Найм сотрудников — это сломанная система, и AI может её починить
Поиск работы сейчас — это какое-то насилие над всеми участвующими. Люди подают сотни заявок, заполняют бесконечные анкеты, получают тонны отказов или вообще молчание в ответ. Сейчас даже для мощнейших специалистов считается нормой отправить заявки в сотни компаний, и получить в лучшем случае пару приглашений на интервью. А это значит, что рынок совершенно сломан.
Почему так?
Потому что соискателей дохрена. Люди подаются на всё подряд, потому что они не знают, где у них реально есть шансы, потому что им очень нужна хоть какая-то работа и потому что есть боты, которые позволяют за минуту заспамить весь LinkedIn и все job-борды. В результате на каждую позицию за сутки могут прийти тысячи заявок: и релевантных, и не очень.
И рекрутеры, которые должны всё это разбирать, чувствуют себя под DDOS-атакой. У них есть возможность провести три интервью в день, и этих людей надо как-то выгрести из 10 000 резюме.
Единственное, что они могут сделать, — это придумать фильтры, чтобы хотя бы отсечь половину. Так появляются вакансии, где на позицию мидл-аналитика внезапно нужны навыки сеньора-фуллстека, дата-сайентиста и ещё желательно девопса, а ещё сертификат PMP и владение Python, R, Scala и Go.
Но даже это не спасает, поэтому заявки отбирают автоматизированные тулзы, которые просто ищут нужные слова в резюме.
Что в итоге?
До этапа интервью доходит мизерный процент людей. И это не значит, что остальные не подходят — просто у них в резюме не было «правильных» ключевых слов и пятнадцати лет опыта работы промпт-инженером. Отсюда и дефолтные стерильные "Thank you for your interest in the role. After careful consideration, we decided to proceed with the other candidates." в ответ на 99% заявок.
Те, кто доходит, попадают в другую мясорубку.
🔹 Огромный стресс. Интервью — штука редкая, у кандидатов нет опыта их прохождения, поэтому, когда появляется шанс, они нервничают и валятся на ровном месте.
🔹 Субъективность интервью. Рекрутер сегодня не выспался да еще и в туалет хочет — всё, шансов у соискателя нет.
🔹 Фокус не на том. Интервью проверяет не то, как человек будет решать бизнес-задачи, а то, насколько хорошо он подготовился к интервью.
И это просто ужас, с которым мы все как будто смирились.
Но тут на сцену выходит AI.
Как только появятся AI-продукты, которые смогут заменить интервьюера в формате живого диалога, можно будет делать так:
Нанимающий менеджер и HR будут объяснять AI, что ищут в кандидате, какой тип задач человек будет решать, какие правильные и неправильные подходы, где зеленые флаги, а где — красные и так далее. Это долгая подготовительная работа, которая окупится.
Что произойдет дальше:
🔹 AI-интервью вместо резюме-менеджмента.
Кандидат заходит на платформу, отвечает на вопросы AI, тот адаптируется, идёт по разным веткам, проверяет реальные навыки и решает, подходит ли он.
🔹 Параллельный скрининг всех кандидатов.
Теперь нет лимита в три интервью в день. AI может собеседовать 1000 человек сразу.
🔹 Равные условия.
Нет «плохого настроения» у интервьюера, нет субъективного фактора. AI проверяет именно то, что важно для работы, а не умение в small talk (что тоже может быть важным фактором, но и оно будет одинаково оцениваться для всех).
🔹 Реальный опыт прохождения интервью.
Вместо одного интервью раз в пару месяцев, у человека может быть по несколько в день. Набирается форма и скилл прохождения интервью.
🔹 Спокойствие.
Отсутствие нервов и фрустрации от того, что это тот самый «единственный шанс, который никак нельзя упустить».
🔹 Фидбек.
Сейчас человек может ходить по собеседованиям годами и не понимать, почему его не берут. AI-интервью дадут возможность всегда получать релевантную обратную связь.
И что останется людям?
Только финальный этап: проверка culture fit и разговор с нанимающим менеджером.
Всё.
Фильтры перестают быть бессмысленными, а поиск работы перестаёт быть унизительным.
Поиск работы сейчас — это какое-то насилие над всеми участвующими. Люди подают сотни заявок, заполняют бесконечные анкеты, получают тонны отказов или вообще молчание в ответ. Сейчас даже для мощнейших специалистов считается нормой отправить заявки в сотни компаний, и получить в лучшем случае пару приглашений на интервью. А это значит, что рынок совершенно сломан.
Почему так?
Потому что соискателей дохрена. Люди подаются на всё подряд, потому что они не знают, где у них реально есть шансы, потому что им очень нужна хоть какая-то работа и потому что есть боты, которые позволяют за минуту заспамить весь LinkedIn и все job-борды. В результате на каждую позицию за сутки могут прийти тысячи заявок: и релевантных, и не очень.
И рекрутеры, которые должны всё это разбирать, чувствуют себя под DDOS-атакой. У них есть возможность провести три интервью в день, и этих людей надо как-то выгрести из 10 000 резюме.
Единственное, что они могут сделать, — это придумать фильтры, чтобы хотя бы отсечь половину. Так появляются вакансии, где на позицию мидл-аналитика внезапно нужны навыки сеньора-фуллстека, дата-сайентиста и ещё желательно девопса, а ещё сертификат PMP и владение Python, R, Scala и Go.
Но даже это не спасает, поэтому заявки отбирают автоматизированные тулзы, которые просто ищут нужные слова в резюме.
Что в итоге?
До этапа интервью доходит мизерный процент людей. И это не значит, что остальные не подходят — просто у них в резюме не было «правильных» ключевых слов и пятнадцати лет опыта работы промпт-инженером. Отсюда и дефолтные стерильные "Thank you for your interest in the role. After careful consideration, we decided to proceed with the other candidates." в ответ на 99% заявок.
Те, кто доходит, попадают в другую мясорубку.
🔹 Огромный стресс. Интервью — штука редкая, у кандидатов нет опыта их прохождения, поэтому, когда появляется шанс, они нервничают и валятся на ровном месте.
🔹 Субъективность интервью. Рекрутер сегодня не выспался да еще и в туалет хочет — всё, шансов у соискателя нет.
🔹 Фокус не на том. Интервью проверяет не то, как человек будет решать бизнес-задачи, а то, насколько хорошо он подготовился к интервью.
И это просто ужас, с которым мы все как будто смирились.
Но тут на сцену выходит AI.
Как только появятся AI-продукты, которые смогут заменить интервьюера в формате живого диалога, можно будет делать так:
Нанимающий менеджер и HR будут объяснять AI, что ищут в кандидате, какой тип задач человек будет решать, какие правильные и неправильные подходы, где зеленые флаги, а где — красные и так далее. Это долгая подготовительная работа, которая окупится.
Что произойдет дальше:
🔹 AI-интервью вместо резюме-менеджмента.
Кандидат заходит на платформу, отвечает на вопросы AI, тот адаптируется, идёт по разным веткам, проверяет реальные навыки и решает, подходит ли он.
🔹 Параллельный скрининг всех кандидатов.
Теперь нет лимита в три интервью в день. AI может собеседовать 1000 человек сразу.
🔹 Равные условия.
Нет «плохого настроения» у интервьюера, нет субъективного фактора. AI проверяет именно то, что важно для работы, а не умение в small talk (что тоже может быть важным фактором, но и оно будет одинаково оцениваться для всех).
🔹 Реальный опыт прохождения интервью.
Вместо одного интервью раз в пару месяцев, у человека может быть по несколько в день. Набирается форма и скилл прохождения интервью.
🔹 Спокойствие.
Отсутствие нервов и фрустрации от того, что это тот самый «единственный шанс, который никак нельзя упустить».
🔹 Фидбек.
Сейчас человек может ходить по собеседованиям годами и не понимать, почему его не берут. AI-интервью дадут возможность всегда получать релевантную обратную связь.
И что останется людям?
Только финальный этап: проверка culture fit и разговор с нанимающим менеджером.
Всё.
Фильтры перестают быть бессмысленными, а поиск работы перестаёт быть унизительным.
🤔5💅3✍1🔥1
В прошлом посте мы говорили, как AI-интервью может заменить сломанную систему найма, где кандидат оценивается не по реальным навыкам, а по ключевым словам в резюме. Но если фильтры по резюме исчезнут, что будет с самым главным фильтром в начале карьеры — университетским дипломом?
Сейчас ВУЗ выполняет три функции:
🎓 Образование — вроде бы учит чему-то полезному.
🎓 Социализация — нетворк, групповыезагулы проекты, first real heartbreak.
🎓 Сигнал для работодателей — мол, если человек закончил MIT, то, скорее всего, он не полный идиот.
Но давайте честно: из этого списка только социальная часть (иногда) реально работает как надо.
Образование
Университет — это курс на 4+ лет, который обновляется медленно. В мире, где знания устаревают за полгода, это немного неэффективно.
Люди, у которых есть силы и мотивация учиться, могут пройти те же курсы, что в MIT или Стэнфорде, не выходя из дома. Контент теперь доступен всем, программа онлайн-курса обновляется гораздо быстрее, чем университетская, а преподаватели те же. А еще это сильно доступнее. Плюс, AI выводит интерактивность получения знаний на новый уровень.
Сигнал работодателям
Диплом Кембриджа = человек смог туда поступить, смог там выжить, скорее всего, не совсем безнадёжен.
Но этот фильтр нужен во многом потому, что компании не могут проверять всех кандидатов вручную. Когда AI-интервью уберёт этот барьер и начнёт проверять реальный уровень знаний, фильтр в виде диплома потеряет смысл.
И это не говоря о том, что и сейчас подавляющее число университетов по всему миру — шараги, чей диплом не подает никаких сигналов, кроме «человек смог провести 4 года, в основном, сидя».
Социализация
Это то, что у университетов никто не отнимет. В топовые вузы будут идти не за знаниями, а за связями. Нетворк, наркотики всех цветов и сексуальные опыты всех видов, шанс посидеть за одной партой с будущими единорогами — всё это останется.
Что дальше?
Трансформация неизбежна. Большинство средних универов перестанут быть местом, куда идут «учиться профессии». Образование (не всё, но во многом) уйдёт в онлайн, сигнальная функция отпадёт, а останется social hub: место, где можно прокачать софт-скиллы, научиться работать в команде и заработать парочку зависимостей и эмоциональное выгорание.
Сейчас ВУЗ выполняет три функции:
🎓 Образование — вроде бы учит чему-то полезному.
🎓 Социализация — нетворк, групповые
🎓 Сигнал для работодателей — мол, если человек закончил MIT, то, скорее всего, он не полный идиот.
Но давайте честно: из этого списка только социальная часть (иногда) реально работает как надо.
Образование
Университет — это курс на 4+ лет, который обновляется медленно. В мире, где знания устаревают за полгода, это немного неэффективно.
Люди, у которых есть силы и мотивация учиться, могут пройти те же курсы, что в MIT или Стэнфорде, не выходя из дома. Контент теперь доступен всем, программа онлайн-курса обновляется гораздо быстрее, чем университетская, а преподаватели те же. А еще это сильно доступнее. Плюс, AI выводит интерактивность получения знаний на новый уровень.
Сигнал работодателям
Диплом Кембриджа = человек смог туда поступить, смог там выжить, скорее всего, не совсем безнадёжен.
Но этот фильтр нужен во многом потому, что компании не могут проверять всех кандидатов вручную. Когда AI-интервью уберёт этот барьер и начнёт проверять реальный уровень знаний, фильтр в виде диплома потеряет смысл.
И это не говоря о том, что и сейчас подавляющее число университетов по всему миру — шараги, чей диплом не подает никаких сигналов, кроме «человек смог провести 4 года, в основном, сидя».
Социализация
Это то, что у университетов никто не отнимет. В топовые вузы будут идти не за знаниями, а за связями. Нетворк, наркотики всех цветов и сексуальные опыты всех видов, шанс посидеть за одной партой с будущими единорогами — всё это останется.
Что дальше?
Трансформация неизбежна. Большинство средних универов перестанут быть местом, куда идут «учиться профессии». Образование (не всё, но во многом) уйдёт в онлайн, сигнальная функция отпадёт, а останется social hub: место, где можно прокачать софт-скиллы, научиться работать в команде и заработать парочку зависимостей и эмоциональное выгорание.
🔥5😁3🤔1💯1💅1
У клиентов я очень часто вижу ошибки, связанные с автоматизацией.
Причем в обе стороны:
❌ Одни продолжают делать всё вручную, хотя давно пора бы нажать пару кнопок и забыть про рутину.
❌ Другие автоматизируют что-то, чего вообще не должно быть.
Когда автоматизировать?
👉 Если задача повторяется регулярно, а не раз в год по настроению.
👉 Если усилия на автоматизацию не превышают суммарное время, которое уйдёт на ручное выполнение.
👉 Если автоматизируем не хаос, а нормальный процесс. Потому что если процесс построен из говна и палок, то, как ни крути, получится автоматизированное говно с палками в колесах.
Когда НЕ автоматизировать?
🚫 Когда это разовая задача.
Если надо просто один раз перегнать данные из одной базы в другую, нет смысла строить сложный пайплайн.
🚫 Когда то, на чем автоматизация базируется, ожидаемо изменится.
Если компания через месяц переезжает на другое облако, автоматизировать старые процессы бессмысленно — они просто отправятся в мусорку вместе с серверами.
🚫 Когда непонятно, зачем это вообще нужно.
Если нет чёткого (и желательно описанного) понимания, какой value даёт автоматизация и кто её будет поддерживать — скорее всего, она никому не нужна.
В общем, автоматизация должна упрощать жизнь, а не усложнять её. Так что перед тем как что-то автоматизировать, задайте себе несколько вопросов: а оно надо? А кому оно надо? А кто будет следить за тем, чтоб оно работало? Одиноки ли мы во Вселенной?
Причем в обе стороны:
❌ Одни продолжают делать всё вручную, хотя давно пора бы нажать пару кнопок и забыть про рутину.
❌ Другие автоматизируют что-то, чего вообще не должно быть.
Когда автоматизировать?
👉 Если задача повторяется регулярно, а не раз в год по настроению.
👉 Если усилия на автоматизацию не превышают суммарное время, которое уйдёт на ручное выполнение.
👉 Если автоматизируем не хаос, а нормальный процесс. Потому что если процесс построен из говна и палок, то, как ни крути, получится автоматизированное говно с палками в колесах.
Когда НЕ автоматизировать?
🚫 Когда это разовая задача.
Если надо просто один раз перегнать данные из одной базы в другую, нет смысла строить сложный пайплайн.
🚫 Когда то, на чем автоматизация базируется, ожидаемо изменится.
Если компания через месяц переезжает на другое облако, автоматизировать старые процессы бессмысленно — они просто отправятся в мусорку вместе с серверами.
🚫 Когда непонятно, зачем это вообще нужно.
Если нет чёткого (и желательно описанного) понимания, какой value даёт автоматизация и кто её будет поддерживать — скорее всего, она никому не нужна.
В общем, автоматизация должна упрощать жизнь, а не усложнять её. Так что перед тем как что-то автоматизировать, задайте себе несколько вопросов: а оно надо? А кому оно надо? А кто будет следить за тем, чтоб оно работало? Одиноки ли мы во Вселенной?
😁4🤔3💅2
Представьте, что вы решили завести ребенка. Долго готовились, пили витамины, бросили пить и курить, тщательно выбирали имя. Родили здорового, идеального арийского младенца… и просто оставили его в роддоме. Пусть сам разбирается.
А ведь именно так поступают с продуктами в большинстве компаний.
Есть идея — супер!
Сделали MVP — отлично!
Провели A/B-тест — ну, вроде нормально!
Запустили в прод — победа! Погнали делать что-то новое.
А дальше? А дальше ничего.
Никакого оунершипа, никакого мониторинга, никакой ответственности. Разработчики ушли писать новые фичи, дата-саентисты свалили на следующий проект, продакты похвастались результатами — и продукт, который должен приносить деньги, остается бесхозным.
Какие проблемы это создаёт:
1️⃣ Никто не знает, что происходит
Кусок кода живёт в проде, но его никто не мониторит. Метрики могут деградировать, системы меняться, а он продолжает работать или делать вид, что работает — как стажер, которому никто не оставил задач.
2️⃣ Что-то сломалось? Ой, никто не в курсе
Вообще никто. Был у клиента кейс: система рекомендаций перестала работать, всё уходило на fallback-алгоритм (запасной вариант, если основная логика ломается). Несколько месяцев (!) никто не замечал, что продукт давно мёртв, потому что некому было это заметить.
3️⃣ Люди уходят, знания исчезают
Человек, который разрабатывал систему, ушёл из компании — и всё. Новый сотрудник приходит, видит в проде огромную чёрную коробку, спрашивает: «А что это?»
Ответ: «Да фиг знает, оно просто работает, не трогай».
Никакой документации, никакого контекста, просто мистическая штука, которая отвечает за половину выручки. И это не какой-то корнер кейс — такое сплошь и рядом.
Как должно быть?
За продуктом надо присматривать даже после релиза.
🔹 Продуктовый оунер — отвечает за смысл, метрики и бизнес-ценность.
🔹 Технический оунер — следит за стабильностью, работоспособностью и чтобы ничего не упало.
Без этого рано или поздно наступает хаос.
И если в компании никто не знает, кто ответственный за продукт, то ответ прост: этот продукт уже мёртв, просто ещё не воняет.
А ведь именно так поступают с продуктами в большинстве компаний.
Есть идея — супер!
Сделали MVP — отлично!
Провели A/B-тест — ну, вроде нормально!
Запустили в прод — победа! Погнали делать что-то новое.
А дальше? А дальше ничего.
Никакого оунершипа, никакого мониторинга, никакой ответственности. Разработчики ушли писать новые фичи, дата-саентисты свалили на следующий проект, продакты похвастались результатами — и продукт, который должен приносить деньги, остается бесхозным.
Какие проблемы это создаёт:
1️⃣ Никто не знает, что происходит
Кусок кода живёт в проде, но его никто не мониторит. Метрики могут деградировать, системы меняться, а он продолжает работать или делать вид, что работает — как стажер, которому никто не оставил задач.
2️⃣ Что-то сломалось? Ой, никто не в курсе
Вообще никто. Был у клиента кейс: система рекомендаций перестала работать, всё уходило на fallback-алгоритм (запасной вариант, если основная логика ломается). Несколько месяцев (!) никто не замечал, что продукт давно мёртв, потому что некому было это заметить.
3️⃣ Люди уходят, знания исчезают
Человек, который разрабатывал систему, ушёл из компании — и всё. Новый сотрудник приходит, видит в проде огромную чёрную коробку, спрашивает: «А что это?»
Ответ: «Да фиг знает, оно просто работает, не трогай».
Никакой документации, никакого контекста, просто мистическая штука, которая отвечает за половину выручки. И это не какой-то корнер кейс — такое сплошь и рядом.
Как должно быть?
За продуктом надо присматривать даже после релиза.
🔹 Продуктовый оунер — отвечает за смысл, метрики и бизнес-ценность.
🔹 Технический оунер — следит за стабильностью, работоспособностью и чтобы ничего не упало.
Без этого рано или поздно наступает хаос.
И если в компании никто не знает, кто ответственный за продукт, то ответ прост: этот продукт уже мёртв, просто ещё не воняет.
✍4💯4💅1
У клиентов я часто видел, как компанию гробят не столько плохие продукты или кривые процессы, сколько менеджеры. А именно — любители консенсуса на максималках.
Бесконечные совещания, согласования, «давайте ещё подумаем».
Это особая порода людей, которые никогда ничего не решают.
❎ Они не берут на себя ответственность.
❎ Не ставят точку в обсуждениях.
❎ Не говорят: «Делаем так».
И вроде звучит демократично: «Мы обсуждаем, взвешиваем, приходим к совместному решению». Только в реальности все говорят, никто не решает. Лебедь, Рак и Щука тратят время на пустопорожний треп вместо того, чтобы заниматься своими прямыми обязанностями — превращаться в царевну, исполнять желания Емели и становиться в позу.
И когда таких менеджеров много (>0), вся компания вязнет. Появляется культура бесконечных встреч, где обсуждают одно и то же, но никто не готов сказать: «Всё, берём этот вариант». Продукты зависают в неопределённости, разработчики ждут чётких задач, бизнес ждёт результатов — а вместо этого ещё одна встреча на полтора часа, чтобы «взвесить все плюсы и минусы».
Решение = ответственность
Руководитель, который не принимает решений, бесполезен.
Его функция — не быть модератором дискуссии всех со всеми, а:
✅ Вникнуть в позиции стейкхолдеров.
✅ Разобраться в вопросе.
✅ Принять решение.
✅ И нести за него ответственность, не размазывая её (за исключением ситуаций, когда продуктом компании является убийство Юлия Цезаря — тогда круговая порука оправдана).
🙃 Совет на будущее
Подумайте. Если ваше основное времяпрепровождение — этосидеть присутствовать на митингах, возможно, вы не менеджер, а оппозиционный политик.
Бесконечные совещания, согласования, «давайте ещё подумаем».
Это особая порода людей, которые никогда ничего не решают.
И вроде звучит демократично: «Мы обсуждаем, взвешиваем, приходим к совместному решению». Только в реальности все говорят, никто не решает. Лебедь, Рак и Щука тратят время на пустопорожний треп вместо того, чтобы заниматься своими прямыми обязанностями — превращаться в царевну, исполнять желания Емели и становиться в позу.
И когда таких менеджеров много (>0), вся компания вязнет. Появляется культура бесконечных встреч, где обсуждают одно и то же, но никто не готов сказать: «Всё, берём этот вариант». Продукты зависают в неопределённости, разработчики ждут чётких задач, бизнес ждёт результатов — а вместо этого ещё одна встреча на полтора часа, чтобы «взвесить все плюсы и минусы».
Решение = ответственность
Руководитель, который не принимает решений, бесполезен.
Его функция — не быть модератором дискуссии всех со всеми, а:
🙃 Совет на будущее
Подумайте. Если ваше основное времяпрепровождение — это
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯12✍2🔥2
Большая часть нашей аудитории — взрослые, состоявшиеся люди, поэтому приведу понятный и релевантный пример.
Возвращаетесь вы из школы, родители спрашивают: «Как дела?» — а вы отвечаете: «Физрук похвалил!»
А про двойку за годовую контрольную по математике и то, что из школы вообще-то выгнали, как-то умалчиваете.
Примерно так же выглядит общение стартапов с инвесторами и мидл-менеджеров с топами. Упор делается на красивые метрики, а важные вещи остаются за кадром.
Какие цифры чаще всего создают иллюзию успеха?
📌 DAU, MAU и прочие vanity-метрики
(Daily Active Users, Monthly Active Users — количество активных пользователей в день/месяц)
🔹 Когда высокий DAU/MAU при низком ретеншне
Продукт может быть полным провалом, но на бумаге всё выглядит хорошо. Потому что льётся реклама, регистрируются тысячи новых пользователей, которые через час отплевываются, удаляют профили и больше никогда не возвращаются. На цифрах Лев Толстой…
🔹 Когда метрики искусственно раздувают
Настоящая бизнес-метрика — revenue. DAU и MAU по-хорошему должны коррелировать с доходами, но эта цель часто подменяется. Чтобы отчитаться перед инвесторами, можно просто закупить трафик в странах, где почти никто не платит. В итоге — пользователей больше, денег нет.
Если уж смотреть на активных юзеров, важно анализировать ARPU (доход с пользователя) и ARPPU (доход с платящего пользователя).
📌 Эффект новизны
Зачастую, нововведение = кратковременный всплеск интереса и любопытства юзеров. Что-то поменялось (новые скины в игре, новая фича) — люди удивились — цифры подскочили. Только потом всё откатывается обратно, но этот момент уже не так интересно презентовать инвесторам. Подробно я об этом писал тут.
В общем, красиво выглядящие цифры в отчётах не значат ничего, если деньги не растут. Про «Титаник» тоже можно было сказать, что количество свободных кают и упоминаний в прессе резко увеличилось. Пользуйтесь здравым смыслом.
Возвращаетесь вы из школы, родители спрашивают: «Как дела?» — а вы отвечаете: «Физрук похвалил!»
А про двойку за годовую контрольную по математике и то, что из школы вообще-то выгнали, как-то умалчиваете.
Примерно так же выглядит общение стартапов с инвесторами и мидл-менеджеров с топами. Упор делается на красивые метрики, а важные вещи остаются за кадром.
Какие цифры чаще всего создают иллюзию успеха?
📌 DAU, MAU и прочие vanity-метрики
(Daily Active Users, Monthly Active Users — количество активных пользователей в день/месяц)
🔹 Когда высокий DAU/MAU при низком ретеншне
Продукт может быть полным провалом, но на бумаге всё выглядит хорошо. Потому что льётся реклама, регистрируются тысячи новых пользователей, которые через час отплевываются, удаляют профили и больше никогда не возвращаются. На цифрах Лев Толстой…
🔹 Когда метрики искусственно раздувают
Настоящая бизнес-метрика — revenue. DAU и MAU по-хорошему должны коррелировать с доходами, но эта цель часто подменяется. Чтобы отчитаться перед инвесторами, можно просто закупить трафик в странах, где почти никто не платит. В итоге — пользователей больше, денег нет.
Если уж смотреть на активных юзеров, важно анализировать ARPU (доход с пользователя) и ARPPU (доход с платящего пользователя).
📌 Эффект новизны
Зачастую, нововведение = кратковременный всплеск интереса и любопытства юзеров. Что-то поменялось (новые скины в игре, новая фича) — люди удивились — цифры подскочили. Только потом всё откатывается обратно, но этот момент уже не так интересно презентовать инвесторам. Подробно я об этом писал тут.
В общем, красиво выглядящие цифры в отчётах не значат ничего, если деньги не растут. Про «Титаник» тоже можно было сказать, что количество свободных кают и упоминаний в прессе резко увеличилось. Пользуйтесь здравым смыслом.
🔥7💯4✍3💅1
Какой этап роста компании самый сложный?
Очень часто от фаундеров можно услышать: вот сейчас дотянем до инвестиций — и можно выдохнуть. Найдём product-market fit — и станет проще. Закроем раунд — и проблемы закончатся. Выйдем на IPO — и тут заживём!
Только вот это не работает.
В детстве кажется, что вот закончишь школу — и начнётся настоящая жизнь. Потом думаешь, что после универа станет легче. Дальше надеешься, что с карьерой всё устаканится. И, наконец, понимаешь, что хаос везде: взрослые тоже не понимают, что происходит, просто научились не паниковать.
И со стартапами всё так же.
🔹 На ранней стадии страшно, что никто не даст денег, продукт не взлетит, а команда разбежится.
🔹 Потом начинается игра на выживание: удержать рынок, не раздуть расходы, обогнать конкурентов.
🔹 Дальше — ещё веселее: корпоративное управление, давление инвесторов, поиск баланса между ростом и стабильностью.
Как и в жизни, в любой точке кажется, что раньше было проще, а вот нынешние проблемы — это конец света.
Так что самая опасная точка для стартапа — любая между рождением и смертью.
🔥 В общем, у меня для вас две новости: хорошая и плохая.
Плохая: дальше только сложнее.
Хорошая:[ЭТА ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ТОЛЬКО ПЛАТНЫМ ПОДПИСЧИКАМ КАНАЛА].
Очень часто от фаундеров можно услышать: вот сейчас дотянем до инвестиций — и можно выдохнуть. Найдём product-market fit — и станет проще. Закроем раунд — и проблемы закончатся. Выйдем на IPO — и тут заживём!
Только вот это не работает.
В детстве кажется, что вот закончишь школу — и начнётся настоящая жизнь. Потом думаешь, что после универа станет легче. Дальше надеешься, что с карьерой всё устаканится. И, наконец, понимаешь, что хаос везде: взрослые тоже не понимают, что происходит, просто научились не паниковать.
И со стартапами всё так же.
🔹 На ранней стадии страшно, что никто не даст денег, продукт не взлетит, а команда разбежится.
🔹 Потом начинается игра на выживание: удержать рынок, не раздуть расходы, обогнать конкурентов.
🔹 Дальше — ещё веселее: корпоративное управление, давление инвесторов, поиск баланса между ростом и стабильностью.
Как и в жизни, в любой точке кажется, что раньше было проще, а вот нынешние проблемы — это конец света.
Так что самая опасная точка для стартапа — любая между рождением и смертью.
🔥 В общем, у меня для вас две новости: хорошая и плохая.
Плохая: дальше только сложнее.
Хорошая:
😁13🔥3💯3💅2
Как понять, что стартап готов к росту?
Вы решили устроить вечеринку. Купили пару бутылок вина и позвали к себе в двухкомнатную квартиру четверых близких друзей. Всё прошло отлично, и вы решили повторить, но с большим размахом — купили пару бутылок вина и позвали к себе в двухкомнатную квартиру… 500 человек, труппу соседнего цирка и оркестр. Вряд ли и вы, и гости останетесь довольны.
А ведь многие стартапы делают именно так. Находят product market fit, допиливают MVP, и начинают нагонять трафик как не в себя. Результат аналогичный.
Рост — это не только больше денег, больше клиентов и больше людей в команде. Это больше проблем, больше обязательств и больше шансов всё сломать. К росту и масштабированию нужно быть готовым.
Как понять, что компания не лопнет на первом же скачке?
🔹 Технические симуляции
Что будет, если юзеров станет в 10 раз больше? А в 100? Если не проводить симуляции и стресс-тесты заранее, можно в самый неподходящий момент узнать, что база данных падает под нагрузкой, а сервера падают без сил, как и DevOps.
🔹 Легаси
Легаси — это как старая электропроводка в доме. Пока на потолке одиноко болтается одна лампочка — всё нормально. Подключили десять новых приборов — и вот уже в темноте ищете пробки.
🔹 Найм и менеджмент
Отличный тимлид не всегда становится хорошим хедом, а хороший хед может быть ужасным C-level. У всех есть друг, который отлично маринует шашлык, но это не значит, что он должен управлять рестораном.
Рост требует новых людей и новой динамики в командах. Если бизнес растёт, но люди не растут вместе с ним, надо быть готовым отпускать одних и нанимать других, тех, кто будет принимать нужные бизнесу решения.
🔹 Процессы
На старте можно кричать через офис: «Заха-а-а-р, я на проде, не пушь ничего!» При сотне человек такое не работает. Рост требует нормальных процессов: документации, контроля версий, понятных зон ответственности.
🔹 Аналитика и алертинг
Если единственный способ узнать о проблеме — это когда клиент пишет в поддержку «НИЧЕГО НЕ РАБОТАЕТ!!!!!!!», то к росту компания не готова. Чем больше система, тем важнее иметь нормальные метрики, которые позволяют увидеть, что идёт не так, ещё до того, как всё окончательно сломалось.
🔹 Запасные планы
Что будет,если когда что-то слетит? Если платёжка отвалится? Если упадёт прод? Если уйдёт ключевой сотрудник?
Когда стартап маленький, кризисы решаются в режиме «все берем ведра и бежим тушить». Но рано или поздно каждый сбой должен превратиться из импровизированного кризис-менеджмента в отработанный сценарий.
📌 Вывод:
Если устраиваете вечеринку с цирком и оркестром — зовите меня посмотреть и послушать.
Вы решили устроить вечеринку. Купили пару бутылок вина и позвали к себе в двухкомнатную квартиру четверых близких друзей. Всё прошло отлично, и вы решили повторить, но с большим размахом — купили пару бутылок вина и позвали к себе в двухкомнатную квартиру… 500 человек, труппу соседнего цирка и оркестр. Вряд ли и вы, и гости останетесь довольны.
А ведь многие стартапы делают именно так. Находят product market fit, допиливают MVP, и начинают нагонять трафик как не в себя. Результат аналогичный.
Рост — это не только больше денег, больше клиентов и больше людей в команде. Это больше проблем, больше обязательств и больше шансов всё сломать. К росту и масштабированию нужно быть готовым.
Как понять, что компания не лопнет на первом же скачке?
🔹 Технические симуляции
Что будет, если юзеров станет в 10 раз больше? А в 100? Если не проводить симуляции и стресс-тесты заранее, можно в самый неподходящий момент узнать, что база данных падает под нагрузкой, а сервера падают без сил, как и DevOps.
🔹 Легаси
Легаси — это как старая электропроводка в доме. Пока на потолке одиноко болтается одна лампочка — всё нормально. Подключили десять новых приборов — и вот уже в темноте ищете пробки.
🔹 Найм и менеджмент
Отличный тимлид не всегда становится хорошим хедом, а хороший хед может быть ужасным C-level. У всех есть друг, который отлично маринует шашлык, но это не значит, что он должен управлять рестораном.
Рост требует новых людей и новой динамики в командах. Если бизнес растёт, но люди не растут вместе с ним, надо быть готовым отпускать одних и нанимать других, тех, кто будет принимать нужные бизнесу решения.
🔹 Процессы
На старте можно кричать через офис: «Заха-а-а-р, я на проде, не пушь ничего!» При сотне человек такое не работает. Рост требует нормальных процессов: документации, контроля версий, понятных зон ответственности.
🔹 Аналитика и алертинг
Если единственный способ узнать о проблеме — это когда клиент пишет в поддержку «НИЧЕГО НЕ РАБОТАЕТ!!!!!!!», то к росту компания не готова. Чем больше система, тем важнее иметь нормальные метрики, которые позволяют увидеть, что идёт не так, ещё до того, как всё окончательно сломалось.
🔹 Запасные планы
Что будет,
Когда стартап маленький, кризисы решаются в режиме «все берем ведра и бежим тушить». Но рано или поздно каждый сбой должен превратиться из импровизированного кризис-менеджмента в отработанный сценарий.
📌 Вывод:
Если устраиваете вечеринку с цирком и оркестром — зовите меня посмотреть и послушать.
💯8🔥6😁2
Представьте, что вы девочка-подросток. И рядом с вами — идеальный мужчина: 16-летний нигилист, который пьёт, курит, грубит взрослым, пишет стихи с рифмами «кровь-любовь» и играет тремя аккордами на гитаре. Ну просто мечта.
А теперь представьте, что вы вышли за него замуж, родили кучу детей и взяли ипотеку.
Конечно, обычно такие истории позитивные: оба партнера взрослеют, меняются, адаптируются к реальности. Но не меньше примеров, когда к 30–40 годам ничего не меняется, и ваш партнер уже выглядит не как романтик-нигилист, а как безответственный инфантил.
Теперь представьте, что то же самое произошло в вашем стартапе.
Когда стартап только зарождается, всё просто: есть бизнесовый и технический кофаундер, они делят компанию 50/50, пилят первый прототип из говна и палок, работают сутками, спятс утками на диване в офисе. Бизнес-фаундер двигает стратегию, а технарь пилит продукт. Всё по-честному, без него ведь ничего бы не работало.
Первые месяцы — идеальная синергия. Запускается MVP, проходят первые тесты, стартап делает первые шаги.
Но потом компания растёт. Появляются бюджеты, инвесторы, команда.
И вдруг оказывается, что человек, который был идеален для фазы «сделать всё руками», теперь на позиции CTO — а CTO уже не пишет код. CTO — это найм, процессы, управление командой, стратегическое планирование.
И вот уже половина компании принадлежит отличному техлиду, который:
❌ Говорить с юзерами не умеет.
❌ В бизнес не погружён.
❌ Руками уже не делает, управлять не может.
На preseed или seed раунды такой динамики ещё может хватить, но дальше — нет. CTO — это не просто «самый сеньористый сеньор разработчик», а важнейшая фигура для здоровья и роста компании.
Что с этим делать?
1️⃣ Изначально искать человека, который может делать и то, и то (но таких меньше, чем единорогов) (которые мифические лошади, а не стартапы).
2️⃣ Нанимать CTO извне (не как кофаундера) — с хорошими софтскиллами и стратегическим видением.
3️⃣ Понимать, что не все могут «просто научиться» управлять. CTO — это не игра в SIMS, где можно прокачать навык и стать отличным лидером. Для кого-то этот навык органичен, а кто-то так и останется отличным технарём, но плохим топом. Это нормально. Просто держите это в голове, иначе человек, идеально подходящий для стадии «запилить MVP», станет отвечать за весь технологический стек компании — и будет справляться с этим не лучше, чем 35-летний нигилист с ипотекой.
Согласны, узнали?
А теперь представьте, что вы вышли за него замуж, родили кучу детей и взяли ипотеку.
Конечно, обычно такие истории позитивные: оба партнера взрослеют, меняются, адаптируются к реальности. Но не меньше примеров, когда к 30–40 годам ничего не меняется, и ваш партнер уже выглядит не как романтик-нигилист, а как безответственный инфантил.
Теперь представьте, что то же самое произошло в вашем стартапе.
Когда стартап только зарождается, всё просто: есть бизнесовый и технический кофаундер, они делят компанию 50/50, пилят первый прототип из говна и палок, работают сутками, спят
Первые месяцы — идеальная синергия. Запускается MVP, проходят первые тесты, стартап делает первые шаги.
Но потом компания растёт. Появляются бюджеты, инвесторы, команда.
И вдруг оказывается, что человек, который был идеален для фазы «сделать всё руками», теперь на позиции CTO — а CTO уже не пишет код. CTO — это найм, процессы, управление командой, стратегическое планирование.
И вот уже половина компании принадлежит отличному техлиду, который:
❌ Говорить с юзерами не умеет.
❌ В бизнес не погружён.
❌ Руками уже не делает, управлять не может.
На preseed или seed раунды такой динамики ещё может хватить, но дальше — нет. CTO — это не просто «самый сеньористый сеньор разработчик», а важнейшая фигура для здоровья и роста компании.
Что с этим делать?
1️⃣ Изначально искать человека, который может делать и то, и то (но таких меньше, чем единорогов) (которые мифические лошади, а не стартапы).
2️⃣ Нанимать CTO извне (не как кофаундера) — с хорошими софтскиллами и стратегическим видением.
3️⃣ Понимать, что не все могут «просто научиться» управлять. CTO — это не игра в SIMS, где можно прокачать навык и стать отличным лидером. Для кого-то этот навык органичен, а кто-то так и останется отличным технарём, но плохим топом. Это нормально. Просто держите это в голове, иначе человек, идеально подходящий для стадии «запилить MVP», станет отвечать за весь технологический стек компании — и будет справляться с этим не лучше, чем 35-летний нигилист с ипотекой.
Согласны, узнали?
💯11✍4😁2
Как найти кофаундера?
Представьте, что вы переезжаете в другой город и ищете себе соседа. Вам важно не только, чтоб он был платежеспособным, но и чтоб он не слушал шансон на всю квартиру и не курил на кухне. А может, наоборот — важно, чтоб вы оба были гитаристами и кальянными энтузиастами.
Короче, важно совпадение по ценностям.
Когда мы с Ксенией, ныне управляющим партнером, задумались о потенциальном сотрудничестве, у нас был четырёхчасовой разговор, в котором обсудили всё: от ролей и ответственности до того, что делать, если вдруг разругаемся и не захотим друг друга видеть. Потому что проще проговорить важные вещи до того, как они станут проблемами.
Вот список вопросов, который мы с ней смело рекомендуем обсудить с потенциальным бизнес-партнером.
❓ Как ты видишь своё развитие?
Хочешь заниматься чисто технарской работой или готов переключиться на управленческую роль?
❓ Что будешь делать, если/когда продукт вырастет?
Будет ли комфортно руководить людьми? Участвовать в найме? Общаться с инвесторами?
❓ Какой у тебя стиль работы?
Один фаундер может ночевать в офисе, другой выключать телефон в 6 вечера. Оба подхода нормальные, но если это не обсуждено заранее — будут проблемы.
❓ Что делать, если разосрёмся?
Как делятся акции? Какой vesting? Кто принимает ключевые решения?
❓ Кто будет продавать и поднимать раунд?
Если оба технари и никто не хочет заниматься продажами — у вас проблемы.
❓ Как относишься к неудачам?
Что будем делать,если когда всё пойдёт не так? Потому что это случится.
❌ Что не нужно делать
Не искать кофаундера, который во всём похож на тебя. Не сидеть в пузыре. У фаундеров должны быть комплементарные скиллы, совпадающие ценности и ясное понимание, кто какую роль играет.
К выбору кофаундера надо подходить так же, как к выбору партнёра в серьёзных отношениях. Если на берегу не обсудить финансы, планирование семьи и ценности, потом будет поздно и жалко.
В стартапе — то же самое. Тонущий бизнес спасать так же трудно, как тонущий брак💔
Представьте, что вы переезжаете в другой город и ищете себе соседа. Вам важно не только, чтоб он был платежеспособным, но и чтоб он не слушал шансон на всю квартиру и не курил на кухне. А может, наоборот — важно, чтоб вы оба были гитаристами и кальянными энтузиастами.
Короче, важно совпадение по ценностям.
Когда мы с Ксенией, ныне управляющим партнером, задумались о потенциальном сотрудничестве, у нас был четырёхчасовой разговор, в котором обсудили всё: от ролей и ответственности до того, что делать, если вдруг разругаемся и не захотим друг друга видеть. Потому что проще проговорить важные вещи до того, как они станут проблемами.
Вот список вопросов, который мы с ней смело рекомендуем обсудить с потенциальным бизнес-партнером.
Хочешь заниматься чисто технарской работой или готов переключиться на управленческую роль?
Будет ли комфортно руководить людьми? Участвовать в найме? Общаться с инвесторами?
Один фаундер может ночевать в офисе, другой выключать телефон в 6 вечера. Оба подхода нормальные, но если это не обсуждено заранее — будут проблемы.
Как делятся акции? Какой vesting? Кто принимает ключевые решения?
Если оба технари и никто не хочет заниматься продажами — у вас проблемы.
Что будем делать,
❌ Что не нужно делать
Не искать кофаундера, который во всём похож на тебя. Не сидеть в пузыре. У фаундеров должны быть комплементарные скиллы, совпадающие ценности и ясное понимание, кто какую роль играет.
К выбору кофаундера надо подходить так же, как к выбору партнёра в серьёзных отношениях. Если на берегу не обсудить финансы, планирование семьи и ценности, потом будет поздно и жалко.
В стартапе — то же самое. Тонущий бизнес спасать так же трудно, как тонущий брак
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
✍6💯6🔥3
Почему компании принимают странные решения?
В идеальном мире топ-менеджеры принимают решения рационально: анализируют ситуацию, взвешивают риски, приходят к лучшей стратегии для бизнеса.
В реальности?
В скейлапах топ-менеджмент— это часто тот ещё серпентарий.
Каждый хочет отхватить кусок побольше, продвинуть свою повестку, запрыгнуть в лифт на следующий карьерный этаж.
📌 Почему продукт закрыли?
— Потому что его лид поругался с VP и ушёл.
📌 Почему изменили стратегию?
— Потому что новый CPO хочет показать, что не просто сидит на месте.
📌 Почему два года делали одно, а потом внезапно развернулись в противоположную сторону?
— Потому что один человек в топ-менеджменте сменился, и теперь у всех другие цели.
📌 Почему в компанию наняли десяток людей, и никому не понятно, что они делают и где находятся в иерархии компании?
— Потому что кто-то из C-level притащил друзей, которые «очень хорошие специалисты».
📌 Почему бюджет внезапно ушёл на какую-то бессмысленную хрень?
— Потому что тот, кто её лоббировал, громче всех орал на митингах.
Снаружи это выглядит как стратегическое планирование. Внутри — как низкобюджетная «Игра престолов».
Когда это становится проблемой?
🟠 В маленьких стартапах этого почти нет. Во-первых, там некогда играть в политику, все слишком заняты выживанием. Во-вторых, если в компании три человека, сложно устроить запутанные подковёрные игры.
🟠 В крупных корпорациях серпентарий не меньше, но есть выстроенные процессы, отчётность перед стейкхолдерами, внутренние правила, которые ограничивают хаос.
🟠 А вот в промежуточной стадии…
Это самый весёлый момент. Здесь бизнес-логика в принятии решений заканчивается, и начинается борьба за влияние, деньги и ресурсы. Именно на этом этапе стартап может угробить себя просто потому, что внутри управленческой команды Лебедь, Рак и Щука.
Так что если видите, что вроде бы успешная компания внезапно принимает абсурдное решение, не ищите рационального объяснения. Возможно, CEO просто обиделся на CFO.
В идеальном мире топ-менеджеры принимают решения рационально: анализируют ситуацию, взвешивают риски, приходят к лучшей стратегии для бизнеса.
В реальности?
В скейлапах топ-менеджмент— это часто тот ещё серпентарий.
Каждый хочет отхватить кусок побольше, продвинуть свою повестку, запрыгнуть в лифт на следующий карьерный этаж.
📌 Почему продукт закрыли?
— Потому что его лид поругался с VP и ушёл.
📌 Почему изменили стратегию?
— Потому что новый CPO хочет показать, что не просто сидит на месте.
📌 Почему два года делали одно, а потом внезапно развернулись в противоположную сторону?
— Потому что один человек в топ-менеджменте сменился, и теперь у всех другие цели.
📌 Почему в компанию наняли десяток людей, и никому не понятно, что они делают и где находятся в иерархии компании?
— Потому что кто-то из C-level притащил друзей, которые «очень хорошие специалисты».
📌 Почему бюджет внезапно ушёл на какую-то бессмысленную хрень?
— Потому что тот, кто её лоббировал, громче всех орал на митингах.
Снаружи это выглядит как стратегическое планирование. Внутри — как низкобюджетная «Игра престолов».
Когда это становится проблемой?
Это самый весёлый момент. Здесь бизнес-логика в принятии решений заканчивается, и начинается борьба за влияние, деньги и ресурсы. Именно на этом этапе стартап может угробить себя просто потому, что внутри управленческой команды Лебедь, Рак и Щука.
Так что если видите, что вроде бы успешная компания внезапно принимает абсурдное решение, не ищите рационального объяснения. Возможно, CEO просто обиделся на CFO.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6✍3💯3😁1
Переписывать с нуля или чинить костыли?
Когда компании нужно сделать почти что угодно, появляются два стула:
Вариант 1: быстро поставить (очередную) заплатку и побежать дальше.
Вариант 2: остановиться, разобрать всё до основания — и перестроить нормально.
Большинство выбирают первый вариант и тем самым ставят тактические решения вперед стратегических:
надо срочно запилить новую фичу, пусть даже на легаси, потому что «нам нужно показать рост»;
надо быстрее закрыть этот баг, даже если код уже выглядит как слоёный пирог;
надо за неделю запилить новый сервис, даже если потом он будет наглухо привязан к архитектуре, которую все ненавидят.
Это только выглядит как прагматичное решение, но если приглядеться, то это Пизанская башня из говна и палок. Через месяц никто не вспомнит, как это работает. Через полгода боятся трогать. Через год она падает.
При этом переписывать с нуля — тоже не всегда работает. Это долго, дорого, и в моменте не даёт выхлопа. Да и психологически тяжело: если переписывать — это значит признать, что до этого делали плохо. А такое признавать никто не любит.
Но чем дольше оттягивать, тем дороже будет это решение в будущем. Как с походом к зубному. Каждый новый этаж на костылях — это не просто временная мера. Это минус скорость, минус стабильность и минус вайб.
🛠 Костыль — всегда проще. Но проще ≠ лучше.
Если цель не просто доползти до следующей вехи, а построить продукт, который не разваливается каждые три месяца — лучше сразу делать нормально.
Как гласит древняя продуктовая мудрость:
нормально делай — нормально будет.
Когда компании нужно сделать почти что угодно, появляются два стула:
Вариант 1: быстро поставить (очередную) заплатку и побежать дальше.
Вариант 2: остановиться, разобрать всё до основания — и перестроить нормально.
Большинство выбирают первый вариант и тем самым ставят тактические решения вперед стратегических:
надо срочно запилить новую фичу, пусть даже на легаси, потому что «нам нужно показать рост»;
надо быстрее закрыть этот баг, даже если код уже выглядит как слоёный пирог;
надо за неделю запилить новый сервис, даже если потом он будет наглухо привязан к архитектуре, которую все ненавидят.
Это только выглядит как прагматичное решение, но если приглядеться, то это Пизанская башня из говна и палок. Через месяц никто не вспомнит, как это работает. Через полгода боятся трогать. Через год она падает.
При этом переписывать с нуля — тоже не всегда работает. Это долго, дорого, и в моменте не даёт выхлопа. Да и психологически тяжело: если переписывать — это значит признать, что до этого делали плохо. А такое признавать никто не любит.
Но чем дольше оттягивать, тем дороже будет это решение в будущем. Как с походом к зубному. Каждый новый этаж на костылях — это не просто временная мера. Это минус скорость, минус стабильность и минус вайб.
🛠 Костыль — всегда проще. Но проще ≠ лучше.
Если цель не просто доползти до следующей вехи, а построить продукт, который не разваливается каждые три месяца — лучше сразу делать нормально.
Как гласит древняя продуктовая мудрость:
нормально делай — нормально будет.
💯8✍2😁2💅1
10 лет назад было просто: если банк крупный и старый — значит, надёжный. Если новый — значит, подозрительный и ненадёжный. Сейчас это меняется.
Посмотрите на тот же Revolut. Когда-то им доверяли только 20-летние стартаперы, теперь все больше компаний выбирают их вместо старых банков. А что делают традиционные банки? Они медленно и неуклюже пытаются догнать.
🔥 Корпораты проигрывают, потому что неповоротливы
🔴 Они слишком медленные. Пока стартап за месяц выкатывает новый продукт, корпорат полгода обсуждает, надо ли его вообще делать.
🔴 Они бюрократизированы. Любое изменение проходит 10 согласований и 100 встреч.
🔴 Они технологически отстают. Даже если копируют решения новых игроков, их тянет вниз легаси и бумерский менеджмент.
🔥 Маленькие компании выигрывают, потому что юркие
🔴 Не UX, а функциональность. Необанки дают мультивалютные счета, акции, крипту, нормальные процентные ставки — всё в одном приложении. Старые банки — максимум текущий счёт и накопительный, да и то в одной валюте.
🔴 Надёжность уже не аргумент. У Revolut те же лицензии, регулирование и страховки. Старые банки больше не могут разыгрывать карту «мы слишком большие, чтобы нам не доверять».
Корпорации, конечно, не умрут. Но их фокус будет смещаться: инвестбанкинг, сделки между корпорациями.
А для простых смертных — те, кто быстрее и удобнее.
Посмотрите на тот же Revolut. Когда-то им доверяли только 20-летние стартаперы, теперь все больше компаний выбирают их вместо старых банков. А что делают традиционные банки? Они медленно и неуклюже пытаются догнать.
🔥 Корпораты проигрывают, потому что неповоротливы
🔥 Маленькие компании выигрывают, потому что юркие
Корпорации, конечно, не умрут. Но их фокус будет смещаться: инвестбанкинг, сделки между корпорациями.
А для простых смертных — те, кто быстрее и удобнее.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯5✍3😁2
Вот такую идею часто вижу в стартапах: «Давайте наймём топа из [вставьте известную корпорацию] — он же эксперт, выведет нас в лидеры!»
Подход кажется логичным: человек работал в большой компании, значит, он знает, как строить успешный бизнес.
Но в этом как раз и проблема: вполне вероятно, что он и не строил бизнес с нуля, а управлял уже выстроенной системой.
В корпорации:
✅ Есть чёткие процессы
✅ Есть конкретный бюджет и ресурсы
✅ Есть плюс-минус стабильный поток клиентов
В стартапе:
❎ Нет процессов (и их ещё нужно придумать)
❎ Бюджет (если он вообще есть) часто размытый (непонятно, сколько можно потратить на то или иное направление)
❎ Нет клиентов (их ещё нужно найти)
Допустим, финтех-стартап нанимает СТО из крупного банка.
Человек привык к работе с большими командами и сложной архитектурой. Он начинает методично и медленно писать документацию, выстраивать иерархию аппрувов и порядок процессов. Это отлично, это помогает построить надежную систему.
Но пока он её строит, конкуренты уже вышли на рынок с MVP, протестировали гипотезы и захватили клиентов.
Поддерживать готовый продукт и управлять им vs. строить с нуля — это две задачи с гигантской пропастью между ними.
Если человек никогда не выращивал с нуля, а только управлял готовым, он зачастую не понимает, как работать с крайне ограниченными ресурсами и без чётких процессов и стабильных клиентов.
Поэтому главный вопрос при найме не «Где ты работал?», а «На каком этапе бизнеса ты работал?»
Подход кажется логичным: человек работал в большой компании, значит, он знает, как строить успешный бизнес.
Но в этом как раз и проблема: вполне вероятно, что он и не строил бизнес с нуля, а управлял уже выстроенной системой.
В корпорации:
В стартапе:
Допустим, финтех-стартап нанимает СТО из крупного банка.
Человек привык к работе с большими командами и сложной архитектурой. Он начинает методично и медленно писать документацию, выстраивать иерархию аппрувов и порядок процессов. Это отлично, это помогает построить надежную систему.
Но пока он её строит, конкуренты уже вышли на рынок с MVP, протестировали гипотезы и захватили клиентов.
Поддерживать готовый продукт и управлять им vs. строить с нуля — это две задачи с гигантской пропастью между ними.
Если человек никогда не выращивал с нуля, а только управлял готовым, он зачастую не понимает, как работать с крайне ограниченными ресурсами и без чётких процессов и стабильных клиентов.
Поэтому главный вопрос при найме не «Где ты работал?», а «На каком этапе бизнеса ты работал?»
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯8✍4🤔2🔥1
Почему вам, возможно, стоит подумать о корме для куриц
Недавно меня позвали выступать перед студентами HEC Business School, которые запускают свои первые стартапы. И я заметил одну интересную штуку: почти все first-time фаундеры хотят делать B2C.
Дейтинги, маркетплейсы, мобильные приложения разной степени полезности. Логично, что таких идей больше, потому что эти продукты — это то, что мы видим вокруг и используем каждый день.
Софт, автоматизирующий подачу корма на агрокомплексах мы не видим — и в голову не приходит, что это тоже рынок.
А зря.
B2B — это часто более подъёмный режим для first-time фаундеров.
🔸 Найти нишу с реальной болью → запилить простую тулзовину → закатить её первым клиентам → выручка с первого дня.
Да, может быть скучно. Зато:
– Конкуренции внутри ниши меньше.
– Во многих случаях можно и просто поднять бизнес «на свои».
– Проще выйти на самоокупаемость
А B2C?
🔸 Высокая конкуренция.
🔸 Ты вбухиваешь безумные деньги на маркетинг, потому что надо постоянно расти.
🔸 Живёшь от раунда до раунда, а выручки нет.
🔸 Даже если взлетишь — ещё не факт, что выживешь. Привет, Clubhouse.
Конечно, в B2C тоже есть плюсы. Потерял одного клиента — не страшно. В B2B — можешь остаться без выручки в один день, если из твоих пяти клиентов два отвалятся. Но это всё уже вопросы масштабирования.
Но мне все равно кажется, что на старте B2B — ваш лучший друг. Там до сих пор валяются миллионы в пыльных Excel-таблицах и внутренних CRM, которые можно превратить в нормальный продукт.
Так что если вы только придумываете свою первую идею — подумайте не о себе, а о курицах.
Недавно меня позвали выступать перед студентами HEC Business School, которые запускают свои первые стартапы. И я заметил одну интересную штуку: почти все first-time фаундеры хотят делать B2C.
Дейтинги, маркетплейсы, мобильные приложения разной степени полезности. Логично, что таких идей больше, потому что эти продукты — это то, что мы видим вокруг и используем каждый день.
Софт, автоматизирующий подачу корма на агрокомплексах мы не видим — и в голову не приходит, что это тоже рынок.
А зря.
B2B — это часто более подъёмный режим для first-time фаундеров.
Да, может быть скучно. Зато:
– Конкуренции внутри ниши меньше.
– Во многих случаях можно и просто поднять бизнес «на свои».
– Проще выйти на самоокупаемость
А B2C?
Конечно, в B2C тоже есть плюсы. Потерял одного клиента — не страшно. В B2B — можешь остаться без выручки в один день, если из твоих пяти клиентов два отвалятся. Но это всё уже вопросы масштабирования.
Но мне все равно кажется, что на старте B2B — ваш лучший друг. Там до сих пор валяются миллионы в пыльных Excel-таблицах и внутренних CRM, которые можно превратить в нормальный продукт.
Так что если вы только придумываете свою первую идею — подумайте не о себе, а о курицах.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12✍4😁2💅2
Как вы, наверное, заметили, в этом канале нет рекламы.
Поэтому все рекомендации здесь — искренние и органичные.
Я сам читаю только умных людей, а умный человек, как мы знаем, не станет покупать рекламу в канале на триста подписчиков со спорадическим графиком постов.
Даня — мой друг, Кембридж MBA финишд (но не выпендривается, хотя я бы выпендривался на его месте), и человек, который помогал запускать российские продукты на международных рынках задолго до того, как это стало мейнстримом.
В числе его достижений канал «Начни своё» — про то, как не бояться, не тупить и наконец что-то создать и запустить.
Пишет честно и полезно. И что немаловажно, без вдохновляющих цитат и фоток с ноутбуком на пляже. Вот, например:
— про кастдев без боли и страданий
— про то, как питчить, если ты не умеешь питчить
— и очень честный выпуск подкаста про FOMO, выгорание и как не свихнуться (поставьте там побольше лайков, может тогда Даня позовет меня на подкаст, и у нас будет выпуск двух лысых Даниилов).
Если вы предприниматель, стартапер или просто лежите в направлении своего дела — вам туда. Если вы не предприниматель и не планируете — всё равно подпишитесь. Просто приятно читать умного человека.
→ Начни своё
Поэтому все рекомендации здесь — искренние и органичные.
Я сам читаю только умных людей, а умный человек, как мы знаем, не станет покупать рекламу в канале на триста подписчиков со спорадическим графиком постов.
Даня — мой друг, Кембридж MBA финишд (но не выпендривается, хотя я бы выпендривался на его месте), и человек, который помогал запускать российские продукты на международных рынках задолго до того, как это стало мейнстримом.
В числе его достижений канал «Начни своё» — про то, как не бояться, не тупить и наконец что-то создать и запустить.
Пишет честно и полезно. И что немаловажно, без вдохновляющих цитат и фоток с ноутбуком на пляже. Вот, например:
— про кастдев без боли и страданий
— про то, как питчить, если ты не умеешь питчить
— и очень честный выпуск подкаста про FOMO, выгорание и как не свихнуться (поставьте там побольше лайков, может тогда Даня позовет меня на подкаст, и у нас будет выпуск двух лысых Даниилов).
Если вы предприниматель, стартапер или просто лежите в направлении своего дела — вам туда. Если вы не предприниматель и не планируете — всё равно подпишитесь. Просто приятно читать умного человека.
→ Начни своё
🔥9✍3💅2
Удалёнка — твой бро (но есть нюанс).
В 2025-м можно собрать сильную команду, не выходя из квартиры. Несколько сеньоров из разных стран, все на удалёнке, и вы делаете мощный продукт — без офиса, с максимумом гибкости и минимумом костов.
Но это работает только если в компании есть:
— сеньоры, которые умеют работать автономно,
— руководители, которые знают, чего хотят, и как это должно быть устроено.
А теперь вернёмся в реальность.
❎ Во-первых, таких людей нанимать дорого.
❎ Во-вторых, фаундеры часто сами не до конца понимают, как должен быть устроен тот же data warehouse или продуктовая аналитика (а значит, и не могут оценить профпригодность кандидата).
Поэтому берут джунов. Дешёвых, активных, идейных, которые «вроде как шарят» и очень хотят работать из палатки на пляже.
Проблема в том, что джуны на удалёнке (и не только) — это отрицательный КПД.
Им нужен постоянный контроль, регулярная обратная связь и кто-то, кто примерно раз в час будет говорить «не ешь козявки», «не суй пальцы в розетку», «не трогай прод».
Оставленные без присмотра, джуны теряются, как тоддлеры в торговом центре. Они уходят не туда с такой скоростью, что потом всё приходится переделывать с нуля.
✅ Поэтому, если уж экономить и нанимать джунов — нужен офис (+ некоторое количество сеньоров-нянек).
Но офис — это:
- суженная географией воронка найма;
- расходы на аренду;
- пицца по пятницам.
Как по мне, очевидно, что первый вариант дешевле, качественнее и проще.
В комментариях можем устроить срач «офис или удаленка» или расскажите про свой лучший новогодний корпоратив.
P.S. это ни в коем случае не пост джун-шейминга. Я сам на одну восьмую джун, и у меня даже есть друзья-джуны.
В 2025-м можно собрать сильную команду, не выходя из квартиры. Несколько сеньоров из разных стран, все на удалёнке, и вы делаете мощный продукт — без офиса, с максимумом гибкости и минимумом костов.
Но это работает только если в компании есть:
— сеньоры, которые умеют работать автономно,
— руководители, которые знают, чего хотят, и как это должно быть устроено.
А теперь вернёмся в реальность.
Поэтому берут джунов. Дешёвых, активных, идейных, которые «вроде как шарят» и очень хотят работать из палатки на пляже.
Проблема в том, что джуны на удалёнке (и не только) — это отрицательный КПД.
Им нужен постоянный контроль, регулярная обратная связь и кто-то, кто примерно раз в час будет говорить «не ешь козявки», «не суй пальцы в розетку», «не трогай прод».
Оставленные без присмотра, джуны теряются, как тоддлеры в торговом центре. Они уходят не туда с такой скоростью, что потом всё приходится переделывать с нуля.
Но офис — это:
- суженная географией воронка найма;
- расходы на аренду;
- пицца по пятницам.
Как по мне, очевидно, что первый вариант дешевле, качественнее и проще.
В комментариях можем устроить срач «офис или удаленка» или расскажите про свой лучший новогодний корпоратив.
P.S. это ни в коем случае не пост джун-шейминга. Я сам на одну восьмую джун, и у меня даже есть друзья-джуны.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯6😁4✍3
Очень не люблю фразу: «Выйди из зоны комфорта».
Я считаю, что не все в мире делится на зону комфорта и зону роста. Рост не происходит через боль, страдание и «я ненавижу каждую минуту этого процесса».
Это не зона роста. Это зона, где ты хочешь лечь и умереть.
Я бы делил так:
1. Зона комфорта — ты стоишь на месте.
2. Зона роста — тут, конечно, жутко неуютно, но это твой выбор и ты видишь прогресс, пусть и не сразу.
3. Зона дискомфорта — боль, стресс и желание сбежать.
В третьей зоне ты не растёшь. Ты ломаешься, предаёшь свои ценности и выгораешь.
Например, для меня зона дискомфорта — холодные продажи.
Я не просто их ненавижу. Я не верю, что это нужно делать.
И всё бы ничего — первый год бизнеса я отлично жил без них.
К сожалению и счастью для меня, амбиции растут, и теперь их надо делать Но я лучше возьму острый нож, воткну его себе в горло и проверну несколько раз.
А Ксюше (моему бизнес-партнеру) — норм. Ну как норм, для нее это зона роста, а не смерти, и она готова этим заниматься и в этом расти. Так что она этим и занимается.
Вывод такой: если какая-то часть бизнеса для тебя — личный ад, значит, в команде должны быть люди, для кого это не ад, а кайф. Или хотя бы нейтральная нормальная работа. Сильная команда — это не одинаковые люди, а те, чьи зоны комфорта/роста перекрывают чужие зоны «не-не-не, ни в коем случае, лучше убейте».
Я считаю, что не все в мире делится на зону комфорта и зону роста. Рост не происходит через боль, страдание и «я ненавижу каждую минуту этого процесса».
Это не зона роста. Это зона, где ты хочешь лечь и умереть.
Я бы делил так:
1. Зона комфорта — ты стоишь на месте.
2. Зона роста — тут, конечно, жутко неуютно, но это твой выбор и ты видишь прогресс, пусть и не сразу.
3. Зона дискомфорта — боль, стресс и желание сбежать.
В третьей зоне ты не растёшь. Ты ломаешься, предаёшь свои ценности и выгораешь.
Например, для меня зона дискомфорта — холодные продажи.
Я не просто их ненавижу. Я не верю, что это нужно делать.
И всё бы ничего — первый год бизнеса я отлично жил без них.
К сожалению и счастью для меня, амбиции растут, и теперь их надо делать Но я лучше возьму острый нож, воткну его себе в горло и проверну несколько раз.
А Ксюше (моему бизнес-партнеру) — норм. Ну как норм, для нее это зона роста, а не смерти, и она готова этим заниматься и в этом расти. Так что она этим и занимается.
Вывод такой: если какая-то часть бизнеса для тебя — личный ад, значит, в команде должны быть люди, для кого это не ад, а кайф. Или хотя бы нейтральная нормальная работа. Сильная команда — это не одинаковые люди, а те, чьи зоны комфорта/роста перекрывают чужие зоны «не-не-не, ни в коем случае, лучше убейте».
💯17🔥7✍3💅1
Я недавно писал пост про B2B vs. B2C, и получил вот такой фидбек (перефразирую):
«Я бы и рад продать софт агрокомплексу, но я вообще-то городской UX-дизайнер и никогда в жизни даже не видел корову».
Это норм.
Идеи B2C в голове есть, потому что мы их потребители: пользуемся дейтингами, маркетплейсами, приложениям по медитации и доставке шаурмы (шавермы, если доставляют в парадную).
А вот боли бизнеса увидеть сложно. Потому что… ну, мы в этих бизнесах не работаем. Но это не значит, что B2B не по зубам.
Просто к нему надо подходить по-исследовательски.
Вот как примерно это может выглядеть:
🔍 Начать с близких.
Спросить у всех друзей, родственников, бывших коллег и домашних животных: что в их работе раздражает, тратит кучу времени, делается через задницу?
📋 Собрать список болей.
Особенно хороши повторяющиеся штуки. Если слышно одно и то же от бухгалтеров, ивент-менеджеров или проджектов из разных компаний — там что-то есть.
📞 Провалидировать боль.
Писать похожим людям в LinkedIn: «Привет, я не продаю. У меня гипотеза, что в вашей индустрии есть такая-то проблема. Это вообще похоже на правду?»
Большинство проигнорируют, но кто-то ответит, с кем-то завяжется переписка, а кто-то даже станет ценным контактом.
🪓 Найти то, что уже существует.
Есть ли решения? Кто ими пользуется? Что в них плохо? Чего в них не хватает?
💸 Оценить, есть ли в рынке деньги.
Недавно, конечно, воскресили лютоволков, и сейчас есть аж три штуки, но делать нишевый салон груминга дляОксимирона лютоволков, наверное, рановато.
📦 И только потом — думать про продукт/решение.
Можно ничего не понимать в птицефабриках, но если уметь спрашивать, думать и тестировать — это уже конкурентное преимущество.
Этот путь, конечно, не такой прямолинейный и гламурный как «убер дляуберменшей котов», но намного реалистичнее и полезнее.
«Я бы и рад продать софт агрокомплексу, но я вообще-то городской UX-дизайнер и никогда в жизни даже не видел корову».
Это норм.
Идеи B2C в голове есть, потому что мы их потребители: пользуемся дейтингами, маркетплейсами, приложениям по медитации и доставке шаурмы (шавермы, если доставляют в парадную).
А вот боли бизнеса увидеть сложно. Потому что… ну, мы в этих бизнесах не работаем. Но это не значит, что B2B не по зубам.
Просто к нему надо подходить по-исследовательски.
Вот как примерно это может выглядеть:
🔍 Начать с близких.
Спросить у всех друзей, родственников, бывших коллег и домашних животных: что в их работе раздражает, тратит кучу времени, делается через задницу?
📋 Собрать список болей.
Особенно хороши повторяющиеся штуки. Если слышно одно и то же от бухгалтеров, ивент-менеджеров или проджектов из разных компаний — там что-то есть.
📞 Провалидировать боль.
Писать похожим людям в LinkedIn: «Привет, я не продаю. У меня гипотеза, что в вашей индустрии есть такая-то проблема. Это вообще похоже на правду?»
Большинство проигнорируют, но кто-то ответит, с кем-то завяжется переписка, а кто-то даже станет ценным контактом.
🪓 Найти то, что уже существует.
Есть ли решения? Кто ими пользуется? Что в них плохо? Чего в них не хватает?
💸 Оценить, есть ли в рынке деньги.
Недавно, конечно, воскресили лютоволков, и сейчас есть аж три штуки, но делать нишевый салон груминга для
📦 И только потом — думать про продукт/решение.
Можно ничего не понимать в птицефабриках, но если уметь спрашивать, думать и тестировать — это уже конкурентное преимущество.
Этот путь, конечно, не такой прямолинейный и гламурный как «убер для
✍4😁4💯4