Как достичь потребительской удовлетворённости.
За последние 30 лет Институт Гэллопа опросил свыше миллиарда потребителей, чтобы понять, чего же именно они хотят. Несмотря на то, что потребности зависят от сферы потребления, существует четыре уровня, которые показывают, как можно превратить потенциальных клиентов в поклонников.
Низшие уровни 1 и 2 должны быть удовлетворены в первую очередь.
Уровень 1. Точность.
Уровень 2. Доступность.
Точность на первом месте, т.к., клиенту неважно, насколько участливо к нему относятся, если он не получает то, что заказывал. Доступность покупки, «не выходя из дома/машины/своего района» отвечает ожиданиям современного потребителя.
Однако, точность не вызывает восторга, т.к., это требование должно выполняться по умолчанию, а доступность может быть конкурентным преимуществом лишь на короткое время, пока конкуренты не сделают то же самое. Выполнение этих требований проведёт клиента лишь до середины пути от потенциальных клиентов до поклонников.
Два оставшихся высших уровня завершат этот путь.
Уровень 3. Понимание.
Потребители ожидают участия и хотят, чтобы вы к ним не просто прислушивались, а чтобы вы были на их стороне.
Уровень 4. Совет.
Потребители чувствуют тесную связь именно с теми компаниями, которые помогают им учиться.
- И как же соответствовать потребительским требованиям высокого уровня?
Нужно нанять людей, которые умеют слушать и обучать, и главное - способных к сопереживанию. Такое непросто осуществить, однако именно это сделает вашу компанию наиболее привлекательной для потребителей. Если вы справитесь с этой задачей, у вас появится конкурентное преимущество, которое будет очень сложно скопировать.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman
За последние 30 лет Институт Гэллопа опросил свыше миллиарда потребителей, чтобы понять, чего же именно они хотят. Несмотря на то, что потребности зависят от сферы потребления, существует четыре уровня, которые показывают, как можно превратить потенциальных клиентов в поклонников.
Низшие уровни 1 и 2 должны быть удовлетворены в первую очередь.
Уровень 1. Точность.
Уровень 2. Доступность.
Точность на первом месте, т.к., клиенту неважно, насколько участливо к нему относятся, если он не получает то, что заказывал. Доступность покупки, «не выходя из дома/машины/своего района» отвечает ожиданиям современного потребителя.
Однако, точность не вызывает восторга, т.к., это требование должно выполняться по умолчанию, а доступность может быть конкурентным преимуществом лишь на короткое время, пока конкуренты не сделают то же самое. Выполнение этих требований проведёт клиента лишь до середины пути от потенциальных клиентов до поклонников.
Два оставшихся высших уровня завершат этот путь.
Уровень 3. Понимание.
Потребители ожидают участия и хотят, чтобы вы к ним не просто прислушивались, а чтобы вы были на их стороне.
Уровень 4. Совет.
Потребители чувствуют тесную связь именно с теми компаниями, которые помогают им учиться.
- И как же соответствовать потребительским требованиям высокого уровня?
Нужно нанять людей, которые умеют слушать и обучать, и главное - способных к сопереживанию. Такое непросто осуществить, однако именно это сделает вашу компанию наиболее привлекательной для потребителей. Если вы справитесь с этой задачей, у вас появится конкурентное преимущество, которое будет очень сложно скопировать.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman
Выбирайте карьерный рост, а не повышение.
Повышение в должности талантливого сотрудника не всегда полезно не только для компании, но и для самого сотрудника. Сейчас принято стремиться занять высокую позицию в своей компании и многие, слепо веря, что это единственный способ карьерного роста, поднимаются вверх «до уровня своей некомпетентности». Вчерашний талантливый продавец сегодня становится руководителем отдела продаж и уже не может показывать блестящие результаты как раньше, потому что в новой роли нужны совершенно другие таланты - руководителя, а не продавца. Ещё некоторое время он сможет посредственно руководить отделом продаж, демонстрируя свои собственные успехи и обучая других своим методам. Но спустя короткое время, все и он сам осознают, что получить следующую более высокую должность директора по развитию бизнеса он уже точно не сможет. И ранее счастливый менеджер по продажам и звезда в своём деле, начинает ходить на работу и посредственно выполнять роль руководителя отдела продаж, не видя никакой перспективы. Спуститься вниз не даёт ложь, в которую все верят, а подняться вверх не даёт отсутствие нужных талантов.
- И что делать? Нужно создавать героев в каждой роли и поощрять людей на местах. Формально это делается за счёт внедрения уровней мастерства.
Пример. Институт Гэллапа, работая с пивоваренным концерном Allied Breweries, оценивал уровень обслуживания в барах. Одним из критериев, по которому оценивается работа бармена, является способность запоминать не только имена постоянных посетителей, но и напитки, которые те предпочитают. Была разработана программа под названием «Клуб сотни». Каждый бармен, который продемонстрирует знание по именам сотни клиентов и их питейных предпочтений, награждается медалью и денежным призом. Высший пилотаж - войти в «Клуб пятисот». Когда внедряли систему клубов, мало кто верил, что бармены способны войти в «Клуб пятисот». Но уже через несколько лет Джанис К., бармен с севера Англии, стала первым членом «Клуба трёх тысяч»!
Практика показывает, что вне зависимости от рода выполняемой работы, похвала и поощрение по результатам вдохновляют людей на ещё лучшее исполнение.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman
Повышение в должности талантливого сотрудника не всегда полезно не только для компании, но и для самого сотрудника. Сейчас принято стремиться занять высокую позицию в своей компании и многие, слепо веря, что это единственный способ карьерного роста, поднимаются вверх «до уровня своей некомпетентности». Вчерашний талантливый продавец сегодня становится руководителем отдела продаж и уже не может показывать блестящие результаты как раньше, потому что в новой роли нужны совершенно другие таланты - руководителя, а не продавца. Ещё некоторое время он сможет посредственно руководить отделом продаж, демонстрируя свои собственные успехи и обучая других своим методам. Но спустя короткое время, все и он сам осознают, что получить следующую более высокую должность директора по развитию бизнеса он уже точно не сможет. И ранее счастливый менеджер по продажам и звезда в своём деле, начинает ходить на работу и посредственно выполнять роль руководителя отдела продаж, не видя никакой перспективы. Спуститься вниз не даёт ложь, в которую все верят, а подняться вверх не даёт отсутствие нужных талантов.
- И что делать? Нужно создавать героев в каждой роли и поощрять людей на местах. Формально это делается за счёт внедрения уровней мастерства.
Пример. Институт Гэллапа, работая с пивоваренным концерном Allied Breweries, оценивал уровень обслуживания в барах. Одним из критериев, по которому оценивается работа бармена, является способность запоминать не только имена постоянных посетителей, но и напитки, которые те предпочитают. Была разработана программа под названием «Клуб сотни». Каждый бармен, который продемонстрирует знание по именам сотни клиентов и их питейных предпочтений, награждается медалью и денежным призом. Высший пилотаж - войти в «Клуб пятисот». Когда внедряли систему клубов, мало кто верил, что бармены способны войти в «Клуб пятисот». Но уже через несколько лет Джанис К., бармен с севера Англии, стала первым членом «Клуба трёх тысяч»!
Практика показывает, что вне зависимости от рода выполняемой работы, похвала и поощрение по результатам вдохновляют людей на ещё лучшее исполнение.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman
Советы успешных менеджеров
Майк С., менеджер компании, занимающейся курьерской доставкой, предлагает своим сотрудникам использовать тест на уныние в воскресный вечер. Если вы не чувствуете себя подавленно в воскресенье вечером, если вы с радостью предвкушаете рабочую неделю, то вы должны задуматься и задать себе вопрос «Почему? Что мне нравится в моей работе?»
Также и наоборот, если чувствуете себя подавленно. Ответы используйте для развития своей карьеры или выбора новой работы.
- И что? Самопознание - вот истинная движущая сила успешной карьеры. Когда приходит новый сотрудник, смело говорите ему, что ваша основная цель - понять в ходе совместной работы, кто же он на самом деле.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman
#СоветыУМ
Майк С., менеджер компании, занимающейся курьерской доставкой, предлагает своим сотрудникам использовать тест на уныние в воскресный вечер. Если вы не чувствуете себя подавленно в воскресенье вечером, если вы с радостью предвкушаете рабочую неделю, то вы должны задуматься и задать себе вопрос «Почему? Что мне нравится в моей работе?»
Также и наоборот, если чувствуете себя подавленно. Ответы используйте для развития своей карьеры или выбора новой работы.
- И что? Самопознание - вот истинная движущая сила успешной карьеры. Когда приходит новый сотрудник, смело говорите ему, что ваша основная цель - понять в ходе совместной работы, кто же он на самом деле.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman
#СоветыУМ
37% офисов опустеют в 2022 году
Недавно команда аналитиков Gallup опросила сотрудников в США, которые не будут возвращаться в офис на постоянной основе в будущем.
Вот некоторые ключевые факты. В Америке 125 миллионов рабочих мест с полной занятостью. Из них около 50% - или около 60 миллионов - сообщают, что их текущую работу можно выполнять удаленно, работая из дома. Была опрошена репрезентативная выборка из их числа.
В план исследования были включены организации от бухгалтерских фирм, где все сотрудники могут работать удалённо, до строительных компаний, где 10% сотрудников находятся в офисных или подсобных помещениях, и также могут работать из дома. В выборку вошли все представители любой организации, считающие, что они могут выполнять свою работу удалённо.
Из этих 60 миллионов потенциальных сотрудников ошеломляющие 30% заявили, что предпочли бы «никогда» не приходить в офис в течение недели. Десять процентов (10%) заявили, что предпочитают работать все пять дней в офисе. Посредине 60%, которые хотят комбинировать работу из дома и ходить в офис от одного до четырех дней в неделю. Чаще всего предпочитали проводить в офисе два-три дня в неделю.
Когда их спросили, почему они хотят быть дома, они ответили, что это:
1) избавляет меня от поездок на работу, 2) улучшает мое общее самочувствие и 3) даёт гибкость, позволяющую выполнять семейные обязанности или другие дела.
В сочетании этих трех требований кроется очень мощная сила человеческой натуры, которая не приемлет традиционную офисную рутину в будущем.
Вопрос исследования был направлен на прогнозирование процента людей, которые планируют работать из дома в 2022 году, и сколько их офисов, столов и кабинок будут пустыми в будущем.
Офисы опустеют на 37%.
Когда пандемия ослабеет и вернется что-то близкое к «нормальному», мы приходим к выводу, что количество рабочих дней в неделю сократится на 37% для тех 60 миллионов сотрудников, которые могут работать из дома. Другими словами, в высоком офисном здании в большом городе, где все рабочие места заняты сотрудниками, которые могут работать удаленно - будет занято на 37% меньше рабочих столов, чем в 2019 году.
При этом многие считают, что сотрудники могут получить больше энергии, работая в коллективе, чем сидеть дома в одиночестве. Работа в команде сопровождается большим количеством инноваций, более широкими возможностями и меньшим количеством ошибок.
Совет генеральным директорами - не заставлять приходить на работу.
Уже очевидно, что большинство лучших сотрудников ставят личное или семейное благополучие выше всего остального. Восприятие ценности жизни, имеет большее значение, чем это было всего 2 года назад.
Будьте внимательны при создании правил и политик. Наиболее эффективные решения заключаются в выяснении того, что лучше всего работает для каждого отдельного члена команды. Четкие цели и короткие еженедельные тренинги на основе развития сильных сторон станут важнее, чем когда-либо. Это повысит эффективность, потому что 50% сотрудников по всему миру до сих пор не знают, чего от них ждут.
Если с новым сочетанием жизни и работы справиться мастерски, культура Вашей компании сохранит преданность вашей организации, а не станет культурой фрилансеров или наоборот культурой больших корпораций.
Это может стать Вашим конкурентным преимуществом. Делайте ставку на это.
Недавно команда аналитиков Gallup опросила сотрудников в США, которые не будут возвращаться в офис на постоянной основе в будущем.
Вот некоторые ключевые факты. В Америке 125 миллионов рабочих мест с полной занятостью. Из них около 50% - или около 60 миллионов - сообщают, что их текущую работу можно выполнять удаленно, работая из дома. Была опрошена репрезентативная выборка из их числа.
В план исследования были включены организации от бухгалтерских фирм, где все сотрудники могут работать удалённо, до строительных компаний, где 10% сотрудников находятся в офисных или подсобных помещениях, и также могут работать из дома. В выборку вошли все представители любой организации, считающие, что они могут выполнять свою работу удалённо.
Из этих 60 миллионов потенциальных сотрудников ошеломляющие 30% заявили, что предпочли бы «никогда» не приходить в офис в течение недели. Десять процентов (10%) заявили, что предпочитают работать все пять дней в офисе. Посредине 60%, которые хотят комбинировать работу из дома и ходить в офис от одного до четырех дней в неделю. Чаще всего предпочитали проводить в офисе два-три дня в неделю.
Когда их спросили, почему они хотят быть дома, они ответили, что это:
1) избавляет меня от поездок на работу, 2) улучшает мое общее самочувствие и 3) даёт гибкость, позволяющую выполнять семейные обязанности или другие дела.
В сочетании этих трех требований кроется очень мощная сила человеческой натуры, которая не приемлет традиционную офисную рутину в будущем.
Вопрос исследования был направлен на прогнозирование процента людей, которые планируют работать из дома в 2022 году, и сколько их офисов, столов и кабинок будут пустыми в будущем.
Офисы опустеют на 37%.
Когда пандемия ослабеет и вернется что-то близкое к «нормальному», мы приходим к выводу, что количество рабочих дней в неделю сократится на 37% для тех 60 миллионов сотрудников, которые могут работать из дома. Другими словами, в высоком офисном здании в большом городе, где все рабочие места заняты сотрудниками, которые могут работать удаленно - будет занято на 37% меньше рабочих столов, чем в 2019 году.
При этом многие считают, что сотрудники могут получить больше энергии, работая в коллективе, чем сидеть дома в одиночестве. Работа в команде сопровождается большим количеством инноваций, более широкими возможностями и меньшим количеством ошибок.
Совет генеральным директорами - не заставлять приходить на работу.
Уже очевидно, что большинство лучших сотрудников ставят личное или семейное благополучие выше всего остального. Восприятие ценности жизни, имеет большее значение, чем это было всего 2 года назад.
Будьте внимательны при создании правил и политик. Наиболее эффективные решения заключаются в выяснении того, что лучше всего работает для каждого отдельного члена команды. Четкие цели и короткие еженедельные тренинги на основе развития сильных сторон станут важнее, чем когда-либо. Это повысит эффективность, потому что 50% сотрудников по всему миру до сих пор не знают, чего от них ждут.
Если с новым сочетанием жизни и работы справиться мастерски, культура Вашей компании сохранит преданность вашей организации, а не станет культурой фрилансеров или наоборот культурой больших корпораций.
Это может стать Вашим конкурентным преимуществом. Делайте ставку на это.
Выгорание усиливается
По данным Гэллапа, в последние годы менеджеры испытывают больший стресс и эмоциональное выгорание, ухудшение физического состояния и отсутствие баланса между работой и личной жизнью, чем люди, которыми они управляют.
И, судя по опросам, проведенным в 2020 и 2021 годах, выгорание менеджеров только усугубляется.
В условиях нынешних масштабных изменений на рынке труда культура организации имеет большее значение, чем когда-либо, для привлечения звездных сотрудников. Сорок восемь процентов работающих американцев либо активно ищут новую работу, либо ищут вакансии.
В этом году Бюро статистики труда (BLS) сообщает о рекордном росте числа увольнений.
Вот возможные факторы, способствующие выгоранию менеджера:
Несправедливое обращение на работе;
Неуправляемая рабочая нагрузка;
Отсутствие ясности ролей;
Отсутствие связи и поддержки со стороны руководителя;
Необоснованный дефицит времени.
Вот что может сделать ваша организация, чтобы уменьшить выгорание менеджеров:
Обеспечьте четкую, непрерывную коммуникацию со своими менеджерами. Стройте беседы на основе индивидуальных сильных сторон сотрудников и соответствующих путей достижения целей.
По данным Гэллапа, в последние годы менеджеры испытывают больший стресс и эмоциональное выгорание, ухудшение физического состояния и отсутствие баланса между работой и личной жизнью, чем люди, которыми они управляют.
И, судя по опросам, проведенным в 2020 и 2021 годах, выгорание менеджеров только усугубляется.
В условиях нынешних масштабных изменений на рынке труда культура организации имеет большее значение, чем когда-либо, для привлечения звездных сотрудников. Сорок восемь процентов работающих американцев либо активно ищут новую работу, либо ищут вакансии.
В этом году Бюро статистики труда (BLS) сообщает о рекордном росте числа увольнений.
Вот возможные факторы, способствующие выгоранию менеджера:
Несправедливое обращение на работе;
Неуправляемая рабочая нагрузка;
Отсутствие ясности ролей;
Отсутствие связи и поддержки со стороны руководителя;
Необоснованный дефицит времени.
Вот что может сделать ваша организация, чтобы уменьшить выгорание менеджеров:
Обеспечьте четкую, непрерывную коммуникацию со своими менеджерами. Стройте беседы на основе индивидуальных сильных сторон сотрудников и соответствующих путей достижения целей.
Лучший способ вовлечения сотрудников - это построение бизнеса на основе сильных сторон членов команды.
При этом Gallup утверждает, что для команды более эффективно знать сильные стороны своего руководителя, чем если бы только он знал сильные стороны своих сотрудников, и одновременно они бы не знали таланты своего руководителя.
Таким образом, для построения культуры на основе сильных сторон, нам лидерам, нужно начинать с себя.
Приглашаю тех, кто ещё не проходил тестирование CliftonStrengths, зарегистрироваться, приобрести код доступа, пройти тестирование и принять участие завтра 05.01.2022 (среда) в бесплатном вебинаре, на котором будет общая консультация по результатам теста.
Запись вчерашнего вебинара про таланты: https://youtu.be/tNUPQ0IOG5c
Ссылка для регистрации на платное тестирование:
https://forms.gle/z8Nn4o813qCCSFoy9
При этом Gallup утверждает, что для команды более эффективно знать сильные стороны своего руководителя, чем если бы только он знал сильные стороны своих сотрудников, и одновременно они бы не знали таланты своего руководителя.
Таким образом, для построения культуры на основе сильных сторон, нам лидерам, нужно начинать с себя.
Приглашаю тех, кто ещё не проходил тестирование CliftonStrengths, зарегистрироваться, приобрести код доступа, пройти тестирование и принять участие завтра 05.01.2022 (среда) в бесплатном вебинаре, на котором будет общая консультация по результатам теста.
Запись вчерашнего вебинара про таланты: https://youtu.be/tNUPQ0IOG5c
Ссылка для регистрации на платное тестирование:
https://forms.gle/z8Nn4o813qCCSFoy9
YouTube
Вебинар "Как найти свои таланты" Знакомство с программой CliftonStrengths института Gallup
Ссылка для регистрации на платное тестирование:
https://forms.gle/z8Nn4o813qCCSFoy9
В основе вебинара лежит исследовательская программа CliftonStrengths института Gallup.
Несколько фактов об институте Gallup и программе CliftonStrengths:
• Институт Gallup…
https://forms.gle/z8Nn4o813qCCSFoy9
В основе вебинара лежит исследовательская программа CliftonStrengths института Gallup.
Несколько фактов об институте Gallup и программе CliftonStrengths:
• Институт Gallup…
Обсудили первые впечатления от описания, которое получилось в результате тестирования.
Что делать, если какая-то часть не совпадает или, наоборот, нет того, что ожидалось увидеть.
Чем темы отличаются от талантов. Как применять описание тем для выявления талантов. Как развивать осознание талантов и почему это важно перед началом применения рекомендаций по развитию сильных сторон.
Пример построения "Сетки сильных сторон" для команд, применяющих подход на основе сильных сторон.
Запись встречи от 05.01.22: https://youtu.be/Td9Rqb17RFI
Что делать, если какая-то часть не совпадает или, наоборот, нет того, что ожидалось увидеть.
Чем темы отличаются от талантов. Как применять описание тем для выявления талантов. Как развивать осознание талантов и почему это важно перед началом применения рекомендаций по развитию сильных сторон.
Пример построения "Сетки сильных сторон" для команд, применяющих подход на основе сильных сторон.
Запись встречи от 05.01.22: https://youtu.be/Td9Rqb17RFI
YouTube
Общая консультация по итогам тестирования CliftonStrengths института Gallup.
Ссылка для регистрации на платное тестирование:
https://forms.gle/z8Nn4o813qCCSFoy9
Обсудили первые впечатления от описания, которое получилось в результате тестирования.
Что делать, если какая-то часть не совпадает или наоборот нет того, что ожидалось…
https://forms.gle/z8Nn4o813qCCSFoy9
Обсудили первые впечатления от описания, которое получилось в результате тестирования.
Что делать, если какая-то часть не совпадает или наоборот нет того, что ожидалось…
Тест на уныние в воскресный вечер
Советы успешных менеджеров
Майк С., менеджер компании, занимающейся курьерской доставкой, предлагает своим сотрудникам использовать тест на уныние в воскресный вечер. (Особенно актуально сегодня - после новогодних каникул). Если вы не чувствуете себя подавленно в воскресенье вечером, если вы с радостью предвкушаете рабочую неделю, то вы должны задуматься и задать себе вопрос «Почему? Что мне нравится в моей работе?»
Также и наоборот, если чувствуете себя подавленно. Ответы используйте для развития своей карьеры или выбора новой работы.
- И что? Самопознание - вот истинная движущая сила успешной карьеры. Когда приходит новый сотрудник, смело говорите ему, что ваша основная цель - понять в ходе совместной работы, кто же он на самом деле.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman
#СоветыУМ
Советы успешных менеджеров
Майк С., менеджер компании, занимающейся курьерской доставкой, предлагает своим сотрудникам использовать тест на уныние в воскресный вечер. (Особенно актуально сегодня - после новогодних каникул). Если вы не чувствуете себя подавленно в воскресенье вечером, если вы с радостью предвкушаете рабочую неделю, то вы должны задуматься и задать себе вопрос «Почему? Что мне нравится в моей работе?»
Также и наоборот, если чувствуете себя подавленно. Ответы используйте для развития своей карьеры или выбора новой работы.
- И что? Самопознание - вот истинная движущая сила успешной карьеры. Когда приходит новый сотрудник, смело говорите ему, что ваша основная цель - понять в ходе совместной работы, кто же он на самом деле.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman
#СоветыУМ
На заметку руководителям
1. По оценкам Гэллапа увольнения обходятся американским организациям в 1,1 триллиона долларов ежегодно.
2. По оценкам Гэллапа большинство увольнений можно было бы предотвратить.
3. Более половины увольняющихся сотрудников (51%) говорят, что за три месяца до их ухода ни их менеджер, ни какой-либо другой руководитель не говорили с ними об их удовлетворенности работой или будущем в организации.
4. Сотрудники, чей менеджер всегда готов выслушать их проблемы, связанные с работой, на 62% реже выгорают.
5. Почти половина уволившихся (49%) не имели содержательного разговора о результатах работы со своим руководителем в течение трех месяцев перед уходом с работы.
Скачать полный отчёт на англ.яз.
1. По оценкам Гэллапа увольнения обходятся американским организациям в 1,1 триллиона долларов ежегодно.
2. По оценкам Гэллапа большинство увольнений можно было бы предотвратить.
3. Более половины увольняющихся сотрудников (51%) говорят, что за три месяца до их ухода ни их менеджер, ни какой-либо другой руководитель не говорили с ними об их удовлетворенности работой или будущем в организации.
4. Сотрудники, чей менеджер всегда готов выслушать их проблемы, связанные с работой, на 62% реже выгорают.
5. Почти половина уволившихся (49%) не имели содержательного разговора о результатах работы со своим руководителем в течение трех месяцев перед уходом с работы.
Скачать полный отчёт на англ.яз.
В этом году ожидается настоящая "пандемия" увольнений по прогнозам института Гэллапа.
Поэтому мы решили посвятить этой теме ряд публикаций.
Чаще всего уход сотрудников связан не с отраслью, ролью или уровнем оплаты
Увольнения связаны с нерабочей атмосферой в конкретном отделе или подразделении. Самый высокий уровень увольнений наблюдается среди невовлечённых и безучастных работников.
К сожалению, большинство сотрудников имеют низкую вовлеченность. По данным Института Гэллапа глобальный уровень вовлеченности сотрудников составляет 20–34% в США и Канаде.
Потеря производительности невовлечённых сотрудников составляет 18% от их годовой заработной платы.
Для компании из 10 000 сотрудников со средней зарплатой в 50 000 долларов потери от невовлечённости составляют 60,3 миллиона долларов в год.
Замена работников требует от половины до двух годовых окладов. Таким образом, содержание одного невовлечённого работника стоит 9000 долларов в год, а его замена — от 25 000 до 100 000 долларов.
Попадая в коллектив с низкой вовлечённостью, новый сотрудник также может «заразиться безучастностью» и не задержаться надолго. Этот саморазрушительный цикл можно прервать. И эффективнее всего прервать его может непосредственный руководитель/менеджер.
Хотя оплата труда важна, деньги сами по себе не решают проблему.
Об этом свидетельствует то, что среди высокооплачиваемых должностей встречаются сотрудники, которые относятся к числу наиболее незаинтересованных, также именно они чаще, чем другие, ищут работу.
https://www.gallup.com/workplace/351545/great-resignation-really-great-discontent.aspx
#GallupQ12
Поэтому мы решили посвятить этой теме ряд публикаций.
Чаще всего уход сотрудников связан не с отраслью, ролью или уровнем оплаты
Увольнения связаны с нерабочей атмосферой в конкретном отделе или подразделении. Самый высокий уровень увольнений наблюдается среди невовлечённых и безучастных работников.
К сожалению, большинство сотрудников имеют низкую вовлеченность. По данным Института Гэллапа глобальный уровень вовлеченности сотрудников составляет 20–34% в США и Канаде.
Потеря производительности невовлечённых сотрудников составляет 18% от их годовой заработной платы.
Для компании из 10 000 сотрудников со средней зарплатой в 50 000 долларов потери от невовлечённости составляют 60,3 миллиона долларов в год.
Замена работников требует от половины до двух годовых окладов. Таким образом, содержание одного невовлечённого работника стоит 9000 долларов в год, а его замена — от 25 000 до 100 000 долларов.
Попадая в коллектив с низкой вовлечённостью, новый сотрудник также может «заразиться безучастностью» и не задержаться надолго. Этот саморазрушительный цикл можно прервать. И эффективнее всего прервать его может непосредственный руководитель/менеджер.
Хотя оплата труда важна, деньги сами по себе не решают проблему.
Об этом свидетельствует то, что среди высокооплачиваемых должностей встречаются сотрудники, которые относятся к числу наиболее незаинтересованных, также именно они чаще, чем другие, ищут работу.
https://www.gallup.com/workplace/351545/great-resignation-really-great-discontent.aspx
#GallupQ12
Gallup.com
The 'Great Resignation' Is Really the 'Great Discontent'
Employees are quitting in droves. Learn what's fueling the mass job change.
Для руководителей.pdf
2.1 MB
Подборка статистики для понимания разницы между великими компаниями и остальными.
Массовая смена мест работы порождается массовым недовольством сотрудников
- По данным Института Гэллапа о смене работы думает почти половина всех сотрудников в США.
- Низкая вовлеченность сильнее всего влияет на увольнения сотрудников.
- Назрела необходимость переосмыслить стратегию удержания сотрудников.
Стратегии удержания сотрудников требуют навыков управления людьми. Вовлечённость сотрудника - это задача менеджера, включающая 12 основных элементов: от формирования у сотрудника чёткого понимания, что от него ожидается на работе до создания возможностей повышения квалификации, учёбы и карьерного роста. Вовлеченность взаимосвязана с благополучием, вовлеченные сотрудники более здоровы, выносливы, лучше справляются с работой, более лояльны.
Чтобы переманить сотрудника от менеджера, который добивается вовлечённости всей команды, нужно предложить заработную плату минимум на 20% выше. И почти ничего не требуется, чтобы переманить большинство работников из невовлечённых команд.
Внедрить элементы вовлеченности и благополучия несложно, но большинству менеджеров нужна помощь, чтобы сделать это правильно.
https://www.gallup.com/workplace/351545/great-resignation-really-great-discontent.aspx
P.S.: Для оценки вовлечённости своих сотрудников используйте 12 вопросов #GallupQ12
#Gallup #Cliftonstrengths #Таланты #Вовлечённость
- По данным Института Гэллапа о смене работы думает почти половина всех сотрудников в США.
- Низкая вовлеченность сильнее всего влияет на увольнения сотрудников.
- Назрела необходимость переосмыслить стратегию удержания сотрудников.
Стратегии удержания сотрудников требуют навыков управления людьми. Вовлечённость сотрудника - это задача менеджера, включающая 12 основных элементов: от формирования у сотрудника чёткого понимания, что от него ожидается на работе до создания возможностей повышения квалификации, учёбы и карьерного роста. Вовлеченность взаимосвязана с благополучием, вовлеченные сотрудники более здоровы, выносливы, лучше справляются с работой, более лояльны.
Чтобы переманить сотрудника от менеджера, который добивается вовлечённости всей команды, нужно предложить заработную плату минимум на 20% выше. И почти ничего не требуется, чтобы переманить большинство работников из невовлечённых команд.
Внедрить элементы вовлеченности и благополучия несложно, но большинству менеджеров нужна помощь, чтобы сделать это правильно.
https://www.gallup.com/workplace/351545/great-resignation-really-great-discontent.aspx
P.S.: Для оценки вовлечённости своих сотрудников используйте 12 вопросов #GallupQ12
#Gallup #Cliftonstrengths #Таланты #Вовлечённость
Gallup.com
The 'Great Resignation' Is Really the 'Great Discontent'
Employees are quitting in droves. Learn what's fueling the mass job change.
Нужны ли менеджеры в век плоских иерархических оргструктур?
Результаты исследовательского проекта Google под названием «Oxygen»
Да, но нужнытолько великие менеджеры. И в порядке значимости Google выделяет следующие ключевые компетенции своих руководителей, которые сегодня востребованы не только в высокотехнологичных компаниях.
Менеджер Google должен:
1. Быть хорошим тренером.
2. Расширять полномочия команд и не заниматься микроменеджментом.
3. Создавать вовлечённую среду в команде, проявляя заботу об успехе и благополучии.
На десятом месте:
10. Уверенно принимать решения.
Источник: https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/
Другие пункты 4-9 здесь пропущены, т.к. они довольно общие, в то время как Gallup в своих исследованиях представляет более конкретные характеристики и практические выводы и рекомендации для создания вовлечённых команд. Даже на основе #GallupQ12 - это многолетний Мета-анализ Gallup, в ходе которого было исследовано 276 организаций, в которых были изучены данные 2 708 538 сотрудников из 112 312 различных подразделений.
Результаты исследовательского проекта Google под названием «Oxygen»
Да, но нужны
Менеджер Google должен:
1. Быть хорошим тренером.
2. Расширять полномочия команд и не заниматься микроменеджментом.
3. Создавать вовлечённую среду в команде, проявляя заботу об успехе и благополучии.
На десятом месте:
10. Уверенно принимать решения.
Источник: https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/
Другие пункты 4-9 здесь пропущены, т.к. они довольно общие, в то время как Gallup в своих исследованиях представляет более конкретные характеристики и практические выводы и рекомендации для создания вовлечённых команд. Даже на основе #GallupQ12 - это многолетний Мета-анализ Gallup, в ходе которого было исследовано 276 организаций, в которых были изучены данные 2 708 538 сотрудников из 112 312 различных подразделений.
Как связаны вовлечённость сотрудников и бизнес-показатели?
#GallupQ12
В ходе своего мета-анализа оценки вовлечённости исследователи Gallup изучали данные 2 708 538 сотрудников из 112 312 различных подразделений 276 различных организаций. Они сравнивали бизнес-показатели в подразделениях, попавших в верхний квартиль (высокая вовлечённость сотрудников) с показателями подразделений нижнего квартиля (низкая вовлечённость сотрудников). Это медианные процентные различия в показателях:
• 10% лояльности клиентов
• 23% рентабельности
• 18% продажи
• 14% производительности
• 18% текучести кадров для организаций с высокой текучестью кадров (с текучестью более 40% в год)
• 43% текучести для организаций с низкой текучестью (с годовой текучестью 40% и ниже)
• 64% в несчастных случаях
• 81% прогулов
• 28% кражи
• 58 % инцидентов (смертность и полная потеря трудоспособности)
• 41% по качеству (дефекты)
• 66 % в ощущении жизненного благополучия
• 13% в участии в жизни организации
- И что? Вовлечённость - это про деньги, скорость, качество, а не только про людей.
Gallup 2020 Q12 Meta-Analysis
#Gallup #Cliftonstrengths #Таланты #Вовлечённость
#GallupQ12
В ходе своего мета-анализа оценки вовлечённости исследователи Gallup изучали данные 2 708 538 сотрудников из 112 312 различных подразделений 276 различных организаций. Они сравнивали бизнес-показатели в подразделениях, попавших в верхний квартиль (высокая вовлечённость сотрудников) с показателями подразделений нижнего квартиля (низкая вовлечённость сотрудников). Это медианные процентные различия в показателях:
• 10% лояльности клиентов
• 23% рентабельности
• 18% продажи
• 14% производительности
• 18% текучести кадров для организаций с высокой текучестью кадров (с текучестью более 40% в год)
• 43% текучести для организаций с низкой текучестью (с годовой текучестью 40% и ниже)
• 64% в несчастных случаях
• 81% прогулов
• 28% кражи
• 58 % инцидентов (смертность и полная потеря трудоспособности)
• 41% по качеству (дефекты)
• 66 % в ощущении жизненного благополучия
• 13% в участии в жизни организации
- И что? Вовлечённость - это про деньги, скорость, качество, а не только про людей.
Gallup 2020 Q12 Meta-Analysis
#Gallup #Cliftonstrengths #Таланты #Вовлечённость
🔥2
Как определить свои таланты
Советы от соавтора исследования Gallup StrengthsFinder
Наблюдайте за собой и после выполнения каждой задачи запишите ответы на следующие вопросы:
1. Мне понравилось это делать? Да или Нет?
2. У меня получилось добиться успеха? Да или нет, субъективно, как Вы считаете сами?
3. Хочется ли мне повторить это снова? Да или Нет?
4. Насколько быстро и незаметно шло время? Быстро или медленно?
5. Чувствую ли я себя наполненным и удовлетворённым? Вы можете быть уставшими, но не обессиленными.
Делая записи в течение двух недель каждый день, Вы увидите, в каких занятиях задействованы Ваши таланты и сможете подумать, как увеличить время для таких дел в своём расписании.
P.S.: Я также рекомендую использовать второй способ, который не отменяет инструкцию выше, а помогает.
Это тест CliftonStrengths от Института Gallup.
Советы от соавтора исследования Gallup StrengthsFinder
Наблюдайте за собой и после выполнения каждой задачи запишите ответы на следующие вопросы:
1. Мне понравилось это делать? Да или Нет?
2. У меня получилось добиться успеха? Да или нет, субъективно, как Вы считаете сами?
3. Хочется ли мне повторить это снова? Да или Нет?
4. Насколько быстро и незаметно шло время? Быстро или медленно?
5. Чувствую ли я себя наполненным и удовлетворённым? Вы можете быть уставшими, но не обессиленными.
Делая записи в течение двух недель каждый день, Вы увидите, в каких занятиях задействованы Ваши таланты и сможете подумать, как увеличить время для таких дел в своём расписании.
P.S.: Я также рекомендую использовать второй способ, который не отменяет инструкцию выше, а помогает.
Это тест CliftonStrengths от Института Gallup.
YouTube
Маркус Бакингем Развивай свои способности
👍3⚡1🔥1💯1
Один вопрос, на который нужно ответить, прежде чем выбрать свой карьерный путь
В детстве мы думали, что сумеем стать кем угодно, когда вырастем. Большинство из нас поняли, что это не совсем так и то, кем мы "хотим быть", меняется по мере взросления. Став взрослыми, мы понимаем, что важно не название профессии, например, "космонавт", а удовлетворение нашей базовой потребности быть профессионалом в чём-то и получать за это уважение и признание.
Один из лучших способов построить карьеру, которая принесет вам уважение, признание, успех и счастье, - это делать больше того, что у вас хорошо получается.
Те, кто каждый день занимается тем, что у них лучше всего получается, в шесть раз больше вовлечены в свою работу и в три раза чаще чувствуют себя счастливыми.
Самым важным шагом в достижении карьерного успеха является не вопрос: "Какую карьеру я должен сделать?". Речь идет о согласовании того, что вы умеете делать лучше всего естественным образом, с тем, чем вам предстоит заниматься каждый день.
Итак, хотя то представление из детства, упомянутое в начале, возможно, уже не кажется верным, оно может привести нас к более совершенной истине, а именно: Вы можете стать успешным, делая то, что у вас хорошо получается.
Что у вас хорошо получается?
(См. предыдущий пост).
https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/328322/one-question-answer-deciding-career-path.aspx
В детстве мы думали, что сумеем стать кем угодно, когда вырастем. Большинство из нас поняли, что это не совсем так и то, кем мы "хотим быть", меняется по мере взросления. Став взрослыми, мы понимаем, что важно не название профессии, например, "космонавт", а удовлетворение нашей базовой потребности быть профессионалом в чём-то и получать за это уважение и признание.
Один из лучших способов построить карьеру, которая принесет вам уважение, признание, успех и счастье, - это делать больше того, что у вас хорошо получается.
Те, кто каждый день занимается тем, что у них лучше всего получается, в шесть раз больше вовлечены в свою работу и в три раза чаще чувствуют себя счастливыми.
Самым важным шагом в достижении карьерного успеха является не вопрос: "Какую карьеру я должен сделать?". Речь идет о согласовании того, что вы умеете делать лучше всего естественным образом, с тем, чем вам предстоит заниматься каждый день.
Итак, хотя то представление из детства, упомянутое в начале, возможно, уже не кажется верным, оно может привести нас к более совершенной истине, а именно: Вы можете стать успешным, делая то, что у вас хорошо получается.
Что у вас хорошо получается?
(См. предыдущий пост).
https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/328322/one-question-answer-deciding-career-path.aspx
Gallup.com
One Question to Answer Before Choosing Your Career Path
The "why" behind your career deserves more attention than "what" your career specifically is.
Без осознания - не может быть решения
Давайте подумаем глобально о мире. Тема “Отношения” (Relator) одна из самых часто встречаемых тем в результатах теста CliftonStrengths института Gallup.
Люди с доминирующим талантом “Отношения” тяготеют к тому, чтобы приглашать в свой круг только близких друзей. Они “запрограммированы” выстраивать избирательные родственные отношения со “своими” и строить высокие стены для “внешних”. Поэтому человечество не перестаёт сражаться между собой.
Лучший способ создания мира - это повышать осведомлённость, больше узнавать друг о друге, изучать другие культуры, общаться с людьми из разных кругов. Из разных стран. Если осознанно этим не заниматься, то самим собой мир не получится. Нужно прикладывать усилия.
У людей с отдельными доминирующими талантами намного легче получается сближаться с другими. Но этот совет будет полезен всем, кто нацелен на построение мирного будущего для всего человечества: рассказывайте истории о себе, слушайте истории других, начинайте строить мосты. И когда мосты будут построены - это создаст точки синергии для процветания во всех сферах жизни.
Давайте подумаем глобально о мире. Тема “Отношения” (Relator) одна из самых часто встречаемых тем в результатах теста CliftonStrengths института Gallup.
Люди с доминирующим талантом “Отношения” тяготеют к тому, чтобы приглашать в свой круг только близких друзей. Они “запрограммированы” выстраивать избирательные родственные отношения со “своими” и строить высокие стены для “внешних”. Поэтому человечество не перестаёт сражаться между собой.
Лучший способ создания мира - это повышать осведомлённость, больше узнавать друг о друге, изучать другие культуры, общаться с людьми из разных кругов. Из разных стран. Если осознанно этим не заниматься, то самим собой мир не получится. Нужно прикладывать усилия.
У людей с отдельными доминирующими талантами намного легче получается сближаться с другими. Но этот совет будет полезен всем, кто нацелен на построение мирного будущего для всего человечества: рассказывайте истории о себе, слушайте истории других, начинайте строить мосты. И когда мосты будут построены - это создаст точки синергии для процветания во всех сферах жизни.
«Работай больше» больше не работает?
Вызовы, которые мы проходим сейчас, отличаются от тех трудностей, с которыми мы справлялись в «спокойные годы». Не успев оправиться от COVID19, мы оказались в войне. И это тяжело. Проблема заключается ещё в том, что даже найдя силы ставить цели, мы по инерции применяем инструменты, которые работали тогда, но давайте будем честными, не работают сейчас.
Просто работать усерднее, без понимания смысла, не получается. Продолжать привязывать смыслы и мотивацию к будущим целям опасно, всегда больно менять планы из-за форс-мажоров. Что же тогда делать?
Нужно становиться сильнее! Тренироваться, как спортсмены. Мы не знаем, кто будет нашим противником завтра, мы также не знаем, какая будет «погода и состояние поля», на котором нам предстоит играть. Мы даже не знаем актуальных правил.
Но мы будем иметь больше шансов на успех, если будем сильнее.
Открывайте свои таланты, тренируйте их.
«Владеющий собою лучше завоевателя города.»
Притчи Соломона 16:32
Вызовы, которые мы проходим сейчас, отличаются от тех трудностей, с которыми мы справлялись в «спокойные годы». Не успев оправиться от COVID19, мы оказались в войне. И это тяжело. Проблема заключается ещё в том, что даже найдя силы ставить цели, мы по инерции применяем инструменты, которые работали тогда, но давайте будем честными, не работают сейчас.
Просто работать усерднее, без понимания смысла, не получается. Продолжать привязывать смыслы и мотивацию к будущим целям опасно, всегда больно менять планы из-за форс-мажоров. Что же тогда делать?
Нужно становиться сильнее! Тренироваться, как спортсмены. Мы не знаем, кто будет нашим противником завтра, мы также не знаем, какая будет «погода и состояние поля», на котором нам предстоит играть. Мы даже не знаем актуальных правил.
Но мы будем иметь больше шансов на успех, если будем сильнее.
Открывайте свои таланты, тренируйте их.
«Владеющий собою лучше завоевателя города.»
Притчи Соломона 16:32
👍3❤1🔥1
Хотите выжить - срочно ищите партнёров
В современном мире мы слышим отдельные имена успешных людей настолько часто, что недооцениваем тех, кто им помогал.
Это опасно, потому что эти наблюдения ведут нас в неверном направлении. Опасно настолько, что это противоречит основам эволюции отношений между людьми, благодаря, чему наши предки выжили!
Охотники, которые договаривались вместе искать добычу, чаще возвращались домой с едой.
Справляться с непредсказуемостью в современном мире по-прежнему легче вдвоём.
В книге «Сила двух», написанной экспертами института Гэллоп, описывается эксперимент, в котором людей просили угадать вес мешка с картошкой, не прикасаясь к нему. Те, кому сообщали, что потом им помогут поставить мешок на весы, называли меньший вес, чем те, кому говорили, что им предстоит поднять мешок самостоятельно.
Хотите почувствовать уверенность в успехе - найдите партнёра, если у Вас его ещё нет.
В современном мире мы слышим отдельные имена успешных людей настолько часто, что недооцениваем тех, кто им помогал.
Это опасно, потому что эти наблюдения ведут нас в неверном направлении. Опасно настолько, что это противоречит основам эволюции отношений между людьми, благодаря, чему наши предки выжили!
Охотники, которые договаривались вместе искать добычу, чаще возвращались домой с едой.
Справляться с непредсказуемостью в современном мире по-прежнему легче вдвоём.
В книге «Сила двух», написанной экспертами института Гэллоп, описывается эксперимент, в котором людей просили угадать вес мешка с картошкой, не прикасаясь к нему. Те, кому сообщали, что потом им помогут поставить мешок на весы, называли меньший вес, чем те, кому говорили, что им предстоит поднять мешок самостоятельно.
Хотите почувствовать уверенность в успехе - найдите партнёра, если у Вас его ещё нет.
❤3👍1