Полезная статья по теме одним абзацем

За последние 10 лет произошли следующие изменения:

Рабочие функции стали более «размытыми»: 74% сотрудников имеют возможность работать по разным направлениям на своей работе.

Рабочий график стал более гибким: 52% сотрудников говорят, что у них есть выбор, когда им работать.

Работа стала более удалённой: 43% сотрудников работают вдали от своей команды, по крайней мере, некоторое время.

Более матричные структуры команд: 84% сотрудников в какой-то степени применяют матричную структуру командообразования.


- И что? Без понимания того, что сотрудники увольняются от своего непосредственного руководителя, а не из своей компании, старые принципы управления уже не будут эффективными. Нужно перестать быть боссом и стать тренером.

Оригинал: https://www.gallup.com/workplace/235811/end-traditional-manager.aspx?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=CoachesNewsletter_June_SNGCW_062718&utm_content=ReadArticle_CTA_5

Полезная статья по теме одним абзацем

Непрерывные отвлекающие факторы, такие как email, звонки, сообщения, соц.сети - это встроенная «фича», а не «баг» нашего современного мира. Сейчас начинают выходить на работу сотрудники, у которых списки контактов и аккаунт в соц.сети были с момента рождения. Они могут не признавать связь между низкой производительностью и поверхностной работой, сопровождаемой отвлечениями на ответы на «входящие». Не только для них, уже для всех это стало важной частью общения, обеспечивающей социальную сплочённость, которой нужно уделять внимание.

При этом только во время сосредоточенной работы над задачей, требующей всех усилий, обычно возникают лучшие моменты, называемые состоянием потока. И это - самый сильный фактор для создания вовлечённости сотрудников.

- И что? Понятно, что руководители должны специально планировать время для глубокой сосредоточенной работы и для своих сотрудников и для себя лично. Также понятно, что вначале это будет скучно. Сократить период закрепления этого навыка поможет деятельность, основанная на сильных сторонах.

Оригинал: https://www.gallupstrengthscenter.com/cms/en-us/gmj/232277/how-managers-can-help-teams-focus-on-the-work-that-matters?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=CoachesNewsletter_June_SNGCW_062718&utm_content=ReadArticle_CTA_7

Полезная статья по теме одним абзацем

Чтобы люди работали применяли/применяют следующее: страх, поощрения, процесс вовлечения в управление. И если ничто не работает, то остаётся только одно: выстраивать отношения на основе справедливости и доверия, что есть «выше, чем кнут...»

- И что не так? А если справедливости и доверия недостаточно, то что ещё остаётся? Атмосфера доверия это необходимое и начальное условие для создания звёздной команды, в которой каждый делает то, в чём он хорош. В футболе, если вратарь, защитники и нападающие просто доверяют друг другу, то это ещё не гарантирует победу и высоких результатов, зато однозначно гарантирует клёвую дружескую тусовку. И как раз с этого начинается развитие профессионализма, а это процесс, в котором применяется и кнут и пряник, и процесс вовлечения в управление - для каждого свой индивидуальный набор.

Оригинал:
https://www.facebook.com/DAVoloshin/posts/1806530062741617

Команды, в которых работают сотрудники с высоким уровнем вовлечённости, более продуктивны и прибыльны, имеют меньшее количество несчастных случаев и имеют меньшую текучесть кадров.
У Гэллоп есть инструмент для измерения вовлечённости The Gallup Q12
В ходе применения данного опроса очень распространенна неопределенность в отношении миссии и цели компании. При этом, подразделения, которые руководствуются миссиями своих компаний, имеют на 30-50% меньшее количество несчастных случаев и на 15-30% меньшую текучесть кадров.
Но только 41% рабочих США говорят, что знают, что означает миссия их компании.

- И что? Если сотрудник говорит, что его цель приносить прибыль/сделки/клиентов, то, как понять, что он их в состоянии принести? Часто бывает слишком поздно...
А какие промежуточные показатели нужны? Начать нужно с измерения вовлечённости.
Оригинал:
https://news.gallup.com/businessjournal/235964/why-outcome-based-cultures-need-engagement-thrive.aspx?utm_source=alert&utm_medium=email&utm_content=morelink&utm_campaign=syndication

#GallupQ12

Полезная статья по теме одним абзацем

Гэллап только что завершил свой девятый метаанализ оценки зависимости разных показателей, связанных с эффективностью работы команды. Это исследование проводилось в 82 000 подразделений в 230 организациях, и включало оценки 1,8 миллиона сотрудников - из 49 отраслей 73 разных стран. Одним из значимых результатов этого десятилетнего исследования является то, что взаимосвязь между вовлечённостью команды и ее результатами последовательно прослеживается по 12 элементам.

- И что? Несмотря на многообразные отличия в разных отраслях промышленности и в странах, не смотря на периоды спада и подъёма экономики, даже учитывая стремительное развитие технологий - исследование выявило 12 критических пунктов, которые максимально отвечают за вовлечённость внутри команды.

P.S.: Какие вопросы задавать команде - см.прошлый пост.☝️

Оригинал:
https://news.gallup.com/businessjournal/191501/moneyball-business-employee-engagement-meta-analysis.aspx?g_source=link_newsv9&g_campaign=item_235964&g_medium=copy

#GallupQ12

Хотите повысить продуктивность, наймите руководителя получше.

Последние 30-40 лет считалось, что основная роль руководителя - контролировать. Считалось, что он знает, как сделать лучше. Это пережиток прошлого, сохранившийся с начала работы конвейерной ленты.

Сейчас руководитель не знает как лучше, чаще он не знает вообще как нужно, ведь никто не знает будущего, а повтор прошлого опыта уже не даёт удовлетворительных результатов.

- И что делать? К будущему можно только готовиться, тренироваться, как спортсмены. Новая роль руководителя - не контролировать, а тренировать. Оригинал: https://www.gallup.com/workplace/238103/improve-productivity-hire-better-managers.aspx?utm_source=workplace-newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=WorkplaceNewsletter_August_CRM_080618&utm_content=ImproveProductivty-CTA-2

Отрывок из книги, «Системное мышление 2019»
Анатолий Левенчук:
«С людьми (как и любыми другими живыми системами) больше работают «сельскохозяйственные» метафоры (а не, например, метафора часового механизма):
• в небольших системах систем садовника (который имеет контроль над тем, что выращивает),
• больших системах систем лесника (который не имеет контроля над своим лесом — где какое дерево или кустик вырастет, но тем не менее лесник имеет достаточно влияния, чтобы предотвратить какие-то серьёзные негативные события: может предотвратить пожар, подкормить зимой животных, отогнать браконьеров).»

- И что? Нужно пообщаться со знакомым ветеринаром, узнать статистику смертности новорождённых животных и тенденции по мере взросления. Может в разговоре и другие идеи возникнут)
P.S.: Теперь понятнее стал термин «стартап-инкубатор».

Без понимания того, что сотрудник имеет и что он даёт вашей компании, нет смысла перепрыгивать на следующие этапы. Также как неопытные альпинисты с деньгами на вертолёте поднимаются сразу на вершину за 15 минут, а потом вынуждены спускаться, т.к. их организм не адаптировался и испытывает кислородное голодание, также и сотрудник, столкнувшись с новой работой или новой должностью, должен адаптироваться и вначале ответить на первые шесть вопросов "Совершенно согласен". А если не спускаться при кислородном голодании, то всю команду альпинистов ждёт смерть. Пребывание на вершине горы неустойчивое, Вас сдувает ветром, но оно того стоит. И добраться туда можно только, идя постепенно и уверенно отвечая на вопросы, которые лежат у основания этого подъёма.
#GallupQ12

Как использовать победы и провалы каждую неделю
Советы успешных менеджеров, использующих сильные стороны своих сотрудников

Полезно начинать еженедельные совещания, давая каждому возможность кратко рассказать о своих победах за прошедшую неделю.
Один менеджер добавил в этот подход возможность делиться и своими жёсткими провалами (epic fails).
Вот три причины делать также, чтобы создать культуру вовлечённости:
1. Это создаёт открытую атмосферу для построения отношений.
2. Позволяет честно обсуждать качество работы.
3. Даёт возможность признавать вклад каждого члена команды на регулярной основе.

- И что? Следуя этой тактике, вполне можно добиться 100% показателя «Совершенно согласен» на один из вопросов The Gallup Q12 (4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?). Особенно это полезно для новых сотрудников, так они быстрее поймут как выглядит успех, чтобы точнее соответствовать ожиданиям коллег.
Прикольно делиться и «эпическими промахами». Кроме того, что это создаёт атмосферу доверия, это может повысить шансы на положительный ответ на вопрос: «10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?»

О том, какие из вопросов Q12 важнее других для формирования культуры вовлечённости в предыдущем посте.
#GallupQ12 #СоветыУМ
Подробнее: https://news.gallup.com/businessjournal/104197/Tenth-Element-Great-Managing.aspx

3 способа предотвратить нежелательные увольнения
Советы успешных менеджеров

Сотрудники будут покидать Вашу организацию. Это неотъемлемая часть Ваших взаимоотношений. Но каждый раз это происходит по-разному. Иногда это похоже на праздник. Вы испытываете восхитительное чувство, провожая ценного сотрудника на пенсию в конце успешной карьеры в Вашей компании. И напротив, Вам не избежать чувства растерянности, когда один из Ваших звёздных сотрудников неожиданно примет предложение от другой компании. Так или иначе, Вам периодически приходится терять своих сотрудников. Исследование Гэллоп показало, что 51% работающих сотрудников в США, активно ищут новую работу или не прочь поменять работу. Велики шансы, что один или несколько Ваших сотрудников планируют покинуть Вашу компанию прямо сейчас. Не всё так плохо, т.к., 52% увольняющихся сотрудников считают, что их непосредственный руководитель или компания могли бы предотвратить их уход. Вполне вероятно, что у Вас больше возможностей влиять на ситуацию, чем Вы думаете.

Вот три способа, чтобы предотвратить увольнения:
1. Проводите частые и содержательные беседы с сотрудниками об их вовлечении в работу, развитии и росте. 51% из тех, кто увольняются, не общались с руководителем более трёх месяцев.
2. Подходите индивидуально к каждому сотруднику.
Узнавайте, что им нравится в работе больше всего, что их вдохновляет, какие у них личные цели. Ничего не предполагайте. Проявляйте любопытство.
3. Обращайте внимание на вербальные и невербальные сигналы во время разговоров с сотрудниками, которые могут сигнализировать об их намерении уйти. Когда вы слышите или замечаете эти сигналы, принимайте меры.
Часто такие фразы, как «мне скучно то, чем я занимаюсь» или «мне не хватает времени на семью», могут свидетельствовать о том, что сотрудник не вовлечён и не чувствует свою полезность, или наоборот перегружен. Но также это может быть сигнал того, что сотрудник перегорел. Великие руководители не спорят с такими заявлениями и точно не игнорируют. Они принимают меры, которые позволяют самым талантливым сотрудникам остаться в компании.

Хотя все сотрудники в конечном итоге покинут Вашу организацию, у Вас больше контроля над удержанием, чем вы думаете, когда Вы проявляете заботу о них.
#СоветыУМ
https://apps.apple.com/ru/app/gallup-access/id1011970469

Как достичь потребительской удовлетворённости.

За последние 30 лет Институт Гэллопа опросил свыше миллиарда потребителей, чтобы понять, чего же именно они хотят. Несмотря на то, что потребности зависят от сферы потребления, существует четыре уровня, которые показывают, как можно превратить потенциальных клиентов в поклонников.
Низшие уровни 1 и 2 должны быть удовлетворены в первую очередь.
Уровень 1. Точность.
Уровень 2. Доступность.
Точность на первом месте, т.к., клиенту неважно, насколько участливо к нему относятся, если он не получает то, что заказывал. Доступность покупки, «не выходя из дома/машины/своего района» отвечает ожиданиям современного потребителя.
Однако, точность не вызывает восторга, т.к., это требование должно выполняться по умолчанию, а доступность может быть конкурентным преимуществом лишь на короткое время, пока конкуренты не сделают то же самое. Выполнение этих требований проведёт клиента лишь до середины пути от потенциальных клиентов до поклонников.
Два оставшихся высших уровня завершат этот путь.
Уровень 3. Понимание.
Потребители ожидают участия и хотят, чтобы вы к ним не просто прислушивались, а чтобы вы были на их стороне.
Уровень 4. Совет.
Потребители чувствуют тесную связь именно с теми компаниями, которые помогают им учиться.
- И как же соответствовать потребительским требованиям высокого уровня?
Нужно нанять людей, которые умеют слушать и обучать, и главное - способных к сопереживанию. Такое непросто осуществить, однако именно это сделает вашу компанию наиболее привлекательной для потребителей. Если вы справитесь с этой задачей, у вас появится конкурентное преимущество, которое будет очень сложно скопировать.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman