Как найти кофаундера?
Представьте, что вы переезжаете в другой город и ищете себе соседа. Вам важно не только, чтоб он был платежеспособным, но и чтоб он не слушал шансон на всю квартиру и не курил на кухне. А может, наоборот — важно, чтоб вы оба были гитаристами и кальянными энтузиастами.
Короче, важно совпадение по ценностям.
Когда мы с Ксенией, ныне управляющим партнером, задумались о потенциальном сотрудничестве, у нас был четырёхчасовой разговор, в котором обсудили всё: от ролей и ответственности до того, что делать, если вдруг разругаемся и не захотим друг друга видеть. Потому что проще проговорить важные вещи до того, как они станут проблемами.
Вот список вопросов, который мы с ней смело рекомендуем обсудить с потенциальным бизнес-партнером.
❓ Как ты видишь своё развитие?
Хочешь заниматься чисто технарской работой или готов переключиться на управленческую роль?
❓ Что будешь делать, если/когда продукт вырастет?
Будет ли комфортно руководить людьми? Участвовать в найме? Общаться с инвесторами?
❓ Какой у тебя стиль работы?
Один фаундер может ночевать в офисе, другой выключать телефон в 6 вечера. Оба подхода нормальные, но если это не обсуждено заранее — будут проблемы.
❓ Что делать, если разосрёмся?
Как делятся акции? Какой vesting? Кто принимает ключевые решения?
❓ Кто будет продавать и поднимать раунд?
Если оба технари и никто не хочет заниматься продажами — у вас проблемы.
❓ Как относишься к неудачам?
Что будем делать,если когда всё пойдёт не так? Потому что это случится.
❌ Что не нужно делать
Не искать кофаундера, который во всём похож на тебя. Не сидеть в пузыре. У фаундеров должны быть комплементарные скиллы, совпадающие ценности и ясное понимание, кто какую роль играет.
К выбору кофаундера надо подходить так же, как к выбору партнёра в серьёзных отношениях. Если на берегу не обсудить финансы, планирование семьи и ценности, потом будет поздно и жалко.
В стартапе — то же самое. Тонущий бизнес спасать так же трудно, как тонущий брак💔
Представьте, что вы переезжаете в другой город и ищете себе соседа. Вам важно не только, чтоб он был платежеспособным, но и чтоб он не слушал шансон на всю квартиру и не курил на кухне. А может, наоборот — важно, чтоб вы оба были гитаристами и кальянными энтузиастами.
Короче, важно совпадение по ценностям.
Когда мы с Ксенией, ныне управляющим партнером, задумались о потенциальном сотрудничестве, у нас был четырёхчасовой разговор, в котором обсудили всё: от ролей и ответственности до того, что делать, если вдруг разругаемся и не захотим друг друга видеть. Потому что проще проговорить важные вещи до того, как они станут проблемами.
Вот список вопросов, который мы с ней смело рекомендуем обсудить с потенциальным бизнес-партнером.
Хочешь заниматься чисто технарской работой или готов переключиться на управленческую роль?
Будет ли комфортно руководить людьми? Участвовать в найме? Общаться с инвесторами?
Один фаундер может ночевать в офисе, другой выключать телефон в 6 вечера. Оба подхода нормальные, но если это не обсуждено заранее — будут проблемы.
Как делятся акции? Какой vesting? Кто принимает ключевые решения?
Если оба технари и никто не хочет заниматься продажами — у вас проблемы.
Что будем делать,
❌ Что не нужно делать
Не искать кофаундера, который во всём похож на тебя. Не сидеть в пузыре. У фаундеров должны быть комплементарные скиллы, совпадающие ценности и ясное понимание, кто какую роль играет.
К выбору кофаундера надо подходить так же, как к выбору партнёра в серьёзных отношениях. Если на берегу не обсудить финансы, планирование семьи и ценности, потом будет поздно и жалко.
В стартапе — то же самое. Тонущий бизнес спасать так же трудно, как тонущий брак
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
✍6💯6🔥3
Почему компании принимают странные решения?
В идеальном мире топ-менеджеры принимают решения рационально: анализируют ситуацию, взвешивают риски, приходят к лучшей стратегии для бизнеса.
В реальности?
В скейлапах топ-менеджмент— это часто тот ещё серпентарий.
Каждый хочет отхватить кусок побольше, продвинуть свою повестку, запрыгнуть в лифт на следующий карьерный этаж.
📌 Почему продукт закрыли?
— Потому что его лид поругался с VP и ушёл.
📌 Почему изменили стратегию?
— Потому что новый CPO хочет показать, что не просто сидит на месте.
📌 Почему два года делали одно, а потом внезапно развернулись в противоположную сторону?
— Потому что один человек в топ-менеджменте сменился, и теперь у всех другие цели.
📌 Почему в компанию наняли десяток людей, и никому не понятно, что они делают и где находятся в иерархии компании?
— Потому что кто-то из C-level притащил друзей, которые «очень хорошие специалисты».
📌 Почему бюджет внезапно ушёл на какую-то бессмысленную хрень?
— Потому что тот, кто её лоббировал, громче всех орал на митингах.
Снаружи это выглядит как стратегическое планирование. Внутри — как низкобюджетная «Игра престолов».
Когда это становится проблемой?
🟠 В маленьких стартапах этого почти нет. Во-первых, там некогда играть в политику, все слишком заняты выживанием. Во-вторых, если в компании три человека, сложно устроить запутанные подковёрные игры.
🟠 В крупных корпорациях серпентарий не меньше, но есть выстроенные процессы, отчётность перед стейкхолдерами, внутренние правила, которые ограничивают хаос.
🟠 А вот в промежуточной стадии…
Это самый весёлый момент. Здесь бизнес-логика в принятии решений заканчивается, и начинается борьба за влияние, деньги и ресурсы. Именно на этом этапе стартап может угробить себя просто потому, что внутри управленческой команды Лебедь, Рак и Щука.
Так что если видите, что вроде бы успешная компания внезапно принимает абсурдное решение, не ищите рационального объяснения. Возможно, CEO просто обиделся на CFO.
В идеальном мире топ-менеджеры принимают решения рационально: анализируют ситуацию, взвешивают риски, приходят к лучшей стратегии для бизнеса.
В реальности?
В скейлапах топ-менеджмент— это часто тот ещё серпентарий.
Каждый хочет отхватить кусок побольше, продвинуть свою повестку, запрыгнуть в лифт на следующий карьерный этаж.
📌 Почему продукт закрыли?
— Потому что его лид поругался с VP и ушёл.
📌 Почему изменили стратегию?
— Потому что новый CPO хочет показать, что не просто сидит на месте.
📌 Почему два года делали одно, а потом внезапно развернулись в противоположную сторону?
— Потому что один человек в топ-менеджменте сменился, и теперь у всех другие цели.
📌 Почему в компанию наняли десяток людей, и никому не понятно, что они делают и где находятся в иерархии компании?
— Потому что кто-то из C-level притащил друзей, которые «очень хорошие специалисты».
📌 Почему бюджет внезапно ушёл на какую-то бессмысленную хрень?
— Потому что тот, кто её лоббировал, громче всех орал на митингах.
Снаружи это выглядит как стратегическое планирование. Внутри — как низкобюджетная «Игра престолов».
Когда это становится проблемой?
Это самый весёлый момент. Здесь бизнес-логика в принятии решений заканчивается, и начинается борьба за влияние, деньги и ресурсы. Именно на этом этапе стартап может угробить себя просто потому, что внутри управленческой команды Лебедь, Рак и Щука.
Так что если видите, что вроде бы успешная компания внезапно принимает абсурдное решение, не ищите рационального объяснения. Возможно, CEO просто обиделся на CFO.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6✍3💯3😁1
Переписывать с нуля или чинить костыли?
Когда компании нужно сделать почти что угодно, появляются два стула:
Вариант 1: быстро поставить (очередную) заплатку и побежать дальше.
Вариант 2: остановиться, разобрать всё до основания — и перестроить нормально.
Большинство выбирают первый вариант и тем самым ставят тактические решения вперед стратегических:
надо срочно запилить новую фичу, пусть даже на легаси, потому что «нам нужно показать рост»;
надо быстрее закрыть этот баг, даже если код уже выглядит как слоёный пирог;
надо за неделю запилить новый сервис, даже если потом он будет наглухо привязан к архитектуре, которую все ненавидят.
Это только выглядит как прагматичное решение, но если приглядеться, то это Пизанская башня из говна и палок. Через месяц никто не вспомнит, как это работает. Через полгода боятся трогать. Через год она падает.
При этом переписывать с нуля — тоже не всегда работает. Это долго, дорого, и в моменте не даёт выхлопа. Да и психологически тяжело: если переписывать — это значит признать, что до этого делали плохо. А такое признавать никто не любит.
Но чем дольше оттягивать, тем дороже будет это решение в будущем. Как с походом к зубному. Каждый новый этаж на костылях — это не просто временная мера. Это минус скорость, минус стабильность и минус вайб.
🛠 Костыль — всегда проще. Но проще ≠ лучше.
Если цель не просто доползти до следующей вехи, а построить продукт, который не разваливается каждые три месяца — лучше сразу делать нормально.
Как гласит древняя продуктовая мудрость:
нормально делай — нормально будет.
Когда компании нужно сделать почти что угодно, появляются два стула:
Вариант 1: быстро поставить (очередную) заплатку и побежать дальше.
Вариант 2: остановиться, разобрать всё до основания — и перестроить нормально.
Большинство выбирают первый вариант и тем самым ставят тактические решения вперед стратегических:
надо срочно запилить новую фичу, пусть даже на легаси, потому что «нам нужно показать рост»;
надо быстрее закрыть этот баг, даже если код уже выглядит как слоёный пирог;
надо за неделю запилить новый сервис, даже если потом он будет наглухо привязан к архитектуре, которую все ненавидят.
Это только выглядит как прагматичное решение, но если приглядеться, то это Пизанская башня из говна и палок. Через месяц никто не вспомнит, как это работает. Через полгода боятся трогать. Через год она падает.
При этом переписывать с нуля — тоже не всегда работает. Это долго, дорого, и в моменте не даёт выхлопа. Да и психологически тяжело: если переписывать — это значит признать, что до этого делали плохо. А такое признавать никто не любит.
Но чем дольше оттягивать, тем дороже будет это решение в будущем. Как с походом к зубному. Каждый новый этаж на костылях — это не просто временная мера. Это минус скорость, минус стабильность и минус вайб.
🛠 Костыль — всегда проще. Но проще ≠ лучше.
Если цель не просто доползти до следующей вехи, а построить продукт, который не разваливается каждые три месяца — лучше сразу делать нормально.
Как гласит древняя продуктовая мудрость:
нормально делай — нормально будет.
💯8✍2😁2💅1
10 лет назад было просто: если банк крупный и старый — значит, надёжный. Если новый — значит, подозрительный и ненадёжный. Сейчас это меняется.
Посмотрите на тот же Revolut. Когда-то им доверяли только 20-летние стартаперы, теперь все больше компаний выбирают их вместо старых банков. А что делают традиционные банки? Они медленно и неуклюже пытаются догнать.
🔥 Корпораты проигрывают, потому что неповоротливы
🔴 Они слишком медленные. Пока стартап за месяц выкатывает новый продукт, корпорат полгода обсуждает, надо ли его вообще делать.
🔴 Они бюрократизированы. Любое изменение проходит 10 согласований и 100 встреч.
🔴 Они технологически отстают. Даже если копируют решения новых игроков, их тянет вниз легаси и бумерский менеджмент.
🔥 Маленькие компании выигрывают, потому что юркие
🔴 Не UX, а функциональность. Необанки дают мультивалютные счета, акции, крипту, нормальные процентные ставки — всё в одном приложении. Старые банки — максимум текущий счёт и накопительный, да и то в одной валюте.
🔴 Надёжность уже не аргумент. У Revolut те же лицензии, регулирование и страховки. Старые банки больше не могут разыгрывать карту «мы слишком большие, чтобы нам не доверять».
Корпорации, конечно, не умрут. Но их фокус будет смещаться: инвестбанкинг, сделки между корпорациями.
А для простых смертных — те, кто быстрее и удобнее.
Посмотрите на тот же Revolut. Когда-то им доверяли только 20-летние стартаперы, теперь все больше компаний выбирают их вместо старых банков. А что делают традиционные банки? Они медленно и неуклюже пытаются догнать.
🔥 Корпораты проигрывают, потому что неповоротливы
🔥 Маленькие компании выигрывают, потому что юркие
Корпорации, конечно, не умрут. Но их фокус будет смещаться: инвестбанкинг, сделки между корпорациями.
А для простых смертных — те, кто быстрее и удобнее.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯5✍3😁2
Вот такую идею часто вижу в стартапах: «Давайте наймём топа из [вставьте известную корпорацию] — он же эксперт, выведет нас в лидеры!»
Подход кажется логичным: человек работал в большой компании, значит, он знает, как строить успешный бизнес.
Но в этом как раз и проблема: вполне вероятно, что он и не строил бизнес с нуля, а управлял уже выстроенной системой.
В корпорации:
✅ Есть чёткие процессы
✅ Есть конкретный бюджет и ресурсы
✅ Есть плюс-минус стабильный поток клиентов
В стартапе:
❎ Нет процессов (и их ещё нужно придумать)
❎ Бюджет (если он вообще есть) часто размытый (непонятно, сколько можно потратить на то или иное направление)
❎ Нет клиентов (их ещё нужно найти)
Допустим, финтех-стартап нанимает СТО из крупного банка.
Человек привык к работе с большими командами и сложной архитектурой. Он начинает методично и медленно писать документацию, выстраивать иерархию аппрувов и порядок процессов. Это отлично, это помогает построить надежную систему.
Но пока он её строит, конкуренты уже вышли на рынок с MVP, протестировали гипотезы и захватили клиентов.
Поддерживать готовый продукт и управлять им vs. строить с нуля — это две задачи с гигантской пропастью между ними.
Если человек никогда не выращивал с нуля, а только управлял готовым, он зачастую не понимает, как работать с крайне ограниченными ресурсами и без чётких процессов и стабильных клиентов.
Поэтому главный вопрос при найме не «Где ты работал?», а «На каком этапе бизнеса ты работал?»
Подход кажется логичным: человек работал в большой компании, значит, он знает, как строить успешный бизнес.
Но в этом как раз и проблема: вполне вероятно, что он и не строил бизнес с нуля, а управлял уже выстроенной системой.
В корпорации:
В стартапе:
Допустим, финтех-стартап нанимает СТО из крупного банка.
Человек привык к работе с большими командами и сложной архитектурой. Он начинает методично и медленно писать документацию, выстраивать иерархию аппрувов и порядок процессов. Это отлично, это помогает построить надежную систему.
Но пока он её строит, конкуренты уже вышли на рынок с MVP, протестировали гипотезы и захватили клиентов.
Поддерживать готовый продукт и управлять им vs. строить с нуля — это две задачи с гигантской пропастью между ними.
Если человек никогда не выращивал с нуля, а только управлял готовым, он зачастую не понимает, как работать с крайне ограниченными ресурсами и без чётких процессов и стабильных клиентов.
Поэтому главный вопрос при найме не «Где ты работал?», а «На каком этапе бизнеса ты работал?»
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯8✍4🤔2🔥1
Почему вам, возможно, стоит подумать о корме для куриц
Недавно меня позвали выступать перед студентами HEC Business School, которые запускают свои первые стартапы. И я заметил одну интересную штуку: почти все first-time фаундеры хотят делать B2C.
Дейтинги, маркетплейсы, мобильные приложения разной степени полезности. Логично, что таких идей больше, потому что эти продукты — это то, что мы видим вокруг и используем каждый день.
Софт, автоматизирующий подачу корма на агрокомплексах мы не видим — и в голову не приходит, что это тоже рынок.
А зря.
B2B — это часто более подъёмный режим для first-time фаундеров.
🔸 Найти нишу с реальной болью → запилить простую тулзовину → закатить её первым клиентам → выручка с первого дня.
Да, может быть скучно. Зато:
– Конкуренции внутри ниши меньше.
– Во многих случаях можно и просто поднять бизнес «на свои».
– Проще выйти на самоокупаемость
А B2C?
🔸 Высокая конкуренция.
🔸 Ты вбухиваешь безумные деньги на маркетинг, потому что надо постоянно расти.
🔸 Живёшь от раунда до раунда, а выручки нет.
🔸 Даже если взлетишь — ещё не факт, что выживешь. Привет, Clubhouse.
Конечно, в B2C тоже есть плюсы. Потерял одного клиента — не страшно. В B2B — можешь остаться без выручки в один день, если из твоих пяти клиентов два отвалятся. Но это всё уже вопросы масштабирования.
Но мне все равно кажется, что на старте B2B — ваш лучший друг. Там до сих пор валяются миллионы в пыльных Excel-таблицах и внутренних CRM, которые можно превратить в нормальный продукт.
Так что если вы только придумываете свою первую идею — подумайте не о себе, а о курицах.
Недавно меня позвали выступать перед студентами HEC Business School, которые запускают свои первые стартапы. И я заметил одну интересную штуку: почти все first-time фаундеры хотят делать B2C.
Дейтинги, маркетплейсы, мобильные приложения разной степени полезности. Логично, что таких идей больше, потому что эти продукты — это то, что мы видим вокруг и используем каждый день.
Софт, автоматизирующий подачу корма на агрокомплексах мы не видим — и в голову не приходит, что это тоже рынок.
А зря.
B2B — это часто более подъёмный режим для first-time фаундеров.
Да, может быть скучно. Зато:
– Конкуренции внутри ниши меньше.
– Во многих случаях можно и просто поднять бизнес «на свои».
– Проще выйти на самоокупаемость
А B2C?
Конечно, в B2C тоже есть плюсы. Потерял одного клиента — не страшно. В B2B — можешь остаться без выручки в один день, если из твоих пяти клиентов два отвалятся. Но это всё уже вопросы масштабирования.
Но мне все равно кажется, что на старте B2B — ваш лучший друг. Там до сих пор валяются миллионы в пыльных Excel-таблицах и внутренних CRM, которые можно превратить в нормальный продукт.
Так что если вы только придумываете свою первую идею — подумайте не о себе, а о курицах.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12✍4😁2💅2
Как вы, наверное, заметили, в этом канале нет рекламы.
Поэтому все рекомендации здесь — искренние и органичные.
Я сам читаю только умных людей, а умный человек, как мы знаем, не станет покупать рекламу в канале на триста подписчиков со спорадическим графиком постов.
Даня — мой друг, Кембридж MBA финишд (но не выпендривается, хотя я бы выпендривался на его месте), и человек, который помогал запускать российские продукты на международных рынках задолго до того, как это стало мейнстримом.
В числе его достижений канал «Начни своё» — про то, как не бояться, не тупить и наконец что-то создать и запустить.
Пишет честно и полезно. И что немаловажно, без вдохновляющих цитат и фоток с ноутбуком на пляже. Вот, например:
— про кастдев без боли и страданий
— про то, как питчить, если ты не умеешь питчить
— и очень честный выпуск подкаста про FOMO, выгорание и как не свихнуться (поставьте там побольше лайков, может тогда Даня позовет меня на подкаст, и у нас будет выпуск двух лысых Даниилов).
Если вы предприниматель, стартапер или просто лежите в направлении своего дела — вам туда. Если вы не предприниматель и не планируете — всё равно подпишитесь. Просто приятно читать умного человека.
→ Начни своё
Поэтому все рекомендации здесь — искренние и органичные.
Я сам читаю только умных людей, а умный человек, как мы знаем, не станет покупать рекламу в канале на триста подписчиков со спорадическим графиком постов.
Даня — мой друг, Кембридж MBA финишд (но не выпендривается, хотя я бы выпендривался на его месте), и человек, который помогал запускать российские продукты на международных рынках задолго до того, как это стало мейнстримом.
В числе его достижений канал «Начни своё» — про то, как не бояться, не тупить и наконец что-то создать и запустить.
Пишет честно и полезно. И что немаловажно, без вдохновляющих цитат и фоток с ноутбуком на пляже. Вот, например:
— про кастдев без боли и страданий
— про то, как питчить, если ты не умеешь питчить
— и очень честный выпуск подкаста про FOMO, выгорание и как не свихнуться (поставьте там побольше лайков, может тогда Даня позовет меня на подкаст, и у нас будет выпуск двух лысых Даниилов).
Если вы предприниматель, стартапер или просто лежите в направлении своего дела — вам туда. Если вы не предприниматель и не планируете — всё равно подпишитесь. Просто приятно читать умного человека.
→ Начни своё
🔥9✍3💅2
Удалёнка — твой бро (но есть нюанс).
В 2025-м можно собрать сильную команду, не выходя из квартиры. Несколько сеньоров из разных стран, все на удалёнке, и вы делаете мощный продукт — без офиса, с максимумом гибкости и минимумом костов.
Но это работает только если в компании есть:
— сеньоры, которые умеют работать автономно,
— руководители, которые знают, чего хотят, и как это должно быть устроено.
А теперь вернёмся в реальность.
❎ Во-первых, таких людей нанимать дорого.
❎ Во-вторых, фаундеры часто сами не до конца понимают, как должен быть устроен тот же data warehouse или продуктовая аналитика (а значит, и не могут оценить профпригодность кандидата).
Поэтому берут джунов. Дешёвых, активных, идейных, которые «вроде как шарят» и очень хотят работать из палатки на пляже.
Проблема в том, что джуны на удалёнке (и не только) — это отрицательный КПД.
Им нужен постоянный контроль, регулярная обратная связь и кто-то, кто примерно раз в час будет говорить «не ешь козявки», «не суй пальцы в розетку», «не трогай прод».
Оставленные без присмотра, джуны теряются, как тоддлеры в торговом центре. Они уходят не туда с такой скоростью, что потом всё приходится переделывать с нуля.
✅ Поэтому, если уж экономить и нанимать джунов — нужен офис (+ некоторое количество сеньоров-нянек).
Но офис — это:
- суженная географией воронка найма;
- расходы на аренду;
- пицца по пятницам.
Как по мне, очевидно, что первый вариант дешевле, качественнее и проще.
В комментариях можем устроить срач «офис или удаленка» или расскажите про свой лучший новогодний корпоратив.
P.S. это ни в коем случае не пост джун-шейминга. Я сам на одну восьмую джун, и у меня даже есть друзья-джуны.
В 2025-м можно собрать сильную команду, не выходя из квартиры. Несколько сеньоров из разных стран, все на удалёнке, и вы делаете мощный продукт — без офиса, с максимумом гибкости и минимумом костов.
Но это работает только если в компании есть:
— сеньоры, которые умеют работать автономно,
— руководители, которые знают, чего хотят, и как это должно быть устроено.
А теперь вернёмся в реальность.
Поэтому берут джунов. Дешёвых, активных, идейных, которые «вроде как шарят» и очень хотят работать из палатки на пляже.
Проблема в том, что джуны на удалёнке (и не только) — это отрицательный КПД.
Им нужен постоянный контроль, регулярная обратная связь и кто-то, кто примерно раз в час будет говорить «не ешь козявки», «не суй пальцы в розетку», «не трогай прод».
Оставленные без присмотра, джуны теряются, как тоддлеры в торговом центре. Они уходят не туда с такой скоростью, что потом всё приходится переделывать с нуля.
Но офис — это:
- суженная географией воронка найма;
- расходы на аренду;
- пицца по пятницам.
Как по мне, очевидно, что первый вариант дешевле, качественнее и проще.
В комментариях можем устроить срач «офис или удаленка» или расскажите про свой лучший новогодний корпоратив.
P.S. это ни в коем случае не пост джун-шейминга. Я сам на одну восьмую джун, и у меня даже есть друзья-джуны.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯6😁4✍3
Очень не люблю фразу: «Выйди из зоны комфорта».
Я считаю, что не все в мире делится на зону комфорта и зону роста. Рост не происходит через боль, страдание и «я ненавижу каждую минуту этого процесса».
Это не зона роста. Это зона, где ты хочешь лечь и умереть.
Я бы делил так:
1. Зона комфорта — ты стоишь на месте.
2. Зона роста — тут, конечно, жутко неуютно, но это твой выбор и ты видишь прогресс, пусть и не сразу.
3. Зона дискомфорта — боль, стресс и желание сбежать.
В третьей зоне ты не растёшь. Ты ломаешься, предаёшь свои ценности и выгораешь.
Например, для меня зона дискомфорта — холодные продажи.
Я не просто их ненавижу. Я не верю, что это нужно делать.
И всё бы ничего — первый год бизнеса я отлично жил без них.
К сожалению и счастью для меня, амбиции растут, и теперь их надо делать Но я лучше возьму острый нож, воткну его себе в горло и проверну несколько раз.
А Ксюше (моему бизнес-партнеру) — норм. Ну как норм, для нее это зона роста, а не смерти, и она готова этим заниматься и в этом расти. Так что она этим и занимается.
Вывод такой: если какая-то часть бизнеса для тебя — личный ад, значит, в команде должны быть люди, для кого это не ад, а кайф. Или хотя бы нейтральная нормальная работа. Сильная команда — это не одинаковые люди, а те, чьи зоны комфорта/роста перекрывают чужие зоны «не-не-не, ни в коем случае, лучше убейте».
Я считаю, что не все в мире делится на зону комфорта и зону роста. Рост не происходит через боль, страдание и «я ненавижу каждую минуту этого процесса».
Это не зона роста. Это зона, где ты хочешь лечь и умереть.
Я бы делил так:
1. Зона комфорта — ты стоишь на месте.
2. Зона роста — тут, конечно, жутко неуютно, но это твой выбор и ты видишь прогресс, пусть и не сразу.
3. Зона дискомфорта — боль, стресс и желание сбежать.
В третьей зоне ты не растёшь. Ты ломаешься, предаёшь свои ценности и выгораешь.
Например, для меня зона дискомфорта — холодные продажи.
Я не просто их ненавижу. Я не верю, что это нужно делать.
И всё бы ничего — первый год бизнеса я отлично жил без них.
К сожалению и счастью для меня, амбиции растут, и теперь их надо делать Но я лучше возьму острый нож, воткну его себе в горло и проверну несколько раз.
А Ксюше (моему бизнес-партнеру) — норм. Ну как норм, для нее это зона роста, а не смерти, и она готова этим заниматься и в этом расти. Так что она этим и занимается.
Вывод такой: если какая-то часть бизнеса для тебя — личный ад, значит, в команде должны быть люди, для кого это не ад, а кайф. Или хотя бы нейтральная нормальная работа. Сильная команда — это не одинаковые люди, а те, чьи зоны комфорта/роста перекрывают чужие зоны «не-не-не, ни в коем случае, лучше убейте».
💯17🔥7✍3💅1
Я недавно писал пост про B2B vs. B2C, и получил вот такой фидбек (перефразирую):
«Я бы и рад продать софт агрокомплексу, но я вообще-то городской UX-дизайнер и никогда в жизни даже не видел корову».
Это норм.
Идеи B2C в голове есть, потому что мы их потребители: пользуемся дейтингами, маркетплейсами, приложениям по медитации и доставке шаурмы (шавермы, если доставляют в парадную).
А вот боли бизнеса увидеть сложно. Потому что… ну, мы в этих бизнесах не работаем. Но это не значит, что B2B не по зубам.
Просто к нему надо подходить по-исследовательски.
Вот как примерно это может выглядеть:
🔍 Начать с близких.
Спросить у всех друзей, родственников, бывших коллег и домашних животных: что в их работе раздражает, тратит кучу времени, делается через задницу?
📋 Собрать список болей.
Особенно хороши повторяющиеся штуки. Если слышно одно и то же от бухгалтеров, ивент-менеджеров или проджектов из разных компаний — там что-то есть.
📞 Провалидировать боль.
Писать похожим людям в LinkedIn: «Привет, я не продаю. У меня гипотеза, что в вашей индустрии есть такая-то проблема. Это вообще похоже на правду?»
Большинство проигнорируют, но кто-то ответит, с кем-то завяжется переписка, а кто-то даже станет ценным контактом.
🪓 Найти то, что уже существует.
Есть ли решения? Кто ими пользуется? Что в них плохо? Чего в них не хватает?
💸 Оценить, есть ли в рынке деньги.
Недавно, конечно, воскресили лютоволков, и сейчас есть аж три штуки, но делать нишевый салон груминга дляОксимирона лютоволков, наверное, рановато.
📦 И только потом — думать про продукт/решение.
Можно ничего не понимать в птицефабриках, но если уметь спрашивать, думать и тестировать — это уже конкурентное преимущество.
Этот путь, конечно, не такой прямолинейный и гламурный как «убер дляуберменшей котов», но намного реалистичнее и полезнее.
«Я бы и рад продать софт агрокомплексу, но я вообще-то городской UX-дизайнер и никогда в жизни даже не видел корову».
Это норм.
Идеи B2C в голове есть, потому что мы их потребители: пользуемся дейтингами, маркетплейсами, приложениям по медитации и доставке шаурмы (шавермы, если доставляют в парадную).
А вот боли бизнеса увидеть сложно. Потому что… ну, мы в этих бизнесах не работаем. Но это не значит, что B2B не по зубам.
Просто к нему надо подходить по-исследовательски.
Вот как примерно это может выглядеть:
🔍 Начать с близких.
Спросить у всех друзей, родственников, бывших коллег и домашних животных: что в их работе раздражает, тратит кучу времени, делается через задницу?
📋 Собрать список болей.
Особенно хороши повторяющиеся штуки. Если слышно одно и то же от бухгалтеров, ивент-менеджеров или проджектов из разных компаний — там что-то есть.
📞 Провалидировать боль.
Писать похожим людям в LinkedIn: «Привет, я не продаю. У меня гипотеза, что в вашей индустрии есть такая-то проблема. Это вообще похоже на правду?»
Большинство проигнорируют, но кто-то ответит, с кем-то завяжется переписка, а кто-то даже станет ценным контактом.
🪓 Найти то, что уже существует.
Есть ли решения? Кто ими пользуется? Что в них плохо? Чего в них не хватает?
💸 Оценить, есть ли в рынке деньги.
Недавно, конечно, воскресили лютоволков, и сейчас есть аж три штуки, но делать нишевый салон груминга для
📦 И только потом — думать про продукт/решение.
Можно ничего не понимать в птицефабриках, но если уметь спрашивать, думать и тестировать — это уже конкурентное преимущество.
Этот путь, конечно, не такой прямолинейный и гламурный как «убер для
✍4😁4💯4
Founder Simulator 3
First-time founders часто делают следующее: поднимают первый раунд, чувствуют себя большими боссами — и давай заниматься всяческими приколами вместо работы.
Снимают офис на весь этаж.
Нанимают пятнадцать человек, трое из которых: бариста, кальянщик и духовный наставник.
Налаживают еще не существующие процессы с помощью тридцати созвонов в неделю.
Со стороны это выглядит, правда, не столько как работа, сколько как детское представление о том, что папа делает на работе — «ходит с портфелем и серьезно разговаривает».
Проблема не в амбициях; амбиции — это отлично.
Проблема в том, что на старте нужны не ритуалы управления, а работа.
👉 Не огромный офис и 100 сотрудников, а десяток мощных людей в WeWork или на удаленке.
👉 Не тимлиды, а люди, которые могут сделать фичу целиком.
👉 Не пятиступенчатый онбординг процесс, а понимание, за что и кто в команде отвечает.
Успешный фаундер — это тот, кто сначала делает, а потом ужедумает нанимает кальянщика.
First-time founders часто делают следующее: поднимают первый раунд, чувствуют себя большими боссами — и давай заниматься всяческими приколами вместо работы.
Снимают офис на весь этаж.
Нанимают пятнадцать человек, трое из которых: бариста, кальянщик и духовный наставник.
Налаживают еще не существующие процессы с помощью тридцати созвонов в неделю.
Со стороны это выглядит, правда, не столько как работа, сколько как детское представление о том, что папа делает на работе — «ходит с портфелем и серьезно разговаривает».
Проблема не в амбициях; амбиции — это отлично.
Проблема в том, что на старте нужны не ритуалы управления, а работа.
Успешный фаундер — это тот, кто сначала делает, а потом уже
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯7✍4🔥3
Как заставить сотрудников работать больше, бесплатно и с улыбкой.
Никаких переработок и токсичности. Только забота иманипуляции вдохновение.
Фаундеры, внимание! Это вредные советы, это не инструкция! Повторяю, не инструкция (если, конечно, у вас нет цели стать диснеевским злодеем).
🌀 Офис мечты
Обязательно нужен уютный офис, где есть и душ, и гамаки, и PS5. Если сотрудникам не хочется уходить домой, потому что офис в разы комфортнее их съёмной на пятерых студии на окраине, то они будут сидеть до полуночи и работать.
Плюсы: высокая лояльность, сотрудники буквально живут на работе.
Минусы: выгорание, отсутствие work-life balance.
🍕 Не работа, а развлечение
Отличная идея — устроить хакатон в выходной день. Берёшь проекты, которые лежат месяцами, и предлагаешь сотрудникам их сделать. Главное — создать ощущение праздника и командного духа с помощью пиццы.
Плюсы: можно сделать что-то прикольное и полезное бизнесу, тимбилдинг.
Минусы: потратиться на пиццу все же придется.
🎈Давать эмоции, а не деньги
Зарплаты можно оставить чуть ниже рынка, если взамен подарить ощущение заботы.
Совместный хайкинг, пятничное пиво, медитации в переговорке, корпоративный психолог — всё это отлично маскирует отсутствие премий и бонусов.
Плюсы: благодарность команды, пиво по пятницам.
Минусы: корпоративный психолог тоже стоит денег.
🎲 Опционы
Мое любимое. Главное, чтобы сотрудник не знал реальную стоимость этих опционов, как они работают и какие у них ограничения мелким шрифтом. И тем более, не знал, что большая часть компаний никогда не дойдут до экзита. Одни — потому что развалятся до этого. Вторые — потому что бизнес выгоден именно как cash cow для фаундеров. А даже если компания дошла до IPO, сотрудникам обычно запрещено продавать акции какое-то время после выхода на рынок. А вот вам, фаундерам, никто не запрещал — продали, заработали, цена упала. Сотрудники остались с фантиками, но это уже мелочи.
Плюсы: мотивированные лояльные сотрудники.
Минусы: никаких (для вас).
А какие печеньки в офисе ваши любимые?
Никаких переработок и токсичности. Только забота и
Фаундеры, внимание! Это вредные советы, это не инструкция! Повторяю, не инструкция (если, конечно, у вас нет цели стать диснеевским злодеем).
🌀 Офис мечты
Обязательно нужен уютный офис, где есть и душ, и гамаки, и PS5. Если сотрудникам не хочется уходить домой, потому что офис в разы комфортнее их съёмной на пятерых студии на окраине, то они будут сидеть до полуночи и работать.
Плюсы: высокая лояльность, сотрудники буквально живут на работе.
Минусы: выгорание, отсутствие work-life balance.
🍕 Не работа, а развлечение
Отличная идея — устроить хакатон в выходной день. Берёшь проекты, которые лежат месяцами, и предлагаешь сотрудникам их сделать. Главное — создать ощущение праздника и командного духа с помощью пиццы.
Плюсы: можно сделать что-то прикольное и полезное бизнесу, тимбилдинг.
Минусы: потратиться на пиццу все же придется.
🎈Давать эмоции, а не деньги
Зарплаты можно оставить чуть ниже рынка, если взамен подарить ощущение заботы.
Совместный хайкинг, пятничное пиво, медитации в переговорке, корпоративный психолог — всё это отлично маскирует отсутствие премий и бонусов.
Плюсы: благодарность команды, пиво по пятницам.
Минусы: корпоративный психолог тоже стоит денег.
🎲 Опционы
Мое любимое. Главное, чтобы сотрудник не знал реальную стоимость этих опционов, как они работают и какие у них ограничения мелким шрифтом. И тем более, не знал, что большая часть компаний никогда не дойдут до экзита. Одни — потому что развалятся до этого. Вторые — потому что бизнес выгоден именно как cash cow для фаундеров. А даже если компания дошла до IPO, сотрудникам обычно запрещено продавать акции какое-то время после выхода на рынок. А вот вам, фаундерам, никто не запрещал — продали, заработали, цена упала. Сотрудники остались с фантиками, но это уже мелочи.
Плюсы: мотивированные лояльные сотрудники.
Минусы: никаких (для вас).
А какие печеньки в офисе ваши любимые?
🔥7😁6💅3
В большинстве компаний найм работает по очень простой логике: ищем человека, который уже делал то же самое, но в другой такой же компании.
Если вы FMCG-компания, то и у аналитика в резюме должна быть работа в «Пятерочке» на должности выше охранника.
Если финтех — значит, и продактов будем искать оттуда.
Тот, кто делал похожее, говорит на том же языке, знает те же аббревиатуры — кажется, сразу меньше рисков.
На практике это (иногда) означает одно: вся команда живёт в одном пузыре, смотрит на проблему с одной и той же стороны. И не всегда эта сторона самая полезная.
Один раз мы работали с ребятами из финтеха. Классическая история: большой банк, отдел риск-аналитики, всё строго, красиво, солидно. Модели, пайплайны, скоринг, вероятность дефолта, формулы из учебников.
Они искали data scientist'ов только из своей же тусовки. Строго тех, кто уже работал в кредитном скоринге или хотя бы в финтехе. Потому что, ну, кто ещё может это понять?
На бумаге все логично, но по факту это не помогло избежать проблем. Так что они позвали одного лысого парня… Вы его не знаете, наверное…
Парень этот не сидел только в этой индустрии всю свою жизнь, а повидал всякого. И решил зайти в задачу с другой стороны — потому что знал, что это работает. И догадался посмотреть не только на доход, образование и семейный статус заявителя.
А на список приложений в его телефоне — такая возможность есть на Android в определенных регионах.
И оказалось, что если у человека стоит, скажем, приложение сети отелей Four Seasons — это сильно коррелирует с тем, что он возвращает кредиты.
А если у него в телефоне приложения с названиями из разряда «Онлайн бесплатно», «Обмани банк» и «Казино 777» — вы не поверите, но вероятность дефолта повышается.
Одна только эта дата фича для модели скоринга оказалась важнее, чем все остальные вместе взятые.
Но никто в банке об этом даже не подумал. Да и вообще, насколько мне известно, в большинстве финансовых организаций тоже. Потому что они ищут людей только из своей эхо-камеры. У кого есть опыт в кредитах, в банковском ML, кто «понимает бизнес» — а все другое важным не считают.
Безусловно, опыт в индустрии — это плюс. Простые, понятные и проверенные временем решения необходимы для стабильного бизнеса.
Но если все в команде в пузыре, рано или поздно он все же лопнет.
Если вы FMCG-компания, то и у аналитика в резюме должна быть работа в «Пятерочке» на должности выше охранника.
Если финтех — значит, и продактов будем искать оттуда.
Тот, кто делал похожее, говорит на том же языке, знает те же аббревиатуры — кажется, сразу меньше рисков.
На практике это (иногда) означает одно: вся команда живёт в одном пузыре, смотрит на проблему с одной и той же стороны. И не всегда эта сторона самая полезная.
Один раз мы работали с ребятами из финтеха. Классическая история: большой банк, отдел риск-аналитики, всё строго, красиво, солидно. Модели, пайплайны, скоринг, вероятность дефолта, формулы из учебников.
Они искали data scientist'ов только из своей же тусовки. Строго тех, кто уже работал в кредитном скоринге или хотя бы в финтехе. Потому что, ну, кто ещё может это понять?
На бумаге все логично, но по факту это не помогло избежать проблем. Так что они позвали одного лысого парня… Вы его не знаете, наверное…
Парень этот не сидел только в этой индустрии всю свою жизнь, а повидал всякого. И решил зайти в задачу с другой стороны — потому что знал, что это работает. И догадался посмотреть не только на доход, образование и семейный статус заявителя.
А на список приложений в его телефоне — такая возможность есть на Android в определенных регионах.
И оказалось, что если у человека стоит, скажем, приложение сети отелей Four Seasons — это сильно коррелирует с тем, что он возвращает кредиты.
А если у него в телефоне приложения с названиями из разряда «Онлайн бесплатно», «Обмани банк» и «Казино 777» — вы не поверите, но вероятность дефолта повышается.
Одна только эта дата фича для модели скоринга оказалась важнее, чем все остальные вместе взятые.
Но никто в банке об этом даже не подумал. Да и вообще, насколько мне известно, в большинстве финансовых организаций тоже. Потому что они ищут людей только из своей эхо-камеры. У кого есть опыт в кредитах, в банковском ML, кто «понимает бизнес» — а все другое важным не считают.
Безусловно, опыт в индустрии — это плюс. Простые, понятные и проверенные временем решения необходимы для стабильного бизнеса.
Но если все в команде в пузыре, рано или поздно он все же лопнет.
🔥18💯7✍2💅2
AI — это антибиотик.
Без преувеличений: штука революционная. Мир после ChatGPT реально стал другим.
Как пенициллин когда-то поменял медицину, так и искусственный интеллект меняет кучу индустрий.
Но с антибиотиками был (и до сих пор продолжается) один побочный эффект.
Люди начали лечить ими всё. Болит горло — антибиотик. Чешется попа — антибиотик. Просто «на всякий случай» — антибиотик.
С AI сейчас примерно то же самое.
Увидели очень классный полезный инструмент, решили, что это волшебная таблетка — и давай пихать её везде. Но если пытаться лечить им всё подряд — станет не лучше, а наоборот.
AI — это инструмент, который надо применять по необходимости, а не по настроению.
Антибиотик не отменяет здравый смысл.
Как и искусственный интеллект. 🖐⬇️🎤
Без преувеличений: штука революционная. Мир после ChatGPT реально стал другим.
Как пенициллин когда-то поменял медицину, так и искусственный интеллект меняет кучу индустрий.
Но с антибиотиками был (и до сих пор продолжается) один побочный эффект.
Люди начали лечить ими всё. Болит горло — антибиотик. Чешется попа — антибиотик. Просто «на всякий случай» — антибиотик.
С AI сейчас примерно то же самое.
Увидели очень классный полезный инструмент, решили, что это волшебная таблетка — и давай пихать её везде. Но если пытаться лечить им всё подряд — станет не лучше, а наоборот.
AI — это инструмент, который надо применять по необходимости, а не по настроению.
Антибиотик не отменяет здравый смысл.
Как и искусственный интеллект. 🖐⬇️🎤
🔥11💯8✍1🤔1
Прежде чем искать Product-Market Fit, надо найти Problem-Market Fit
Стартапы часто начинают с того, что пытаются «валидировать идею продукта». И делают это примерно так:
«Привет, мы хотим сделать нейросеть для мастеров маникюра. Вам бы такое пригодилось?»
И вроде бы логично: спросить у рынка заранее, прежде чем вкладываться. Но чаще всего это не работает, причём сразу по нескольким причинам:
1. Люди любят врать.
2. Одни говорят: «Да, крутая идея, точно возьму», просто из вежливости или потому что любят пробовать новое. Пробовать — не значит пользоваться.
3. Другие наоборот скажут: «Полная ерунда, никому не надо», — просто потому, что вообще любое новое решение считают чушью.
4. Люди не знают, чего хотят.
5. Знаменитая история про «более быструю лошадь» — про это тоже. Если бы до появления автомобилей спросили людей, что им нужно для более комфортного передвижения, они бы ответили про более быстрых лошадей, а не про авто. Люди думают категориями того, что уже знают.
Поэтому спрашивать «нужен ли вам этот продукт?» часто довольно бесполезно. Лучше подумать с другой стороны:
👉 Есть ли вообще проблема?
Не «хотите ли вы такую нейросеть?», а «вам вообще сложно делать маникюр?». Если проблемы не существует, то и решать нечего. Многие стартапы пытаются исправить боль, которой нет.
👉 Решена ли эта проблема уже?
Проблема есть, супер. А нет ли уже убера для стрижки ногтей, который закрывает боль на 99%? Если такой продукт уже есть, то просто делать ещё один такой же бессмысленно.
Но если есть уникальная ниша, где текущие решения плохо работают (например, дипломаты вряд ли будут переписываться по работе в Телеграме, если это конечно не администрация Трампа), туда стоит копать.
👉 Какого размера рынок?
Допустим, проблема существует, конкурентов нет, но весь рынок — это два человека на планете, которые занимаются, не знаю, разведением варанов в средней полосе России. Даже если они готовы платить за решение, стартапом это не станет.
Масштаб рынка важен не меньше его наличия.
Так что, прежде чем начать пилить стартап, надо проверить три вещи:
1. Боль реально существует.
2. Эту боль никто пока нормально не решил.
3. Рынок достаточно большой, чтобы заморачиваться.
Только после этого можно думать про прототипы, Product-Market Fit и прочие модные штуки.
Это кажется очевидным, но почему-то многие стартапы начинают именно с продукта, а не с проблемы. Потом удивляются, почему никому их идея не нужна.
Стартапы часто начинают с того, что пытаются «валидировать идею продукта». И делают это примерно так:
«Привет, мы хотим сделать нейросеть для мастеров маникюра. Вам бы такое пригодилось?»
И вроде бы логично: спросить у рынка заранее, прежде чем вкладываться. Но чаще всего это не работает, причём сразу по нескольким причинам:
1. Люди любят врать.
2. Одни говорят: «Да, крутая идея, точно возьму», просто из вежливости или потому что любят пробовать новое. Пробовать — не значит пользоваться.
3. Другие наоборот скажут: «Полная ерунда, никому не надо», — просто потому, что вообще любое новое решение считают чушью.
4. Люди не знают, чего хотят.
5. Знаменитая история про «более быструю лошадь» — про это тоже. Если бы до появления автомобилей спросили людей, что им нужно для более комфортного передвижения, они бы ответили про более быстрых лошадей, а не про авто. Люди думают категориями того, что уже знают.
Поэтому спрашивать «нужен ли вам этот продукт?» часто довольно бесполезно. Лучше подумать с другой стороны:
Не «хотите ли вы такую нейросеть?», а «вам вообще сложно делать маникюр?». Если проблемы не существует, то и решать нечего. Многие стартапы пытаются исправить боль, которой нет.
Проблема есть, супер. А нет ли уже убера для стрижки ногтей, который закрывает боль на 99%? Если такой продукт уже есть, то просто делать ещё один такой же бессмысленно.
Но если есть уникальная ниша, где текущие решения плохо работают (например, дипломаты вряд ли будут переписываться по работе в Телеграме, если это конечно не администрация Трампа), туда стоит копать.
Допустим, проблема существует, конкурентов нет, но весь рынок — это два человека на планете, которые занимаются, не знаю, разведением варанов в средней полосе России. Даже если они готовы платить за решение, стартапом это не станет.
Масштаб рынка важен не меньше его наличия.
Так что, прежде чем начать пилить стартап, надо проверить три вещи:
1. Боль реально существует.
2. Эту боль никто пока нормально не решил.
3. Рынок достаточно большой, чтобы заморачиваться.
Только после этого можно думать про прототипы, Product-Market Fit и прочие модные штуки.
Это кажется очевидным, но почему-то многие стартапы начинают именно с продукта, а не с проблемы. Потом удивляются, почему никому их идея не нужна.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12💯7✍3
Когда пора заканчивать
Один из главных навыков фаундера — вовремя слезать с дохлой лошади.
На очень ранних стадиях всё просто. Идея не полетела — ну и бог с ней. У тебя ещё нет команды, нет инвесторов, нет обязательств. Вздохнул, закрыл ноутбук, пошёл пить пиво.
А вот если уже есть продукт, команда, обязательства — всё становится сложнее. Возникает соблазн дотянуть, допилить, доделать. Кажется, что вот-вот, ещё месяц, ещё одна фича, ещё одна итерация — и заживем.
Но есть сигналы, по которым становится понятно: продукт в текущем виде не нужен. Как бы больно ни было это признать, но он не работает. Не цепляет. Не делает того, за что бы платили, возвращались, советовали.
Тут фаундер — это уже не тот, кто вдохновляет и питчит. А тот, кто принимает тяжёлые решения. Потому что иногда надо пивотнуть и уволить половину команды. А иногда — просто закрыть. И да, ты привязался, да, всё это построено твоими руками, и да, эго страдает.
Но есть и хорошие новости! Стартап — это не ребёнок. Его можно выключить в любой момент. Понятно, что в идеале не надо увольнять всех одним днем и желательно сохранить хорошие отношения со всеми, кого придется уволить, но нет ничего плохого в самом факте закрытия. Это не слабость, а зрелость.
Инвесторы любят не только тех second-time фаундеров, у которых уже был экзит. А еще и тех, у которых уже был провал. Они знают, как не обманываться. Умеют смотреть на цифры, а не спорить с реальностью. Потому что они уже делали эти ошибки и, в идеале, чему-то на них научились.
Важно только не путать объективные сигналы с просто плохим настроением.
«Мы делали чат-бота, а потом вышел ChatGPT» — объективная причина закрыть стартап.
Два отказа от классных инвесторов — субъективная.
Один из главных навыков фаундера — вовремя слезать с дохлой лошади.
На очень ранних стадиях всё просто. Идея не полетела — ну и бог с ней. У тебя ещё нет команды, нет инвесторов, нет обязательств. Вздохнул, закрыл ноутбук, пошёл пить пиво.
А вот если уже есть продукт, команда, обязательства — всё становится сложнее. Возникает соблазн дотянуть, допилить, доделать. Кажется, что вот-вот, ещё месяц, ещё одна фича, ещё одна итерация — и заживем.
Но есть сигналы, по которым становится понятно: продукт в текущем виде не нужен. Как бы больно ни было это признать, но он не работает. Не цепляет. Не делает того, за что бы платили, возвращались, советовали.
Тут фаундер — это уже не тот, кто вдохновляет и питчит. А тот, кто принимает тяжёлые решения. Потому что иногда надо пивотнуть и уволить половину команды. А иногда — просто закрыть. И да, ты привязался, да, всё это построено твоими руками, и да, эго страдает.
Но есть и хорошие новости! Стартап — это не ребёнок. Его можно выключить в любой момент. Понятно, что в идеале не надо увольнять всех одним днем и желательно сохранить хорошие отношения со всеми, кого придется уволить, но нет ничего плохого в самом факте закрытия. Это не слабость, а зрелость.
Инвесторы любят не только тех second-time фаундеров, у которых уже был экзит. А еще и тех, у которых уже был провал. Они знают, как не обманываться. Умеют смотреть на цифры, а не спорить с реальностью. Потому что они уже делали эти ошибки и, в идеале, чему-то на них научились.
Важно только не путать объективные сигналы с просто плохим настроением.
«Мы делали чат-бота, а потом вышел ChatGPT» — объективная причина закрыть стартап.
Два отказа от классных инвесторов — субъективная.
💯11✍3💅1
Привет всем, кто недавно подписался — давайте я вам расскажу, кто я такой и что тут происходит.
Я Даня Швец, я лысый и я сооснователь дата-бутика ASAO DS. Мы помогаем стартапам и скейлапам расти так, чтоб ничего не сломалось. Занимаемся консалтингом, аналитикой и разработкой продуктов, которые помогают компаниям развиваться и зарабатывать неприличные количества денег.
У меня за плечами скейлинг компаний, руководство Data и ML командами и $0.5B в выручке благодаря моим продуктам.
На этом канале я не мотивирую и не инфоцыганю. Просто стараюсь структурировать свои мысли, наблюдения и грабли — пишу про стартапы, дата-стратегию, рост, найм, продукт, выгорание, здравый смысл и всё то, с чем реально работает фаундер.
Вот несколько постов, с которых можно начать:
📦 Пост про извращенное понятие зоны комфорта
🐔 Почему иногда лучше делать корм для куриц — B2B vs B2C
🔍 «Симулятор фаундера», или почему надо делать, а не (только) думать
🧘♂️ Как сделать так, чтоб сотрудники работали больше и радовались — вредные советы для фаундеров
🪗 Удаленка, джуны и нюансы
📚 Моя бесстыжая самодеятельность (не про стартапы)
Если посты нравятся — оставайтесь.
Если не нравятся — тоже ок. Мы тут не для всех.
Я Даня Швец, я лысый и я сооснователь дата-бутика ASAO DS. Мы помогаем стартапам и скейлапам расти так, чтоб ничего не сломалось. Занимаемся консалтингом, аналитикой и разработкой продуктов, которые помогают компаниям развиваться и зарабатывать неприличные количества денег.
У меня за плечами скейлинг компаний, руководство Data и ML командами и $0.5B в выручке благодаря моим продуктам.
На этом канале я не мотивирую и не инфоцыганю. Просто стараюсь структурировать свои мысли, наблюдения и грабли — пишу про стартапы, дата-стратегию, рост, найм, продукт, выгорание, здравый смысл и всё то, с чем реально работает фаундер.
Вот несколько постов, с которых можно начать:
📦 Пост про извращенное понятие зоны комфорта
🐔 Почему иногда лучше делать корм для куриц — B2B vs B2C
🔍 «Симулятор фаундера», или почему надо делать, а не (только) думать
🧘♂️ Как сделать так, чтоб сотрудники работали больше и радовались — вредные советы для фаундеров
🪗 Удаленка, джуны и нюансы
📚 Моя бесстыжая самодеятельность (не про стартапы)
Если посты нравятся — оставайтесь.
Если не нравятся — тоже ок. Мы тут не для всех.
🔥10💅5✍2
ИИ — это (все еще) круто, но как питч он (уже) не работает
Недавно меня позвали провести лекцию для студентов парижской бизнес-школы HEC и заодно послушать их питчи. Было всего восемь проектов, шесть из которых делали что-то с AI.
Из серии «AI для HR», «AI для учёбы», «AI для бабушек».
Ещё два — просто нормальные, внятные идеи.
И угадайте, кто победил по решению жюри? Те, кто ИИ не делали — оба разделили первое место.
«ИИ для чего-то там» уже не звучит как продукт или хотя бы стратегия. Особенно когда её делают не deep tech ребята, а обычные фаундеры, которые завернули свою идею в GPT.
Хозяйке на заметку: хайп никуда, конечно, не делся. Но на уровне early stage инвесторы все же фильтруют и не дают деньги только потому, что домен сайта заканчивается на .ai😏
Недавно меня позвали провести лекцию для студентов парижской бизнес-школы HEC и заодно послушать их питчи. Было всего восемь проектов, шесть из которых делали что-то с AI.
Из серии «AI для HR», «AI для учёбы», «AI для бабушек».
Ещё два — просто нормальные, внятные идеи.
И угадайте, кто победил по решению жюри? Те, кто ИИ не делали — оба разделили первое место.
«ИИ для чего-то там» уже не звучит как продукт или хотя бы стратегия. Особенно когда её делают не deep tech ребята, а обычные фаундеры, которые завернули свою идею в GPT.
Хозяйке на заметку: хайп никуда, конечно, не делся. Но на уровне early stage инвесторы все же фильтруют и не дают деньги только потому, что домен сайта заканчивается на .ai
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯7😁5✍2💅1
И это была абсолютно обычная стартап-конфа, только с очень интересным визуалом.
Первый день был для креаторов — онлифанс-модели, инфлюенсеры, вся медиа-часть. Мы туда не пошли —
Но мне больше всего понравилось на афтепати.
Она проходила в одном довольно известном берлинском секс-клубе. Обычно (мне рассказывали), людей там сажают на всё, что плохо прикручено. Но на ивенте все вели себя как в WeWork: бокал, small talk, «а у вас какой retention?».
Интереснее всего был контраст: стартаперы в худи и инвесторы в жилетках Patagonia стояли плечом к плечу с насиликоненными девушками в латексе, мигающими LED-баттплагами.
При этом никакой пошлости и кринжа — просто люди, которые давно работают в индустрии и делают бизнес. Вывода в этом посте нет, просто интересный опыт.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥14😁4💅2
Что еще приносят инвесторы (кроме денег)
Многим, кто ищет раунд, кажется, что инвестор = деньги.
Но деньги — это только одна из четырёх вещей, которые приходят вместе с чеком.
1. Деньги
📈 Хорошо, когда дают и лезут ровно настолько, насколько договорились изначально. Например, просто обговорили основные направления трат. Инвесторов часто интересует сам рост, а не управление. Есть джентльменское соглашение: мы в вас верим — делайте.
📉 Плохо, когда вместе с деньгами приходит ощущение, что у вас не инвестор, а бухгалтер или гиперопекающий родитель. Или когда размер чека не дотягивает до уровня дотошности инвестора.
2. Экспертиза
📈 Хорошо, если инвестор реально понимает рынок. У него десятки кейсов, он может подсветить low hanging fruits, познакомить с нужными людьми, сказать, что уже пробовали другие, и почему не сработало. Такой — это добрая фея, которая придет когда нужно, поможет, а потом улетит.
📉 Плохо, когда он начинает микроменеджерить. Особенно если сам никогда не работал внутри продукта, но «слышал, как правильно». Постоянно влезает в тактику, требует пересобрать roadmap, спорит про дизайн кнопок — «я же инвестор».
3. Портфель
📈 Хорошо, если у фонда сильная экосистема, и он может встроить вас в неё. Это даёт доступ к партнёрствам, синергиям, клиентам — и работает особенно круто, если у вас B2B.
📉 Плохо, если начинается впаривание «своих». Типа: «У нас новый стартап, пожалуйста, подключите их как платёжку». А у этих ребят всё на коленке, с дырами в безопасности и странными условиями, зато фаундер с инвестором раз в месяц в баню ходит.
4. Имя
📈 Хорошо, если инвестор — это знак качества. Он сам по себе улучшает восприятие стартапа на рынке. Остальные фонды, кандидаты, клиенты — всё это начинает работать проще. Как Кембридж в резюме: не гарантирует работу, но внимание HR точно привлечёт.
📉 Плохо, если деньги от сомнительных фондов или «серых» инвесторов. Тогда даже хорошее имя может не захотеть заходить. Как «Университет Натальи Нестеровой» в резюме: формально образование есть, но HR ужевырыл закладку закрыл вкладку.
Перед тем как брать деньги, полезно подготовиться к возможным побочным эффектам. А ещё полезнее — спросить тех, кто уже с этими инвесторами/фондами работал. Та же схема, как и при найме людей, вот только инвестора уволить потом сложнее. И, как и при найме, иногда лучше подержать позицию открытой ещё некоторое время, чем нанимать кого попало, игнорируя красные флаги.
Многим, кто ищет раунд, кажется, что инвестор = деньги.
Но деньги — это только одна из четырёх вещей, которые приходят вместе с чеком.
1. Деньги
📈 Хорошо, когда дают и лезут ровно настолько, насколько договорились изначально. Например, просто обговорили основные направления трат. Инвесторов часто интересует сам рост, а не управление. Есть джентльменское соглашение: мы в вас верим — делайте.
📉 Плохо, когда вместе с деньгами приходит ощущение, что у вас не инвестор, а бухгалтер или гиперопекающий родитель. Или когда размер чека не дотягивает до уровня дотошности инвестора.
2. Экспертиза
📈 Хорошо, если инвестор реально понимает рынок. У него десятки кейсов, он может подсветить low hanging fruits, познакомить с нужными людьми, сказать, что уже пробовали другие, и почему не сработало. Такой — это добрая фея, которая придет когда нужно, поможет, а потом улетит.
📉 Плохо, когда он начинает микроменеджерить. Особенно если сам никогда не работал внутри продукта, но «слышал, как правильно». Постоянно влезает в тактику, требует пересобрать roadmap, спорит про дизайн кнопок — «я же инвестор».
3. Портфель
📈 Хорошо, если у фонда сильная экосистема, и он может встроить вас в неё. Это даёт доступ к партнёрствам, синергиям, клиентам — и работает особенно круто, если у вас B2B.
📉 Плохо, если начинается впаривание «своих». Типа: «У нас новый стартап, пожалуйста, подключите их как платёжку». А у этих ребят всё на коленке, с дырами в безопасности и странными условиями, зато фаундер с инвестором раз в месяц в баню ходит.
4. Имя
📈 Хорошо, если инвестор — это знак качества. Он сам по себе улучшает восприятие стартапа на рынке. Остальные фонды, кандидаты, клиенты — всё это начинает работать проще. Как Кембридж в резюме: не гарантирует работу, но внимание HR точно привлечёт.
📉 Плохо, если деньги от сомнительных фондов или «серых» инвесторов. Тогда даже хорошее имя может не захотеть заходить. Как «Университет Натальи Нестеровой» в резюме: формально образование есть, но HR уже
Перед тем как брать деньги, полезно подготовиться к возможным побочным эффектам. А ещё полезнее — спросить тех, кто уже с этими инвесторами/фондами работал. Та же схема, как и при найме людей, вот только инвестора уволить потом сложнее. И, как и при найме, иногда лучше подержать позицию открытой ещё некоторое время, чем нанимать кого попало, игнорируя красные флаги.
🔥7✍4💯3