Продолжаем тему
«Как провести стратсессию максимально эффективно»

В ближайшее время (1-2 дня) после сессии необходимо:

1. Формализовать результаты (запланировать на сессии кто и в каком виде формирует отчет)

2. ⁠Провести стартовые совещания по запланированным проектам

3. ⁠переход к систематической работе по плану

Тренды в обучении.

В выступлении министра ГУ ИТ и связи Михаила Федоренко на Форуме «Образовательная среда 2024», есть мысль, о корой стоит задуматься каждому руководителю.

Если вы занимаете управленческую должность, то вы прошли три фазы ПАССИВНОГО образования, где вы получали знания под давлением внешней среды:

1. Семья
2. Школа / институт
3. Работа

Сейчас вы находитесь в состоянии выбора - саморазвиваться дальше или пользоваться тем, что накоплено ранее.

Уже слышу ваше возражение «Я каждый день сталкиваюсь с сем-то новым в работе и вынужден обучаться через практику».

Во первых - это чаще поверка гипотез, чем обучение.

А во-вторых - в метафоре автовождения вы неплохо подруливаете в очередном повороте на стареньком автомобиле. А обучение предполагает возможность пересесть на более скоростной и маневренный автомобиль.

Поэтому предлагаю задаться вопросом - а как давно я обучался чему-то системно?

Сегодня на семинаре «Искусственный интеллект Руководителя» на президентской программе в РАНХиГС один из участников затронул тему вечно недовольных сотрудников.

Очень кстати оказалась фотография картины кемеровской художницы Шепелевой Наты «Настроение искало объект» )

В моем тренерском обиходе есть такой термин «Люди с противозачаточными лицом» )

Что с ними делать и что это за социальный феномен?

Основной вопрос - в какой момент произошла эта трансформация из вовлеченного в недовольного тролля?

Или вы сразу такого взяли?

Если вы берете на работу «нормальных», а потом в них что-то ломается, задайте себе еще один управленческий вопрос - это исключение или часть системы?

Кто повышает зарплату в вашей компании?

Этот вопрос мы разбирали сегодня на сессии с клиентом

Предполагаю, что у вас один из трех сценариев:

1. Никто (самый опасный, хотя звучит заманчиво).

Скорее всего сотрудники пытались договориться, но поняли, что проще приворовывать (и не обязательно деньги)

2. Ваши сотрудники (вы по требованию ваших сотрудников)

Метод опасен тем, что закрепляет в культуре шантаж, манипуляции и, в итоге, наделяет сотрудников властью

3. Вы сами в логике системного управления (оптимальный, но, к сожалению, самый редкий вариант)

Вы закрепляете в финансовой модели три фактора, влияющие на уровень оплаты:

- рост квалификации
- надбавка за стаж в компании
- ежегодная индексация в привязке к инфляции

Будьте уверены, что при отсутствии варианта 3, у вас сформируется (или проявляется уже сейчас) вариант 1 или 2

Как этот механизм работает у вас?

Отсутствие желаемого результата может иметь две причины:

1️⃣ Вы не знаете, что сделать для результата

Решение: найдите того, у кого есть этот результат и спросите, какие действия привели его к желаемой цели.

2️⃣ Вы знаете, но не делаете.

Решения:

✅ Договориться с СОБОЙ о вознаграждении за результат

✅ Разделить на более простые шаги

✅ Пойти к психологу или коучу, кто поможет вам разобраться в причинах «застревания» и сделать первый шаг в направлении цели.

Нужна помощь?

Записывайся на консультацию. Разберем ситуацию в прямом эфире здесь, в Телеграмм канале «Арсенал Руководителя»

Ну что, друзья, через неделю лето 😎

Какие у вас планы?

Я готовлюсь к благотворительному велопробегу по самым красивым местам юга России: Крымск, Краснодар, Азовское море, Анапа, Черное море, Новороссийск с 8 по 15 июня

Едем большой командой ротарианцев и друзей наших клубов - предприниматели из Казани, 
Волгограда, Томска,  Москвы, Краснодара, Сочи Новороссийска, Анапы, Барнаула, Израиля и др.

По дороге планируем экскурсии, встречи с друзьями и тематические вечера, где можно будет обменяться опытом, знаниями и идеями.

Готовим технику и атрибутику.

Согласовываем логотип.

Какой вам больше нравится?

Деловые игры для руководителей.

Четыре элемента магии:

1️⃣ Эмоционально-окрашенная деятельность, создающая эффект “open mind”

2️⃣ Возможность увидеть свои сильные и слабые стороны в атмосфере поддержки

3️⃣ Эксперимент без риска потерять клиентов, деньги или социальный статус

4️⃣ Поле проработки установок и трансформаций, где можно варьировать глубину погружения за счет игровой метафоры

Сегодня прошел второй день тренинга «Эмоциональный интеллект» для слушателей Президентской программы «Инновационное развитие компании: проектное управление»

По итогу сегодняшнего семинара-тренинга в рамках «Кристалла-17» Компании АРГО.

Как формируются формальные лидеры мы с вами знаем. Это происходит «решением сверху» - либо назначается должность, либо находится подходящий (часто по субъективным оценкам) человек

Откуда же берутся неформальные?

Из коллектива. Причем фоматы коллективов, задач и компаний разные, а сценарий более-менее одинаковый.

Чтобы стать неформальным лидером, нужно соблюсти два условия:

1️⃣ Проявлять решительность и инициативу в ситуациях, где действия необходимы, а правил и назначенных руководителей нет

2️⃣ Давать тем, кого ты вовлек, пользы больше, чем рисков и потерь.

Один из самых частых запросов руководителей на тренингах - «Как сохранять границы договоренностей, при этом не быть слишком жестким?»

В этом видео есть ответ.

Ассертивность - это способность сказать уверенно «нет» не только без риска испортить отношения. Этот алгоритм поможет вам создать более точные договоренности на будущее. А это самый лучший способ создать избежать конфликтов

https://yandex.ru/video/preview/12157696405829936677

Почему наши сотрудники нередко дают нам не тот результат, который мы от них ожидаем?

Одна из причин - у нас разное представление о конечном результате.

Эта деловая игра позволяет увидеть закономерность: взрослые, высокоинтеллектуальные, максимально заинтересованные люди выполняют задачу с результатом от 1 до 4 по 5-бальной шкале, если в правилах игры (читай - «в культуре компании») нет отлаженной обратной связи.

Кстати, как вы считаете, кому в этой игре ведущий в итоге ставит оценки?

Сотрудникам или себе? 😉

«Цель не обязательно должна достигаться. Порой это просто направление двигаться дальше»

Брюс Ли, актер.

Сторителлинг для формирования миссии компании.

Одна из острых тем на большинстве управленческих тренингов и стратегических сессий - «Как создать управляемую корпоративную среду инициативы и взаимной поддержки?»

Пожалуй, лучшее решение - рассказываете истории про конкретных сотрудников по алгоритму:

✅ Ситуация выбора
✅ Действия
✅ Эффект
✅ Отношение компании

*️⃣ Наверняка вы уже вспомнили и позитивные, и негативные ситуации. Акцент рекомендую сделать на первой категории.

Негативные истории не меняют человека в долгосрочном периоде. Человек при этом может быть результативным, но живет в хронической тревоге.

Хорошая история про ценности компании включает три пункта:

1️⃣ Сотрудник в ситуации сделал выбор сам, без давления регламентов и стандартов
2️⃣ Цена - он в этот момент рисковал тем, что …
3️⃣ Польза - для него и компании (прямая и отсроченная)

В компании «Петрович» есть «культурный комитет», задачи которого:
1 собирать истории
2 благодарить героев

Вот одна из них:

«Грузчик-экспедитор … выгрузил заказ и заметил, что заказчица (пожилая женщина) подкидывает в печь мелкие щепки, хотя во дворе была целая поленница. Когда он узнал, что женщина просто не может принести тяжелые дрова в дом, он помог наколоть дров помельче и принес их в дом».

Можно, конечно, добавить, что он рисковал опоздать привезти другие заказы и о том, как благодаря доброй молве у компании появились новые заказы, но важнее просто продемонстрировать отношение руководства к инициативе сотрудника