, мы просто ржём. Но ведь есть те, что за все это платят. 🙏

Продолжаем рубрику «ля ты клоун» 👇

Часто спрашивают, ну почему вам так не нравится Гребенюк?

Во-первых, не только Гребенюк, а практически все «инфобизнесмены» 🤣.

Во-вторых, искренне считаю, что люди не знающие почти НИЧЕГО, не должны учить людей НИЧЕМУ. Это просто опасно, для обучающихся.

МГ очень любит лить в уши почтенной аудитории миф о том, что он предварительно впитал «терабайты информации», а лишь потом занялся насмотренностью и натанцованностью.

Оценить уровень знаний этого «книгочея» вы можете сами, просто вбив в Яндекс строчку «создатель утп».

Похоже, что эта строчка не вошла в терабайты Михаила. Это ведь так сложно, так неожиданно...

Книги Райса и Траута, коих великое множество, хорошо и легко читаются. Почему бы и нет. Но только это откровенно детские книги (хотите знать почему - пишите комменты, поговорим в отдельном посте).

Специально для молодых поклонников мг, объясню «в чем проблема». А то эти тексты, «мне без разницы, кто это придумал, я узнал от "гребня продаж" 🤦, применил и заработал миллионы», уже несколько надоели...

Авторов (реальных) изучают для того, чтобы самому четко понять, что именно они говорили и делали.

Зачем?

Потому что популяризаторы очень часто откровенно недалекие люди и могут полностью и суть исказить (просто не понять), и важнейшие моменты упустить.

Поэтому, вбили строчку в поиск. Узнали реальных авторов. Прочли их книги. Сравнили смысл и факты прочитанного в трех источниках:

1. Реальный создатель утп (сами найдете 🫵).
2. Райс и Траут.
3. Танцор Миша.

И вдруг вы быстро осознаёте, что говорят они ОЧЕНЬ РАЗНОЕ, ЧАСТО ПРОТИВОПОЛОЖНОЕ.

...

Работайте, учитесь, читайте. САМИ.

Но только не думайте, что Гребенюки и Манны смогут прочесть книги за вас и весело, кратенько и правильно изложить вам их смысл.

Это засада.

На самом деле, они ничего не читают, они ничего не понимают в даже прочитанном.

Учитесь сами. И тогда вы тоже полюбите всех Гребенюков.

Аминь.

У меня возник вопрос к психологам, что очень много и плодотворно (по его собственным словам и постам) работали с МГ.

Расскажите всем нам, что такого ужасного в юные годы Михаила с ним сделали малый и средний бизнес, что теперь он им, с таким упорством, буквально мстит. 🤔

Привет всем.

Пока весь в делах, но готовлю большую порцию материалов на тему HR и реальной психологии в бизнесе.

Если тема интересна 👍
Если нет 👎

Потерпите немного 🙏
И голосуем ⬇️

🤡
Вот как все просто оказывается:
1. Получаешь «чек-лист качеств игроков класса А»
2. Вправляешь «вывих в системе найма»
3. Обеспечиваешь:
a) «мощные смыслы»
b) «ясную обратную связь»
c) «пространство для роста»
4. Поднимаешь «планку найма для рекрутеров»
5. Получаешь в итоге поток игроков класса А, которые лучше минимум в 10 раз всех остальных…

Можно просто посмеяться надо всем этим, однако любому HR, который рискнет поработать в компании, шеф которой вдохновился, проникся и поверил в магическую силу подобных чек-листов «качеств игроков класса А» - реально не позавидуешь.

Любые цели в бизнесе помимо того, что должны быть масштабными, должны быть еще и реалистичными, и достижимыми. И в том, где именно проходит эта «граница реалистики» в отношении кадрового найма, стоит разобраться подробнее.

Это поможет успокоить одних и спасти на работе некоторых других. ⬇️

#HR
Страсти вокруг «игроков класса А» 2

С научной точки зрения для начала реальной работы по поиску и отбору кадров нам нужно четко разобраться с определениями и понятиями.

Четко отделим две разные истории: найм работника (специалиста) и найм руководителя. Разные подходы и разные ожидания.

Работник и специалист
Дело в том, что определить уровень квалификации работника не очень сложно. Есть контрольные задания, есть реальные проблемы с которыми сталкивается ваша компания и есть уровень их текущего решения на вашем предприятии.

Эти проблемы можно и нужно оцифровать. Любого кандидата на должность работника или специалиста надо оценивать по качеству исполнения этих заданий. Это технические вопросы. Не надо даже пытаться подменить технические вопросы никакими психологическими тестами или соображениями.

Вам должно быть все равно сколько у человека детей, какие у него «социальные якоря» и прочие сомнительные критерии отбора. В конце концов мне нужен толковый сварщик, а не примерный семьянин…

Любые вопросы из серии «Как вы умеете работать в команде» вообще не воспринимаются нормальными людьми. Они их просто не понимают. Обычно люди дают на них заготовленные «положительные» ответы, которые где-то прочитали или уточнили у более опытных в прохождении собеседований товарищей. Это работает примерно по схеме «пароль» - «отзыв». Заучивается и выдается.

И даже не стоит пытаться ловить работников на том, что на самом деле они не понимают, что это значит «работать в команде», а просто отделываются красивыми фразами. Вы совершенно правы! Никто в мире толковых работников и специалистов, вообще не понимает таких вопросов. Любой толковый работник ожидает, что будет оцениваться его РАБОТА, а не пустые разговоры о его «жизненных целях». Поэтому, чем меньше здесь психологии — тем лучше.

Что может привести и закрепить толкового работника на вашем предприятии?

Два момента:
1. Более высокий уровень денежного довольствия по сравнению с соседними компаниями (то есть то, что он будет реально получать на руки, а не некие «потенциальные перспективы»).
2. Отсутствие глупого, несправедливого руководства.

Глупый руководитель не сможет организовать работу так, чтобы даже толковые люди смогли себя проявить и были замечены.

Несправедливое руководство делает вид, что не понимает разницы между хорошей и плохой работой, а деньги и привилегии распределяет по своим особым критериям.

Надо всегда учитывать ОБА этих условия. Ибо всегда можно настолько сильно издеваться
⬇️

#HR
Страсти вокруг «игроков класса А» 3

над людьми, что они уволятся даже несмотря на неплохие деньги. И наоборот, можно платить людям настолько мало, что они все равно будут сбегать из компании несмотря на «дружный коллектив и отличное руководство».

Поэтому, для решения этих вопросов, первые лица компании (возможно совместно с HR) должны разработать систему и логику контрольных заданий и входных испытаний, для всех кандидатов на работу, и не пытаться подменить реальные технические вопросы играми в психологию.

При этом, надо обязательно учитывать то, что именно сказал Стив Джобс относительно классов игроков А, В и т. д.

(цитируется по книге «Стартап по Кавасаки: Проверенные методы начала любого дела»)

Стив Джобс любил повторять: игроки класса А нанимают игроков класса А, игроки класса В — игроков класса С, а игроки класса С — игроков класса D. Следуя этой логике, вы совсем скоро доберетесь до класса Z, и вместо «поля чудес» у вас получится «страна дураков».

Все это говорит о том, что позволяя сотрудникам самим оценивать друг друга и потенциальных кандидатов, доверяя этим оценкам «профессионалов», вы создаете огромное количество потенциальных проблем, потому что опасаясь за свои места, игроки класса В, сделают все возможное, чтобы игроки класса А, в вашей компании так никогда и не появились даже в том случае если HR их найдет и приведет.

Не стоит впадать и в обратную крайность — всех забракованных коллективом кандидатов, автоматически считать игроками класса А, которым все просто завидуют...

Поэтому, руководителю не стоит самоустраняться от решения этой проблемы. Система оценок должна быть ОБЪЕКТИВНОЙ, а не подменяться множественными собеседованиями и усредненным мнением всех специалистов о кандидате. Стив знал, о чем говорил…

Не владеете информацией о том, как все это организовать? - Консультируйтесь, интересуйтесь, подсматривайте. Но только не пытайтесь заменить все это психологией и волшебными «чек-листами». И не выставляйте несчастных HR, крайними во всей этой истории. Обычно проблема заключается совсем не в них.

Далее поговорим о поиске менеджеров, там история гораздо интереснее. ⬇️