Команды, в которых работают сотрудники с высоким уровнем вовлечённости, более продуктивны и прибыльны, имеют меньшее количество несчастных случаев и имеют меньшую текучесть кадров.
У Гэллоп есть инструмент для измерения вовлечённости The Gallup Q12
В ходе применения данного опроса очень распространенна неопределенность в отношении миссии и цели компании. При этом, подразделения, которые руководствуются миссиями своих компаний, имеют на 30-50% меньшее количество несчастных случаев и на 15-30% меньшую текучесть кадров.
Но только 41% рабочих США говорят, что знают, что означает миссия их компании.
- И что? Если сотрудник говорит, что его цель приносить прибыль/сделки/клиентов, то, как понять, что он их в состоянии принести? Часто бывает слишком поздно...
А какие промежуточные показатели нужны? Начать нужно с измерения вовлечённости.
Оригинал:
https://news.gallup.com/businessjournal/235964/why-outcome-based-cultures-need-engagement-thrive.aspx?utm_source=alert&utm_medium=email&utm_content=morelink&utm_campaign=syndication
#GallupQ12
У Гэллоп есть инструмент для измерения вовлечённости The Gallup Q12
В ходе применения данного опроса очень распространенна неопределенность в отношении миссии и цели компании. При этом, подразделения, которые руководствуются миссиями своих компаний, имеют на 30-50% меньшее количество несчастных случаев и на 15-30% меньшую текучесть кадров.
Но только 41% рабочих США говорят, что знают, что означает миссия их компании.
- И что? Если сотрудник говорит, что его цель приносить прибыль/сделки/клиентов, то, как понять, что он их в состоянии принести? Часто бывает слишком поздно...
А какие промежуточные показатели нужны? Начать нужно с измерения вовлечённости.
Оригинал:
https://news.gallup.com/businessjournal/235964/why-outcome-based-cultures-need-engagement-thrive.aspx?utm_source=alert&utm_medium=email&utm_content=morelink&utm_campaign=syndication
#GallupQ12
Полезная статья по теме одним абзацем
Гэллап только что завершил свой девятый метаанализ оценки зависимости разных показателей, связанных с эффективностью работы команды. Это исследование проводилось в 82 000 подразделений в 230 организациях, и включало оценки 1,8 миллиона сотрудников - из 49 отраслей 73 разных стран. Одним из значимых результатов этого десятилетнего исследования является то, что взаимосвязь между вовлечённостью команды и ее результатами последовательно прослеживается по 12 элементам.
- И что? Несмотря на многообразные отличия в разных отраслях промышленности и в странах, не смотря на периоды спада и подъёма экономики, даже учитывая стремительное развитие технологий - исследование выявило 12 критических пунктов, которые максимально отвечают за вовлечённость внутри команды.
P.S.: Какие вопросы задавать команде - см.прошлый пост.☝️
Оригинал:
https://news.gallup.com/businessjournal/191501/moneyball-business-employee-engagement-meta-analysis.aspx?g_source=link_newsv9&g_campaign=item_235964&g_medium=copy
#GallupQ12
Гэллап только что завершил свой девятый метаанализ оценки зависимости разных показателей, связанных с эффективностью работы команды. Это исследование проводилось в 82 000 подразделений в 230 организациях, и включало оценки 1,8 миллиона сотрудников - из 49 отраслей 73 разных стран. Одним из значимых результатов этого десятилетнего исследования является то, что взаимосвязь между вовлечённостью команды и ее результатами последовательно прослеживается по 12 элементам.
- И что? Несмотря на многообразные отличия в разных отраслях промышленности и в странах, не смотря на периоды спада и подъёма экономики, даже учитывая стремительное развитие технологий - исследование выявило 12 критических пунктов, которые максимально отвечают за вовлечённость внутри команды.
P.S.: Какие вопросы задавать команде - см.прошлый пост.☝️
Оригинал:
https://news.gallup.com/businessjournal/191501/moneyball-business-employee-engagement-meta-analysis.aspx?g_source=link_newsv9&g_campaign=item_235964&g_medium=copy
#GallupQ12
Gallup.com
Moneyball for Business: Employee Engagement Meta-Analysis
Gallup's latest meta-analysis on the relationship between team engagement and performance covers more than 82,000 teams globally.
👍1
Хотите повысить продуктивность, наймите руководителя получше.
Последние 30-40 лет считалось, что основная роль руководителя - контролировать. Считалось, что он знает, как сделать лучше. Это пережиток прошлого, сохранившийся с начала работы конвейерной ленты.
Сейчас руководитель не знает как лучше, чаще он не знает вообще как нужно, ведь никто не знает будущего, а повтор прошлого опыта уже не даёт удовлетворительных результатов.
- И что делать? К будущему можно только готовиться, тренироваться, как спортсмены. Новая роль руководителя - не контролировать, а тренировать. Оригинал: https://www.gallup.com/workplace/238103/improve-productivity-hire-better-managers.aspx?utm_source=workplace-newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=WorkplaceNewsletter_August_CRM_080618&utm_content=ImproveProductivty-CTA-2
Последние 30-40 лет считалось, что основная роль руководителя - контролировать. Считалось, что он знает, как сделать лучше. Это пережиток прошлого, сохранившийся с начала работы конвейерной ленты.
Сейчас руководитель не знает как лучше, чаще он не знает вообще как нужно, ведь никто не знает будущего, а повтор прошлого опыта уже не даёт удовлетворительных результатов.
- И что делать? К будущему можно только готовиться, тренироваться, как спортсмены. Новая роль руководителя - не контролировать, а тренировать. Оригинал: https://www.gallup.com/workplace/238103/improve-productivity-hire-better-managers.aspx?utm_source=workplace-newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=WorkplaceNewsletter_August_CRM_080618&utm_content=ImproveProductivty-CTA-2
Gallup
Want to Improve Productivity? Hire Better Managers
Learn how to increase productivity at your company by changing the way you hire, develop and engage managers.
Отрывок из книги, «Системное мышление 2019»
Анатолий Левенчук:
«С людьми (как и любыми другими живыми системами) больше работают «сельскохозяйственные» метафоры (а не, например, метафора часового механизма):
• в небольших системах систем садовника (который имеет контроль над тем, что выращивает),
• больших системах систем лесника (который не имеет контроля над своим лесом — где какое дерево или кустик вырастет, но тем не менее лесник имеет достаточно влияния, чтобы предотвратить какие-то серьёзные негативные события: может предотвратить пожар, подкормить зимой животных, отогнать браконьеров).»
- И что? Нужно пообщаться со знакомым ветеринаром, узнать статистику смертности новорождённых животных и тенденции по мере взросления. Может в разговоре и другие идеи возникнут)
P.S.: Теперь понятнее стал термин «стартап-инкубатор».
Анатолий Левенчук:
«С людьми (как и любыми другими живыми системами) больше работают «сельскохозяйственные» метафоры (а не, например, метафора часового механизма):
• в небольших системах систем садовника (который имеет контроль над тем, что выращивает),
• больших системах систем лесника (который не имеет контроля над своим лесом — где какое дерево или кустик вырастет, но тем не менее лесник имеет достаточно влияния, чтобы предотвратить какие-то серьёзные негативные события: может предотвратить пожар, подкормить зимой животных, отогнать браконьеров).»
- И что? Нужно пообщаться со знакомым ветеринаром, узнать статистику смертности новорождённых животных и тенденции по мере взросления. Может в разговоре и другие идеи возникнут)
P.S.: Теперь понятнее стал термин «стартап-инкубатор».
12 вопросов сотрудникам гора.jpg
154 KB
Без понимания того, что сотрудник имеет и что он даёт вашей компании, нет смысла перепрыгивать на следующие этапы. Также как неопытные альпинисты с деньгами на вертолёте поднимаются сразу на вершину за 15 минут, а потом вынуждены спускаться, т.к. их организм не адаптировался и испытывает кислородное голодание, также и сотрудник, столкнувшись с новой работой или новой должностью, должен адаптироваться и вначале ответить на первые шесть вопросов "Совершенно согласен". А если не спускаться при кислородном голодании, то всю команду альпинистов ждёт смерть. Пребывание на вершине горы неустойчивое, Вас сдувает ветром, но оно того стоит. И добраться туда можно только, идя постепенно и уверенно отвечая на вопросы, которые лежат у основания этого подъёма.
#GallupQ12
#GallupQ12
👍1
Как использовать победы и провалы каждую неделю
Советы успешных менеджеров, использующих сильные стороны своих сотрудников
Полезно начинать еженедельные совещания, давая каждому возможность кратко рассказать о своих победах за прошедшую неделю.
Один менеджер добавил в этот подход возможность делиться и своими жёсткими провалами (epic fails).
Вот три причины делать также, чтобы создать культуру вовлечённости:
1. Это создаёт открытую атмосферу для построения отношений.
2. Позволяет честно обсуждать качество работы.
3. Даёт возможность признавать вклад каждого члена команды на регулярной основе.
- И что? Следуя этой тактике, вполне можно добиться 100% показателя «Совершенно согласен» на один из вопросов The Gallup Q12 (4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?). Особенно это полезно для новых сотрудников, так они быстрее поймут как выглядит успех, чтобы точнее соответствовать ожиданиям коллег.
Прикольно делиться и «эпическими промахами». Кроме того, что это создаёт атмосферу доверия, это может повысить шансы на положительный ответ на вопрос: «10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?»
О том, какие из вопросов Q12 важнее других для формирования культуры вовлечённости в предыдущем посте.
#GallupQ12 #СоветыУМ
Подробнее: https://news.gallup.com/businessjournal/104197/Tenth-Element-Great-Managing.aspx
Советы успешных менеджеров, использующих сильные стороны своих сотрудников
Полезно начинать еженедельные совещания, давая каждому возможность кратко рассказать о своих победах за прошедшую неделю.
Один менеджер добавил в этот подход возможность делиться и своими жёсткими провалами (epic fails).
Вот три причины делать также, чтобы создать культуру вовлечённости:
1. Это создаёт открытую атмосферу для построения отношений.
2. Позволяет честно обсуждать качество работы.
3. Даёт возможность признавать вклад каждого члена команды на регулярной основе.
- И что? Следуя этой тактике, вполне можно добиться 100% показателя «Совершенно согласен» на один из вопросов The Gallup Q12 (4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?). Особенно это полезно для новых сотрудников, так они быстрее поймут как выглядит успех, чтобы точнее соответствовать ожиданиям коллег.
Прикольно делиться и «эпическими промахами». Кроме того, что это создаёт атмосферу доверия, это может повысить шансы на положительный ответ на вопрос: «10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?»
О том, какие из вопросов Q12 важнее других для формирования культуры вовлечённости в предыдущем посте.
#GallupQ12 #СоветыУМ
Подробнее: https://news.gallup.com/businessjournal/104197/Tenth-Element-Great-Managing.aspx
Gallup
The Tenth Element of Great Managing
Measured by the statement "I have a best friend at work," this element has proven to be incredibly controversial to executives. But those business leaders who think friendships are none of their business don’t understand human nature, according to the authors…
👍1
3 способа предотвратить нежелательные увольнения
Советы успешных менеджеров
Сотрудники будут покидать Вашу организацию. Это неотъемлемая часть Ваших взаимоотношений. Но каждый раз это происходит по-разному. Иногда это похоже на праздник. Вы испытываете восхитительное чувство, провожая ценного сотрудника на пенсию в конце успешной карьеры в Вашей компании. И напротив, Вам не избежать чувства растерянности, когда один из Ваших звёздных сотрудников неожиданно примет предложение от другой компании. Так или иначе, Вам периодически приходится терять своих сотрудников. Исследование Гэллоп показало, что 51% работающих сотрудников в США, активно ищут новую работу или не прочь поменять работу. Велики шансы, что один или несколько Ваших сотрудников планируют покинуть Вашу компанию прямо сейчас. Не всё так плохо, т.к., 52% увольняющихся сотрудников считают, что их непосредственный руководитель или компания могли бы предотвратить их уход. Вполне вероятно, что у Вас больше возможностей влиять на ситуацию, чем Вы думаете.
Вот три способа, чтобы предотвратить увольнения:
1. Проводите частые и содержательные беседы с сотрудниками об их вовлечении в работу, развитии и росте. 51% из тех, кто увольняются, не общались с руководителем более трёх месяцев.
2. Подходите индивидуально к каждому сотруднику.
Узнавайте, что им нравится в работе больше всего, что их вдохновляет, какие у них личные цели. Ничего не предполагайте. Проявляйте любопытство.
3. Обращайте внимание на вербальные и невербальные сигналы во время разговоров с сотрудниками, которые могут сигнализировать об их намерении уйти. Когда вы слышите или замечаете эти сигналы, принимайте меры.
Часто такие фразы, как «мне скучно то, чем я занимаюсь» или «мне не хватает времени на семью», могут свидетельствовать о том, что сотрудник не вовлечён и не чувствует свою полезность, или наоборот перегружен. Но также это может быть сигнал того, что сотрудник перегорел. Великие руководители не спорят с такими заявлениями и точно не игнорируют. Они принимают меры, которые позволяют самым талантливым сотрудникам остаться в компании.
Хотя все сотрудники в конечном итоге покинут Вашу организацию, у Вас больше контроля над удержанием, чем вы думаете, когда Вы проявляете заботу о них.
#СоветыУМ
https://apps.apple.com/ru/app/gallup-access/id1011970469
Советы успешных менеджеров
Сотрудники будут покидать Вашу организацию. Это неотъемлемая часть Ваших взаимоотношений. Но каждый раз это происходит по-разному. Иногда это похоже на праздник. Вы испытываете восхитительное чувство, провожая ценного сотрудника на пенсию в конце успешной карьеры в Вашей компании. И напротив, Вам не избежать чувства растерянности, когда один из Ваших звёздных сотрудников неожиданно примет предложение от другой компании. Так или иначе, Вам периодически приходится терять своих сотрудников. Исследование Гэллоп показало, что 51% работающих сотрудников в США, активно ищут новую работу или не прочь поменять работу. Велики шансы, что один или несколько Ваших сотрудников планируют покинуть Вашу компанию прямо сейчас. Не всё так плохо, т.к., 52% увольняющихся сотрудников считают, что их непосредственный руководитель или компания могли бы предотвратить их уход. Вполне вероятно, что у Вас больше возможностей влиять на ситуацию, чем Вы думаете.
Вот три способа, чтобы предотвратить увольнения:
1. Проводите частые и содержательные беседы с сотрудниками об их вовлечении в работу, развитии и росте. 51% из тех, кто увольняются, не общались с руководителем более трёх месяцев.
2. Подходите индивидуально к каждому сотруднику.
Узнавайте, что им нравится в работе больше всего, что их вдохновляет, какие у них личные цели. Ничего не предполагайте. Проявляйте любопытство.
3. Обращайте внимание на вербальные и невербальные сигналы во время разговоров с сотрудниками, которые могут сигнализировать об их намерении уйти. Когда вы слышите или замечаете эти сигналы, принимайте меры.
Часто такие фразы, как «мне скучно то, чем я занимаюсь» или «мне не хватает времени на семью», могут свидетельствовать о том, что сотрудник не вовлечён и не чувствует свою полезность, или наоборот перегружен. Но также это может быть сигнал того, что сотрудник перегорел. Великие руководители не спорят с такими заявлениями и точно не игнорируют. Они принимают меры, которые позволяют самым талантливым сотрудникам остаться в компании.
Хотя все сотрудники в конечном итоге покинут Вашу организацию, у Вас больше контроля над удержанием, чем вы думаете, когда Вы проявляете заботу о них.
#СоветыУМ
https://apps.apple.com/ru/app/gallup-access/id1011970469
App Store
Приложение «Gallup Access» — App Store
Загрузите приложение «Gallup Access» от этого разработчика (Gallup, Inc.) в App Store. См. скриншоты, оценки и отзывы, советы пользователей и другие похожие на…
Как достичь потребительской удовлетворённости.
За последние 30 лет Институт Гэллопа опросил свыше миллиарда потребителей, чтобы понять, чего же именно они хотят. Несмотря на то, что потребности зависят от сферы потребления, существует четыре уровня, которые показывают, как можно превратить потенциальных клиентов в поклонников.
Низшие уровни 1 и 2 должны быть удовлетворены в первую очередь.
Уровень 1. Точность.
Уровень 2. Доступность.
Точность на первом месте, т.к., клиенту неважно, насколько участливо к нему относятся, если он не получает то, что заказывал. Доступность покупки, «не выходя из дома/машины/своего района» отвечает ожиданиям современного потребителя.
Однако, точность не вызывает восторга, т.к., это требование должно выполняться по умолчанию, а доступность может быть конкурентным преимуществом лишь на короткое время, пока конкуренты не сделают то же самое. Выполнение этих требований проведёт клиента лишь до середины пути от потенциальных клиентов до поклонников.
Два оставшихся высших уровня завершат этот путь.
Уровень 3. Понимание.
Потребители ожидают участия и хотят, чтобы вы к ним не просто прислушивались, а чтобы вы были на их стороне.
Уровень 4. Совет.
Потребители чувствуют тесную связь именно с теми компаниями, которые помогают им учиться.
- И как же соответствовать потребительским требованиям высокого уровня?
Нужно нанять людей, которые умеют слушать и обучать, и главное - способных к сопереживанию. Такое непросто осуществить, однако именно это сделает вашу компанию наиболее привлекательной для потребителей. Если вы справитесь с этой задачей, у вас появится конкурентное преимущество, которое будет очень сложно скопировать.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman
За последние 30 лет Институт Гэллопа опросил свыше миллиарда потребителей, чтобы понять, чего же именно они хотят. Несмотря на то, что потребности зависят от сферы потребления, существует четыре уровня, которые показывают, как можно превратить потенциальных клиентов в поклонников.
Низшие уровни 1 и 2 должны быть удовлетворены в первую очередь.
Уровень 1. Точность.
Уровень 2. Доступность.
Точность на первом месте, т.к., клиенту неважно, насколько участливо к нему относятся, если он не получает то, что заказывал. Доступность покупки, «не выходя из дома/машины/своего района» отвечает ожиданиям современного потребителя.
Однако, точность не вызывает восторга, т.к., это требование должно выполняться по умолчанию, а доступность может быть конкурентным преимуществом лишь на короткое время, пока конкуренты не сделают то же самое. Выполнение этих требований проведёт клиента лишь до середины пути от потенциальных клиентов до поклонников.
Два оставшихся высших уровня завершат этот путь.
Уровень 3. Понимание.
Потребители ожидают участия и хотят, чтобы вы к ним не просто прислушивались, а чтобы вы были на их стороне.
Уровень 4. Совет.
Потребители чувствуют тесную связь именно с теми компаниями, которые помогают им учиться.
- И как же соответствовать потребительским требованиям высокого уровня?
Нужно нанять людей, которые умеют слушать и обучать, и главное - способных к сопереживанию. Такое непросто осуществить, однако именно это сделает вашу компанию наиболее привлекательной для потребителей. Если вы справитесь с этой задачей, у вас появится конкурентное преимущество, которое будет очень сложно скопировать.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman
Выбирайте карьерный рост, а не повышение.
Повышение в должности талантливого сотрудника не всегда полезно не только для компании, но и для самого сотрудника. Сейчас принято стремиться занять высокую позицию в своей компании и многие, слепо веря, что это единственный способ карьерного роста, поднимаются вверх «до уровня своей некомпетентности». Вчерашний талантливый продавец сегодня становится руководителем отдела продаж и уже не может показывать блестящие результаты как раньше, потому что в новой роли нужны совершенно другие таланты - руководителя, а не продавца. Ещё некоторое время он сможет посредственно руководить отделом продаж, демонстрируя свои собственные успехи и обучая других своим методам. Но спустя короткое время, все и он сам осознают, что получить следующую более высокую должность директора по развитию бизнеса он уже точно не сможет. И ранее счастливый менеджер по продажам и звезда в своём деле, начинает ходить на работу и посредственно выполнять роль руководителя отдела продаж, не видя никакой перспективы. Спуститься вниз не даёт ложь, в которую все верят, а подняться вверх не даёт отсутствие нужных талантов.
- И что делать? Нужно создавать героев в каждой роли и поощрять людей на местах. Формально это делается за счёт внедрения уровней мастерства.
Пример. Институт Гэллапа, работая с пивоваренным концерном Allied Breweries, оценивал уровень обслуживания в барах. Одним из критериев, по которому оценивается работа бармена, является способность запоминать не только имена постоянных посетителей, но и напитки, которые те предпочитают. Была разработана программа под названием «Клуб сотни». Каждый бармен, который продемонстрирует знание по именам сотни клиентов и их питейных предпочтений, награждается медалью и денежным призом. Высший пилотаж - войти в «Клуб пятисот». Когда внедряли систему клубов, мало кто верил, что бармены способны войти в «Клуб пятисот». Но уже через несколько лет Джанис К., бармен с севера Англии, стала первым членом «Клуба трёх тысяч»!
Практика показывает, что вне зависимости от рода выполняемой работы, похвала и поощрение по результатам вдохновляют людей на ещё лучшее исполнение.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman
Повышение в должности талантливого сотрудника не всегда полезно не только для компании, но и для самого сотрудника. Сейчас принято стремиться занять высокую позицию в своей компании и многие, слепо веря, что это единственный способ карьерного роста, поднимаются вверх «до уровня своей некомпетентности». Вчерашний талантливый продавец сегодня становится руководителем отдела продаж и уже не может показывать блестящие результаты как раньше, потому что в новой роли нужны совершенно другие таланты - руководителя, а не продавца. Ещё некоторое время он сможет посредственно руководить отделом продаж, демонстрируя свои собственные успехи и обучая других своим методам. Но спустя короткое время, все и он сам осознают, что получить следующую более высокую должность директора по развитию бизнеса он уже точно не сможет. И ранее счастливый менеджер по продажам и звезда в своём деле, начинает ходить на работу и посредственно выполнять роль руководителя отдела продаж, не видя никакой перспективы. Спуститься вниз не даёт ложь, в которую все верят, а подняться вверх не даёт отсутствие нужных талантов.
- И что делать? Нужно создавать героев в каждой роли и поощрять людей на местах. Формально это делается за счёт внедрения уровней мастерства.
Пример. Институт Гэллапа, работая с пивоваренным концерном Allied Breweries, оценивал уровень обслуживания в барах. Одним из критериев, по которому оценивается работа бармена, является способность запоминать не только имена постоянных посетителей, но и напитки, которые те предпочитают. Была разработана программа под названием «Клуб сотни». Каждый бармен, который продемонстрирует знание по именам сотни клиентов и их питейных предпочтений, награждается медалью и денежным призом. Высший пилотаж - войти в «Клуб пятисот». Когда внедряли систему клубов, мало кто верил, что бармены способны войти в «Клуб пятисот». Но уже через несколько лет Джанис К., бармен с севера Англии, стала первым членом «Клуба трёх тысяч»!
Практика показывает, что вне зависимости от рода выполняемой работы, похвала и поощрение по результатам вдохновляют людей на ещё лучшее исполнение.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman
Советы успешных менеджеров
Майк С., менеджер компании, занимающейся курьерской доставкой, предлагает своим сотрудникам использовать тест на уныние в воскресный вечер. Если вы не чувствуете себя подавленно в воскресенье вечером, если вы с радостью предвкушаете рабочую неделю, то вы должны задуматься и задать себе вопрос «Почему? Что мне нравится в моей работе?»
Также и наоборот, если чувствуете себя подавленно. Ответы используйте для развития своей карьеры или выбора новой работы.
- И что? Самопознание - вот истинная движущая сила успешной карьеры. Когда приходит новый сотрудник, смело говорите ему, что ваша основная цель - понять в ходе совместной работы, кто же он на самом деле.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman
#СоветыУМ
Майк С., менеджер компании, занимающейся курьерской доставкой, предлагает своим сотрудникам использовать тест на уныние в воскресный вечер. Если вы не чувствуете себя подавленно в воскресенье вечером, если вы с радостью предвкушаете рабочую неделю, то вы должны задуматься и задать себе вопрос «Почему? Что мне нравится в моей работе?»
Также и наоборот, если чувствуете себя подавленно. Ответы используйте для развития своей карьеры или выбора новой работы.
- И что? Самопознание - вот истинная движущая сила успешной карьеры. Когда приходит новый сотрудник, смело говорите ему, что ваша основная цель - понять в ходе совместной работы, кто же он на самом деле.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman
#СоветыУМ
37% офисов опустеют в 2022 году
Недавно команда аналитиков Gallup опросила сотрудников в США, которые не будут возвращаться в офис на постоянной основе в будущем.
Вот некоторые ключевые факты. В Америке 125 миллионов рабочих мест с полной занятостью. Из них около 50% - или около 60 миллионов - сообщают, что их текущую работу можно выполнять удаленно, работая из дома. Была опрошена репрезентативная выборка из их числа.
В план исследования были включены организации от бухгалтерских фирм, где все сотрудники могут работать удалённо, до строительных компаний, где 10% сотрудников находятся в офисных или подсобных помещениях, и также могут работать из дома. В выборку вошли все представители любой организации, считающие, что они могут выполнять свою работу удалённо.
Из этих 60 миллионов потенциальных сотрудников ошеломляющие 30% заявили, что предпочли бы «никогда» не приходить в офис в течение недели. Десять процентов (10%) заявили, что предпочитают работать все пять дней в офисе. Посредине 60%, которые хотят комбинировать работу из дома и ходить в офис от одного до четырех дней в неделю. Чаще всего предпочитали проводить в офисе два-три дня в неделю.
Когда их спросили, почему они хотят быть дома, они ответили, что это:
1) избавляет меня от поездок на работу, 2) улучшает мое общее самочувствие и 3) даёт гибкость, позволяющую выполнять семейные обязанности или другие дела.
В сочетании этих трех требований кроется очень мощная сила человеческой натуры, которая не приемлет традиционную офисную рутину в будущем.
Вопрос исследования был направлен на прогнозирование процента людей, которые планируют работать из дома в 2022 году, и сколько их офисов, столов и кабинок будут пустыми в будущем.
Офисы опустеют на 37%.
Когда пандемия ослабеет и вернется что-то близкое к «нормальному», мы приходим к выводу, что количество рабочих дней в неделю сократится на 37% для тех 60 миллионов сотрудников, которые могут работать из дома. Другими словами, в высоком офисном здании в большом городе, где все рабочие места заняты сотрудниками, которые могут работать удаленно - будет занято на 37% меньше рабочих столов, чем в 2019 году.
При этом многие считают, что сотрудники могут получить больше энергии, работая в коллективе, чем сидеть дома в одиночестве. Работа в команде сопровождается большим количеством инноваций, более широкими возможностями и меньшим количеством ошибок.
Совет генеральным директорами - не заставлять приходить на работу.
Уже очевидно, что большинство лучших сотрудников ставят личное или семейное благополучие выше всего остального. Восприятие ценности жизни, имеет большее значение, чем это было всего 2 года назад.
Будьте внимательны при создании правил и политик. Наиболее эффективные решения заключаются в выяснении того, что лучше всего работает для каждого отдельного члена команды. Четкие цели и короткие еженедельные тренинги на основе развития сильных сторон станут важнее, чем когда-либо. Это повысит эффективность, потому что 50% сотрудников по всему миру до сих пор не знают, чего от них ждут.
Если с новым сочетанием жизни и работы справиться мастерски, культура Вашей компании сохранит преданность вашей организации, а не станет культурой фрилансеров или наоборот культурой больших корпораций.
Это может стать Вашим конкурентным преимуществом. Делайте ставку на это.
Недавно команда аналитиков Gallup опросила сотрудников в США, которые не будут возвращаться в офис на постоянной основе в будущем.
Вот некоторые ключевые факты. В Америке 125 миллионов рабочих мест с полной занятостью. Из них около 50% - или около 60 миллионов - сообщают, что их текущую работу можно выполнять удаленно, работая из дома. Была опрошена репрезентативная выборка из их числа.
В план исследования были включены организации от бухгалтерских фирм, где все сотрудники могут работать удалённо, до строительных компаний, где 10% сотрудников находятся в офисных или подсобных помещениях, и также могут работать из дома. В выборку вошли все представители любой организации, считающие, что они могут выполнять свою работу удалённо.
Из этих 60 миллионов потенциальных сотрудников ошеломляющие 30% заявили, что предпочли бы «никогда» не приходить в офис в течение недели. Десять процентов (10%) заявили, что предпочитают работать все пять дней в офисе. Посредине 60%, которые хотят комбинировать работу из дома и ходить в офис от одного до четырех дней в неделю. Чаще всего предпочитали проводить в офисе два-три дня в неделю.
Когда их спросили, почему они хотят быть дома, они ответили, что это:
1) избавляет меня от поездок на работу, 2) улучшает мое общее самочувствие и 3) даёт гибкость, позволяющую выполнять семейные обязанности или другие дела.
В сочетании этих трех требований кроется очень мощная сила человеческой натуры, которая не приемлет традиционную офисную рутину в будущем.
Вопрос исследования был направлен на прогнозирование процента людей, которые планируют работать из дома в 2022 году, и сколько их офисов, столов и кабинок будут пустыми в будущем.
Офисы опустеют на 37%.
Когда пандемия ослабеет и вернется что-то близкое к «нормальному», мы приходим к выводу, что количество рабочих дней в неделю сократится на 37% для тех 60 миллионов сотрудников, которые могут работать из дома. Другими словами, в высоком офисном здании в большом городе, где все рабочие места заняты сотрудниками, которые могут работать удаленно - будет занято на 37% меньше рабочих столов, чем в 2019 году.
При этом многие считают, что сотрудники могут получить больше энергии, работая в коллективе, чем сидеть дома в одиночестве. Работа в команде сопровождается большим количеством инноваций, более широкими возможностями и меньшим количеством ошибок.
Совет генеральным директорами - не заставлять приходить на работу.
Уже очевидно, что большинство лучших сотрудников ставят личное или семейное благополучие выше всего остального. Восприятие ценности жизни, имеет большее значение, чем это было всего 2 года назад.
Будьте внимательны при создании правил и политик. Наиболее эффективные решения заключаются в выяснении того, что лучше всего работает для каждого отдельного члена команды. Четкие цели и короткие еженедельные тренинги на основе развития сильных сторон станут важнее, чем когда-либо. Это повысит эффективность, потому что 50% сотрудников по всему миру до сих пор не знают, чего от них ждут.
Если с новым сочетанием жизни и работы справиться мастерски, культура Вашей компании сохранит преданность вашей организации, а не станет культурой фрилансеров или наоборот культурой больших корпораций.
Это может стать Вашим конкурентным преимуществом. Делайте ставку на это.
Выгорание усиливается
По данным Гэллапа, в последние годы менеджеры испытывают больший стресс и эмоциональное выгорание, ухудшение физического состояния и отсутствие баланса между работой и личной жизнью, чем люди, которыми они управляют.
И, судя по опросам, проведенным в 2020 и 2021 годах, выгорание менеджеров только усугубляется.
В условиях нынешних масштабных изменений на рынке труда культура организации имеет большее значение, чем когда-либо, для привлечения звездных сотрудников. Сорок восемь процентов работающих американцев либо активно ищут новую работу, либо ищут вакансии.
В этом году Бюро статистики труда (BLS) сообщает о рекордном росте числа увольнений.
Вот возможные факторы, способствующие выгоранию менеджера:
Несправедливое обращение на работе;
Неуправляемая рабочая нагрузка;
Отсутствие ясности ролей;
Отсутствие связи и поддержки со стороны руководителя;
Необоснованный дефицит времени.
Вот что может сделать ваша организация, чтобы уменьшить выгорание менеджеров:
Обеспечьте четкую, непрерывную коммуникацию со своими менеджерами. Стройте беседы на основе индивидуальных сильных сторон сотрудников и соответствующих путей достижения целей.
По данным Гэллапа, в последние годы менеджеры испытывают больший стресс и эмоциональное выгорание, ухудшение физического состояния и отсутствие баланса между работой и личной жизнью, чем люди, которыми они управляют.
И, судя по опросам, проведенным в 2020 и 2021 годах, выгорание менеджеров только усугубляется.
В условиях нынешних масштабных изменений на рынке труда культура организации имеет большее значение, чем когда-либо, для привлечения звездных сотрудников. Сорок восемь процентов работающих американцев либо активно ищут новую работу, либо ищут вакансии.
В этом году Бюро статистики труда (BLS) сообщает о рекордном росте числа увольнений.
Вот возможные факторы, способствующие выгоранию менеджера:
Несправедливое обращение на работе;
Неуправляемая рабочая нагрузка;
Отсутствие ясности ролей;
Отсутствие связи и поддержки со стороны руководителя;
Необоснованный дефицит времени.
Вот что может сделать ваша организация, чтобы уменьшить выгорание менеджеров:
Обеспечьте четкую, непрерывную коммуникацию со своими менеджерами. Стройте беседы на основе индивидуальных сильных сторон сотрудников и соответствующих путей достижения целей.
Лучший способ вовлечения сотрудников - это построение бизнеса на основе сильных сторон членов команды.
При этом Gallup утверждает, что для команды более эффективно знать сильные стороны своего руководителя, чем если бы только он знал сильные стороны своих сотрудников, и одновременно они бы не знали таланты своего руководителя.
Таким образом, для построения культуры на основе сильных сторон, нам лидерам, нужно начинать с себя.
Приглашаю тех, кто ещё не проходил тестирование CliftonStrengths, зарегистрироваться, приобрести код доступа, пройти тестирование и принять участие завтра 05.01.2022 (среда) в бесплатном вебинаре, на котором будет общая консультация по результатам теста.
Запись вчерашнего вебинара про таланты: https://youtu.be/tNUPQ0IOG5c
Ссылка для регистрации на платное тестирование:
https://forms.gle/z8Nn4o813qCCSFoy9
При этом Gallup утверждает, что для команды более эффективно знать сильные стороны своего руководителя, чем если бы только он знал сильные стороны своих сотрудников, и одновременно они бы не знали таланты своего руководителя.
Таким образом, для построения культуры на основе сильных сторон, нам лидерам, нужно начинать с себя.
Приглашаю тех, кто ещё не проходил тестирование CliftonStrengths, зарегистрироваться, приобрести код доступа, пройти тестирование и принять участие завтра 05.01.2022 (среда) в бесплатном вебинаре, на котором будет общая консультация по результатам теста.
Запись вчерашнего вебинара про таланты: https://youtu.be/tNUPQ0IOG5c
Ссылка для регистрации на платное тестирование:
https://forms.gle/z8Nn4o813qCCSFoy9
YouTube
Вебинар "Как найти свои таланты" Знакомство с программой CliftonStrengths института Gallup
Ссылка для регистрации на платное тестирование:
https://forms.gle/z8Nn4o813qCCSFoy9
В основе вебинара лежит исследовательская программа CliftonStrengths института Gallup.
Несколько фактов об институте Gallup и программе CliftonStrengths:
• Институт Gallup…
https://forms.gle/z8Nn4o813qCCSFoy9
В основе вебинара лежит исследовательская программа CliftonStrengths института Gallup.
Несколько фактов об институте Gallup и программе CliftonStrengths:
• Институт Gallup…
Обсудили первые впечатления от описания, которое получилось в результате тестирования.
Что делать, если какая-то часть не совпадает или, наоборот, нет того, что ожидалось увидеть.
Чем темы отличаются от талантов. Как применять описание тем для выявления талантов. Как развивать осознание талантов и почему это важно перед началом применения рекомендаций по развитию сильных сторон.
Пример построения "Сетки сильных сторон" для команд, применяющих подход на основе сильных сторон.
Запись встречи от 05.01.22: https://youtu.be/Td9Rqb17RFI
Что делать, если какая-то часть не совпадает или, наоборот, нет того, что ожидалось увидеть.
Чем темы отличаются от талантов. Как применять описание тем для выявления талантов. Как развивать осознание талантов и почему это важно перед началом применения рекомендаций по развитию сильных сторон.
Пример построения "Сетки сильных сторон" для команд, применяющих подход на основе сильных сторон.
Запись встречи от 05.01.22: https://youtu.be/Td9Rqb17RFI
YouTube
Общая консультация по итогам тестирования CliftonStrengths института Gallup.
Ссылка для регистрации на платное тестирование:
https://forms.gle/z8Nn4o813qCCSFoy9
Обсудили первые впечатления от описания, которое получилось в результате тестирования.
Что делать, если какая-то часть не совпадает или наоборот нет того, что ожидалось…
https://forms.gle/z8Nn4o813qCCSFoy9
Обсудили первые впечатления от описания, которое получилось в результате тестирования.
Что делать, если какая-то часть не совпадает или наоборот нет того, что ожидалось…
Тест на уныние в воскресный вечер
Советы успешных менеджеров
Майк С., менеджер компании, занимающейся курьерской доставкой, предлагает своим сотрудникам использовать тест на уныние в воскресный вечер. (Особенно актуально сегодня - после новогодних каникул). Если вы не чувствуете себя подавленно в воскресенье вечером, если вы с радостью предвкушаете рабочую неделю, то вы должны задуматься и задать себе вопрос «Почему? Что мне нравится в моей работе?»
Также и наоборот, если чувствуете себя подавленно. Ответы используйте для развития своей карьеры или выбора новой работы.
- И что? Самопознание - вот истинная движущая сила успешной карьеры. Когда приходит новый сотрудник, смело говорите ему, что ваша основная цель - понять в ходе совместной работы, кто же он на самом деле.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman
#СоветыУМ
Советы успешных менеджеров
Майк С., менеджер компании, занимающейся курьерской доставкой, предлагает своим сотрудникам использовать тест на уныние в воскресный вечер. (Особенно актуально сегодня - после новогодних каникул). Если вы не чувствуете себя подавленно в воскресенье вечером, если вы с радостью предвкушаете рабочую неделю, то вы должны задуматься и задать себе вопрос «Почему? Что мне нравится в моей работе?»
Также и наоборот, если чувствуете себя подавленно. Ответы используйте для развития своей карьеры или выбора новой работы.
- И что? Самопознание - вот истинная движущая сила успешной карьеры. Когда приходит новый сотрудник, смело говорите ему, что ваша основная цель - понять в ходе совместной работы, кто же он на самом деле.
First, break all the rules, Marcus Buckingham & Curt Coffman
#СоветыУМ
На заметку руководителям
1. По оценкам Гэллапа увольнения обходятся американским организациям в 1,1 триллиона долларов ежегодно.
2. По оценкам Гэллапа большинство увольнений можно было бы предотвратить.
3. Более половины увольняющихся сотрудников (51%) говорят, что за три месяца до их ухода ни их менеджер, ни какой-либо другой руководитель не говорили с ними об их удовлетворенности работой или будущем в организации.
4. Сотрудники, чей менеджер всегда готов выслушать их проблемы, связанные с работой, на 62% реже выгорают.
5. Почти половина уволившихся (49%) не имели содержательного разговора о результатах работы со своим руководителем в течение трех месяцев перед уходом с работы.
Скачать полный отчёт на англ.яз.
1. По оценкам Гэллапа увольнения обходятся американским организациям в 1,1 триллиона долларов ежегодно.
2. По оценкам Гэллапа большинство увольнений можно было бы предотвратить.
3. Более половины увольняющихся сотрудников (51%) говорят, что за три месяца до их ухода ни их менеджер, ни какой-либо другой руководитель не говорили с ними об их удовлетворенности работой или будущем в организации.
4. Сотрудники, чей менеджер всегда готов выслушать их проблемы, связанные с работой, на 62% реже выгорают.
5. Почти половина уволившихся (49%) не имели содержательного разговора о результатах работы со своим руководителем в течение трех месяцев перед уходом с работы.
Скачать полный отчёт на англ.яз.
В этом году ожидается настоящая "пандемия" увольнений по прогнозам института Гэллапа.
Поэтому мы решили посвятить этой теме ряд публикаций.
Чаще всего уход сотрудников связан не с отраслью, ролью или уровнем оплаты
Увольнения связаны с нерабочей атмосферой в конкретном отделе или подразделении. Самый высокий уровень увольнений наблюдается среди невовлечённых и безучастных работников.
К сожалению, большинство сотрудников имеют низкую вовлеченность. По данным Института Гэллапа глобальный уровень вовлеченности сотрудников составляет 20–34% в США и Канаде.
Потеря производительности невовлечённых сотрудников составляет 18% от их годовой заработной платы.
Для компании из 10 000 сотрудников со средней зарплатой в 50 000 долларов потери от невовлечённости составляют 60,3 миллиона долларов в год.
Замена работников требует от половины до двух годовых окладов. Таким образом, содержание одного невовлечённого работника стоит 9000 долларов в год, а его замена — от 25 000 до 100 000 долларов.
Попадая в коллектив с низкой вовлечённостью, новый сотрудник также может «заразиться безучастностью» и не задержаться надолго. Этот саморазрушительный цикл можно прервать. И эффективнее всего прервать его может непосредственный руководитель/менеджер.
Хотя оплата труда важна, деньги сами по себе не решают проблему.
Об этом свидетельствует то, что среди высокооплачиваемых должностей встречаются сотрудники, которые относятся к числу наиболее незаинтересованных, также именно они чаще, чем другие, ищут работу.
https://www.gallup.com/workplace/351545/great-resignation-really-great-discontent.aspx
#GallupQ12
Поэтому мы решили посвятить этой теме ряд публикаций.
Чаще всего уход сотрудников связан не с отраслью, ролью или уровнем оплаты
Увольнения связаны с нерабочей атмосферой в конкретном отделе или подразделении. Самый высокий уровень увольнений наблюдается среди невовлечённых и безучастных работников.
К сожалению, большинство сотрудников имеют низкую вовлеченность. По данным Института Гэллапа глобальный уровень вовлеченности сотрудников составляет 20–34% в США и Канаде.
Потеря производительности невовлечённых сотрудников составляет 18% от их годовой заработной платы.
Для компании из 10 000 сотрудников со средней зарплатой в 50 000 долларов потери от невовлечённости составляют 60,3 миллиона долларов в год.
Замена работников требует от половины до двух годовых окладов. Таким образом, содержание одного невовлечённого работника стоит 9000 долларов в год, а его замена — от 25 000 до 100 000 долларов.
Попадая в коллектив с низкой вовлечённостью, новый сотрудник также может «заразиться безучастностью» и не задержаться надолго. Этот саморазрушительный цикл можно прервать. И эффективнее всего прервать его может непосредственный руководитель/менеджер.
Хотя оплата труда важна, деньги сами по себе не решают проблему.
Об этом свидетельствует то, что среди высокооплачиваемых должностей встречаются сотрудники, которые относятся к числу наиболее незаинтересованных, также именно они чаще, чем другие, ищут работу.
https://www.gallup.com/workplace/351545/great-resignation-really-great-discontent.aspx
#GallupQ12
Gallup.com
The 'Great Resignation' Is Really the 'Great Discontent'
Employees are quitting in droves. Learn what's fueling the mass job change.
Для руководителей.pdf
2.1 MB
Подборка статистики для понимания разницы между великими компаниями и остальными.