Создался канал. Осталось написать что-то интересное.

1. Как понять, что перед Вами проект

Итак, перед вами встаёт задача. И Вы хотите определить - проект перед вами или нет. Если перед вами задача, которую вы делаете каждый день, эта задача практически не отличается ничем от вчерашней, прошлонедельной или прошлогодней, то перед вами просто рутинная задача. Процесс, а не проект.

Проект всегда отличается от предыдущего, он уникален. В строгом смысле проект может отличаться от прошлогоднего только датой выполнения и это, согласно РМВОК, уже будет считаться проектом, но давайте мыслить ближе к реальности. Проект всегда выполняется с каким-то новым элементом. Это может быть что угодно, от исходной точки и финального результата, до банально разного времени суток. Ведь написать одно и тоже предложение в одной и той же тетрадке днём или ночью без света - две абсолютно разные задачи. С разными решениями и необходимыми для выполнения ресурсами. Результат этих проектов тоже может быть абсолютно разным. Опять же зависит от привлечённых ресурсов. Сможете вы раздобыть фонарь - результат практически не будет отличаться от дневного, а если будете писать в темноте - результат будем совсем иной.

Итак, вот определения проекта в разных источниках:

• ГОСТ Р 54869-2011: Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений;

Prince:
• активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии; при заверении формируется что-то новое или отличие в существующем продукте либо новый продукт или услуга.Обязательно ограничен во времени, временем начала и окончания и подвержен разным факторам неопредленности.

РМВОК
• временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата.

Что общего, характеризующего проект:
- Ограниченность во времени и ресурсах;
- Создание уникального продукта или услуги;
- Подверженность влиянию внешних и внутренних факторов;

В следующий раз рассмотрим определение "Управления проектами".
Ваш РМ.
http://telegra.ph/1-Kak-ponyat-chto-pered-Vami-proekt-07-24

2. Мифы об управлении заинтересованными сторонами
https://t.me/AboutPMAugust 03, 2017
В июне 2017 в Лондоне прошла конференция «The PMO Conference» посвященная изучению практик Офисов управления проектами и ориентированная на портфельные, программные и проектные офисы. Луиза Уорсли любезно поделилась тезисами своего доклада на этой конференции. С радостью публикуем его перевод для своей русскоязычной аудитории.

Управление заинтересованными сторонами проектов заимствовало многие свои концепции из других дисциплин. Эта междисциплинарное использование мудрости полезно, но её применимость в проектах еще требует доказательства прежде, чем стать обычной практикой. Ведь только в последние несколько лет управление заинтересованными сторонами было признано в сводах знаний по управлению проектами. Тем временем использование метода проб и ошибок привело к появлению ряда мифов о применении управления заинтересованными сторонами в проектах.

Миф: мы управляем нашими заинтересованными сторонами.

Это выражение часто встречается в литературе по управлению проектами. И Институт управления проектами (PMI) и Ассоциация управления проектами (APM) упоминают управление заинтересованными сторонами в своих сводах знаний. Смежные области, такие как бизнес-анализ (IIBA BA BoK - Cвод знаний по бизнес-анализу) и управление изменениями (ACMP) более осторожно используют слово "управление" в контексте заинтересованных сторон. ACMP в Стандарте управления изменениями полностью избегает этого термина и выделяет “Разработку коммуникационной стратегии”, Разработку спонсорской стратегии и “Стратегию привлечения заинтересованных сторон” как отдельные процессы.

Управление подразумевает контроль и организацию ресурсов, такая акцентуация фокусирует на привлечении внутренних заинтересованных сторон; тех групп, что прямо или косвенно управляются руководителем проекта.

Вовлечение заинтересованных сторон отличается от управления заинтересованными сторонами:

Вовлечение заинтересованных сторон предполагает готовность выслушать, обсудить вопросы, представляющие интерес для заинтересованных сторон проекта; и, что особенно важно, готовность учесть в проекте изменение того, что проект стремится достичь и того как он будет управляться, в результате вовлечения заинтересованных сторон.

Расширенный процесс управления заинтересованными сторонами


Миф: это все про коммуникации ...

Отрадно отметить, что обзор случайных двадцати проектов в ИТ-подразделении показал, что в каждом из проектов, в той или иной форме, существовал план коммуникаций. Были свидетельства и тому, что эти планы использовались и, что по меньшей мере, некоторые из них содержат различные инновационные методы работы от социальных сетей до телефонных сообщений. Также было очевидно, что в 18 из 20 рассмотренных проектов планы коммуникаций были разработаны специально для стадии исполнения и перехода между стадиями проектов. План коммуникаций являлся подробной декомпозицией того, как пользователи и другие подверженные влиянию и имеющие интерес стороны будут охвачены коммуникациями и обучены (прим. пер. работе с продуктом) при передаче в операционную деятельность.

Для многих менеджеров проекта разработка этого плана, на этих последних стадиях и является тем, что они имеют в виду под управлением заинтересованными сторонами. В этой презентации мы обсудим, как планирование вовлечения заинтересованных сторон начинается с самого начала проекта и ставит заинтересованные стороны в центре структуризации и процедуры сдачи проекта.


Целенаправленные коммуникации


Миф: управление заинтересованными сторонами решит все конфликты и проблемы в отношениях

Во-первых управление заинтересованными сторонами не лекарство от слабых навыков социальной активности и низкого эмоционального интеллекта. Эти два понятия очень часто путают линейные менеджеры в отчаянном поиске решения для ‘трудных сотрудников’, постоянно конфликтующих с коллегами и клиентами на рабочем месте. Метод “Отправим-ка их на курс управления заинтересованными сторонами” не сработает.

Во-вторых, некоторые конфликты являются здоровыми и необходимыми, а какие-

то конфликты просто проходят, но все это должно быть учтено при структуризации и управлении проектом.

Миф: каждый является заинтересованной стороной

PMBOK определяет заинтересованную сторону как:

Лицо, группа или организация, которые могут повлиять, подвергаться воздействию или ощущать себя подверженными воздействию решения, действия или результата проекта (PMI, 2013).

Такая широта трактовки имеет большое значение в побуждении руководителей мыслить более широко. Однако столь общее определение снижает его полезность для пользователей – не каждый может быть вовлечен как одна из заинтересованных сторон.

В данной презентации мы введем концепты ‘заинтересованная сторона по роли (ЗСР)’ и ‘заинтересованная сторона по позиции (ЗСП)’ как подход к совершенствованию способа определения, описания и разработки стратегии для этих групп. ЗСР это те, на кого возложена определенная ответственность по отношению к проекту. ЗСП являются те, кто имеет ‘позицию’ по отношению к проекту. В то время как управление заинтересованными сторонами может применяться, в некоторых случаях, для ЗСР, оно редко уместно как стратегия для ЗСП.

Миф: мы знаем наши заинтересованные стороны

На любом проекте, любого масштаба и сложности маловероятно, что руководитель проекта будет знать, и, тем более, понимать все заинтересованные стороны. Зачастую, при сборе данных о заинтересованных сторонах делаются ошибочные допущения и не производится глубоких исследований для получения представлений о

действительных взглядах и планах заинтересованных сторон. В данной презентации мы исследуем некоторые из обычных ошибочных допущений и то, как их можно избежать.

Миф: некоторые проекты не нуждаются в управлении заинтересованными сторонами

Уровень вовлечения заинтересованных сторон необходимо варьировать от проекта к проекту, но собранные нами истории говорят, что может быть большой ошибкой считать, что нет нужды управлять его заинтересованными сторонами уже на старте конкретного проекта.

“Это было просто техническое обновление”. “Это была замена на аналоги”. Такие фразы были распространены в некоторых ИТ-кейсах которые мы рассматривали. Их часто можно перевести как "не беспокойте заинтересованные стороны; им нет нужды знать о проекте”. Неприятность в том, что позиции заинтересованных сторон меняются по ходу проекта. Незаинтересованность может быстро смениться силовым противостоянием, если об этим не позаботиться заранее. В настоящей презентации мы представляем континуум типов проектов для диапазона заинтересованных сторон от нейтральных до лидирующих. Как мы распознаем характеристики заинтересованных сторон и как это может повлиять на структуризацию проекта?


Континуум типов проектов для диапазона заинтересованных сторон от нейтральных до лидирующих




В заключении
Заинтересованные стороны, всегда свойственны проекту и эти стороны принадлежат к определенному типу (здесь они названы ЗСР), они должны существовать, если мы вообще хотим иметь какой-либо проект. В настоящей презентации мы доказали, что природа проекта и сочетание ЗСР и ЗСП максимально влияет на способы структуризации проектов и успешного управления.

Если заинтересованные стороны имеют место в вашем проекте, то они должны быть рассмотрены таким образом, который Вы выбираете для управления и структуризации вашего проекта.

http://telegra.ph/2-Mify-ob-upravlenii-zainteresovannymi-storonami-08-03

#PMP Один из авторов периодически будет публиковать свои приключения в получении сертификата РМР. Жанр "путевые заметки". Сегодня начало.
Итак, какие виды сертификации существуют:
1. РМР (project management professional) - известная во всём мире всем, кто хоть что-то слышал про управление проектами. Требования о такой сертификации включают подавляющее количество компаний при наборе менеджера проектов.
2. PgPM (Program Management Professional) - сертификат об профессионализме в управлении программами. Насколько известно, в России 5 человек получили такой сертификат.
3. PfMP (Portfolio Management professional) - соответственно, сертфикат про управление портфелем.
4. САРМ Certified associate project manager - начниающий администратор проектов, довольно неплохо понимающий в этом и знающий азы.

Еще есть уровень для Agile, ни один разговор об управлении проектами не обходится без Agile, уровень об управлении рисками и сертификат для специалиста в календарном планировании.

Мой выбор пал на первый пункт, поэтому дальнейшие посты будут про подготовку к РМР.

Для сдачи надо иметь высшее образование, 4500 часов опыта (что составляет примерно 28 месяцев) и 35 часов профильного обучения.

РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА: УПРАВЛЕНЕЦ ИЛИ ПРЕДМЕТНИК

Дискуссии на тему должен ли Руководитель проекта (РП) вырастать из специалиста по предметной области проекта или наоборот должен быть в первую очередь управленцем не утихнут еще долго.
Вот например из быта: водитель автомобиля должен только уметь водить авто или еще и разбираться в его устройстве и уметь ремонтировать?
Больше года назад проводил опрос у аудитории. Выкладываю результаты.
А каково ваше мнение?

http://telegra.ph/RUKOVODITEL-PROEKTA-UPRAVLENEC-ILI-PREDMETNIK-09-07-2