Когда пора заканчивать

Один из главных навыков фаундера — вовремя слезать с дохлой лошади.

На очень ранних стадиях всё просто. Идея не полетела — ну и бог с ней. У тебя ещё нет команды, нет инвесторов, нет обязательств. Вздохнул, закрыл ноутбук, пошёл пить пиво.

А вот если уже есть продукт, команда, обязательства — всё становится сложнее. Возникает соблазн дотянуть, допилить, доделать. Кажется, что вот-вот, ещё месяц, ещё одна фича, ещё одна итерация — и заживем.

Но есть сигналы, по которым становится понятно: продукт в текущем виде не нужен. Как бы больно ни было это признать, но он не работает. Не цепляет. Не делает того, за что бы платили, возвращались, советовали.

Тут фаундер — это уже не тот, кто вдохновляет и питчит. А тот, кто принимает тяжёлые решения. Потому что иногда надо пивотнуть и уволить половину команды. А иногда — просто закрыть. И да, ты привязался, да, всё это построено твоими руками, и да, эго страдает.

Но есть и хорошие новости! Стартап — это не ребёнок. Его можно выключить в любой момент. Понятно, что в идеале не надо увольнять всех одним днем и желательно сохранить хорошие отношения со всеми, кого придется уволить, но нет ничего плохого в самом факте закрытия. Это не слабость, а зрелость.

Инвесторы любят не только тех second-time фаундеров, у которых уже был экзит. А еще и тех, у которых уже был провал. Они знают, как не обманываться. Умеют смотреть на цифры, а не спорить с реальностью. Потому что они уже делали эти ошибки и, в идеале, чему-то на них научились.

Важно только не путать объективные сигналы с просто плохим настроением.
«Мы делали чат-бота, а потом вышел ChatGPT» — объективная причина закрыть стартап.
Два отказа от классных инвесторов — субъективная.

Привет всем, кто недавно подписался — давайте я вам расскажу, кто я такой и что тут происходит.

Я Даня Швец, я лысый и я сооснователь дата-бутика ASAO DS. Мы помогаем стартапам и скейлапам расти так, чтоб ничего не сломалось. Занимаемся консалтингом, аналитикой и разработкой продуктов, которые помогают компаниям развиваться и зарабатывать неприличные количества денег.

У меня за плечами скейлинг компаний, руководство Data и ML командами и $0.5B в выручке благодаря моим продуктам.

На этом канале я не мотивирую и не инфоцыганю. Просто стараюсь структурировать свои мысли, наблюдения и грабли — пишу про стартапы, дата-стратегию, рост, найм, продукт, выгорание, здравый смысл и всё то, с чем реально работает фаундер.

Вот несколько постов, с которых можно начать:
📦 Пост про извращенное понятие зоны комфорта
🐔 Почему иногда лучше делать корм для куриц — B2B vs B2C
🔍 «Симулятор фаундера», или почему надо делать, а не (только) думать
🧘‍♂️ Как сделать так, чтоб сотрудники работали больше и радовались — вредные советы для фаундеров
🪗 Удаленка, джуны и нюансы
📚 Моя бесстыжая самодеятельность (не про стартапы)

Если посты нравятся — оставайтесь.
Если не нравятся — тоже ок. Мы тут не для всех.

Что еще приносят инвесторы (кроме денег)
Многим, кто ищет раунд, кажется, что инвестор = деньги.

Но деньги — это только одна из четырёх вещей, которые приходят вместе с чеком.

1. Деньги
📈 Хорошо, когда дают и лезут ровно настолько, насколько договорились изначально. Например, просто обговорили основные направления трат. Инвесторов часто интересует сам рост, а не управление. Есть джентльменское соглашение: мы в вас верим — делайте.
📉 Плохо, когда вместе с деньгами приходит ощущение, что у вас не инвестор, а бухгалтер или гиперопекающий родитель. Или когда размер чека не дотягивает до уровня дотошности инвестора.

2. Экспертиза
📈 Хорошо, если инвестор реально понимает рынок. У него десятки кейсов, он может подсветить low hanging fruits, познакомить с нужными людьми, сказать, что уже пробовали другие, и почему не сработало. Такой — это добрая фея, которая придет когда нужно, поможет, а потом улетит.
📉 Плохо, когда он начинает микроменеджерить. Особенно если сам никогда не работал внутри продукта, но «слышал, как правильно». Постоянно влезает в тактику, требует пересобрать roadmap, спорит про дизайн кнопок — «я же инвестор».

3. Портфель
📈 Хорошо, если у фонда сильная экосистема, и он может встроить вас в неё. Это даёт доступ к партнёрствам, синергиям, клиентам — и работает особенно круто, если у вас B2B.
📉 Плохо, если начинается впаривание «своих». Типа: «У нас новый стартап, пожалуйста, подключите их как платёжку». А у этих ребят всё на коленке, с дырами в безопасности и странными условиями, зато фаундер с инвестором раз в месяц в баню ходит.

4. Имя
📈 Хорошо, если инвестор — это знак качества. Он сам по себе улучшает восприятие стартапа на рынке. Остальные фонды, кандидаты, клиенты — всё это начинает работать проще. Как Кембридж в резюме: не гарантирует работу, но внимание HR точно привлечёт.
📉 Плохо, если деньги от сомнительных фондов или «серых» инвесторов. Тогда даже хорошее имя может не захотеть заходить. Как «Университет Натальи Нестеровой» в резюме: формально образование есть, но HR уже вырыл закладку закрыл вкладку.

Перед тем как брать деньги, полезно подготовиться к возможным побочным эффектам. А ещё полезнее — спросить тех, кто уже с этими инвесторами/фондами работал. Та же схема, как и при найме людей, вот только инвестора уволить потом сложнее. И, как и при найме, иногда лучше подержать позицию открытой ещё некоторое время, чем нанимать кого попало, игнорируя красные флаги.

Становятся ли джуны мидлами, если дать им ИИ?

Недавно спросили: «Вот сейчас есть Copilot, Cursor — разве это не делает джунов сразу сильнее?»
И на поверхности кажется, что да.

Безусловно, с одной стороны — джуны теперь могут делать сильно больше. И быстрее. Инструменты реально классные, и если подходить к ним с умом, то можно быстрее накапливать опыт. Просто физически можно успеть пройти больше итераций.

Но если бы все было так просто…
Потому что ИИ — это не просто советчик и не учитель, а в первую очередь отличный имитатор. Он генерирует то, что похоже на решение. И делает это уверенно, без стыда, без сомнений, без проверки на реальность.

И вот тут всё упирается в то, кто этим инструментом пользуется.

Джун по определению человек без достаточного опыта и насмотренности — того, что нужно для критического восприятия результатов LLM. А если у человека нет базы, опыта, понимания, что вообще происходит — он не может оценить, хорошо ли ИИ сейчас сработал или просто уверенно налажал. Это как если дать подростку спорткар: он точно поедет быстрее, но до ближайшего столба.

Джуны делают много ошибок, и это нормально, только так и происходит рост. Но когда появляется инструмент, который очень убедительно подкладывает плохие решения наряду с правильными, начинаются проблемы. Потому что теперь человек не просто ошибается, а делает это на высокой скорости и с полной уверенностью, что всё идёт как надо.

Более опытному профессионалу ИИ помогает быстрее проверять гипотезы, автоматизировать рутину, писать меньше руками и больше головой. А у джуна будет всё красиво, всё логично, всё не работает. Или, что еще хуже, работает в большей части случаев, но уже на проде упадет на каком-нибудь edge case, который не подумали потестить.

Важно помнить, что ИИ — это не навык, а усилитель. Если человек и так умеет, он поможет делать быстрее, качественнее, умнее. Если не умеет — ИИ просто сделает его ошибки масштабнее и дороже.

Фичи ради фич — это не стратегия

Допустим, я хочу сбросить вес и накачаться к лету (уже поздно, я знаю). Настрой серьезный — я даже повесил над кроватью фото накаченных мужских торсов для визуализации и манифестирования. Но вот незадача: каждый раз, когда встаёт выбор — пойти пострадать в качалку или съесть тортик прямо сейчас, я выбираю последнее. Тактически моё поведение вполне логично — от одного похода в зал я Аполлоном не стану, а десерт обрадует прямо здесь и сейчас. Но стратегически я ни на шаг не приблизился к своей цели.

К чему это я? В продуктовых командах случается примерно то же самое.

Представим кейс, который встречается чуть менее чем всегда. Допустим, есть стартап, который делает дейтинг для иммигрантов-левшей, но в миссии у них написано: «Мы хотим стать социальной платформой». Все это знают, все кивают, все за. Однако, когда нужно решить, какую фичу пилить дальше, почти всегда побеждает условный «гипер-супер-левша-лайк». Потому что он моментально бустанёт вовлечённость и монетизацию. А, например, групповые чаты или механики ивентов — ну, может быть, в следующем квартале, сейчас не до них.

Так проходит релиз за релизом. В моменте каждое решение логичное и полезное. Но на длинной дистанции — минус год и плюс кнопка другого цвета.

Что с этим делать? Балансировать. Конечно, нужны фичи, которые приносят деньги прямо сейчас. Без них не выжить. Но если делать только их, стратегическая цель так и останется слайдом в презентации. Одни фичи нужны, чтобы жить сегодня, другие — чтобы двигаться к тому, кем хочется стать.

Пойду поаффирмирую.

💥 Разберу ваш питч-дек за ЛЮБУЮ сумму

Месяц назад я впервые провёл разборы питч-деков в формате «плати сколько хочешь».

В итоге — 25 фаундеров, куча интересных проектов и море удовольствия.

Решил — надо повторить!

Почему вообще я?

⁃ Выиграл все питч-конкурсы в России и парочку зарубежных
⁃ Привлёк $5M+ на pre-seed и seed раундах

Зачем мне это?

⁃ Реально кайфую, когда могу быть полезен
⁃ Насмотренность
⁃ Ну и немного плюсов в карму ✨

В чём подвох?

Да ни в чём. Просто люблю помогать другим — вот и всё.

Хочешь записаться?

Вот ссылочка: https://forms.gle/XQaxKCqj4jC5fUYr9

Записаться можно до 27 июня.

П.С. Если ты уже фандрейзишь — приходи.
Если только готовишься — тем более приходи.
Будет честно, по делу и с шутками за 200!

Почему европейский венчур такой скучный

Каждый раз, когда сравниваю фандрайзинг в США и в Европе, хочется обнять европейского фаундера.

В Америке вполне возможно прийти к инвестору с сильной командой и авантюрной идеей, и получить несколько миллионов. Есть капитал, есть культура риска, и есть понимание, что рано — это ок.

В Европе же всё иначе.
У фаундера уже готов продукт, стабильный рост, выручка месяц к месяцу, команда. И он такой: «Пожалуйста, можно 450 тысяч фунтов?»
А в ответ: «А можно ещё разок перепроверить все дашборды? А почему у вас NRR 145%, а не 152%? Могу предложить 50K и подарочную карту Amazon».

Совершенно другая культура. Европейский венчур в среднем — гораздо более осторожный. Там очень мало места для «пока ничего нет, но мы чувствуем потенциал». Им нужен стабильный бизнес, желательно уже прибыльный. И да, они называют это венчуром.

Я не говорю, что в Штатах всё идеально. Но если у фаундера сильный профиль, нормальный продукт и реальный опыт — шанс получить деньги там выше. Просто потому что люди готовы рисковать, по крайней мере пока что.

А в Европе можно быть отличным фаундером, с крутым треком и внятной моделью — и всё равно сражаться за каждый цент.

Так что когда в следующий раз увидите, как стартап в Америке поднимает seed на 10 миллионов за презентацию — помните: это не обязательно потому, что он лучше.

Кто-то родился с серебряной ложкой во рту, а кто-то с шилом в попе (пост-самотерапия, не про бизнес).

Есть люди, которые умеют отдыхать. У них получается просто не работать и при этом не чувствовать себя виноватыми. Завидую.

У меня так не выходит. Каждая попытка устроить отпуск начинается одинаково: «Вот сейчас отключусь, наберусь сил, буду просто отдыхать». Через пару часов дней становится скучно, а еще через день я уже незаметно открываю ноутбук и начинаю что-то тыкать по кнопочкам. Не из тревоги, а от скуки.

Мне очень тяжело даются типичные «отпускные радости» — и иногда от этого даже немного стыдно. Ведь принято получать удовольствие от отдыха, лежания под пальмой, походов в рестораны. А я не получаю. Мне прикольнее что-то делать.

Со временем я просто смирился с тем, что для меня отдых — это не выключиться, а переключиться. Мне это подходит, и я больше не пытаюсь вписаться в условный общепринятый формат отпусков.

Необязательно быть гедонистами и лежать на пляже с коктейлем. Но необходимо отдыхать подходящим способом. Для меня это «Что? Где? Когда?» и (уже больше 20 лет) Warcraft 3.

В комментариях можно обозвать меня трудоголиком и рассказать про свои планы на летние каникулы.

Почему стартапу без технического фаундера больно

Представьте, что вы решили открыть частную клинику. Сняли классное здание, сделали стильный брендинг, наняли медсестёр и даже интернов. Пациенты записываются, деньги пошли — вроде всё супер. Но (ожидаемо) есть нюанс: никто из вас не врач. Ни медицинского образования, ни понимания, как лечить людей и что для этого нужно.

Примерно такая же история часто происходит со стартапами.

Два фаундера придумали продукт, отлично понимают рынок, умеют продавать, даже находят деньги. Всё вроде классно, кроме одного — оба гуманитарии по призванию и недоразумению никто из них не разбирается в технике и разработке.

Что обычно делают такие фаундеры?
Нанимают разработчиков (в штат или на аутсорс) и начинают ставить им задачи напрямую. И вот тут начинаются проблемы.

Фаундеры ставят задачи, как понимают их сами. Разработчики же воспринимают эти задачи буквально — потому что продуктовая логика это не их работа. В итоге бизнес говорит на одном языке, разработчики пишут код на другом. Между ними нет никого, кто мог бы нормально переводить.

В результате задачи вроде бы решаются, но продукт получается хрупкий.
Появляются баги, техдолг растет быстрее выручки, теряются доступы и данные. А чем дальше, тем сложнее понять, что вообще происходит.

Я много раз видел, как команды с отличным бизнесовым вижном проваливались именно потому, что не могли вовремя проконтролировать техническую часть. Никто вовремя не задал разработчикам правильные вопросы, не поставил грамотно задачи и не проверил их работу.

Именно поэтому технический фаундер так важен. Ему не обязательно писать код самому или разбираться в каждой детали. Я, например, никогда не был фронтендером. Но я могу понять, правильно ли ребята решили задачу и не развалится ли вся архитектура через месяц.

Без технического фаундера стартап, конечно, не обречён. Но риск сделать дорогие и неприятные ошибки возрастает.

О чём ещё стоит договориться с кофаундером на берегу

Недавно был пост про то, о чём фаундерам лучше договориться заранее. Вот ещё одна штука, о которой многие почему-то забывают.

Очень важно сразу зафиксировать процентное соотношение долей между фаундерами, и главное — договориться, что оно не меняется. То есть меняется абсолютный размер долей, но не их соотношение между собой.

Допустим, фаундеры решили: у них двоих по 30%, ещё 30% идёт инвесторам, и 10% — в пул для сотрудников. Если нужно привлечь ещё инвестиции или нанять очень крутого человека, то все доли уменьшаются пропорционально. Не должно быть такого, что «ну, это твоя зона ответственности, так что ты от своей доли и отдавай».

Зачем это нужно?

Потому что кофаундеры всегда должны быть на одной стороне. Иначе возникает конфликт интересов, когда кому-то выгоднее одно решение, а кому-то другое. Это как с родителями маленького ребёнка: нельзя, чтобы ребёнок бегал от мамы к папе и проверял, кто из них добрее.

Стартап — это тот же ребёнок (регулярно кричит и обделывается). И если у фаундеров изначально не совпадают интересы, все решения будут приниматься исходя не из того, что лучше для компании, а из того, что выгоднее кому-то одному.

Когда доли зафиксированы относительно друг друга, оба фаундера всегда либо выигрывают вместе, либо вместе проигрывают. Так они по умолчанию начинают принимать решения, выгодные компании, а не лично себе.

Понятно, что в жизни случается разное — например, кто-то уходит, кто-то теряет интерес. На такие случаи есть отдельные механики вроде вестинга. Но базовая логика простая: пока кофаундеры работают вместе, они должны быть заодно. Потому что в стартапе и так проблем будет хватать — нет смысла пытаться отхватить больший кусок пирога, пока это просто липкое тесто на пути в духовку.

Понятно, что люди, когда впервые делают что угодно запускают стартап, мыслят наивно. Я вот за годы наблюдений накопил небольшой список таких иллюзий:

1. «Наконец-то я уйду из корпората и перестану отчитываться за каждый чих».
На самом деле, в стартапе отчетности, бюрократии и согласований будет не меньше, просто тут ещё нет никаких процессов, и всё это придется мучительно строить самим. С нуля.

2. «Главное — это бизнес и маркетинг, а технология — вторично».
Если кто-то из кофаундеров однажды переустановил винду, это ещё не делает его CTO. Если стартап не закрывает техническую компетенцию, в какой-то момент у него развалится не только код, но и вся бизнес-модель.

3. «Сейчас сделаем продукт, и люди сами придут».
Просто хорошего продукта недостаточно. Сам по себе он никому не нужен. Без грамотного продвижения он так и останется красивым никому неизвестным кодом.
На практике часто выигрывают не идеальные, а средние продукты с сильным маркетингом и отлаженным дистрибуцией.

4. «Move fast and break things».
Классный слоган, но на практике полная ерунда. Да, первые прототипы можно делать из говна и палок. Но в продакшен это попадать не должно. Если заранее не думать про масштабирование и качество, рано или поздно настанет техническая жопа.

5. «Мы подняли денег на год — значит, целый год можем просто пилить продукт».
На самом деле, даже если вы очень хорошо всё просчитали, денег всегда нужно больше. Привлечённые деньги заканчиваются быстрее, чем кажется, и искать следующие раунды придётся раньше, чем хотелось бы — иначе придётся бегать по рынку с горящей жопой горящими глазами и паникой.

Есть тут у меня first- или second- time фаундеры? Что я забыл?

Как запустить классный продукт, который никому не нужен

Есть писатели, которые пишут только для себя, в стол — потому что писательство для них хобби, или они боятся критики, или еще по какой-то причине. И некоторые стартаперы берут с них пример — делают продукт, которым никто не воспользуется.

Почему? Потому что фаундеры часто настолько концентрируются на самом продукте, что совсем не думают о дистрибуции — то есть о том, как клиенты узнают о продукте и почему решат дать ему шанс.

Например, есть классное приложение, которое анализирует лицо юзера и подбирает идеальный уход за кожей. Продукт выглядит отлично, функционал шикарный. Осталось только, чтобы о нем узнали пользователи.

Выделили какой-то бюджет на рекламу, думая: «Продукт же крутой, люди подтянутся, дальше пойдёт органика». В итоге весь бюджет сгорает на неоптимизированных Google и Facebook ads, а среди пользователей — только сами фаундеры, пара друзей и их мамы.

В B2B — аналогичная история. Стартап приходит в большую компанию и говорит: «Мы очень умные, дайте нам доступ к вашей чувствительной дате, положитесь на нас полностью. Да, мы познакомились вчера, но мы правда классные». Компания резонно спрашивает: «А почему мы вообще должны вам доверять и рисковать?» И стартап остаётся с гениальной технологией и нулём клиентов.

В обоих случаях проблема не в продукте. Продукт может быть отличным. Но чтобы он стал востребованным, нужно чётко понимать, как его продавать, доносить до аудитории и мотивировать первых пользователей попробовать.

Иначе есть классный продукт, про который никто не узнает — и синдром Кассандры в комплекте.

Когда перестать улучшать продукт и заняться делом

Когда в квартире бардак, первые полчаса уборки дают максимум эффекта: вещи лежат на местах, грязная посуда исчезает, становится приятно. Ещё полчаса — и уже просто чище. А вот чтобы добиться идеального блеска и порядка, нужно потратить ещё день. Потом ещё неделю. С каждым следующим шагом чистота улучшается едва заметно, хотя усилий тратится больше и больше.

С улучшением продукта работает примерно так же.

В начале улушать легко и приятно: вложили месяц работы, получили +20% к метрикам. Ещё месяц — и прирост уже +3%. Ещё месяц — и уже едва 0,5%.

Это называется diminishing returns. Чем больше сил вложено, тем меньше эффект от каждого следующего шага.

Проблема в том, что команды часто не умеют вовремя остановиться. Иногда это выглядит как бесконечное улучшение одной и той же модели, фичи или метрики. Например, весь data science в банке занимается только скорингом. Да, это самая важная модель, и улучшать её всегда приятно. Но если вся команда месяцами до блеска натирает праздничное столовое серебро (уже и так неплохо работающий скоринг), то никто не моет посуду, из которой едят каждый день. То есть никто не делает, например, банальную модель churn prediction, которой вообще сейчас не существует, хотя даже простейшая её версия сразу дала бы заметный эффект.

Тут нет универсального рецепта, как вовремя остановиться. Нужно просто понимать: если долго улучшать что-то одно, и результат уже почти не меняется — самое время отвлечься и посмотреть вокруг. Возможно, прямо сейчас рядом лежит что-то простое и недоделанное, от чего толку будет в разы больше.

Важный скилл в стартапах — это не доводить одну идею до совершенства, а вовремя понять, когда лучше заняться чем-то другим.

AI заменит людей? Нет, он сделает их ещё важнее

Меня недавно спросили, заменит ли искусственный интеллект программистов и продуктологов.

Это, конечно, гадание на кофейной гуще, но мой короткий ответ: нет, не заменит. AI не уберёт людей из процесса создания продуктов, он просто резко поднимет уровень абстракции.

Было время, когда программисты должны были писать low-level код на ассемблере. Потом появились Python и прочие языки с кучей библиотек и модулей. Программисты перестали заниматься низкоуровневыми проблемами и стали продуктивнее. Хотя олдскульные ребята это уже не считают «настоящим программированием», на деле это позволило профессионалам сильно ускориться.

Дата-саентистам сегодня не нужно кодить модель с нуля — взял готовое решение, собрал из кубиков продукт. Представьте, если бы сейчас все пришлось писать руками — продукты появлялись бы в десять раз медленнее.

AI — это очередная ступень вверх. Да, возможно, программисты перестанут вручную писать большую часть кода, и в будущем это будет казаться такой же дикостью, как сегодня ассемблер. Но едва ли программисты от этого станут хуже.

Теперь человек оперирует абстракциями более высокого уровня. Понятно, что low-level скиллы частично атрофируются, а если вдруг случится «Дюна», то и топовые ребята действительно уже ничего не сделают руками.

Зато прямо сейчас продукты станут появляться быстрее и будут гораздо глубже. Например, игры станут интереснее и больше по масштабу. Маленькая студия недавно выпустила игру «Clair Obscur: Expedition 33», которая взорвала всем мозг. Ребята точечно использовали AI и автоматизацию, чтобы сосредоточиться на сюжете и персонажах, а не тратить время на рутину. Потом, когда появилось время, заменили AI-текстуры на проработанные вручную. Так же поступили авторы игры Bellwright — пока игра в раннем доступе и постоянном улучшении, они сделали AI-озвучку, чтоб не терять деньги и время на поиск актеров.

Но когда AI станет ещё глубже встроен в рабочие процессы, роль человека изменится ещё сильнее. И здесь возникает интересный вопрос: сможем ли мы через несколько лет вообще называть человека, который уже сам не пишет код, программистом? Возможно, эволюция отойдёт настолько далеко от изначального понимания программирования, что придётся придумывать новые термины и роли.

Хоть кое-что понятно уже сейчас: если кто-то продолжит делать вид, что ничего не происходит, и будет программировать так же, как в 2020-м, вот его AI заменит практически стопроцентно.

Что случится, когда контент станет Персональным?

Кастомизация контента уже стала привычной: персональные рекомендации, индивидуальные ленты соцсетей и новостей, ультра-мега-таргетированная реклама.

Уже существуют и скоро станут стандартом статьи, адаптированные под стиль чтения конкретного человека, подкасты, заточенные под узкие личные интересы, аудиокниги, читаемые голосом любимой бабушки, и так далее.

В будущем, я думаю, кастомизация зайдёт дальше — контент будет генерироваться под каждого человека персонально.

Вместо общей сказки для всех детей или одной игры для всех AI создаст уникальную историю или игровой мир конкретно под запросы и интересы каждого. Игра подстроится под любимый сюжет и механики, книга — под любимый жанр и персонажей.

С одной стороны, круто: вместо того чтобы скучать над стандартной школьной программой, ребёнок получает сказку, где он сам — главный герой. Взрослый получает игру или фильм, который идеально отражает его настроение и интересы прямо сейчас.

Но есть и другая сторона: общекультурный бэкграунд может постепенно исчезнуть. Сейчас у нас у всех примерно одни и те же воспоминания детства: одни мультфильмы, одни школьные книги, одни и те же сериалы и фильмы. А что будет потом, если каждый станет расти в своём персональном культурном пузыре? Возможно, общих культурных якорей станет всё меньше, а вместе с ними уйдёт и чувство общности.

Это не хорошо и не плохо, просто интересно, куда всё это может привести. Не знаю, как у вас, а у меня от этой мысли лёгкий экзистенциальный дискомфорт.