Очень не люблю фразу: «Выйди из зоны комфорта».
Я считаю, что не все в мире делится на зону комфорта и зону роста. Рост не происходит через боль, страдание и «я ненавижу каждую минуту этого процесса».
Это не зона роста. Это зона, где ты хочешь лечь и умереть.
Я бы делил так:
1. Зона комфорта — ты стоишь на месте.
2. Зона роста — тут, конечно, жутко неуютно, но это твой выбор и ты видишь прогресс, пусть и не сразу.
3. Зона дискомфорта — боль, стресс и желание сбежать.
В третьей зоне ты не растёшь. Ты ломаешься, предаёшь свои ценности и выгораешь.
Например, для меня зона дискомфорта — холодные продажи.
Я не просто их ненавижу. Я не верю, что это нужно делать.
И всё бы ничего — первый год бизнеса я отлично жил без них.
К сожалению и счастью для меня, амбиции растут, и теперь их надо делать Но я лучше возьму острый нож, воткну его себе в горло и проверну несколько раз.
А Ксюше (моему бизнес-партнеру) — норм. Ну как норм, для нее это зона роста, а не смерти, и она готова этим заниматься и в этом расти. Так что она этим и занимается.
Вывод такой: если какая-то часть бизнеса для тебя — личный ад, значит, в команде должны быть люди, для кого это не ад, а кайф. Или хотя бы нейтральная нормальная работа. Сильная команда — это не одинаковые люди, а те, чьи зоны комфорта/роста перекрывают чужие зоны «не-не-не, ни в коем случае, лучше убейте».
Я считаю, что не все в мире делится на зону комфорта и зону роста. Рост не происходит через боль, страдание и «я ненавижу каждую минуту этого процесса».
Это не зона роста. Это зона, где ты хочешь лечь и умереть.
Я бы делил так:
1. Зона комфорта — ты стоишь на месте.
2. Зона роста — тут, конечно, жутко неуютно, но это твой выбор и ты видишь прогресс, пусть и не сразу.
3. Зона дискомфорта — боль, стресс и желание сбежать.
В третьей зоне ты не растёшь. Ты ломаешься, предаёшь свои ценности и выгораешь.
Например, для меня зона дискомфорта — холодные продажи.
Я не просто их ненавижу. Я не верю, что это нужно делать.
И всё бы ничего — первый год бизнеса я отлично жил без них.
К сожалению и счастью для меня, амбиции растут, и теперь их надо делать Но я лучше возьму острый нож, воткну его себе в горло и проверну несколько раз.
А Ксюше (моему бизнес-партнеру) — норм. Ну как норм, для нее это зона роста, а не смерти, и она готова этим заниматься и в этом расти. Так что она этим и занимается.
Вывод такой: если какая-то часть бизнеса для тебя — личный ад, значит, в команде должны быть люди, для кого это не ад, а кайф. Или хотя бы нейтральная нормальная работа. Сильная команда — это не одинаковые люди, а те, чьи зоны комфорта/роста перекрывают чужие зоны «не-не-не, ни в коем случае, лучше убейте».
💯17🔥7✍3💅1
Я недавно писал пост про B2B vs. B2C, и получил вот такой фидбек (перефразирую):
«Я бы и рад продать софт агрокомплексу, но я вообще-то городской UX-дизайнер и никогда в жизни даже не видел корову».
Это норм.
Идеи B2C в голове есть, потому что мы их потребители: пользуемся дейтингами, маркетплейсами, приложениям по медитации и доставке шаурмы (шавермы, если доставляют в парадную).
А вот боли бизнеса увидеть сложно. Потому что… ну, мы в этих бизнесах не работаем. Но это не значит, что B2B не по зубам.
Просто к нему надо подходить по-исследовательски.
Вот как примерно это может выглядеть:
🔍 Начать с близких.
Спросить у всех друзей, родственников, бывших коллег и домашних животных: что в их работе раздражает, тратит кучу времени, делается через задницу?
📋 Собрать список болей.
Особенно хороши повторяющиеся штуки. Если слышно одно и то же от бухгалтеров, ивент-менеджеров или проджектов из разных компаний — там что-то есть.
📞 Провалидировать боль.
Писать похожим людям в LinkedIn: «Привет, я не продаю. У меня гипотеза, что в вашей индустрии есть такая-то проблема. Это вообще похоже на правду?»
Большинство проигнорируют, но кто-то ответит, с кем-то завяжется переписка, а кто-то даже станет ценным контактом.
🪓 Найти то, что уже существует.
Есть ли решения? Кто ими пользуется? Что в них плохо? Чего в них не хватает?
💸 Оценить, есть ли в рынке деньги.
Недавно, конечно, воскресили лютоволков, и сейчас есть аж три штуки, но делать нишевый салон груминга дляОксимирона лютоволков, наверное, рановато.
📦 И только потом — думать про продукт/решение.
Можно ничего не понимать в птицефабриках, но если уметь спрашивать, думать и тестировать — это уже конкурентное преимущество.
Этот путь, конечно, не такой прямолинейный и гламурный как «убер дляуберменшей котов», но намного реалистичнее и полезнее.
«Я бы и рад продать софт агрокомплексу, но я вообще-то городской UX-дизайнер и никогда в жизни даже не видел корову».
Это норм.
Идеи B2C в голове есть, потому что мы их потребители: пользуемся дейтингами, маркетплейсами, приложениям по медитации и доставке шаурмы (шавермы, если доставляют в парадную).
А вот боли бизнеса увидеть сложно. Потому что… ну, мы в этих бизнесах не работаем. Но это не значит, что B2B не по зубам.
Просто к нему надо подходить по-исследовательски.
Вот как примерно это может выглядеть:
🔍 Начать с близких.
Спросить у всех друзей, родственников, бывших коллег и домашних животных: что в их работе раздражает, тратит кучу времени, делается через задницу?
📋 Собрать список болей.
Особенно хороши повторяющиеся штуки. Если слышно одно и то же от бухгалтеров, ивент-менеджеров или проджектов из разных компаний — там что-то есть.
📞 Провалидировать боль.
Писать похожим людям в LinkedIn: «Привет, я не продаю. У меня гипотеза, что в вашей индустрии есть такая-то проблема. Это вообще похоже на правду?»
Большинство проигнорируют, но кто-то ответит, с кем-то завяжется переписка, а кто-то даже станет ценным контактом.
🪓 Найти то, что уже существует.
Есть ли решения? Кто ими пользуется? Что в них плохо? Чего в них не хватает?
💸 Оценить, есть ли в рынке деньги.
Недавно, конечно, воскресили лютоволков, и сейчас есть аж три штуки, но делать нишевый салон груминга для
📦 И только потом — думать про продукт/решение.
Можно ничего не понимать в птицефабриках, но если уметь спрашивать, думать и тестировать — это уже конкурентное преимущество.
Этот путь, конечно, не такой прямолинейный и гламурный как «убер для
✍4😁4💯4
Founder Simulator 3
First-time founders часто делают следующее: поднимают первый раунд, чувствуют себя большими боссами — и давай заниматься всяческими приколами вместо работы.
Снимают офис на весь этаж.
Нанимают пятнадцать человек, трое из которых: бариста, кальянщик и духовный наставник.
Налаживают еще не существующие процессы с помощью тридцати созвонов в неделю.
Со стороны это выглядит, правда, не столько как работа, сколько как детское представление о том, что папа делает на работе — «ходит с портфелем и серьезно разговаривает».
Проблема не в амбициях; амбиции — это отлично.
Проблема в том, что на старте нужны не ритуалы управления, а работа.
👉 Не огромный офис и 100 сотрудников, а десяток мощных людей в WeWork или на удаленке.
👉 Не тимлиды, а люди, которые могут сделать фичу целиком.
👉 Не пятиступенчатый онбординг процесс, а понимание, за что и кто в команде отвечает.
Успешный фаундер — это тот, кто сначала делает, а потом ужедумает нанимает кальянщика.
First-time founders часто делают следующее: поднимают первый раунд, чувствуют себя большими боссами — и давай заниматься всяческими приколами вместо работы.
Снимают офис на весь этаж.
Нанимают пятнадцать человек, трое из которых: бариста, кальянщик и духовный наставник.
Налаживают еще не существующие процессы с помощью тридцати созвонов в неделю.
Со стороны это выглядит, правда, не столько как работа, сколько как детское представление о том, что папа делает на работе — «ходит с портфелем и серьезно разговаривает».
Проблема не в амбициях; амбиции — это отлично.
Проблема в том, что на старте нужны не ритуалы управления, а работа.
Успешный фаундер — это тот, кто сначала делает, а потом уже
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯7✍4🔥3
Как заставить сотрудников работать больше, бесплатно и с улыбкой.
Никаких переработок и токсичности. Только забота иманипуляции вдохновение.
Фаундеры, внимание! Это вредные советы, это не инструкция! Повторяю, не инструкция (если, конечно, у вас нет цели стать диснеевским злодеем).
🌀 Офис мечты
Обязательно нужен уютный офис, где есть и душ, и гамаки, и PS5. Если сотрудникам не хочется уходить домой, потому что офис в разы комфортнее их съёмной на пятерых студии на окраине, то они будут сидеть до полуночи и работать.
Плюсы: высокая лояльность, сотрудники буквально живут на работе.
Минусы: выгорание, отсутствие work-life balance.
🍕 Не работа, а развлечение
Отличная идея — устроить хакатон в выходной день. Берёшь проекты, которые лежат месяцами, и предлагаешь сотрудникам их сделать. Главное — создать ощущение праздника и командного духа с помощью пиццы.
Плюсы: можно сделать что-то прикольное и полезное бизнесу, тимбилдинг.
Минусы: потратиться на пиццу все же придется.
🎈Давать эмоции, а не деньги
Зарплаты можно оставить чуть ниже рынка, если взамен подарить ощущение заботы.
Совместный хайкинг, пятничное пиво, медитации в переговорке, корпоративный психолог — всё это отлично маскирует отсутствие премий и бонусов.
Плюсы: благодарность команды, пиво по пятницам.
Минусы: корпоративный психолог тоже стоит денег.
🎲 Опционы
Мое любимое. Главное, чтобы сотрудник не знал реальную стоимость этих опционов, как они работают и какие у них ограничения мелким шрифтом. И тем более, не знал, что большая часть компаний никогда не дойдут до экзита. Одни — потому что развалятся до этого. Вторые — потому что бизнес выгоден именно как cash cow для фаундеров. А даже если компания дошла до IPO, сотрудникам обычно запрещено продавать акции какое-то время после выхода на рынок. А вот вам, фаундерам, никто не запрещал — продали, заработали, цена упала. Сотрудники остались с фантиками, но это уже мелочи.
Плюсы: мотивированные лояльные сотрудники.
Минусы: никаких (для вас).
А какие печеньки в офисе ваши любимые?
Никаких переработок и токсичности. Только забота и
Фаундеры, внимание! Это вредные советы, это не инструкция! Повторяю, не инструкция (если, конечно, у вас нет цели стать диснеевским злодеем).
🌀 Офис мечты
Обязательно нужен уютный офис, где есть и душ, и гамаки, и PS5. Если сотрудникам не хочется уходить домой, потому что офис в разы комфортнее их съёмной на пятерых студии на окраине, то они будут сидеть до полуночи и работать.
Плюсы: высокая лояльность, сотрудники буквально живут на работе.
Минусы: выгорание, отсутствие work-life balance.
🍕 Не работа, а развлечение
Отличная идея — устроить хакатон в выходной день. Берёшь проекты, которые лежат месяцами, и предлагаешь сотрудникам их сделать. Главное — создать ощущение праздника и командного духа с помощью пиццы.
Плюсы: можно сделать что-то прикольное и полезное бизнесу, тимбилдинг.
Минусы: потратиться на пиццу все же придется.
🎈Давать эмоции, а не деньги
Зарплаты можно оставить чуть ниже рынка, если взамен подарить ощущение заботы.
Совместный хайкинг, пятничное пиво, медитации в переговорке, корпоративный психолог — всё это отлично маскирует отсутствие премий и бонусов.
Плюсы: благодарность команды, пиво по пятницам.
Минусы: корпоративный психолог тоже стоит денег.
🎲 Опционы
Мое любимое. Главное, чтобы сотрудник не знал реальную стоимость этих опционов, как они работают и какие у них ограничения мелким шрифтом. И тем более, не знал, что большая часть компаний никогда не дойдут до экзита. Одни — потому что развалятся до этого. Вторые — потому что бизнес выгоден именно как cash cow для фаундеров. А даже если компания дошла до IPO, сотрудникам обычно запрещено продавать акции какое-то время после выхода на рынок. А вот вам, фаундерам, никто не запрещал — продали, заработали, цена упала. Сотрудники остались с фантиками, но это уже мелочи.
Плюсы: мотивированные лояльные сотрудники.
Минусы: никаких (для вас).
А какие печеньки в офисе ваши любимые?
🔥7😁6💅3
В большинстве компаний найм работает по очень простой логике: ищем человека, который уже делал то же самое, но в другой такой же компании.
Если вы FMCG-компания, то и у аналитика в резюме должна быть работа в «Пятерочке» на должности выше охранника.
Если финтех — значит, и продактов будем искать оттуда.
Тот, кто делал похожее, говорит на том же языке, знает те же аббревиатуры — кажется, сразу меньше рисков.
На практике это (иногда) означает одно: вся команда живёт в одном пузыре, смотрит на проблему с одной и той же стороны. И не всегда эта сторона самая полезная.
Один раз мы работали с ребятами из финтеха. Классическая история: большой банк, отдел риск-аналитики, всё строго, красиво, солидно. Модели, пайплайны, скоринг, вероятность дефолта, формулы из учебников.
Они искали data scientist'ов только из своей же тусовки. Строго тех, кто уже работал в кредитном скоринге или хотя бы в финтехе. Потому что, ну, кто ещё может это понять?
На бумаге все логично, но по факту это не помогло избежать проблем. Так что они позвали одного лысого парня… Вы его не знаете, наверное…
Парень этот не сидел только в этой индустрии всю свою жизнь, а повидал всякого. И решил зайти в задачу с другой стороны — потому что знал, что это работает. И догадался посмотреть не только на доход, образование и семейный статус заявителя.
А на список приложений в его телефоне — такая возможность есть на Android в определенных регионах.
И оказалось, что если у человека стоит, скажем, приложение сети отелей Four Seasons — это сильно коррелирует с тем, что он возвращает кредиты.
А если у него в телефоне приложения с названиями из разряда «Онлайн бесплатно», «Обмани банк» и «Казино 777» — вы не поверите, но вероятность дефолта повышается.
Одна только эта дата фича для модели скоринга оказалась важнее, чем все остальные вместе взятые.
Но никто в банке об этом даже не подумал. Да и вообще, насколько мне известно, в большинстве финансовых организаций тоже. Потому что они ищут людей только из своей эхо-камеры. У кого есть опыт в кредитах, в банковском ML, кто «понимает бизнес» — а все другое важным не считают.
Безусловно, опыт в индустрии — это плюс. Простые, понятные и проверенные временем решения необходимы для стабильного бизнеса.
Но если все в команде в пузыре, рано или поздно он все же лопнет.
Если вы FMCG-компания, то и у аналитика в резюме должна быть работа в «Пятерочке» на должности выше охранника.
Если финтех — значит, и продактов будем искать оттуда.
Тот, кто делал похожее, говорит на том же языке, знает те же аббревиатуры — кажется, сразу меньше рисков.
На практике это (иногда) означает одно: вся команда живёт в одном пузыре, смотрит на проблему с одной и той же стороны. И не всегда эта сторона самая полезная.
Один раз мы работали с ребятами из финтеха. Классическая история: большой банк, отдел риск-аналитики, всё строго, красиво, солидно. Модели, пайплайны, скоринг, вероятность дефолта, формулы из учебников.
Они искали data scientist'ов только из своей же тусовки. Строго тех, кто уже работал в кредитном скоринге или хотя бы в финтехе. Потому что, ну, кто ещё может это понять?
На бумаге все логично, но по факту это не помогло избежать проблем. Так что они позвали одного лысого парня… Вы его не знаете, наверное…
Парень этот не сидел только в этой индустрии всю свою жизнь, а повидал всякого. И решил зайти в задачу с другой стороны — потому что знал, что это работает. И догадался посмотреть не только на доход, образование и семейный статус заявителя.
А на список приложений в его телефоне — такая возможность есть на Android в определенных регионах.
И оказалось, что если у человека стоит, скажем, приложение сети отелей Four Seasons — это сильно коррелирует с тем, что он возвращает кредиты.
А если у него в телефоне приложения с названиями из разряда «Онлайн бесплатно», «Обмани банк» и «Казино 777» — вы не поверите, но вероятность дефолта повышается.
Одна только эта дата фича для модели скоринга оказалась важнее, чем все остальные вместе взятые.
Но никто в банке об этом даже не подумал. Да и вообще, насколько мне известно, в большинстве финансовых организаций тоже. Потому что они ищут людей только из своей эхо-камеры. У кого есть опыт в кредитах, в банковском ML, кто «понимает бизнес» — а все другое важным не считают.
Безусловно, опыт в индустрии — это плюс. Простые, понятные и проверенные временем решения необходимы для стабильного бизнеса.
Но если все в команде в пузыре, рано или поздно он все же лопнет.
🔥18💯7✍2💅2
AI — это антибиотик.
Без преувеличений: штука революционная. Мир после ChatGPT реально стал другим.
Как пенициллин когда-то поменял медицину, так и искусственный интеллект меняет кучу индустрий.
Но с антибиотиками был (и до сих пор продолжается) один побочный эффект.
Люди начали лечить ими всё. Болит горло — антибиотик. Чешется попа — антибиотик. Просто «на всякий случай» — антибиотик.
С AI сейчас примерно то же самое.
Увидели очень классный полезный инструмент, решили, что это волшебная таблетка — и давай пихать её везде. Но если пытаться лечить им всё подряд — станет не лучше, а наоборот.
AI — это инструмент, который надо применять по необходимости, а не по настроению.
Антибиотик не отменяет здравый смысл.
Как и искусственный интеллект. 🖐⬇️🎤
Без преувеличений: штука революционная. Мир после ChatGPT реально стал другим.
Как пенициллин когда-то поменял медицину, так и искусственный интеллект меняет кучу индустрий.
Но с антибиотиками был (и до сих пор продолжается) один побочный эффект.
Люди начали лечить ими всё. Болит горло — антибиотик. Чешется попа — антибиотик. Просто «на всякий случай» — антибиотик.
С AI сейчас примерно то же самое.
Увидели очень классный полезный инструмент, решили, что это волшебная таблетка — и давай пихать её везде. Но если пытаться лечить им всё подряд — станет не лучше, а наоборот.
AI — это инструмент, который надо применять по необходимости, а не по настроению.
Антибиотик не отменяет здравый смысл.
Как и искусственный интеллект. 🖐⬇️🎤
🔥11💯8✍1🤔1
Прежде чем искать Product-Market Fit, надо найти Problem-Market Fit
Стартапы часто начинают с того, что пытаются «валидировать идею продукта». И делают это примерно так:
«Привет, мы хотим сделать нейросеть для мастеров маникюра. Вам бы такое пригодилось?»
И вроде бы логично: спросить у рынка заранее, прежде чем вкладываться. Но чаще всего это не работает, причём сразу по нескольким причинам:
1. Люди любят врать.
2. Одни говорят: «Да, крутая идея, точно возьму», просто из вежливости или потому что любят пробовать новое. Пробовать — не значит пользоваться.
3. Другие наоборот скажут: «Полная ерунда, никому не надо», — просто потому, что вообще любое новое решение считают чушью.
4. Люди не знают, чего хотят.
5. Знаменитая история про «более быструю лошадь» — про это тоже. Если бы до появления автомобилей спросили людей, что им нужно для более комфортного передвижения, они бы ответили про более быстрых лошадей, а не про авто. Люди думают категориями того, что уже знают.
Поэтому спрашивать «нужен ли вам этот продукт?» часто довольно бесполезно. Лучше подумать с другой стороны:
👉 Есть ли вообще проблема?
Не «хотите ли вы такую нейросеть?», а «вам вообще сложно делать маникюр?». Если проблемы не существует, то и решать нечего. Многие стартапы пытаются исправить боль, которой нет.
👉 Решена ли эта проблема уже?
Проблема есть, супер. А нет ли уже убера для стрижки ногтей, который закрывает боль на 99%? Если такой продукт уже есть, то просто делать ещё один такой же бессмысленно.
Но если есть уникальная ниша, где текущие решения плохо работают (например, дипломаты вряд ли будут переписываться по работе в Телеграме, если это конечно не администрация Трампа), туда стоит копать.
👉 Какого размера рынок?
Допустим, проблема существует, конкурентов нет, но весь рынок — это два человека на планете, которые занимаются, не знаю, разведением варанов в средней полосе России. Даже если они готовы платить за решение, стартапом это не станет.
Масштаб рынка важен не меньше его наличия.
Так что, прежде чем начать пилить стартап, надо проверить три вещи:
1. Боль реально существует.
2. Эту боль никто пока нормально не решил.
3. Рынок достаточно большой, чтобы заморачиваться.
Только после этого можно думать про прототипы, Product-Market Fit и прочие модные штуки.
Это кажется очевидным, но почему-то многие стартапы начинают именно с продукта, а не с проблемы. Потом удивляются, почему никому их идея не нужна.
Стартапы часто начинают с того, что пытаются «валидировать идею продукта». И делают это примерно так:
«Привет, мы хотим сделать нейросеть для мастеров маникюра. Вам бы такое пригодилось?»
И вроде бы логично: спросить у рынка заранее, прежде чем вкладываться. Но чаще всего это не работает, причём сразу по нескольким причинам:
1. Люди любят врать.
2. Одни говорят: «Да, крутая идея, точно возьму», просто из вежливости или потому что любят пробовать новое. Пробовать — не значит пользоваться.
3. Другие наоборот скажут: «Полная ерунда, никому не надо», — просто потому, что вообще любое новое решение считают чушью.
4. Люди не знают, чего хотят.
5. Знаменитая история про «более быструю лошадь» — про это тоже. Если бы до появления автомобилей спросили людей, что им нужно для более комфортного передвижения, они бы ответили про более быстрых лошадей, а не про авто. Люди думают категориями того, что уже знают.
Поэтому спрашивать «нужен ли вам этот продукт?» часто довольно бесполезно. Лучше подумать с другой стороны:
Не «хотите ли вы такую нейросеть?», а «вам вообще сложно делать маникюр?». Если проблемы не существует, то и решать нечего. Многие стартапы пытаются исправить боль, которой нет.
Проблема есть, супер. А нет ли уже убера для стрижки ногтей, который закрывает боль на 99%? Если такой продукт уже есть, то просто делать ещё один такой же бессмысленно.
Но если есть уникальная ниша, где текущие решения плохо работают (например, дипломаты вряд ли будут переписываться по работе в Телеграме, если это конечно не администрация Трампа), туда стоит копать.
Допустим, проблема существует, конкурентов нет, но весь рынок — это два человека на планете, которые занимаются, не знаю, разведением варанов в средней полосе России. Даже если они готовы платить за решение, стартапом это не станет.
Масштаб рынка важен не меньше его наличия.
Так что, прежде чем начать пилить стартап, надо проверить три вещи:
1. Боль реально существует.
2. Эту боль никто пока нормально не решил.
3. Рынок достаточно большой, чтобы заморачиваться.
Только после этого можно думать про прототипы, Product-Market Fit и прочие модные штуки.
Это кажется очевидным, но почему-то многие стартапы начинают именно с продукта, а не с проблемы. Потом удивляются, почему никому их идея не нужна.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12💯7✍3
Когда пора заканчивать
Один из главных навыков фаундера — вовремя слезать с дохлой лошади.
На очень ранних стадиях всё просто. Идея не полетела — ну и бог с ней. У тебя ещё нет команды, нет инвесторов, нет обязательств. Вздохнул, закрыл ноутбук, пошёл пить пиво.
А вот если уже есть продукт, команда, обязательства — всё становится сложнее. Возникает соблазн дотянуть, допилить, доделать. Кажется, что вот-вот, ещё месяц, ещё одна фича, ещё одна итерация — и заживем.
Но есть сигналы, по которым становится понятно: продукт в текущем виде не нужен. Как бы больно ни было это признать, но он не работает. Не цепляет. Не делает того, за что бы платили, возвращались, советовали.
Тут фаундер — это уже не тот, кто вдохновляет и питчит. А тот, кто принимает тяжёлые решения. Потому что иногда надо пивотнуть и уволить половину команды. А иногда — просто закрыть. И да, ты привязался, да, всё это построено твоими руками, и да, эго страдает.
Но есть и хорошие новости! Стартап — это не ребёнок. Его можно выключить в любой момент. Понятно, что в идеале не надо увольнять всех одним днем и желательно сохранить хорошие отношения со всеми, кого придется уволить, но нет ничего плохого в самом факте закрытия. Это не слабость, а зрелость.
Инвесторы любят не только тех second-time фаундеров, у которых уже был экзит. А еще и тех, у которых уже был провал. Они знают, как не обманываться. Умеют смотреть на цифры, а не спорить с реальностью. Потому что они уже делали эти ошибки и, в идеале, чему-то на них научились.
Важно только не путать объективные сигналы с просто плохим настроением.
«Мы делали чат-бота, а потом вышел ChatGPT» — объективная причина закрыть стартап.
Два отказа от классных инвесторов — субъективная.
Один из главных навыков фаундера — вовремя слезать с дохлой лошади.
На очень ранних стадиях всё просто. Идея не полетела — ну и бог с ней. У тебя ещё нет команды, нет инвесторов, нет обязательств. Вздохнул, закрыл ноутбук, пошёл пить пиво.
А вот если уже есть продукт, команда, обязательства — всё становится сложнее. Возникает соблазн дотянуть, допилить, доделать. Кажется, что вот-вот, ещё месяц, ещё одна фича, ещё одна итерация — и заживем.
Но есть сигналы, по которым становится понятно: продукт в текущем виде не нужен. Как бы больно ни было это признать, но он не работает. Не цепляет. Не делает того, за что бы платили, возвращались, советовали.
Тут фаундер — это уже не тот, кто вдохновляет и питчит. А тот, кто принимает тяжёлые решения. Потому что иногда надо пивотнуть и уволить половину команды. А иногда — просто закрыть. И да, ты привязался, да, всё это построено твоими руками, и да, эго страдает.
Но есть и хорошие новости! Стартап — это не ребёнок. Его можно выключить в любой момент. Понятно, что в идеале не надо увольнять всех одним днем и желательно сохранить хорошие отношения со всеми, кого придется уволить, но нет ничего плохого в самом факте закрытия. Это не слабость, а зрелость.
Инвесторы любят не только тех second-time фаундеров, у которых уже был экзит. А еще и тех, у которых уже был провал. Они знают, как не обманываться. Умеют смотреть на цифры, а не спорить с реальностью. Потому что они уже делали эти ошибки и, в идеале, чему-то на них научились.
Важно только не путать объективные сигналы с просто плохим настроением.
«Мы делали чат-бота, а потом вышел ChatGPT» — объективная причина закрыть стартап.
Два отказа от классных инвесторов — субъективная.
💯11✍3💅1
Привет всем, кто недавно подписался — давайте я вам расскажу, кто я такой и что тут происходит.
Я Даня Швец, я лысый и я сооснователь дата-бутика ASAO DS. Мы помогаем стартапам и скейлапам расти так, чтоб ничего не сломалось. Занимаемся консалтингом, аналитикой и разработкой продуктов, которые помогают компаниям развиваться и зарабатывать неприличные количества денег.
У меня за плечами скейлинг компаний, руководство Data и ML командами и $0.5B в выручке благодаря моим продуктам.
На этом канале я не мотивирую и не инфоцыганю. Просто стараюсь структурировать свои мысли, наблюдения и грабли — пишу про стартапы, дата-стратегию, рост, найм, продукт, выгорание, здравый смысл и всё то, с чем реально работает фаундер.
Вот несколько постов, с которых можно начать:
📦 Пост про извращенное понятие зоны комфорта
🐔 Почему иногда лучше делать корм для куриц — B2B vs B2C
🔍 «Симулятор фаундера», или почему надо делать, а не (только) думать
🧘♂️ Как сделать так, чтоб сотрудники работали больше и радовались — вредные советы для фаундеров
🪗 Удаленка, джуны и нюансы
📚 Моя бесстыжая самодеятельность (не про стартапы)
Если посты нравятся — оставайтесь.
Если не нравятся — тоже ок. Мы тут не для всех.
Я Даня Швец, я лысый и я сооснователь дата-бутика ASAO DS. Мы помогаем стартапам и скейлапам расти так, чтоб ничего не сломалось. Занимаемся консалтингом, аналитикой и разработкой продуктов, которые помогают компаниям развиваться и зарабатывать неприличные количества денег.
У меня за плечами скейлинг компаний, руководство Data и ML командами и $0.5B в выручке благодаря моим продуктам.
На этом канале я не мотивирую и не инфоцыганю. Просто стараюсь структурировать свои мысли, наблюдения и грабли — пишу про стартапы, дата-стратегию, рост, найм, продукт, выгорание, здравый смысл и всё то, с чем реально работает фаундер.
Вот несколько постов, с которых можно начать:
📦 Пост про извращенное понятие зоны комфорта
🐔 Почему иногда лучше делать корм для куриц — B2B vs B2C
🔍 «Симулятор фаундера», или почему надо делать, а не (только) думать
🧘♂️ Как сделать так, чтоб сотрудники работали больше и радовались — вредные советы для фаундеров
🪗 Удаленка, джуны и нюансы
📚 Моя бесстыжая самодеятельность (не про стартапы)
Если посты нравятся — оставайтесь.
Если не нравятся — тоже ок. Мы тут не для всех.
🔥10💅5✍2
ИИ — это (все еще) круто, но как питч он (уже) не работает
Недавно меня позвали провести лекцию для студентов парижской бизнес-школы HEC и заодно послушать их питчи. Было всего восемь проектов, шесть из которых делали что-то с AI.
Из серии «AI для HR», «AI для учёбы», «AI для бабушек».
Ещё два — просто нормальные, внятные идеи.
И угадайте, кто победил по решению жюри? Те, кто ИИ не делали — оба разделили первое место.
«ИИ для чего-то там» уже не звучит как продукт или хотя бы стратегия. Особенно когда её делают не deep tech ребята, а обычные фаундеры, которые завернули свою идею в GPT.
Хозяйке на заметку: хайп никуда, конечно, не делся. Но на уровне early stage инвесторы все же фильтруют и не дают деньги только потому, что домен сайта заканчивается на .ai😏
Недавно меня позвали провести лекцию для студентов парижской бизнес-школы HEC и заодно послушать их питчи. Было всего восемь проектов, шесть из которых делали что-то с AI.
Из серии «AI для HR», «AI для учёбы», «AI для бабушек».
Ещё два — просто нормальные, внятные идеи.
И угадайте, кто победил по решению жюри? Те, кто ИИ не делали — оба разделили первое место.
«ИИ для чего-то там» уже не звучит как продукт или хотя бы стратегия. Особенно когда её делают не deep tech ребята, а обычные фаундеры, которые завернули свою идею в GPT.
Хозяйке на заметку: хайп никуда, конечно, не делся. Но на уровне early stage инвесторы все же фильтруют и не дают деньги только потому, что домен сайта заканчивается на .ai
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯7😁5✍2💅1
И это была абсолютно обычная стартап-конфа, только с очень интересным визуалом.
Первый день был для креаторов — онлифанс-модели, инфлюенсеры, вся медиа-часть. Мы туда не пошли —
Но мне больше всего понравилось на афтепати.
Она проходила в одном довольно известном берлинском секс-клубе. Обычно (мне рассказывали), людей там сажают на всё, что плохо прикручено. Но на ивенте все вели себя как в WeWork: бокал, small talk, «а у вас какой retention?».
Интереснее всего был контраст: стартаперы в худи и инвесторы в жилетках Patagonia стояли плечом к плечу с насиликоненными девушками в латексе, мигающими LED-баттплагами.
При этом никакой пошлости и кринжа — просто люди, которые давно работают в индустрии и делают бизнес. Вывода в этом посте нет, просто интересный опыт.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥14😁4💅2
Что еще приносят инвесторы (кроме денег)
Многим, кто ищет раунд, кажется, что инвестор = деньги.
Но деньги — это только одна из четырёх вещей, которые приходят вместе с чеком.
1. Деньги
📈 Хорошо, когда дают и лезут ровно настолько, насколько договорились изначально. Например, просто обговорили основные направления трат. Инвесторов часто интересует сам рост, а не управление. Есть джентльменское соглашение: мы в вас верим — делайте.
📉 Плохо, когда вместе с деньгами приходит ощущение, что у вас не инвестор, а бухгалтер или гиперопекающий родитель. Или когда размер чека не дотягивает до уровня дотошности инвестора.
2. Экспертиза
📈 Хорошо, если инвестор реально понимает рынок. У него десятки кейсов, он может подсветить low hanging fruits, познакомить с нужными людьми, сказать, что уже пробовали другие, и почему не сработало. Такой — это добрая фея, которая придет когда нужно, поможет, а потом улетит.
📉 Плохо, когда он начинает микроменеджерить. Особенно если сам никогда не работал внутри продукта, но «слышал, как правильно». Постоянно влезает в тактику, требует пересобрать roadmap, спорит про дизайн кнопок — «я же инвестор».
3. Портфель
📈 Хорошо, если у фонда сильная экосистема, и он может встроить вас в неё. Это даёт доступ к партнёрствам, синергиям, клиентам — и работает особенно круто, если у вас B2B.
📉 Плохо, если начинается впаривание «своих». Типа: «У нас новый стартап, пожалуйста, подключите их как платёжку». А у этих ребят всё на коленке, с дырами в безопасности и странными условиями, зато фаундер с инвестором раз в месяц в баню ходит.
4. Имя
📈 Хорошо, если инвестор — это знак качества. Он сам по себе улучшает восприятие стартапа на рынке. Остальные фонды, кандидаты, клиенты — всё это начинает работать проще. Как Кембридж в резюме: не гарантирует работу, но внимание HR точно привлечёт.
📉 Плохо, если деньги от сомнительных фондов или «серых» инвесторов. Тогда даже хорошее имя может не захотеть заходить. Как «Университет Натальи Нестеровой» в резюме: формально образование есть, но HR ужевырыл закладку закрыл вкладку.
Перед тем как брать деньги, полезно подготовиться к возможным побочным эффектам. А ещё полезнее — спросить тех, кто уже с этими инвесторами/фондами работал. Та же схема, как и при найме людей, вот только инвестора уволить потом сложнее. И, как и при найме, иногда лучше подержать позицию открытой ещё некоторое время, чем нанимать кого попало, игнорируя красные флаги.
Многим, кто ищет раунд, кажется, что инвестор = деньги.
Но деньги — это только одна из четырёх вещей, которые приходят вместе с чеком.
1. Деньги
📈 Хорошо, когда дают и лезут ровно настолько, насколько договорились изначально. Например, просто обговорили основные направления трат. Инвесторов часто интересует сам рост, а не управление. Есть джентльменское соглашение: мы в вас верим — делайте.
📉 Плохо, когда вместе с деньгами приходит ощущение, что у вас не инвестор, а бухгалтер или гиперопекающий родитель. Или когда размер чека не дотягивает до уровня дотошности инвестора.
2. Экспертиза
📈 Хорошо, если инвестор реально понимает рынок. У него десятки кейсов, он может подсветить low hanging fruits, познакомить с нужными людьми, сказать, что уже пробовали другие, и почему не сработало. Такой — это добрая фея, которая придет когда нужно, поможет, а потом улетит.
📉 Плохо, когда он начинает микроменеджерить. Особенно если сам никогда не работал внутри продукта, но «слышал, как правильно». Постоянно влезает в тактику, требует пересобрать roadmap, спорит про дизайн кнопок — «я же инвестор».
3. Портфель
📈 Хорошо, если у фонда сильная экосистема, и он может встроить вас в неё. Это даёт доступ к партнёрствам, синергиям, клиентам — и работает особенно круто, если у вас B2B.
📉 Плохо, если начинается впаривание «своих». Типа: «У нас новый стартап, пожалуйста, подключите их как платёжку». А у этих ребят всё на коленке, с дырами в безопасности и странными условиями, зато фаундер с инвестором раз в месяц в баню ходит.
4. Имя
📈 Хорошо, если инвестор — это знак качества. Он сам по себе улучшает восприятие стартапа на рынке. Остальные фонды, кандидаты, клиенты — всё это начинает работать проще. Как Кембридж в резюме: не гарантирует работу, но внимание HR точно привлечёт.
📉 Плохо, если деньги от сомнительных фондов или «серых» инвесторов. Тогда даже хорошее имя может не захотеть заходить. Как «Университет Натальи Нестеровой» в резюме: формально образование есть, но HR уже
Перед тем как брать деньги, полезно подготовиться к возможным побочным эффектам. А ещё полезнее — спросить тех, кто уже с этими инвесторами/фондами работал. Та же схема, как и при найме людей, вот только инвестора уволить потом сложнее. И, как и при найме, иногда лучше подержать позицию открытой ещё некоторое время, чем нанимать кого попало, игнорируя красные флаги.
🔥7✍4💯3
Становятся ли джуны мидлами, если дать им ИИ?
Недавно спросили: «Вот сейчас есть Copilot, Cursor — разве это не делает джунов сразу сильнее?»
И на поверхности кажется, что да.
Безусловно, с одной стороны — джуны теперь могут делать сильно больше. И быстрее. Инструменты реально классные, и если подходить к ним с умом, то можно быстрее накапливать опыт. Просто физически можно успеть пройти больше итераций.
Но если бы все было так просто…
Потому что ИИ — это не просто советчик и не учитель, а в первую очередь отличный имитатор. Он генерирует то, что похоже на решение. И делает это уверенно, без стыда, без сомнений, без проверки на реальность.
И вот тут всё упирается в то, кто этим инструментом пользуется.
Джун по определению человек без достаточного опыта и насмотренности — того, что нужно для критического восприятия результатов LLM. А если у человека нет базы, опыта, понимания, что вообще происходит — он не может оценить, хорошо ли ИИ сейчас сработал или просто уверенно налажал. Это как если дать подростку спорткар: он точно поедет быстрее, но до ближайшего столба.
Джуны делают много ошибок, и это нормально, только так и происходит рост. Но когда появляется инструмент, который очень убедительно подкладывает плохие решения наряду с правильными, начинаются проблемы. Потому что теперь человек не просто ошибается, а делает это на высокой скорости и с полной уверенностью, что всё идёт как надо.
Более опытному профессионалу ИИ помогает быстрее проверять гипотезы, автоматизировать рутину, писать меньше руками и больше головой. А у джуна будет всё красиво, всё логично, всё не работает. Или, что еще хуже, работает в большей части случаев, но уже на проде упадет на каком-нибудь edge case, который не подумали потестить.
Важно помнить, что ИИ — это не навык, а усилитель. Если человек и так умеет, он поможет делать быстрее, качественнее, умнее. Если не умеет — ИИ просто сделает его ошибки масштабнее и дороже.
Недавно спросили: «Вот сейчас есть Copilot, Cursor — разве это не делает джунов сразу сильнее?»
И на поверхности кажется, что да.
Безусловно, с одной стороны — джуны теперь могут делать сильно больше. И быстрее. Инструменты реально классные, и если подходить к ним с умом, то можно быстрее накапливать опыт. Просто физически можно успеть пройти больше итераций.
Но если бы все было так просто…
Потому что ИИ — это не просто советчик и не учитель, а в первую очередь отличный имитатор. Он генерирует то, что похоже на решение. И делает это уверенно, без стыда, без сомнений, без проверки на реальность.
И вот тут всё упирается в то, кто этим инструментом пользуется.
Джун по определению человек без достаточного опыта и насмотренности — того, что нужно для критического восприятия результатов LLM. А если у человека нет базы, опыта, понимания, что вообще происходит — он не может оценить, хорошо ли ИИ сейчас сработал или просто уверенно налажал. Это как если дать подростку спорткар: он точно поедет быстрее, но до ближайшего столба.
Джуны делают много ошибок, и это нормально, только так и происходит рост. Но когда появляется инструмент, который очень убедительно подкладывает плохие решения наряду с правильными, начинаются проблемы. Потому что теперь человек не просто ошибается, а делает это на высокой скорости и с полной уверенностью, что всё идёт как надо.
Более опытному профессионалу ИИ помогает быстрее проверять гипотезы, автоматизировать рутину, писать меньше руками и больше головой. А у джуна будет всё красиво, всё логично, всё не работает. Или, что еще хуже, работает в большей части случаев, но уже на проде упадет на каком-нибудь edge case, который не подумали потестить.
Важно помнить, что ИИ — это не навык, а усилитель. Если человек и так умеет, он поможет делать быстрее, качественнее, умнее. Если не умеет — ИИ просто сделает его ошибки масштабнее и дороже.
💯13😁3🔥2✍1
Фичи ради фич — это не стратегия
Допустим, я хочу сбросить вес и накачаться к лету (уже поздно, я знаю). Настрой серьезный — я даже повесил над кроватью фото накаченных мужских торсов для визуализации и манифестирования. Но вот незадача: каждый раз, когда встаёт выбор — пойти пострадать в качалку или съесть тортик прямо сейчас, я выбираю последнее. Тактически моё поведение вполне логично — от одного похода в зал я Аполлоном не стану, а десерт обрадует прямо здесь и сейчас. Но стратегически я ни на шаг не приблизился к своей цели.
К чему это я? В продуктовых командах случается примерно то же самое.
Представим кейс, который встречается чуть менее чем всегда. Допустим, есть стартап, который делает дейтинг для иммигрантов-левшей, но в миссии у них написано: «Мы хотим стать социальной платформой». Все это знают, все кивают, все за. Однако, когда нужно решить, какую фичу пилить дальше, почти всегда побеждает условный «гипер-супер-левша-лайк». Потому что он моментально бустанёт вовлечённость и монетизацию. А, например, групповые чаты или механики ивентов — ну, может быть, в следующем квартале, сейчас не до них.
Так проходит релиз за релизом. В моменте каждое решение логичное и полезное. Но на длинной дистанции — минус год и плюс кнопка другого цвета.
Что с этим делать? Балансировать. Конечно, нужны фичи, которые приносят деньги прямо сейчас. Без них не выжить. Но если делать только их, стратегическая цель так и останется слайдом в презентации. Одни фичи нужны, чтобы жить сегодня, другие — чтобы двигаться к тому, кем хочется стать.
Пойду поаффирмирую.
Допустим, я хочу сбросить вес и накачаться к лету (уже поздно, я знаю). Настрой серьезный — я даже повесил над кроватью фото накаченных мужских торсов для визуализации и манифестирования. Но вот незадача: каждый раз, когда встаёт выбор — пойти пострадать в качалку или съесть тортик прямо сейчас, я выбираю последнее. Тактически моё поведение вполне логично — от одного похода в зал я Аполлоном не стану, а десерт обрадует прямо здесь и сейчас. Но стратегически я ни на шаг не приблизился к своей цели.
К чему это я? В продуктовых командах случается примерно то же самое.
Представим кейс, который встречается чуть менее чем всегда. Допустим, есть стартап, который делает дейтинг для иммигрантов-левшей, но в миссии у них написано: «Мы хотим стать социальной платформой». Все это знают, все кивают, все за. Однако, когда нужно решить, какую фичу пилить дальше, почти всегда побеждает условный «гипер-супер-левша-лайк». Потому что он моментально бустанёт вовлечённость и монетизацию. А, например, групповые чаты или механики ивентов — ну, может быть, в следующем квартале, сейчас не до них.
Так проходит релиз за релизом. В моменте каждое решение логичное и полезное. Но на длинной дистанции — минус год и плюс кнопка другого цвета.
Что с этим делать? Балансировать. Конечно, нужны фичи, которые приносят деньги прямо сейчас. Без них не выжить. Но если делать только их, стратегическая цель так и останется слайдом в презентации. Одни фичи нужны, чтобы жить сегодня, другие — чтобы двигаться к тому, кем хочется стать.
💯6😁4✍2
Классная возможность для всех, кто готовится или уже фандрейзит ⬇️⬇️⬇️
Мой друг Даня помогает фаундерам разобраться с питчдеками и делает это:
🌟 за ЛЮБУЮ сумму
🌟 без воды
🌟 так, что по итогу у вас появятся конкретные шаги по улучшению.
Я сам ему недавно заплатилнатурой некоторое количество денег и наш дек отправил. Хотя мы и не ищем инвесторов, но мы все равно питчим себя потенциальным клиентам, и Даня оставил нам очень полезный фидбек с учетом этого — так что рекомендую не просто так.
Если вы сейчас в процессе привлечения денег (или только думаете начать), воспользуйтесь шансом.
Мой друг Даня помогает фаундерам разобраться с питчдеками и делает это:
Я сам ему недавно заплатил
Если вы сейчас в процессе привлечения денег (или только думаете начать), воспользуйтесь шансом.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
✍5
Forwarded from Начни своё — Даниил Щербаков
💥 Разберу ваш питч-дек за ЛЮБУЮ сумму
Месяц назад я впервые провёл разборы питч-деков в формате «плати сколько хочешь».
В итоге — 25 фаундеров, куча интересных проектов и море удовольствия.
Решил — надо повторить!
Почему вообще я?
⁃ Выиграл все питч-конкурсы в России и парочку зарубежных
⁃ Привлёк $5M+ на pre-seed и seed раундах
Зачем мне это?
⁃ Реально кайфую, когда могу быть полезен
⁃ Насмотренность
⁃ Ну и немного плюсов в карму ✨
В чём подвох?
Да ни в чём. Просто люблю помогать другим — вот и всё.
Хочешь записаться?
Вот ссылочка: https://forms.gle/XQaxKCqj4jC5fUYr9
Записаться можно до 27 июня.
П.С. Если ты уже фандрейзишь — приходи.
Если только готовишься — тем более приходи.
Будет честно, по делу и с шутками за 200!
Месяц назад я впервые провёл разборы питч-деков в формате «плати сколько хочешь».
В итоге — 25 фаундеров, куча интересных проектов и море удовольствия.
Решил — надо повторить!
Почему вообще я?
⁃ Выиграл все питч-конкурсы в России и парочку зарубежных
⁃ Привлёк $5M+ на pre-seed и seed раундах
Зачем мне это?
⁃ Реально кайфую, когда могу быть полезен
⁃ Насмотренность
⁃ Ну и немного плюсов в карму ✨
В чём подвох?
Да ни в чём. Просто люблю помогать другим — вот и всё.
Хочешь записаться?
Вот ссылочка: https://forms.gle/XQaxKCqj4jC5fUYr9
Записаться можно до 27 июня.
П.С. Если ты уже фандрейзишь — приходи.
Если только готовишься — тем более приходи.
Будет честно, по делу и с шутками за 200!
🔥8
Почему европейский венчур такой скучный
Каждый раз, когда сравниваю фандрайзинг в США и в Европе, хочется обнять европейского фаундера.
В Америке вполне возможно прийти к инвестору с сильной командой и авантюрной идеей, и получить несколько миллионов. Есть капитал, есть культура риска, и есть понимание, что рано — это ок.
В Европе же всё иначе.
У фаундера уже готов продукт, стабильный рост, выручка месяц к месяцу, команда. И он такой: «Пожалуйста, можно 450 тысяч фунтов?»
А в ответ: «А можно ещё разок перепроверить все дашборды? А почему у вас NRR 145%, а не 152%? Могу предложить 50K и подарочную карту Amazon».
Совершенно другая культура. Европейский венчур в среднем — гораздо более осторожный. Там очень мало места для «пока ничего нет, но мы чувствуем потенциал». Им нужен стабильный бизнес, желательно уже прибыльный. И да, они называют это венчуром.
Я не говорю, что в Штатах всё идеально. Но если у фаундера сильный профиль, нормальный продукт и реальный опыт — шанс получить деньги там выше. Просто потому что люди готовы рисковать, по крайней мере пока что.
А в Европе можно быть отличным фаундером, с крутым треком и внятной моделью — и всё равно сражаться за каждый цент.
Так что когда в следующий раз увидите, как стартап в Америке поднимает seed на 10 миллионов за презентацию — помните: это не обязательно потому, что он лучше.
Каждый раз, когда сравниваю фандрайзинг в США и в Европе, хочется обнять европейского фаундера.
В Америке вполне возможно прийти к инвестору с сильной командой и авантюрной идеей, и получить несколько миллионов. Есть капитал, есть культура риска, и есть понимание, что рано — это ок.
В Европе же всё иначе.
У фаундера уже готов продукт, стабильный рост, выручка месяц к месяцу, команда. И он такой: «Пожалуйста, можно 450 тысяч фунтов?»
А в ответ: «А можно ещё разок перепроверить все дашборды? А почему у вас NRR 145%, а не 152%? Могу предложить 50K и подарочную карту Amazon».
Совершенно другая культура. Европейский венчур в среднем — гораздо более осторожный. Там очень мало места для «пока ничего нет, но мы чувствуем потенциал». Им нужен стабильный бизнес, желательно уже прибыльный. И да, они называют это венчуром.
Я не говорю, что в Штатах всё идеально. Но если у фаундера сильный профиль, нормальный продукт и реальный опыт — шанс получить деньги там выше. Просто потому что люди готовы рисковать, по крайней мере пока что.
А в Европе можно быть отличным фаундером, с крутым треком и внятной моделью — и всё равно сражаться за каждый цент.
Так что когда в следующий раз увидите, как стартап в Америке поднимает seed на 10 миллионов за презентацию — помните: это не обязательно потому, что он лучше.
😁5💯4✍3🔥2
Кто-то родился с серебряной ложкой во рту, а кто-то с шилом в попе (пост-самотерапия, не про бизнес).
Есть люди, которые умеют отдыхать. У них получается просто не работать и при этом не чувствовать себя виноватыми. Завидую.
У меня так не выходит. Каждая попытка устроить отпуск начинается одинаково: «Вот сейчас отключусь, наберусь сил, буду просто отдыхать». Через пару часов дней становится скучно, а еще через день я уже незаметно открываю ноутбук и начинаю что-то тыкать по кнопочкам. Не из тревоги, а от скуки.
Мне очень тяжело даются типичные «отпускные радости» — и иногда от этого даже немного стыдно. Ведь принято получать удовольствие от отдыха, лежания под пальмой, походов в рестораны. А я не получаю. Мне прикольнее что-то делать.
Со временем я просто смирился с тем, что для меня отдых — это не выключиться, а переключиться. Мне это подходит, и я больше не пытаюсь вписаться в условный общепринятый формат отпусков.
Необязательно быть гедонистами и лежать на пляже с коктейлем. Но необходимо отдыхать подходящим способом. Для меня это «Что? Где? Когда?» и (уже больше 20 лет) Warcraft 3.
В комментариях можно обозвать меня трудоголиком и рассказать про свои планы на летние каникулы.
Есть люди, которые умеют отдыхать. У них получается просто не работать и при этом не чувствовать себя виноватыми. Завидую.
У меня так не выходит. Каждая попытка устроить отпуск начинается одинаково: «Вот сейчас отключусь, наберусь сил, буду просто отдыхать». Через пару часов дней становится скучно, а еще через день я уже незаметно открываю ноутбук и начинаю что-то тыкать по кнопочкам. Не из тревоги, а от скуки.
Мне очень тяжело даются типичные «отпускные радости» — и иногда от этого даже немного стыдно. Ведь принято получать удовольствие от отдыха, лежания под пальмой, походов в рестораны. А я не получаю. Мне прикольнее что-то делать.
Со временем я просто смирился с тем, что для меня отдых — это не выключиться, а переключиться. Мне это подходит, и я больше не пытаюсь вписаться в условный общепринятый формат отпусков.
Необязательно быть гедонистами и лежать на пляже с коктейлем. Но необходимо отдыхать подходящим способом. Для меня это «Что? Где? Когда?» и (уже больше 20 лет) Warcraft 3.
В комментариях можно обозвать меня трудоголиком и рассказать про свои планы на летние каникулы.
💯9✍1💅1
Почему стартапу без технического фаундера больно
Представьте, что вы решили открыть частную клинику. Сняли классное здание, сделали стильный брендинг, наняли медсестёр и даже интернов. Пациенты записываются, деньги пошли — вроде всё супер. Но (ожидаемо) есть нюанс: никто из вас не врач. Ни медицинского образования, ни понимания, как лечить людей и что для этого нужно.
Примерно такая же история часто происходит со стартапами.
Два фаундера придумали продукт, отлично понимают рынок, умеют продавать, даже находят деньги. Всё вроде классно, кроме одного —оба гуманитарии по призванию и недоразумению никто из них не разбирается в технике и разработке.
Что обычно делают такие фаундеры?
Нанимают разработчиков (в штат или на аутсорс) и начинают ставить им задачи напрямую. И вот тут начинаются проблемы.
Фаундеры ставят задачи, как понимают их сами. Разработчики же воспринимают эти задачи буквально — потому что продуктовая логика это не их работа. В итоге бизнес говорит на одном языке, разработчики пишут код на другом. Между ними нет никого, кто мог бы нормально переводить.
В результате задачи вроде бы решаются, но продукт получается хрупкий.
Появляются баги, техдолг растет быстрее выручки, теряются доступы и данные. А чем дальше, тем сложнее понять, что вообще происходит.
Я много раз видел, как команды с отличным бизнесовым вижном проваливались именно потому, что не могли вовремя проконтролировать техническую часть. Никто вовремя не задал разработчикам правильные вопросы, не поставил грамотно задачи и не проверил их работу.
Именно поэтому технический фаундер так важен. Ему не обязательно писать код самому или разбираться в каждой детали. Я, например, никогда не был фронтендером. Но я могу понять, правильно ли ребята решили задачу и не развалится ли вся архитектура через месяц.
Без технического фаундера стартап, конечно, не обречён. Но риск сделать дорогие и неприятные ошибки возрастает.
Представьте, что вы решили открыть частную клинику. Сняли классное здание, сделали стильный брендинг, наняли медсестёр и даже интернов. Пациенты записываются, деньги пошли — вроде всё супер. Но (ожидаемо) есть нюанс: никто из вас не врач. Ни медицинского образования, ни понимания, как лечить людей и что для этого нужно.
Примерно такая же история часто происходит со стартапами.
Два фаундера придумали продукт, отлично понимают рынок, умеют продавать, даже находят деньги. Всё вроде классно, кроме одного —
Что обычно делают такие фаундеры?
Нанимают разработчиков (в штат или на аутсорс) и начинают ставить им задачи напрямую. И вот тут начинаются проблемы.
Фаундеры ставят задачи, как понимают их сами. Разработчики же воспринимают эти задачи буквально — потому что продуктовая логика это не их работа. В итоге бизнес говорит на одном языке, разработчики пишут код на другом. Между ними нет никого, кто мог бы нормально переводить.
В результате задачи вроде бы решаются, но продукт получается хрупкий.
Появляются баги, техдолг растет быстрее выручки, теряются доступы и данные. А чем дальше, тем сложнее понять, что вообще происходит.
Я много раз видел, как команды с отличным бизнесовым вижном проваливались именно потому, что не могли вовремя проконтролировать техническую часть. Никто вовремя не задал разработчикам правильные вопросы, не поставил грамотно задачи и не проверил их работу.
Именно поэтому технический фаундер так важен. Ему не обязательно писать код самому или разбираться в каждой детали. Я, например, никогда не был фронтендером. Но я могу понять, правильно ли ребята решили задачу и не развалится ли вся архитектура через месяц.
Без технического фаундера стартап, конечно, не обречён. Но риск сделать дорогие и неприятные ошибки возрастает.
🔥5💯2✍1😁1
О чём ещё стоит договориться с кофаундером на берегу
Недавно был пост про то, о чём фаундерам лучше договориться заранее. Вот ещё одна штука, о которой многие почему-то забывают.
Очень важно сразу зафиксировать процентное соотношение долей между фаундерами, и главное — договориться, что оно не меняется. То есть меняется абсолютный размер долей, но не их соотношение между собой.
Допустим, фаундеры решили: у них двоих по 30%, ещё 30% идёт инвесторам, и 10% — в пул для сотрудников. Если нужно привлечь ещё инвестиции или нанять очень крутого человека, то все доли уменьшаются пропорционально. Не должно быть такого, что «ну, это твоя зона ответственности, так что ты от своей доли и отдавай».
Зачем это нужно?
Потому что кофаундеры всегда должны быть на одной стороне. Иначе возникает конфликт интересов, когда кому-то выгоднее одно решение, а кому-то другое. Это как с родителями маленького ребёнка: нельзя, чтобы ребёнок бегал от мамы к папе и проверял, кто из них добрее.
Стартап — это тот же ребёнок (регулярно кричит и обделывается). И если у фаундеров изначально не совпадают интересы, все решения будут приниматься исходя не из того, что лучше для компании, а из того, что выгоднее кому-то одному.
Когда доли зафиксированы относительно друг друга, оба фаундера всегда либо выигрывают вместе, либо вместе проигрывают. Так они по умолчанию начинают принимать решения, выгодные компании, а не лично себе.
Понятно, что в жизни случается разное — например, кто-то уходит, кто-то теряет интерес. На такие случаи есть отдельные механики вроде вестинга. Но базовая логика простая: пока кофаундеры работают вместе, они должны быть заодно. Потому что в стартапе и так проблем будет хватать — нет смысла пытаться отхватить больший кусок пирога, пока это просто липкое тесто на пути в духовку.
Недавно был пост про то, о чём фаундерам лучше договориться заранее. Вот ещё одна штука, о которой многие почему-то забывают.
Очень важно сразу зафиксировать процентное соотношение долей между фаундерами, и главное — договориться, что оно не меняется. То есть меняется абсолютный размер долей, но не их соотношение между собой.
Допустим, фаундеры решили: у них двоих по 30%, ещё 30% идёт инвесторам, и 10% — в пул для сотрудников. Если нужно привлечь ещё инвестиции или нанять очень крутого человека, то все доли уменьшаются пропорционально. Не должно быть такого, что «ну, это твоя зона ответственности, так что ты от своей доли и отдавай».
Зачем это нужно?
Потому что кофаундеры всегда должны быть на одной стороне. Иначе возникает конфликт интересов, когда кому-то выгоднее одно решение, а кому-то другое. Это как с родителями маленького ребёнка: нельзя, чтобы ребёнок бегал от мамы к папе и проверял, кто из них добрее.
Стартап — это тот же ребёнок (регулярно кричит и обделывается). И если у фаундеров изначально не совпадают интересы, все решения будут приниматься исходя не из того, что лучше для компании, а из того, что выгоднее кому-то одному.
Когда доли зафиксированы относительно друг друга, оба фаундера всегда либо выигрывают вместе, либо вместе проигрывают. Так они по умолчанию начинают принимать решения, выгодные компании, а не лично себе.
Понятно, что в жизни случается разное — например, кто-то уходит, кто-то теряет интерес. На такие случаи есть отдельные механики вроде вестинга. Но базовая логика простая: пока кофаундеры работают вместе, они должны быть заодно. Потому что в стартапе и так проблем будет хватать — нет смысла пытаться отхватить больший кусок пирога, пока это просто липкое тесто на пути в духовку.
🔥8🤔5💯5✍1