Большая часть нашей аудитории — взрослые, состоявшиеся люди, поэтому приведу понятный и релевантный пример.
Возвращаетесь вы из школы, родители спрашивают: «Как дела?» — а вы отвечаете: «Физрук похвалил!»
А про двойку за годовую контрольную по математике и то, что из школы вообще-то выгнали, как-то умалчиваете.
Примерно так же выглядит общение стартапов с инвесторами и мидл-менеджеров с топами. Упор делается на красивые метрики, а важные вещи остаются за кадром.
Какие цифры чаще всего создают иллюзию успеха?

📌 DAU, MAU и прочие vanity-метрики
(Daily Active Users, Monthly Active Users — количество активных пользователей в день/месяц)

🔹 Когда высокий DAU/MAU при низком ретеншне
Продукт может быть полным провалом, но на бумаге всё выглядит хорошо. Потому что льётся реклама, регистрируются тысячи новых пользователей, которые через час отплевываются, удаляют профили и больше никогда не возвращаются. На цифрах Лев Толстой…

🔹 Когда метрики искусственно раздувают
Настоящая бизнес-метрика — revenue. DAU и MAU по-хорошему должны коррелировать с доходами, но эта цель часто подменяется. Чтобы отчитаться перед инвесторами, можно просто закупить трафик в странах, где почти никто не платит. В итоге — пользователей больше, денег нет.
Если уж смотреть на активных юзеров, важно анализировать ARPU (доход с пользователя) и ARPPU (доход с платящего пользователя).

📌 Эффект новизны
Зачастую, нововведение = кратковременный всплеск интереса и любопытства юзеров. Что-то поменялось (новые скины в игре, новая фича) — люди удивились — цифры подскочили. Только потом всё откатывается обратно, но этот момент уже не так интересно презентовать инвесторам. Подробно я об этом писал тут.

В общем, красиво выглядящие цифры в отчётах не значат ничего, если деньги не растут. Про «Титаник» тоже можно было сказать, что количество свободных кают и упоминаний в прессе резко увеличилось. Пользуйтесь здравым смыслом.

Какой этап роста компании самый сложный?

Очень часто от фаундеров можно услышать: вот сейчас дотянем до инвестиций — и можно выдохнуть. Найдём product-market fit — и станет проще. Закроем раунд — и проблемы закончатся. Выйдем на IPO — и тут заживём!

Только вот это не работает.

В детстве кажется, что вот закончишь школу — и начнётся настоящая жизнь. Потом думаешь, что после универа станет легче. Дальше надеешься, что с карьерой всё устаканится. И, наконец, понимаешь, что хаос везде: взрослые тоже не понимают, что происходит, просто научились не паниковать.

И со стартапами всё так же.

🔹 На ранней стадии страшно, что никто не даст денег, продукт не взлетит, а команда разбежится.
🔹 Потом начинается игра на выживание: удержать рынок, не раздуть расходы, обогнать конкурентов.
🔹 Дальше — ещё веселее: корпоративное управление, давление инвесторов, поиск баланса между ростом и стабильностью.

Как и в жизни, в любой точке кажется, что раньше было проще, а вот нынешние проблемы — это конец света.

Так что самая опасная точка для стартапа — любая между рождением и смертью.

🔥 В общем, у меня для вас две новости: хорошая и плохая.
Плохая: дальше только сложнее.
Хорошая: [ЭТА ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ТОЛЬКО ПЛАТНЫМ ПОДПИСЧИКАМ КАНАЛА].

Как понять, что стартап готов к росту?

Вы решили устроить вечеринку. Купили пару бутылок вина и позвали к себе в двухкомнатную квартиру четверых близких друзей. Всё прошло отлично, и вы решили повторить, но с большим размахом — купили пару бутылок вина и позвали к себе в двухкомнатную квартиру… 500 человек, труппу соседнего цирка и оркестр. Вряд ли и вы, и гости останетесь довольны.

А ведь многие стартапы делают именно так. Находят product market fit, допиливают MVP, и начинают нагонять трафик как не в себя. Результат аналогичный.

Рост — это не только больше денег, больше клиентов и больше людей в команде. Это больше проблем, больше обязательств и больше шансов всё сломать. К росту и масштабированию нужно быть готовым.

Как понять, что компания не лопнет на первом же скачке?

🔹 Технические симуляции
Что будет, если юзеров станет в 10 раз больше? А в 100? Если не проводить симуляции и стресс-тесты заранее, можно в самый неподходящий момент узнать, что база данных падает под нагрузкой, а сервера падают без сил, как и DevOps.

🔹 Легаси
Легаси — это как старая электропроводка в доме. Пока на потолке одиноко болтается одна лампочка — всё нормально. Подключили десять новых приборов — и вот уже в темноте ищете пробки.

🔹 Найм и менеджмент
Отличный тимлид не всегда становится хорошим хедом, а хороший хед может быть ужасным C-level. У всех есть друг, который отлично маринует шашлык, но это не значит, что он должен управлять рестораном.
Рост требует новых людей и новой динамики в командах. Если бизнес растёт, но люди не растут вместе с ним, надо быть готовым отпускать одних и нанимать других, тех, кто будет принимать нужные бизнесу решения.

🔹 Процессы
На старте можно кричать через офис: «Заха-а-а-р, я на проде, не пушь ничего!» При сотне человек такое не работает. Рост требует нормальных процессов: документации, контроля версий, понятных зон ответственности.

🔹 Аналитика и алертинг
Если единственный способ узнать о проблеме — это когда клиент пишет в поддержку «НИЧЕГО НЕ РАБОТАЕТ!!!!!!!», то к росту компания не готова. Чем больше система, тем важнее иметь нормальные метрики, которые позволяют увидеть, что идёт не так, ещё до того, как всё окончательно сломалось.

🔹 Запасные планы
Что будет, если когда что-то слетит? Если платёжка отвалится? Если упадёт прод? Если уйдёт ключевой сотрудник?
Когда стартап маленький, кризисы решаются в режиме «все берем ведра и бежим тушить». Но рано или поздно каждый сбой должен превратиться из импровизированного кризис-менеджмента в отработанный сценарий.

📌 Вывод:
Если устраиваете вечеринку с цирком и оркестром — зовите меня посмотреть и послушать.

Представьте, что вы девочка-подросток. И рядом с вами — идеальный мужчина: 16-летний нигилист, который пьёт, курит, грубит взрослым, пишет стихи с рифмами «кровь-любовь» и играет тремя аккордами на гитаре. Ну просто мечта.
А теперь представьте, что вы вышли за него замуж, родили кучу детей и взяли ипотеку.

Конечно, обычно такие истории позитивные: оба партнера взрослеют, меняются, адаптируются к реальности. Но не меньше примеров, когда к 30–40 годам ничего не меняется, и ваш партнер уже выглядит не как романтик-нигилист, а как безответственный инфантил.

Теперь представьте, что то же самое произошло в вашем стартапе.

Когда стартап только зарождается, всё просто: есть бизнесовый и технический кофаундер, они делят компанию 50/50, пилят первый прототип из говна и палок, работают сутками, спят с утками на диване в офисе. Бизнес-фаундер двигает стратегию, а технарь пилит продукт. Всё по-честному, без него ведь ничего бы не работало.

Первые месяцы — идеальная синергия. Запускается MVP, проходят первые тесты, стартап делает первые шаги.

Но потом компания растёт. Появляются бюджеты, инвесторы, команда.

И вдруг оказывается, что человек, который был идеален для фазы «сделать всё руками», теперь на позиции CTO — а CTO уже не пишет код. CTO — это найм, процессы, управление командой, стратегическое планирование.

И вот уже половина компании принадлежит отличному техлиду, который:
❌ Говорить с юзерами не умеет.
❌ В бизнес не погружён.
❌ Руками уже не делает, управлять не может.

На preseed или seed раунды такой динамики ещё может хватить, но дальше — нет. CTO — это не просто «самый сеньористый сеньор разработчик», а важнейшая фигура для здоровья и роста компании.

Что с этим делать?

1️⃣ Изначально искать человека, который может делать и то, и то (но таких меньше, чем единорогов) (которые мифические лошади, а не стартапы).
2️⃣ Нанимать CTO извне (не как кофаундера) — с хорошими софтскиллами и стратегическим видением.
3️⃣ Понимать, что не все могут «просто научиться» управлять. CTO — это не игра в SIMS, где можно прокачать навык и стать отличным лидером. Для кого-то этот навык органичен, а кто-то так и останется отличным технарём, но плохим топом. Это нормально. Просто держите это в голове, иначе человек, идеально подходящий для стадии «запилить MVP», станет отвечать за весь технологический стек компании — и будет справляться с этим не лучше, чем 35-летний нигилист с ипотекой.

Согласны, узнали?

Переписывать с нуля или чинить костыли?

Когда компании нужно сделать почти что угодно, появляются два стула:

Вариант 1: быстро поставить (очередную) заплатку и побежать дальше.
Вариант 2: остановиться, разобрать всё до основания — и перестроить нормально.

Большинство выбирают первый вариант и тем самым ставят тактические решения вперед стратегических:

надо срочно запилить новую фичу, пусть даже на легаси, потому что «нам нужно показать рост»;
надо быстрее закрыть этот баг, даже если код уже выглядит как слоёный пирог;
надо за неделю запилить новый сервис, даже если потом он будет наглухо привязан к архитектуре, которую все ненавидят.

Это только выглядит как прагматичное решение, но если приглядеться, то это Пизанская башня из говна и палок. Через месяц никто не вспомнит, как это работает. Через полгода боятся трогать. Через год она падает.

При этом переписывать с нуля — тоже не всегда работает. Это долго, дорого, и в моменте не даёт выхлопа. Да и психологически тяжело: если переписывать — это значит признать, что до этого делали плохо. А такое признавать никто не любит.

Но чем дольше оттягивать, тем дороже будет это решение в будущем. Как с походом к зубному. Каждый новый этаж на костылях — это не просто временная мера. Это минус скорость, минус стабильность и минус вайб.

🛠 Костыль — всегда проще. Но проще ≠ лучше.
Если цель не просто доползти до следующей вехи, а построить продукт, который не разваливается каждые три месяца — лучше сразу делать нормально.

Как гласит древняя продуктовая мудрость:
нормально делай — нормально будет.

Как вы, наверное, заметили, в этом канале нет рекламы.

Поэтому все рекомендации здесь — искренние и органичные.
Я сам читаю только умных людей, а умный человек, как мы знаем, не станет покупать рекламу в канале на триста подписчиков со спорадическим графиком постов.

Даня — мой друг, Кембридж MBA финишд (но не выпендривается, хотя я бы выпендривался на его месте), и человек, который помогал запускать российские продукты на международных рынках задолго до того, как это стало мейнстримом.

В числе его достижений канал «Начни своё» — про то, как не бояться, не тупить и наконец что-то создать и запустить.

Пишет честно и полезно. И что немаловажно, без вдохновляющих цитат и фоток с ноутбуком на пляже. Вот, например:
— про кастдев без боли и страданий
— про то, как питчить, если ты не умеешь питчить
— и очень честный выпуск подкаста про FOMO, выгорание и как не свихнуться (поставьте там побольше лайков, может тогда Даня позовет меня на подкаст, и у нас будет выпуск двух лысых Даниилов).

Если вы предприниматель, стартапер или просто лежите в направлении своего дела — вам туда. Если вы не предприниматель и не планируете — всё равно подпишитесь. Просто приятно читать умного человека.

→ Начни своё

Очень не люблю фразу: «Выйди из зоны комфорта».

Я считаю, что не все в мире делится на зону комфорта и зону роста. Рост не происходит через боль, страдание и «я ненавижу каждую минуту этого процесса».
Это не зона роста. Это зона, где ты хочешь лечь и умереть.

Я бы делил так:
1. Зона комфорта — ты стоишь на месте.
2. Зона роста — тут, конечно, жутко неуютно, но это твой выбор и ты видишь прогресс, пусть и не сразу.
3. Зона дискомфорта — боль, стресс и желание сбежать.

В третьей зоне ты не растёшь. Ты ломаешься, предаёшь свои ценности и выгораешь.

Например, для меня зона дискомфорта — холодные продажи.
Я не просто их ненавижу. Я не верю, что это нужно делать.
И всё бы ничего — первый год бизнеса я отлично жил без них.
К сожалению и счастью для меня, амбиции растут, и теперь их надо делать Но я лучше возьму острый нож, воткну его себе в горло и проверну несколько раз.

А Ксюше (моему бизнес-партнеру) — норм. Ну как норм, для нее это зона роста, а не смерти, и она готова этим заниматься и в этом расти. Так что она этим и занимается.

Вывод такой: если какая-то часть бизнеса для тебя — личный ад, значит, в команде должны быть люди, для кого это не ад, а кайф. Или хотя бы нейтральная нормальная работа. Сильная команда — это не одинаковые люди, а те, чьи зоны комфорта/роста перекрывают чужие зоны «не-не-не, ни в коем случае, лучше убейте».

Очень приятно было получить это сообщение и:
- убедиться, что мои советы всегда полезные
- порадоваться за знакомого.

Пишите в комментарии, кому еще что посоветовать 🦾

Я недавно писал пост про B2B vs. B2C, и получил вот такой фидбек (перефразирую):

«Я бы и рад продать софт агрокомплексу, но я вообще-то городской UX-дизайнер и никогда в жизни даже не видел корову».

Это норм.

Идеи B2C в голове есть, потому что мы их потребители: пользуемся дейтингами, маркетплейсами, приложениям по медитации и доставке шаурмы (шавермы, если доставляют в парадную).

А вот боли бизнеса увидеть сложно. Потому что… ну, мы в этих бизнесах не работаем. Но это не значит, что B2B не по зубам.

Просто к нему надо подходить по-исследовательски.
Вот как примерно это может выглядеть:

🔍 Начать с близких.
Спросить у всех друзей, родственников, бывших коллег и домашних животных: что в их работе раздражает, тратит кучу времени, делается через задницу?

📋 Собрать список болей.
Особенно хороши повторяющиеся штуки. Если слышно одно и то же от бухгалтеров, ивент-менеджеров или проджектов из разных компаний — там что-то есть.

📞 Провалидировать боль.
Писать похожим людям в LinkedIn: «Привет, я не продаю. У меня гипотеза, что в вашей индустрии есть такая-то проблема. Это вообще похоже на правду?»
Большинство проигнорируют, но кто-то ответит, с кем-то завяжется переписка, а кто-то даже станет ценным контактом.

🪓 Найти то, что уже существует.
Есть ли решения? Кто ими пользуется? Что в них плохо? Чего в них не хватает?

💸 Оценить, есть ли в рынке деньги.
Недавно, конечно, воскресили лютоволков, и сейчас есть аж три штуки, но делать нишевый салон груминга для Оксимирона лютоволков, наверное, рановато.

📦 И только потом — думать про продукт/решение.

Можно ничего не понимать в птицефабриках, но если уметь спрашивать, думать и тестировать — это уже конкурентное преимущество.

Этот путь, конечно, не такой прямолинейный и гламурный как «убер для уберменшей котов», но намного реалистичнее и полезнее.

Как заставить сотрудников работать больше, бесплатно и с улыбкой.

Никаких переработок и токсичности. Только забота и манипуляции вдохновение.
Фаундеры, внимание! Это вредные советы, это не инструкция! Повторяю, не инструкция (если, конечно, у вас нет цели стать диснеевским злодеем).

🌀 Офис мечты
Обязательно нужен уютный офис, где есть и душ, и гамаки, и PS5. Если сотрудникам не хочется уходить домой, потому что офис в разы комфортнее их съёмной на пятерых студии на окраине, то они будут сидеть до полуночи и работать.
Плюсы: высокая лояльность, сотрудники буквально живут на работе.
Минусы: выгорание, отсутствие work-life balance.

🍕 Не работа, а развлечение
Отличная идея — устроить хакатон в выходной день. Берёшь проекты, которые лежат месяцами, и предлагаешь сотрудникам их сделать. Главное — создать ощущение праздника и командного духа с помощью пиццы.
Плюсы: можно сделать что-то прикольное и полезное бизнесу, тимбилдинг.
Минусы: потратиться на пиццу все же придется.

🎈Давать эмоции, а не деньги
Зарплаты можно оставить чуть ниже рынка, если взамен подарить ощущение заботы.
Совместный хайкинг, пятничное пиво, медитации в переговорке, корпоративный психолог — всё это отлично маскирует отсутствие премий и бонусов.
Плюсы: благодарность команды, пиво по пятницам.
Минусы: корпоративный психолог тоже стоит денег.

🎲 Опционы
Мое любимое. Главное, чтобы сотрудник не знал реальную стоимость этих опционов, как они работают и какие у них ограничения мелким шрифтом. И тем более, не знал, что большая часть компаний никогда не дойдут до экзита. Одни — потому что развалятся до этого. Вторые — потому что бизнес выгоден именно как cash cow для фаундеров. А даже если компания дошла до IPO, сотрудникам обычно запрещено продавать акции какое-то время после выхода на рынок. А вот вам, фаундерам, никто не запрещал — продали, заработали, цена упала. Сотрудники остались с фантиками, но это уже мелочи.
Плюсы: мотивированные лояльные сотрудники.
Минусы: никаких (для вас).

А какие печеньки в офисе ваши любимые?

В большинстве компаний найм работает по очень простой логике: ищем человека, который уже делал то же самое, но в другой такой же компании.

Если вы FMCG-компания, то и у аналитика в резюме должна быть работа в «Пятерочке» на должности выше охранника.

Если финтех — значит, и продактов будем искать оттуда.

Тот, кто делал похожее, говорит на том же языке, знает те же аббревиатуры — кажется, сразу меньше рисков.

На практике это (иногда) означает одно: вся команда живёт в одном пузыре, смотрит на проблему с одной и той же стороны. И не всегда эта сторона самая полезная.

Один раз мы работали с ребятами из финтеха. Классическая история: большой банк, отдел риск-аналитики, всё строго, красиво, солидно. Модели, пайплайны, скоринг, вероятность дефолта, формулы из учебников.

Они искали data scientist'ов только из своей же тусовки. Строго тех, кто уже работал в кредитном скоринге или хотя бы в финтехе. Потому что, ну, кто ещё может это понять?

На бумаге все логично, но по факту это не помогло избежать проблем. Так что они позвали одного лысого парня… Вы его не знаете, наверное…

Парень этот не сидел только в этой индустрии всю свою жизнь, а повидал всякого. И решил зайти в задачу с другой стороны — потому что знал, что это работает. И догадался посмотреть не только на доход, образование и семейный статус заявителя.
А на список приложений в его телефоне — такая возможность есть на Android в определенных регионах.
И оказалось, что если у человека стоит, скажем, приложение сети отелей Four Seasons — это сильно коррелирует с тем, что он возвращает кредиты.
А если у него в телефоне приложения с названиями из разряда «Онлайн бесплатно», «Обмани банк» и «Казино 777» — вы не поверите, но вероятность дефолта повышается.

Одна только эта дата фича для модели скоринга оказалась важнее, чем все остальные вместе взятые.

Но никто в банке об этом даже не подумал. Да и вообще, насколько мне известно, в большинстве финансовых организаций тоже. Потому что они ищут людей только из своей эхо-камеры. У кого есть опыт в кредитах, в банковском ML, кто «понимает бизнес» — а все другое важным не считают.

Безусловно, опыт в индустрии — это плюс. Простые, понятные и проверенные временем решения необходимы для стабильного бизнеса.

Но если все в команде в пузыре, рано или поздно он все же лопнет.

AI — это антибиотик.

Без преувеличений: штука революционная. Мир после ChatGPT реально стал другим.

Как пенициллин когда-то поменял медицину, так и искусственный интеллект меняет кучу индустрий.

Но с антибиотиками был (и до сих пор продолжается) один побочный эффект.
Люди начали лечить ими всё. Болит горло — антибиотик. Чешется попа — антибиотик. Просто «на всякий случай» — антибиотик.

С AI сейчас примерно то же самое.
Увидели очень классный полезный инструмент, решили, что это волшебная таблетка — и давай пихать её везде. Но если пытаться лечить им всё подряд — станет не лучше, а наоборот.

AI — это инструмент, который надо применять по необходимости, а не по настроению.

Антибиотик не отменяет здравый смысл.
Как и искусственный интеллект. 🖐⬇️🎤